Особенности мотивации персонала на разных стадиях жизненного цикла организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.М. Горького

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра финансов и права

ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ

ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Курсовая работа

Студента IIIкурса

Генце С.О.

Научный руководитель:

Ассистент кафедры

теории и практики менеджмента,

Щербинина А.А.

Екатеринбург

2009ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

Глава 1. Теоретические подходы к анализу мотивации как основной функции управления 5

1.1. Современные концепции мотивации: содержательный и процессный подход 5

1.2. Подход к мотивации с точки зрения психологии 16

1.3. Материальное стимулирование как средство мотивации труда 22

Глава 2. Особенности мотивации на различных стадиях жизненного цикла

организации 29

2. 1 . Модель жизненного цикла организации 29

2. 2 . Особенности и приоритеты мотивации на различных стадиях жизненного цикла организации 42

2. 3 . Разработка эффективной системы мотивации труда в зависимости от стадии жизненного цикла организации 50

Заключение 61

Список использованной литературы 62

Приложение №1 64

Приложение №2 65

В
ведение

Субъектами мировой хозяйственной системы на микроуровне являются организации, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности.

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации»[1]
. Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Одной из бесспорно значимых функций управления организацией является мотивация персонала. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации.[2]
Разным стадиям жизненного цикла организации присущи различные виды стимулирования работы персонала (материальное и нематериальное), а также различная степень заинтересованности менеджера (собственника компании) в данной практике.

Объектом работы является:

1. Изучение понятия и видов мотивации труда персонала, а также понятия «жизненный цикл организации»;

2. Рассмотрение созданных в разное время моделей развития организациаи мотивации персонала в зависимости от стадии жизненного цикла.

Цель исследования - разработка положений эффективной системы мотивации персонала для российских компаний на различных этапах жизненного цикла.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Глав 1. Теоретические подходы к анализу мотивации как основной функции управления

1.1
Современные концепции мотивации: содержательный и процессный подход

Большинство исследователей проблем мотивации стремятся идентифицировать различные факторы мотивации, например, предпринимают попытки классифицировать человеческие потребности, которые вероятнее всего влияют на поведение людей.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Его теория включает следующие элементы:

1. Физиологические: потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем: в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности (потребностями в причастности) — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении: потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения: потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.

Уже в своей первоначальной статье Маслоу отмечал, что человеческие потребности не всегда выстраиваются в строгом иерархическом порядке; хотя все пять видов потребностей присутствуют в любом случае, но их относительная важность постепенно переходит с низкого на более высокий уровень с ростом нашего жизненного уровня.

А. Маслоу считал, что потребности нормальных людей в одно и то же время являются частично удовлетворенными и частично ненасыщенными.

Ученый полагал, что человека можно мотивировать к удовлетворению тех потребностей, которые наиболее важны для него в данный момент жизни, и предлагал описание этих нужд.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Следующая по времени возникновения и наиболее значительная теория формирования трудовой мотивации принадлежит Ф. Герцбергу (1959). Соглашаясь с систематикой потребностей и основными выводами теории А. Маслоу, Герцберг показал, что основную мотивообразующую роль выполняют внутренние вознаграждения, тогда как вознаграждения внешние действуют ситуативно и неустойчиво. Он опросил большую группу бухгалтеров и инженеров: «Когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо? », «Когда после работы вы чувствовали себя особенно плохо? ».

«Отношение людей к своей работе может определять успех или повал любого промышленного концерна, и неважно, на или 100% задействованы его мощности. В действительно тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива», - писал Герцберг.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл. 1.1.)
[3]
.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таблица 1.1.

Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Отдельно хочется отметить, что если заработная плата рассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническим фактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошо выполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то она является мотиватором.

Следует отметить, что более поздние исследования внесли некоторые коррективы в теорию Герцберга. Рядом экспериментальных исследований было показано, что гигиенические факторы могут мотивировать к высокому уровню производительности так же, как и внутренние факторы. Экспериментально подтверждено, что люди с высоким уровнем потребности в достижении, в самоуважении и самоактуализации в большей степени подвержены действию внутренних факторов, или мотиваторов. Для людей с низкой потребностью в достижениях ответственность, самостоятельность и риск будут скорее вызывать стресс и вызывать снижение удовлетворенности (мотивации).

Дальнейшим развитием «содержательных теорий» мотивации является уточнение систематики потребностей в работах Д.
МакКлелланда (1959).

Он считал, что людям присущи три потребности: власти, аффилиации и достижении успеха.

· Потребность во власти: желание воздействовать на других людей, контролировать их действия, нести ответственность за результаты деятельности других людей;

· Потребность в достижения: стремление к достижению успеха, к тому, чтобы превзойти других людей, чтобы решать сложные задачи;

· Потребность в аффилиации: потребность чувствовать свою принадлежность к группе, стремление устанавливать тесные личные связи с другими людьми.

Вклад Д. МакКлелланда в теорию производственной мотивации заключается в том, что в зависимости от преобладания одной из трех названных потребностей, появляется возможность выделить типы личностей, мотивирование которых должно осуществляться различными — и непохожими средствами.

Люди с преобладанием потребности власти проявляют себя как энергичные, работоспособные, откровенные (т.е. не стесняющиеся прямо заявить о своих претензиях, умеющие говорить «нет»), резкие, способные брать на себя ответственность и стремящиеся добиваться влияния на других людей. Из этой характеристики МакКлелланда следует, что тактика обращения с этим типом личности с целью повышения мотивации должна включать прежде всего делегирование полномочий. Чем больше вы ему поручаете, тем более высок его производственный тонус, а если сложные поручения найдут соответствующую оценку и признание, будут должным образом вознаграждены, то надежность этого работника станет самым дорогим вашим приобретением» пишет МакКлелланд.

Тип личности с преобладанием потребности успеха (лицевая сторона медали под названием «потребность в достижении») должен мотивироваться преимущественно через признание его заслуг, прячем безотлагательно и непременно. Работники этого типа предпочитают ситуации индивидуальных усилий, когда никто не помогает (и, соответственно, не мешает) и результат можно приписать себе одному. Им лучше удаются задачи, которые по трудности несколько выше средних, т. е. несущие умеренную дозу риска или, в крайнем случае, не предвещающие явного провала. Противоположный вариант этого типа, ориентированный на избежание неудачи, предпочитает такую пониженную степень трудностей, которая сводит риск до минимума и позволяет им полностью реализовать свой потенциал.

Мотивация, основанная на потребности в причастности, формируется, в частности, путем предоставления полной свободы передвижений в течение всего рабочего дня, отсутствием всяких ограничений в налаживании межличностных контактов. Люди этого типа в работе видят средство налаживания дружеских отношений, идут не работать, а встречаться, и если на службе все в порядке с друзьями, то дорожить этим рабочим местом они будут, прежде всего, для сохранения приятельских связей. Чем больше возможностей для общения, для оказания помощи другим, тем веселее идет дело и даже если руководителю покажется, что масса времени растрачивается впустую, он не должен ограничивать общение: неоднократно показано в исследованиях, что свободный обмен мнениями увеличивает вероятность зарождения новых продуктивных идей.

В отличие от содержательных теорий мотивации, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов, они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

К самым известным процессуальным теориям относятся:

-Теория справедливости Дж. Адамса;

-Теория ожиданий В. Врума;

-Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера;

Теория справедливостирассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Теория справедливости подчеркивает, что сотрудники организации предполагают, что вознаграждение их коллег будет осуществляться пропорционально по формуле:

Усилия (А)/Вознаграждение (А)
:
Усилия (В)/Вознаграждение (В)[4]

Индивид А сравнивает отношение своих затрат и полученного вознаграждения с пропорцией издержек и вознаграждения индивида В. Если он считает, что его собственные усилия непропорциональны полученному вознаграждению, и прежде всего в сравнении с коллегами, он воспримет это как проявление несправедливости со стороны менеджеров, почувствует себя неудовлетворенным.

Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Одним из важных следствий теории справедливости является то, что можно целенаправленно влиять на мотивацию работников, обеспечивая их информацией, позволяющей корректировать в нужном направлении восприятие осуществляющихся обменов. Это требует глубокого понимания механизмов сравнения и принятия решений.

Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания множества возможных последствий в результате прилагаемых усилий решающим образом влияет на мотивацию деятельности. Продуктивность работы зависит от того, насколько эта продуктивность рассматривается как средство для достижения личностно значимых (валентных) целей. Высокой продуктивности способствует убеждение, что она является решающим условием для достижения поставленных целей[5]
.

Данная теория базируется на следующих предположениях о поведении индивидов в организациях:

-Различия в потребностях индивидов определяют различную оценку результатов труда

-Работники организации сознательно выбирают определенный образ действий

-Выбор осуществляется исходя из ожиданий вероятности превращения действия в желаемый результат.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

-Затраты труда — результаты (З – Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

-Результаты – вознаграждение (Р – В), т.е. ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

-Валентность или ценность поощрения или вознаграждения – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (рис. 1.1)[6]
:

Рис. 1. 1 Модель мотивации по Вруму

Теория ожиданий подразумевает, что стремящийся к реальному влиянию менеджмент должен понимать или иметь представление об удовлетворительном или значимом для работников вознаграждении.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель включает пять основных элементов (рис 1.2.)[7]
: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рис. 1.2 Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Портер и Лоулер, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

1.2
Подход к мотивации с точки зрения психологии

Поведение индивида описывается как мотивированное либо "изнутри" (интринсивно), либо "извне" (экстринсивно). Это противопоставление почти столь же старо, как и сама экспериментальная психология мотивации. Какого-либо единства взглядов по вопросу о том, чем различается интринсивно и экстринсивно мотивированное поведение, до сих пор не существует. Можно выделить, по меньшей мере, шесть различных концепций, выдвигающих на первый план разные аспекты различий или в поведенческих проявлениях, или в отношении основополагающих процессов. Общим для всех них является лишь понимание интринсивно мотивированного поведения как совершающегося ради себя самого или ради тесно с ним связанных целевых состояний, как не могущего быть лишь простым средством достижения инородной по отношению к такому поведению цели.

В первой концепции утверждается лишь то, что интринсивно мотивированное поведение не направлено на удовлетворение физических потребностей типа голода, жажды и избегания боли. Одновременно постулируются упомянутые выше дополнительные влечения типа исследовательских, манипулятивных и т. п., которые не подчинены восстановлению организмом нарушенного гомеостаза. Подобные влечения не связаны с редукцией влечения, а значит, им можно инструментально выучиться и без такой редукции, что делает возможным наблюдение их проявлений во внешнем поведении.

Вторая, родственная первой концепция рассматривает в качестве интринсивно мотивированной всякую представляющуюся бесцельной активность, не постулируя присущих только этой активности влечений или мотивов. Основополагающей для такого рода активности считают "мотивацию действенностью" (effectancemotivation). При этом мотивирующим является ощущение эффективности (feelingofefficacy), а результатом активности - возрастание разного рода компетентности.

Согласно третьей концепции, то или иное поведение считается интринсивно мотивированным в том случае, когда наличествует регуляция, направленная на поддержание или восстановление некоторого оптимального уровня функционирования. Разрабатываемые в этом русле отдельные теоретические подходы различаются между собой по их связи с исследовательскими традициями.

Свой вклад в разработку теории интринсивной мотивации сделал Хант, привлекший большое количество данных, прежде всего из психологической теории Пиаже. Хант рассматривает человека как систему по переработке информации, для наиболее продуктивного функционирования которой требуется наличие некоторого оптимального уровня рассогласования. Внутренняя мотивация возбуждается в том случае, когда рассогласование между воспринимаемой информацией и некоторым внутренним стандартом (в форме уровня адаптации или ожидания) оказывается не слишком большим и не слишком малым. Поскольку Хант постулировал потребность в рассогласовании, должна существовать не только мотивация к снижению обнаруженного рассогласования, но и мотивация к поиску или восстановлению оптимальной величины такого рассогласования (которое затем снова будет преодолеваться в ходе компенсаторной активности).

Четвертая концепция представлена работой де Чармса. Он видит первичную мотивацию в том, чтобы чувствовать свою эффективность, ощущать себя источником изменений в окружающем мире. Это стремление быть причиной собственных действий представляет собой не какой-либо особый мотив, а некоторый руководящий принцип, который пронизывает различные мотивы. Требования окружения, обещанные вознаграждения и возможные наказания, внешнее давление - все это может снижать уровень переживаемого самоутверждения, вплоть до появления ощущения полной зависимости (ощущения себя пешкой). Человек стремится противостоять этому, и чем лучше ему это в конкретном случае удается, тем сильнее он ощущает себя хозяином положения, тем больше он получает радости от своей деятельности и тем значительнее его интринсивная мотивация; но чем хуже ему это удается, тем сильнее он ощущает себя игрушкой внешних обстоятельств, тем больше он воспринимает свою деятельность (даже и успешную с внешней стороны) как обесцененную и мотивированную лишь внешне.

В пятой концепции еще более усиливается значимость сопровождающего действие переживания как критерия, причем -переживания, связанного не с "Я" (типа субъектной каузальности), а с действием. Интринсивная мотивация означает в этом случае, как отметил еще Вертхаймер в своем исследовании продуктивного мышления, что человек с радостью отдается данному делу, что он полностью погружен в переживание продвигающегося вперед действия.

Согласно последней, шестой концепции, вопрос заключается в том, переживает ли субъект, и если да, то в какой мере в этом переживании отражена содержательная и неотъемлемая взаимосвязь между действием и его целью, или основанием. Таким образом, здесь ставится вопрос о самоатрибуции мотивации. Интринсивно мотивированным действие является в том случае, когда средство (действие) и его польза (цель действия) тематически связаны друг с другом; иными словами, когда цель тематически однородна с действием, так что последнее осуществляется ради своего собственного содержания. В частности, действие достижения будет интринсивно мотивированным, если оно предпринимается только ради результата, которого предстоит добиться, поскольку тем самым будет решена задача или произойдет оценка собственных возможностей. Тем самым результат действия - определенное достижение - не становится, в свою очередь, средством осуществления недостиженческой по своей тематике цели (например, помощь другому человеку, стремление понравиться ему, получение определенной суммы денег, нужных для еще какой-либо цели), добиться (или добиться с меньшими затратами) которой иным способом субъект в данный момент не в состоянии. Если результат действия достижения является средством, то действие сохраняет интринсивно мотивированный характер лишь в том случае, когда результат оказывается средством в смысле необходимого промежуточного звена на пути к достиженческой по содержанию цели более высокого порядка.

До сих пор мы исходили из простейшего случая: существует лишь одна цель, которая тематически либо однородна (эндогенна), либо разнородна (экзогенна) действию, причем всегда можно однозначно определить, имеем ли мы дело с первым или со вторым вариантом. Однако в реальности сосуществует, как правило, не одна цель, а несколько, и квалификация их как эндо- или экзогенных не. всегда, особенно при оценке действия другого человека, оказывается бесспорной. Кроме того, при понимании интринсивной мотивации в смысле 6-й из перечисленных концепций одна и та же цель может мотивироваться как внутренне, так и внешне, т. е. при атрибуции собственной мотивации цель может переживаться как отчасти эндогенная, а отчасти экзогенная.

Психологически наиболее ясной из новых концепций интринсивной мотивации представляется концепция эндогенности (однородности) действия. Деятельность самоутверждения не всегда может служить признаком интринсивной мотивации, поскольку и экзогенные действия, например оказание помощи человеку с тем, чтобы поставить его в зависимость от себя, бывают целиком связаны с ощущением субъектной обусловленности. Предлагаемое соединение самоутверждения с переживанием компетентности этой опасности избегает, ибо эндогенность обеспечивается компетентностью, связанной с действием. Однако за это пришлось платить дорогой ценой: переживание компетентности оказалось тематически связанным исключительно с деятельностью достижения, а все прочие эндогенные действия остались за бортом.

Примером денежно-экзогенной деятельности может служить игра в конструирование, осуществляемая совместно с экспериментатором. В указанном выше и в еще одном исследовании (в котором одна и та же игровая деятельность связывалась в одном случае денежно-эндогенно с фондовой биржей, а в другом денежно-экзогенно с руководством спортивной командой) выводы об интринсивной мотивации делались на основе самоотчетов об интересе к игре, предпочтении ее по сравнению с возможными альтернативными видами активности и чувства радости от выполняемой деятельности. Результаты оказались вполне однозначными: введение денежного вознаграждения повышало интринсивную мотивацию в случае денежно-эндогенной деятельности и снижало ее, если деятельность была денежно-экзогенной. Таким образом, не денежное вознаграждение само по себе ("внешняя" локализация причин) ослабляет интринсивную мотивацию, а лишь его применение в ситуации деятельностей, внутренне с деньгами не связанных. Если же деятельность, напротив, по природе своей связана с деньгами, то вознаграждение увеличивает ее интринсивную мотивацию, т. е. интерес к ней, радость от нее и ее продолжительность.

Различие между эндогенными и экзогенными действиями может быть сведено, если воспользоваться терминологией психологии мотивации, к различию весовых коэффициентов интринсивной (тематически однородных действию последствий его результата) и экстринсивной (разнородных действию последствий) привлекательности. Если бы оба вида привлекательности находились друг с другом в аддитивном отношении, их различение представляло бы чисто академический интерес и едва ли могло стимулировать дальнейшую разработку исследований.

В ряде исследований проверялся ослабляющий эффект сверхподтверждаемости в зависимости от различных факторов, особенно вида последствий результата, их сопряженности, ожидаемости и выделенности. В отношении вида последствий результата обнаружено, что материальное поощрение сильнее снижает показатели интринсивной мотивации, чем символическое или вербальное, а порицание ослабляет мотивацию. Вопрос о том, более ли ослабляет интринсивную мотивацию соразмерность награды достигнутому результату или же просто вознаграждение за участие в эксперименте в целом, остается открытым.

Еще вначале изучения ослабляющих мотивацию эффектов было высказано предположение, что весьма разработанная психологическая методика "жетонов" (TokenEconomyPrograms) , нашедшая применение прежде всего в школьной практике, может ослаблять интринсивную мотивацию индивидов, к которым она применяется. Сомнительность такого рода средств поощрения связана не только с тем, что при снятии подкрепления желательный способ поведения возвращается, как правило, к исходному уровню, в результате чего режим внешнего подкрепления приходится сохранять довольно долго. Будучи применимым к школьникам, которые уже ведут себя желательным образом, они должны приводить к ослаблению их внутренней мотивации.

Модель выбора риска учитывает исключительно самооценочные последствия, т. е. значения только интринсивной привлекательности. За отклоняющиеся от модели данные ответственность при случае возлагалась на экстринсивную привлекательность (например, желание помочь экспериментатору); при этом расширения модели за счет включения в нее привлекательности последнего типа до сих пор не приводилось.

Если человек предпринимает некоторую деятельность, главным образом, из-за внешнего вознаграждения, а оно отменяется, то мы имеем дело с описываемой в теории диссонанса ситуацией недостаточной подтверждаемости. Возможное уменьшение диссонанса происходит в этом случае за счет того, что человек начинает ценить теперь эту деятельность ради нее самой, т. е. за счет усиления ее интринсивной мотивированности.

Проведенные до сих пор исследования по изучению интринсивной мотивации всегда исходили из несоотносимости внутренней и внешней составляющих мотивации. Однако, несомненно, это экстремальные случаи одного мотивационного процесса. В обычных случаях между обеими составляющими существует определенное равновесие, так что действие представляется вполне, а не чрезмерно или недостаточно оправданным. В связи с обычными случаями следует поставить вопрос о том, каковы будут последствия различных соотношений интринсивной и экстринсивной мотивации. Разработка такого рода вопросов еще только предстоит.

1.2.
Материальное стимулирование как средство мотивации труда

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Стимулами выступают любые блага (потребности челове­ка), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посред­ством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необхо­димых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности[8]
.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рис. 1.3.):

Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты[9]
.

Рис.1.3 Классификация видов стимулирования

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке.
Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат, по своей экономической сущности, более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкамза совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование.
Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение, которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности[10]
.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное,
подразумевает поощрение материальны­ми, но не денежными стимулами (см. Приложение №1)[11]
.

Материальные, но не денежные бла­га, имеют морально-престижную и со­держательную ценность, а также об­ладают свойством выделять поощ­ряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный пред­мет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, рас­пространен в среде, тем выше при про­чих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквива­лент данного подарка компании. Од­нако эффективное использование ог­ромного побудительного потенциала материальных неденежных благ бук­вально немыслимо без индивидуаль­ного подхода.

Таким образом, социальное стимулирование подразумева­ет поощрение материальными, но не денеж­ными стимулами. Материальные, но не де­нежные блага, имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обла­дают свойством выделять поощряемого из среды.

Моральные стимулы представля­ют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей цен­ности, на признании трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, при­менение их предусматривает со­здание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при ко­торых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждо­му воздается по заслугам. Такой под­ход требует обеспечения увереннос­ти в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда по­лучат признание и положительную оценку, принесут уважение и благо­дарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом ска­зываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и мораль­ном авторитете работника.

Необходимо знать требования, ко­торым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективно­го применения моральных стимулов и т.д., — эти темы заслуживают отдель­ного рассмотрения. Одним из основ­ных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедли­вости, т.е. точного учета и объектив­ной оценки трудового вклада каждого работника.

Перефразировав вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях уве­личения эффективности работы ор­ганизации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономи­ческих стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организа­ции система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем.

Глава 2. Особенности мотивации на различных стадиях

жизненного цикла организации

2. 1
Модели жизненного цикла организации

В последние годы отмечают растущий интерес со стороны ученых и практиков российского бизнеса к проблемам развития организации на разных стадиях ее жизненного цикла.

Грейнер анализирует приводимые ниже факторы как важнейшие для развития организации:

• возраст организации;

• размер организации;

• этапы эволюции;

• этапы революции;

• темпы роста отрасли.

Автор модели считает, что развитие организации проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации. Последовательность этапов и кризисов показана на рис. 2.1[12]
.

Кроме того, характеризуя соответствующие этапы жизни организации, автор модели рассматривает почти исключительно вопросы управления (или, как он их называет, управленческие практики). Фактически это означает, что модель Грейнера описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления, что является вторым ограничением модели.

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий[13]
.

Стадия 1. Креативность.

• Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.

• Коммуникации между работниками частые и неформальные.

• Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

• Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное руководство.

• Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными.

· Создаются системы учета запасов и закупок.

• Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.

Рис.2.1 Этапы ЖЦО по Грейнеру

• Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

• Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование

• Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

• Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

• Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

• Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

• Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация.

• Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

• Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

• Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

• Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

• Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций,

где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

• Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

• Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество.

• Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

• Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

• Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

• В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

• Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

• Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

• В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

• Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

• Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

• Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

Типы управленческих практик на этих стадиях развития организации суммированы на рис. 2.2[14]
.

Рис. 2.2Практики менеджмента на различных

стадиях жизненного цикла организации по Грейнеру

Внимательное рассмотрение описания этапов развития организации по Грейнеру приводит к следующим важным выводам. Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых, значител

ьное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение. В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».

Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

Вероятно, именно вследствие указанных серьезных ограничений модели Грейнера после ее появления исследователи не прекратили попыток создания более общей модели.

Модель Адизеса основана на следующих основных предположениях:

• Развитие организации подобно эволюции живого организма — отсюда и названия некоторых этапов (рис. 2.3)[15]
. Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения).

• На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

Стоит обратить внимание на то, что Адизес не уточняет, что именно в качестве параметра роста отложено на его графике по вертикали. По его мнению, конкретный параметр роста сильно зависит от отрасли. Кроме того, Адизес допускает гибель организации еще до достижения ею расцвета, если она попадает в одну из «ловушек», показанных на рисунке справа от восходящей ветви кривой.

Согласно модели Адизеса, развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности — достижения результатов; предпринимательской деятельности; управления с помощью формальных правил и процедур; интеграции индивидов в организации. Формализации деятельности и интеграции придается особое значение, как только достигается зрелость. Организационный упадок происходит из-за чрезмерного со-

Рис. 2.3 Модель жизненного цикла организации по Адизесу

средоточения на стабильности, правилах и процедурах[16]
. Адизес рассматривает процесс организационного упадка как последовательный и предсказуемый.

Описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу, скомпилированные из его книги [Adizes, 2007] приведены в Приложении №2[17]
.

Первая стадия, которая, в соответствии с терминологией Адизеса, может быть названа «выхаживанием», начинается с появления бизнес-идеи. Основополагающий процесс этой стадии — трансформация бизнес-идеи в организационное оформление бизнеса. Это может быть бизнес-план или пакет документов по созданию компании. Фактически на этой стадии у предпринимателя формируется видение того, каким образом бизнес-идея может быть преобразована в способ добывания денег. Это видение должно быть поддержано энергетикой, создающей азарт предпринимателя и побуждающей к немедленным и активным действиям. Именно эта энергетика становится главным элементом второй стадии — предпринимательского этапа развития компании («младенчество» — «креативность»).

Основополагающий процесс на стадии предпринимательского развития бизнеса — трансформация предпринимательской энергии в относительно устойчивый денежный поток. Иными словами, основная задача здесь — сформировать модель бизнеса как генератора денежного потока.

Преданность делу, креативность и гибкость обеспечивают успех на этой стадии.

Предприниматель, собственник и менеджер на данном этапе — часто одно и то же лицо. Собственников может быть и несколько, но обычно они составляют очень сплоченную группу, действуя, как один человек, распределяя между собой работу. Сначала усилия интенсифицируются, но результат растет медленно, затем он начинает расти быстрее, а затем с какой-то переломной точки рост происходит без увеличения усилий. Это означает, что работоспособная модель бизнеса построена и начала действовать (этап «давай-давай»).

На предпринимательском языке — «деньги пошли». Именно здесь наступает один из первых переломных моментов в жизни организации. Если предпринимательская энергия к этому моменту уже истощена, то возникает желание слегка расслабиться и снизить усилия. К удивлению, может оказаться, что результат растет сам по себе, а это может создать у предпринимателя уверенность, будто ему удалось построить вечный двигатель, генерирующий устойчивый денежный поток. Расплата за эту уверенность приходит очень быстро. Когда результат начинает падать, в большинстве случаев «вытащить» бизнес уже не удается, даже приложив сверхусилия.

Они и формируют предпринимательский стиль ведения бизнеса с присущей ему гибкостью, динамичностью и неформальными процедурами принятия решений. Именно эти факторы обеспечивают успешный предпринимательский рост, но лишь до определенных масштабов бизнеса. Вместе с ростом бизнеса преимущества предпринимательского способа трансформируются в недостатки. Гибкость и неформальность не позволяют справиться с лавиной проблем выросшего бизнеса. Они, скорее, создают хаос, непредсказуемость и несогласованность действий ключевых игроков.

На определенном этапе роста компании неформальные механизмы перестают работать. Причина этого состоит в том, что с ростом бизнеса быстро растет и количество координационных трансакций. Успеть дать все необходимые указания и проконтролировать их исполнение становится невозможно. Необходима формализация управленческих процессов. Перед предпринимателем встает дилемма профессионализма (вторая половина этапа «давай-давай»).

Она возникает, когда предприниматель-собственник-менеджер осознает тот факт, что сложность бизнеса существенно возросла и у него не хватает профессиональных знаний для успешного управления организацией. можно наращивать личные знания или привлекать знания внешних профессионалов. Наращивание собственных знаний потребует инвестировать личное время. Сделать же это невозможно, поскольку бизнес отнимает все время. Он требует непрерывной вовлеченности, иначе все начинает быстро разваливаться. Второй выбор — использование внешних профессиональных знаний. Здесь возникают свои сложности и риски. Данная ситуация является дилеммой, в которой нет рационального критерия выбора.

Выбор второго варианта означает, что необходимо нанять профессионального менеджера. Его основная задача — упорядочить управленческие процессы, формализовать процесс принятия решений, заложить основы для формирования системы планирования. Реализация этих задач противоречит сложившейся предпринимательской культуре ведения бизнеса. Профессиональный менеджер столкнется с ожесточенным сопротивлением, предлагаемым изменениям.

Сталкиваясь с дилеммой профессионализма, предприниматель чаще всего выбирает промежуточный путь. Он стремится привлечь внешние профессиональные знания, но оставить за собой управленческую власть и основные функции в принятии решений. Профессиональные менеджеры приглашаются, чтобы возглавить отдельные направления деятельности, как правило, финансы и маркетинг. Предприниматель-собственник-менеджер сохраняет за собой функции менеджера, оставаясь генеральным директором и председателем правления. В этой ситуации часто возникают противоречия между знаниями профессиональных менеджеров и предпринимательским опытом собственника компании, что снижает эффективность управленческой деятельности в целом.

Далее компания переходит к стадии юности, на которой основной процесс — трансформация денежного потока в рыночную долю. Бывают редкие исключения, когда компания растет на стабильном рынке, но в большинстве случаев это рост на быстро расширяющемся рынке.

Успешный рост на этом этапе ведет к дилемме собственника.

На этапе юности компании требуются значительные финансовые ресурсы для поддержания своего роста. Чтобы не потерять долю рынка, компания должна расти с темпом выше рыночного. При фиксированной доходности в отрасли собственных финансовых ресурсов становится недостаточно, а возможности привлечения заемного капитала ограничены.

Это объясняется двумя разными группами причин.

Во-первых, ограничения на привлечение заемного капитала связаны с финансовыми рисками, или рисками неплатежа. Но даже если ограничений на кредитные вливания для конкретной компании не существует в силу убедительных финансовых пропорций, необходимо учитывать вторую группу причин — проблему структуры капитала.

Решение всех задач роста только за счет заемного капитала представляется нереалистичным и непродуктивным. Возникает уже упоминавшаяся дилемма собственника. Первый выбор — финансировать рост с нужным темпом, учитывая ограничения и стратегические опасности заемного капитала, привлекая для поддержания роста средства в форме собственного капитала путем эмиссии дополнительных долей или акций. Этот выбор снижает власть предпринимателя-собственника над бизнесом.

Независимо от способа эмиссии (закрытый, прямой против открытого) появляются другие акционеры. Нужно искать компромисс различных интересов. Второй выбор — оставаться единовластным собственником, пожертвовав нужным темпом роста. Снижение темпа роста будет вести к снижению доли компании на рынке. Это грозит плачевными последствиями. Компания либо может быть поглощена более крупным игроком, либо будет вынуждена уйти на обслуживание специализированных сегментов рынка, не представляющих интереса для более крупного бизнеса.

На данном этапе развития бизнеса предприниматель-собственник должен еще раз существенно трансформировать свои цели. Как правило, к этому моменту он уже обладает значительным капиталом.

Как инвестор он должен задать себе ряд вопросов: Правильно ли инвестировать весь свой капитал в один финансовый инструмент — акции собственной компании? Не являются ли риски его «инвестиционного портфеля» неоправданно высокими? Может быть, целесообразно продать часть акций компании и вложить этот капитал в другие финансовые инструменты? Все эти вопросы связаны с трансформацией предпринимателя-собственника, действовавшего на рынках товаров и услуг, в предпринимателя-инвестора, действующего на рынке капитала.

Это третья дилемма — дилемма инвестора. Результатом такой трансформации может быть отказ от контроля над собственной компанией и переход в ее «рядовые» акционеры. Именно в этот момент предприниматель-собственник будет по-настоящему заинтересован в создании эффективного совета директоров, работоспособной системы корпоративного управления, способной контролировать действия менеджмента и содействовать росту стоимости компании.

Достигшая расцвета компания призвана стать самостоятельной и освободиться от власти создавшего ее предпринимателя-собственника. На этой стадии основной процесс — это трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной или экономической стоимости бизнеса. Компания полностью переходит под контроль профессионального менеджмента и совета директоров. На стадии расцвета компания должна иметь зрелый совет директоров и хорошо отлаженную систему корпоративного управления.

Все дальнейшие стадии связаны со спадом и, как следствие, разрушением факторов инвестиционной стоимости. Риски потери капитала на этих стадиях гораздо разумнее разделить с большим числом портфельных инвесторов. Предприниматель предпочитает создавать личное богатство и не любит терять его.

На рис. 2.4[18]
представлен итоговый результат рассуждений. На нем указаны стадии жизненного цикла по Адизесу от зарождения до стадии аристократизма. Далее идут стадия ранней бюрократизации, затем — бюрократизации, за которой следует смерть организации. Там же показаны основные процессы на разных стадиях жизненного цикла. За каждым из них стоит доминирующая цель бизнеса.

Рис.2.4 Основные задачи бизнеса и формирование

корпоративного управления на этапах

жизненного цикла организации

2. 2
Особенности и приоритеты мотивации на различных стадиях жизненного цикла организации

Рассмотрим особенности и приоритеты мотивации на различных стадиях жизненного цикла организации с точки зрения модели ЖЦО И. Адизеса[19]
.

В период выхаживания акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит бизнес. Основатель на данном этапе формирует преданность.

Возбуждение, энтузиазм, эмоции и страсть, вызываемые обсуждаемым предметом являются признаками возникновения преданности. Основатели компании склонны давать нереалистичные обещания, которые могут породить у них проблемы в будущем. В обмен на туманные гарантии поддержки преисполненный энтузиазма основатель обещает и раздает акции будущей компании родственникам, адвокатам, друзьям.

Какова мотивация основателя организации или приверженца создания нового продукта? Если главным мотивом является лишь извлечение прибыли, то этого будет недостаточно для поддержания идеи на этапе Выхаживания. Никто не знает наверняка, какую прибыль сможет обеспечить компания. Мотивация основателя должна быть трансцендентальной; она должна выходить за узкие рамки получения немедленной прибыли. Прежде всего основатели должны быть эмоционально привержены ценности своих идей на рынке. Основатели должны быть способны реагировать на воспринимаемую потребность. Прибыль или деньги, которые им принесет товар или услуга, просто поддерживают обоснованность их веры в идею.

На этапе Выхаживания цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребности рынка, в создании ценности, в придании смысла.

Люди, заинтересованные исключительно в получении прибыли, испытают разочарование и уйдут из бизнеса прежде, чем он станет приносить чистый доход.

В период Младенчества компании ее основатель получает очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих компаний – это любовь и преданность тому, чем их компании могут и должны быть. Разговоры о потенциальных прибылях – только разговоры.

Основатель компании младенца может рассчитывать на получение следующих выгод:

· Работа 7 дней в неделю по 12-14 часов за намного меньшую зарплату, чем он получал бы в другом месте в качестве наемного работника. Возможность заработать миллион долларов остается для него туманной и далекой мечтой.

· Еженедельный поиск средств на оплату труда работников, которые вряд ли будут испытывать чувство благодарности к работодателю.

· Позднее возвращение с работы домой к жене и детям, которые будут выражать свое недовольство тем, что им уделяется мало внимания.

Компании на этапе «Давай-Давай» нуждаются в постоянной реорганизации. Лидеры таких компаний придают мало значения структуре, процессам управления или системам. Их больше интересует внешний мир – объемы продаж, совместные предприятия, стратегические альянсы и наращивание сбыта.

Быстрый рост, который переживает компания, имеет и организационные проявления. Когда появляются деньги и основатель компании находится в хорошем настроении, он может повысить сотрудникам зарплату, не оценивая результаты труда каждого из них. Если каждый работник знает, что делают другие работники, то формальная система оценки труда считается ненужной. Такой подход срабатывает в организациях-младенцах. Однако, в организациях, достигших этапа «Давай-Давай», такой подход может стать аномалией и даже превратить в патологию.

На этапе «Давай-Давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирования и располагать штатом работников, обладающих разными способностями. Кто какую работу выполняет и за какое вознаграждение, определяется на основе случайных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных методик, компания нанимает работников в разное время и на разных условиях. Одни из них имеют высокую квалификацию, а другие нет.

На стадии Юность система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений. Отсутствует управленческая «глубина». Поведение организации отражает поведение основателя, для описания этого стиля лучше всего использовать определение «партизанская культура»[20]
.

Работники постоянно говорят о старых добрых временах и придерживаются сложившихся ритуалов. Основатели, озабоченные поддержанием стабильности, часто выплачивают работникам вознаграждение за выслугу лет.

Компании должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремиться стать не сильнее, а умнее.

Основатели, стремясь сохранить коллектив, пытаются купить преданность работников и предлагают им акции компании и/или участие в прибылях.

Участие в распределении прибыли ассоциируется с дополнительными проблемами. Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника. Без этого участие в прибылях превращается в случайную раздачу бесплатных подарков. Такие подарки становятся похожими на взятку.

Расцвет – это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Организации в пору своего Расцвета имеют сходство с самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются и что они хотят делать в будущем.

Видение и ценности таких компаний стимулируют их работников к активным действиям. У них появляется стремление к реализации своей миссии на практике, которая далеко выходит за рамки простого зарабатывания средств к существованию.

Ф. Скиннер обнаружил и научно обосновал то, что известно каждой матери: если вы хотите добиться определенного поведения, то это поведение всегда должно вознаграждаться.

Системы стимулирования часто оказываются негибкими и хотя организации периодически уточняют свои цели, ценности и желанные типы поведения, эти системы часто не поспевают за происходящими изменениями. В результате организации получают несогласованные системы: миссия, структура власти, система стимулирования и информационных потоков обслуживают взаимоисключающие цели. Поэтому компания на этапе Расцвета постоянно осуществляет согласовании этих систем.

Расцвет – это промежуточное состояние между Ростом и Старением (см. табл. 2.1).

Табл. 2.1.

Сравнение стимулирования работников

на этапе Роста и Старения

Старение	Рост
Работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не вклада в успех организации.	Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личных характеристик.

Чтобы достичь устойчивой предсказуемости на этапе Юности, организация учится оформлять свои бюджетные системы, вознаграждать за выполнение и наказывать за невыполнение заданных показателей.

На этапе Юности организации не позволяют себе одинакового отношения к отклонениям от бюджета в ту и другую сторону. Если фактический сбыт превышает запланированный, то работникам выплачивается вознаграждение независимо от того, каким было превышение, если сбыт оказывается ниже ожидавшегося – работники наказываются независимо от процента недовыполнения плана.

Неодинаковая и часто несправедливая система вознаграждения и наказания обеспечивает организации порядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий и принятия нереального бюджета.

Что действительно влияет на поведение, так это не процесс и цели составления бюджет, а система вознаграждения. Если невыполнение бюджета наказывается, а превышение вознаграждается, то нетрудно предсказать, как станут действовать люди. Каждый будет стремиться минимизировать нежелательные отклонения от бюджета и максимизировать отклонения, обеспечивающие получение вознаграждения.

На каждом этапе жизненного цикла цели организации изменяются. В Юности компания концентрирует усилия на прибыли. Переход от ориентации на сбыт к ориентации на прибыль исключительно труден. И систем премирования, и кадровая политика привязаны к сбыту.

Поскольку в компаниях, достигших Расцвета, функция и форма, качество и количество имеют одинаковый вес, то целями организации являются и сбыт и прибыль. Другими словами, организация может увеличить оба этих показателя. Когда компании выходят из состояния Расцвета, то цели прибыли становятся для них боле важными, чем цели сбыта.

Смена целей дается непросто. Хотя на этапе Юности прибыл должна быть главной целью, ориентация на сбыт по-прежнему доминирует в организационной культуре. После окончания Расцвета по мере старения организации прибыльность становится детерминистской целью, а сбыт – принудительной целью (табл. 2.2)[21]
.

Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который называется «Салем-Сити». На этом этапе начинается охота на ведьм и вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен.

Когда организация приближается к этапу, который называется Аристократизмом, взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся всё более важными. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений.

Табл. 2.2

Интересы на разных этапах ЖЦО

работ­ники	работ­ники	работ­ники	Политика
органи­зация	капитал	капитал		работники
капитал	менеджмент	организация		организация	организация	капитал
менеджмент		покупатель		менеджмент	Менеджмент	менеджмент	организация
покупатель	покупатель			покупатель	покупатель	покупатель	менеджмент	капитал
Выхаживание	Младенчество	«Давай-Давай»	Юность	Расцвет	Закат	Аристократизм	Салем-Сити	Бюрократия	Смерть

Организация на этапе Аристократизма:

· Вознаграждаю тех, кто делает то, что им велят делать;

· Более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;

· Тратят деньги на системы контроля, премии бонусы, а также на обустройство помещений;

· Больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;

· Требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;

· Держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «Не гони волну»;

· Внедряют лишь незначительные внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже предпринимательства.

Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей мере являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска.

Вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек не высовывается и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить продвижение. Наличие достижений – или их отсутствие – не имеет большого значения.

Доведенная до отчаяния непрерывным сокращением рыночной доли, доходов и прибыли, организация-аристократ вступает в Салем-Сити. Это вступление происходит не постепенно, а быстро и резко. Раньше организация покрывала свои убытки за счет приобретений и повышения цен. Теперь в результате повышения цены количество единиц снижается до уровня, при котором совокупный доход организации становится меньше того, который был до повышения цены.

На этапе Салем-Сити начинается череда увольнений работников разных уровней и функциональных направленностей. Руководство компании считает их виновными в провале.

За стадией Салем-Сити следует Бюрократизация. Бюрократические компании дезинтегрировны. Никто в них не знает всего того, что должно быть сделано. Каждый владеет небольшим количеством необходимой ему информации, и клиенту приходится самому собирать эти сведения воедино. Новые работники не знакомы с политикой материального стимулирования; работники отдела сбыта не знают маркетинговой стратегии; работники отдела маркетинга никогда не видели стратегического плана; работники финансового отдела ничего не знают об ожидаемых продажах; работники производственного отдела не имеют представлений о том, как продается их продукция; а покупатели не знают, где им будет уделяться должное внимание.

Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. Смерть может произойти еще до начала Бюрократизации. Когда существование Бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок.

2. 3
. Разработка эффективной системы мотивации труда в зависимости от стадии жизненного цикла организации

Попробуем определить этап ЖЦО компании «Альтэр» и разработать для нее эффективную систему мотивации, характерную для данной стадии и способствующую дальнейшему положительному развитию компании.

Для определения на какой стадии ЖЦО находится компания «Альтэр» недостаточно проанализировать только систему мотивации компании. Необходимо, также провести анализ организационной структуры компании, функций планирования, контроля и определить влияние лидера на развитие компании.

Организационную структуру компании «Альтэр» можно определить, как функциональную. Группировка персонала осуществляется по функциональным задачам, но если такие подразделения, как бухгалтерия и транспортно-логистический отдел достаточно формализованы т.е. за каждым сотрудником закреплены его функциональные обязанности, то отделы продаж и закупок не имеют четкой структуры. Например, один и тот же сотрудник может осуществлять как закуп товара, так и его продажу. Практически решение той или иной задачи поручается тому сотруднику, который в данный момент свободен.

Вся власть сосредоточена в руках основателя компании. Он пытается контролировать все процессы, кроме функционирования бухгалтерии. Даже ставя перед подчиненными тактические задачи, он на любом этапе может вмешаться в процесс и внести коррективы в соответствии со своим виденьем решения данной задачи. Эти коррективы часто оказываются не эффективными и порождают неразбериху. Возникает необходимость перестраивать формализованный процесс выполнения типовой задачи. При этом руководитель отвлекается от решения стратегических задач, стоящих перед компанией. Делегирование полномочий происходит в урезанной форме. Сотрудник, которому поручено решение проблемы, не самостоятелен и действует с оглядкой на руководителя.

Планирование носит эпизодический характер. Миссия компании не имеет четко выраженной формулировки. Планы расплывчаты и носят краткосрочный характер. Планирование осуществляется как реагирование на изменения окружающей внешней среды компании. Нет очерченной продуктовой направленности. Собственник компании, стремясь расширить бизнес, делает попытки выйти на такие рынки, как:

- рынок торговли замороженной рыбой;

- рынок мясных консервов;

- рынок замороженных овощей;

- рынок твердых и плавленых сыров;

Все эти попытки, без проведения маркетинговых исследований рынка, без разработки стратегических планов входа на рынок, без концентрации необходимых ресурсов, и без какого-либо опыта работы на данном рынке оканчиваются провалом. Компания уходит с этих рынков, неся потери ресурсов, времени, которые можно было направить на расширение охвата рынка замороженных мясопродуктов.

Контроль над выполнением поставленных задач носит случайно- периодический характер. Основатель, стараясь охватить контролем работу всех подразделений компании, не может это осуществлять на практике. Таким образом, функция контроля на предприятии не реализуется. Постоянный контроль основатель осуществляет только за движением финансовых и, большей части, товарных потоков.

Мотивация в компании «Альтэр» носит исключительно материальный характер. Формирование коллектива компании происходило по принципу: есть работа, принимаем сотрудника. При приеме на работу профессиональные навыки и опыт работы не всегда были определяющим фактором. На первом месте стояла абсолютная лояльность к руководству и положительные рекомендации. Фактически происходило трудоустройство по знакомству. Размер вознаграждения сотрудника определялся при приеме на работу в ходе собеседования. Он зависел от должности и от представлений собственника, сколько должен получать данный сотрудник. При этом должностные обязанности сотрудника оговаривались в общих чертах.

Должностных инструкций в компании не существует. Часто принятый сотрудник выполняет работу не соответствующую его должности. Формализованной системы оплаты труда в компании нет. Индексация заработной платы проводится вследствие роста уровня оплаты труда в отрасли. Решение о повышении размера заработной платы принимает собственник, он же определяет размер индексации, исходя из субъективной оценки полезности сотрудника для компании. Премии сотрудникам выплачиваются за переработку, и за работу в выходные и праздничные дни. Так же всем сотрудникам компании выплачивается премия по итогам года.

Распространено кредитование сотрудников за счет средств компании. Кредит предоставляется для текущих нужд сотрудников компании и является беспроцентным. Погашение осуществляется ежемесячно, путем удержания оговоренной части заработной платы. Иные формы материального стимулирования сотрудников компании не применяются. Нематериальное стимулирование в компании не практикуется.

Попытаемся обобщить, что представляет собой компания «Альтэр» на момент исследования, и какие функции реализуются не достаточно или вообще не реализуются:

1. Не определена миссия организации.

2. Нет организационной структуры компании.

3. Нет прописанных должностных инструкций и закрепленных обязанностей.

4. Управление компанией чрезмерно централизованно. Попытки руководителя делегировать полномочия приводят к децентрализации власти и хаосу.

5. Функция контроля, с одной стороны, носит тотальный характер, с другой, большое количество задач остается без контроля и не решается вообще.

6. Мотивация сотрудников построена на основе случайных решений. Система материального стимулирования ограничена фиксированной заработной платой и выплатой премий не за выполненную работу, а за сверхурочное нахождение на рабочем месте.

Несмотря на перечисленные выше проблемы, компания, благодаря таланту собственника, его приверженности делу и предпринимательские способности, а так же опыту ведущих сотрудников, достаточно успешно работает на рынке продавцов замороженных мясопродуктов. Но в последнее время в компании наметились тенденции, которые могут привести к «утечке» опытных специалистов компании проработавших в ней не один год. Одной из главных причин, является несовершенство системы мотивации, принятой в компании «Альтэр». Часть сотрудников считает, что размер заработной платы, которую они получают, не соответствует объему выполняемой работы, т.е. зарплата низкая. С другой стороны, существует мнение, что некоторые сотрудники получают не заслуженно высокую заработную плату. Возникают конфликтные ситуации.

Что следует предпринять руководству компании, чтобы не допустить развала коллектива и банкротства? Как удержать ценных сотрудников и погасить конфликтную ситуацию? Как выбрать верное направление развития компании в целом и системы мотивации сотрудников в частности?

Простое изменение системы оплаты труда в компании «Альтэр» не поможет разрешить конфликты назревшие в коллективе. Проблема лежит гораздо глубже и носит системный характер. Следовательно, и решение должно быть системным.

Для того чтобы определить в каком направлении следует двигаться, необходимо определить, где находишься. Применительно к нашей ситуации, необходимо определить, на каком этапе развития находится компания «Альтэр». Опираясь на теорию Жизненного цикла организации И. Адизеса и сравнив характеристики компании «Альтэр» и характерные параметры «эталонной» организации, описанные в теории, можно предположить, с высокой долей вероятности, что компания «Альтэр» находится на стадии «Давай-давай». Следуя той же теории, определяем, что следующим этапом развития организации является стадия «Юности». Чтобы компания развивалась ей необходимо преодолеть «западню основателя». Тогда становится возможным провести реструктуризацию компании. Поэтапно определим, какие необходимы мероприятия.

1. Определить стратегический для компании сегмент рынка.

2. Сосредоточить все ресурсы компании, накопленный опыт и наработанные бизнес-процессы на охват выбранного сегмента рынка.

3. Выработать миссию компании и сформировать основные цели.

4. Прописать должностные обязанности и определит основные задачи для каждого сотрудника компании.

5. Выстроить структуру организации в соответствии с реализуемой стратегией.

6. Опираясь на сформированную структуру организации, должностные инструкции, поставленные задачи, разработать систему стимулирования сотрудников компании.

Это идеализированные рекомендации, на практике очень часто реализовать описанные мероприятия в полном объеме очень сложно. Основным препятствием для реализации реструктуризации компании, как это ни парадоксально, является сам собственник. Точнее его воля для принятия изменений и компетенция, чтобы понять и принять их необходимость.

При наличии воли, но отсутствия компетенции, собственник привлекает менеджера со стороны. Но привлеченный со стороны управляющий не способен провести реорганизацию компании, т.к. собственник «ненавидит» идею своей замены.

И. Адизес в этой ситуации рекомендует: «Организации достигшей данного этапа следует отказаться от абсолютной монархии в пользу конституционноймонархии»[22]
. Таким образом, решение заключается в деперсонализации процесса интеграции. Этим процессом не должен больше заниматься кто-то один. Интеграция должна быть систематизирована и формализована в управленческую функцию.

В аномальной ситуации, когда лидер не может разработать и внедрить административную подсистему и политику интеграции, необходимо привлекать внешние силы, либо использовать консультанта, к советам которого, прислушивался бы лидер, либо проводить замену руководства компании.

Решив описанную выше проблему, компания как бы рождается заново и продолжает свое развитие.

Рассмотрим подробнее построение обновленной структуры компании и системы мотивации сотрудников в рамках теории ЖЦО.

Как уже было отмечено ранее, как таковой системы мотивации сотрудников компании «Альтэр» не существует. Подобное положение дел с мотивацией отмечает И. Адизес в своей теории ЖЦО, характерное для стадии «Давай-давай».

При разработке блока рекомендаций для построения системы мотивации сотрудников в компании «Альтэр», будем ориентироваться на перспективное развитие и дальнейший переход на стадию ЖЦО - «Юность».

Выработаем для компании «Альтэр» ориентировочную организационную структуру.

1. Сегмент рынка: Рынок оптовых и мелкооптовых покупателей замороженного мяса для продажи и переработки.

2. Миссия компании: Максимальное качественное и ассортиментное удовлетворение потребностей оптовых покупателей.

3. Поставим основные задачи и определим кадровый состав отделов компании:

a. Директор: разработка стратегии компании, постановка тактических задач для отделов, общее руководство и контроль.

b. Отдел продаж: Продажи, поиск новых клиентов, определение ассортиментного спроса клиентов компании, взаимодействие с отделом закупок.

c. Отдел закупок: Мониторинг рынка крупных операторов ввозящих в РФ импортные замороженные мясопродукты, поиск поставщиков, заключение договоров поставки на максимально выгодных для компании «Альтэр» условиях. Контроль запасов.

d. Транспортно - логистический отдел: организация транспортно - логистического сопровождения сделок, погрузочные, разгрузочные работы.

e. Склад: приемка, отгрузка и хранение товара в соответствии с санитарными, ветеринарными нормами. Контроль температурного режима. Взаимодействие с отделом закупок по остаткам товара.

f. Бухгалтерия: ведение бухгалтерского учета, работа с налоговыми органами и фондами, начисление заработной платы.

Организационная структура (перспективная) компании «Альтэр» отображенана рис. 2.5. Отдельно выделен отдел маркетинга. Введение этого отдела рассматривается с учетом дальнейшего развития компании «Альтэр» и перспективами диверсификации.

Теперь опираясь на выстроенную структуру компании, разработаем систему материальной мотивации сотрудников, как это предписывает И. Адизес. Исходя из миссии компании, нагрузка по реализации основного бизнеса ложится на отделы продаж и закупок. Остальные подразделения будут обеспечивать работу этих двух отделов. Для мотивации сотрудников отделов продаж и закупок рекомендуем:

1. Заработную плату составить из двух частей основной (базовой) и переменной.

2. Базовую часть заработной платы назначать в зависимости от:

-профессионального опыта;

- знаний;

- способности к самостоятельным решениям;

- занимаемой должности (уровня ответственности);

- средней базовой заработной платой по отрасли.

Переменная часть заработной платы для сотрудников отделов продаж и закупок может быть, в процентном соотношении к базовой, весьма значительной. Это связано с тем, что результат работы каждого сотрудника этих отделов можно количественно оценить. Но увязывать размер переменной части с одним показателем – объемом продаж не верно. Реализуя принятую миссию компании, порекомендуем начислять переменную часть заработной платы по бонусной системе. В систему бонусных показателей включим:

Рис.2.5 Организационная структура компании «Альтэр»

1. Для отдела продаж:

- объем продаж ;

- размер клиентской базы;

- процент вновь привлеченных клиентов;

- удовлетворенность клиента полнотой ассортимента.

2. Для отдела закупок:

- объем продаж;

- эффективность оборота запасов.

Система бонусов предполагает анализ соответствия проделанной работы целям, которые поставлены перед каждым сотрудником отдела. При этом для каждой цели установим определенный коэффициент, отражающий ее значимость относительно других целей. Пример приведен в табл. 2:

Табл. 2.3

Сводная таблица коэффициентов прибавки

Показатель: Значимость, в % Отдел:

Размер клиентской базы	15	ОП
Процент вновь привлеченных клиентов	25	ОП
Удовлетворенность клиента полнотой ассортимента	40	ОП
Объем продаж	20	ОПОЗ
Эффективность оборота запасов	80	ОЗ

Система бонусов обеспечит объективную оценку вклада сотрудника и позволит разрешить конфликтные ситуации, возникавшие в коллективе. Прозрачность и объективность позволит снять напряженность, исчезнет предмет разногласий и споров по вопросу справедливости размера заработной платы.

Так же для стимулирования коллективной работы, рекомендуем бонусные выплаты по итогам работы отделов, годовые и (или) квартальные.

Для сотрудников транспортно-логистического отдела и склада рекомендуем применить оплату труда так же с постоянной и переменной составляющей. Так как оценить количественно работу сотрудников этих подразделений сложнее, привяжем переменную составляющую к одному показателю – объему реализованной продукции. В процентном выражении размер переменной составляющей должен быть значительно меньше, чем у сотрудников отдела продаж и отдела закупок, в связи с тем, что эти отделы влияют на данный показатель только косвенно. Он должен составлять, примерно, 20-30 процентов от общей суммы заработной платы.

Оплату труда сотрудников бухгалтерии мы бы рекомендовали не увязывать с отдельными показателями работы предприятия, а назначить базовую заработную плату в соответствии со средним уровнем оплаты труда бухгалтеров и включить бухгалтерию в систему премирования, наряду с другими отделами компании, по результатам работы в целом по итогам года.

Разработанная система мотивации не может быть успешно реализована в отрыве от построения остальных систем и структур компании. Для эффективного функционирования, необходимо также ввести процедуру контроля, которая в свою очередь включает системы сбора, обработки и интерпретации показателей работы компании. И в дальнейшем, после успешного внедрения и адаптации рекомендованной системы материального стимулирования, необходимо периодически сверять ее и корректировать в зависимости от изменений миссии, организационной структуры или других систем компании.

Заключение

Целью данной курсовой работы было установить, как влияет на систему мотивации этап развития компании согласно теории ЖЦО, и как построить эту систему мотивации, чтобы она максимально соответствовала этапу ЖЦО. Т.е. не возникало противоречий системы мотивации и характерного организационного построения компании.

Для этого мы сначала разобрали теоретические подходы к мотивации вообще и материального стимулирования в частности. Далее подробно рассмотрели теории ЖЦО И. Адизеса и Грейнера. Выявили характерные особенности соответствующие каждому этапу ЖЦО.

В практической части работы мы провели исследование действующей компании. На первом этапе исследований мы описали сложившуюся организационную структуру, определили роль лидера и его влияние на развитие компании, а так же рассмотрели систему мотивации принятую в компании. Была описана проблема назревшая в компании и ее возможное влияние на дальнейшую судьбу компании.

Второй этап был посвящен определению, на каком цикле развития находится исследуемая компания «Альтэр». Путем сравнения с описанием характеристик «эталонных» организаций, подробно описанных И. Адизесом, было выявлено соответствие этапу ЖЦО – «Давай-давай».

На третьем этапе мы разработали рекомендации для руководства компании «Альтэр». Следование этим рекомендациям позволит компании не только разрешить конфликтные ситуации, назревшие в коллективе, но и выстроить структуру компании с учетом перспектив развития и дальнейшего перехода на следующий этап ЖЦО.

Список литературы:

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – Спб.: Питер, 2007. – 384.: ил. – (Серия «Теория менеджмента»)

2. Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Малиновская Н.М.. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие [Электронный курс]. – Режим доступа:http://www.distance.ru(дата обращения: 20.04.2009).

4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского – Спб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)

5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика/Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 133с.

6. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович// Российский журнал менеджмента. – 2004. - №4. - С. 19-34

7. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. – 224 с.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В, Шеметова.– М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

10. Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование/Кадровые решения. – 2006. - №5. – с. 77-81

11. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике / С.Р. Филонович // Социологические исследования. - 2005. - №4. - С. 53-64

12. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Учебное пособие для ВУЗов. - Питер; Изд. 2-е, дополненной, 2003. – 860 стр.

13. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы. /С.Р. Широкова// Российский журнал менеджмента. – 2007. - Том 5. - №3. - С. 85-90.

14. Широкова Г.В. Управленческие стереотипы и жизненный цикл организации./Г.В. Широкова// Вестник СПбГУ. – 2005. - Сер. 8. - Вып. 2. - С. 42-57

15. Широкова Г.В. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / Г.В. Широкова, И.С. Меркурьева, О.Ю. Серова// Российский журнал менеджмента. – 2006. - Том 4. - №3. - С. 23-26.

16. Широкова Г.В. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования/Г.В. Широкова, О.Ю. Серова// Вестник СПбГУ. – 2006. - сер. 8. - вып.1. - С. 3-28

17. Журнал «управление персоналом», 2007 №13-14

Приложение №1

Материальное стимулирование и система льгот и социальной защиты сотрудников

Вид стимулирования	Достоинства	Недостатки
Зарплата	Стабильность выплат; значимый фактор привлечения кандидатов	Низкий мотивационный КПД
Премирование	Мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании	Сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера
Отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы)	Удержание сотрудников; мотивирует на долгосрочный результат	Риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, чо снижает уровень доверия со стороны персонала
Опционные программы	Удержание сотрудников; высокая приверженность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости компании	При падении стоимости акций опцион утрачивает функцию мотиватора; сложность и дороговизна разработки и юридического сопровождения
Пенсионные программы	Удержание сотрудников; повышение приверженности работников своей компании	Нет связи с результатами деятельности компании и сложность разработки юридической базы программы
Система социальной защиты и социальных услуг	Повышение приверженности работников компании. Дополнительные возможности не только в плане удержания, но и привлечения сильных сотрудников. Улучшение имиджа компании	Недостаточная связь с результатами деятельности сотрудника. Есть опасность, что в результате у части персонала формируется «вынужденная» приверженность, которая не предполагает высокую отдачу от работника

Приложение №2.

Описание основных этапов ЖЦО по Грейнеру

Характеристики организации на стадии расцвета
:

⎝ Наличие функциональных систем и организационной структуры

⎝ Институализированные перспективы и творческий подход к делу

⎝ Ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов

⎝ Организация разрабатывает планы и следует им

⎝Предсказуемость
организации проявляется в ее деятельности

⎝ Организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности

⎝ Организация порождает новые компании

Характеристики организации на стадии аристократизма
:

⎝ Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство

⎝ Акцент делается на том, как
делать что-либо, а не на том, что
делать и зачем

⎝ Формализуются традиции, форма общения и одежда

⎝ Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!» Бизнес ведется как обычно.

⎝ Внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства

⎝ Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

Характеристики организации на стадии ранней бюрократизации
:

⎝ Акцент делается на то, кто
является источником проблем, а не на то, что
нужно предпринять (как будто решение кто
эквивалентно решению что делать
)

⎝ Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба

⎝ Паранойя парализует организацию; низок моральный дух

⎝ Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло

Характеристики организации на стадии бюрократизации
:

⎝ В организации множество систем, однако они функционально не ориентированы

⎝ Теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой

⎝ Теряется чувство контроля

⎝ Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий

[1]
Биггарт Н.
Социальная организация и экономическое развитие// www.distance.ru

[2]
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, с.375

[3]
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, с.372

[4]
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента, с.244

[5]
Хекхаузен X. Мотивация к деятельности. Т. 1., с. 235

[6]
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, с.377

[7]
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, с.388

[8]
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П.В. Шелитова, с. 105

[9]
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П.В. Шелитова, с.109

[10]
Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование, с.80

[11]
Журнал «Управление персоналом», 2007 №13-14, с.240

[12]
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович, Российский журнал менеджмента

№4, 2004, с. 21

[13]
Описание этапов дается строго по тексту статьи Грейнера в русском переводе.

[14]
Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики, с. 9

[15]
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович. Становление корпорации в контексте жизненных циклов организации. Российский журнал менеджмента №4, 2004, с. 22

[16]
Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О.Ю. Серова.Особенности формирования ЖЦ российских компаний (эмпирический анализ). Российский журнал менеджмента. Том 4, № 3, 200, с.8.

[17]
Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики, с. 11-14

[18]
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович. Становление корпорации в контексте жизненных циклов организации. Российский журнал менеджмента №4, 2004, с. 31

[19]
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации, 2007

[20]
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации, 2007, с.93

[21]
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации, 2007, с.142

[22]
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации, с. 75