Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества.
Одна из наиболее мощных сил, воздействующих на компании со времен второй мировой войны, — глобализация конкуренции. Мы наблюдаем, что расходы на транспорт и коммуникации падают, поток информации и технологий через границы увеличивается, национальные инфраструктуры становятся все более похожими друг на друга, а торговые и инвестиционные барьеры — все более низкими. Результатом этих и им подобных процессов становится явный рост объемов международной торговли и международных инвестиций. Поэтому длявсе большего числа отраслей требуется уже не национальная, а глобальная стратегия.
Неудивительно, что по мере того как глобализация конкуренции становится все более наглядной, возрастает значимость исследований в области международной стратегии и практической деятельности корпораций в этой сфере. Осмысление международной стратегии все больше фокусируется на возможности мульти-национальной компании создавать конкурентное преимущество за счет глобального подхода. Глобальная стратегия, включающая операции, проводимые во многих странах, рассматривается как мощное средство, обеспечивающее экономию на масштабах, ассимиляцию международных рыночных запросов и реагирование на них, эффективное объединение ресурсов — капитала, труда, сырья и технологий — в масштабах всего мира. Совершенно разные авторы — Омае, Райх, Бартлетт и Гошаль — видят глобальную компанию как структуру, не ограничиваемую в своей деятельности национальными границами. По их мнению, национальная идентификация корпораций должна уступить место стратегической парадигме, не признающей границ между странами.
Однако при рассмотрении глобализации конкуренции можно столкнуться с очевидным парадоксом: хотя компании действительно соперничают глобально, а такие исходные составляющие, как сырье, капитал и научные знания, в настоящее время перемещаются по миру более свободно, существуют очевидные факты, показывающие, что в обеспечении конкурентного преимущества важную роль продолжает играть локальность. Во-первых, экономические результаты стран, регионов и даже городов в рамках отдельных государств продолжают оставаться существенно разными. Во-вторых, во многих отраслях ведущие конкуренты в основном сосредоточены в одной или двух странах. Эта тенденция проявляется особенно наглядно, если отрасль (с точки зрения задания стратегии) определяется узко, если отрасли не входят в число тех, на чью деятельность активно влияет проводимая государственная политика, в значительной степени искажающая реальную конкуренцию. В этом случае создается впечатление, что географическая концентрация конкурентного преимущества существует не только в устоявшихся, отраслях, как производство автомобилей и инструментов, но и в новых отраслях, например в производстве программного обеспечения, биотехнологии и производстве композитных материалов. В-третьих, хотя глобальные компании действительно ведут свои виды деятельности во многих странах, они продолжают концентрировать в одном месте критическую массу наиболее важных для себя видов деятельности, необходимых для конкуренции по каждой из своих основных товарных серий или видов бизнеса. Однако интересно отметить, что эти «родные» базы (homebases), как я их называю, далеко не всегда располагаются в собственной стране или даже в одной и той же стране.
Пример 4.1
Примерное
описание
деятельности
корпораций
Novo
-
Nordisk
Group
(
Дания
),
Honda
(
Япония
)
и
Hewlett
-
Packard
(
США
)
Чтобыпосмотреть, какглобальнаястратегияработаетнапрактике, былипроанализированымеждународныевидыдеятельноститрех оченьтипичныхглобальныхструктурбизнесасоштаб-квартирамисоответственновЕвропе, ЯпониииСША. Длякаждогоизэтихтрехуспешнодействующихмеждународныхлидеровпоказанпрофильих международныхоперацийипроанализированамеждународнаяконфигурацияикоординацияихвидовдеятельности.
Novo-NordiskGroup (Novo) соштаб-квартиройвДании—ведущий мировойэкспортеринсулинаиферментныхпрепаратов. Novoгенерирует 96% поступленийзапределамисвоейстраныиимеетсильныепозициивЕвропе, СШАиЯпонии. ЗапределамиДаниидействуют 27% еесотрудников, 19% всехееактивовразмещаютсязапределамиЕвропы. УNovoсемьмест, гдеоназанимаетсяисследованиямииразработками, идевятьпроизводственныхцентровза пределамиДании. Компанияпоставляетсвоюпродукциюв 100 стран иимеетдочерниеструктурыв 43. Novoзакупаетисходныйматериалдляпроизводстваинсулинаболеечемв 20 странах. Онаполучаеткапиталповсемумиру, имея 83% своихкраткосрочныхдолговых обязательстви 54% краткосрочныхдолговыхобязательстввиностранныхвалютах, аневдатскихкронах. АкцииэтойкомпаниикотируютсянафондовыхбиржахЛондонаиНью-Йорка.
Hondaсоштаб-квартиройвЯпонии—одинизведущихпроизводителейавтомобилейвовсеммиреимировойлидерпопроизводствумотоциклов. Hondaполучает 61% своихдоходовзапределами ЯпониииимееточеньпрочныерыночныепозициивАзиииСевернойАмерике". 22% еесотрудникови 39% ееобщихактивовнаходятсязапределамиЯпонии. Компанияимеетпроизводственныеисборочныепредприятияв 39 странахипоставляетсвоиавтомобилии мотоциклыв 150 стран. Исходныематериалыикапиталыпоступают совсегомира; акциикомпаниикотируютсянафондовыхбиржахТокиоиНью-Йорка.
Hewlett-Packard (HP) соштаб-квартиройвСША—самыйкрупный исамыйдиверсифицированныйпроизводительвмиреэлектронногоизмерительногоипроверочногооборудования, атакжелидерв производствепринтеров, медицинскогоинструментаикомпьютеров. HPполучает 54% своихдоходовзапределамиСШАГ
. 38% извсех 93 000 сотрудниковHPи 50% ееобщихактивовнаходятсязапределамиСША. HPимеет 600 офисовпопродажамиоказаниюподдержкипотребителямизаказчикамипоставляетсвоюпродукциючерез каналыраспределенияв 110 стран. Ееакциивнесенывлистинги фондовыхбиржЛондона, Парижа, Токио, Франкфурта, Штутгарта, ШвейцариииТихоокеанскойфондовойбиржи.
Глобализациязаставилакаждуюизэтихтрехструктурбизнеса вестисвоивидыдеятельностиповсемумиру. Особеннопоучительнавотношенииразмещениямест (локализации) философияHewlett-Packard. Компанияразмещаетпроизводственныевидыдеятельности, требующиеработниковснизкойквалификацией, носвысоким содержаниемвпродукциитруда, врегионахснизкимииздержками, экономяот 40 до 70% посравнениюсвариантомразмещенияаналогичногопредприятиявСША. Некоторыесборочныепредприятияпо производствукомплектующихиперсональныхкомпьютероврасполагаютсявСингапуре, аэлектронныекомплектующиепроизводятся вМалайзии. Отдельныевидыдеятельности, требующиеработсреднейквалификации, HPтакжеразмещаетвстранахснизкимипроизводственнымииздержками. Частичновидыдеятельностипоинжинирингупродукцииипроцессов (например, программысокращения производственныхиздержек) осуществляютсянапредприятияхв Сингапуре, выпускающихперсональныекомпьютеры. Инжиниринг-процессыдляновыхэлектронныхкомплектующихпереведенына производственноепредприятиевМалайзию, ачастьработпопрограммномуобеспечениюиэксплуатациипереданаподрядчикамиз Индии, Китая, странВосточнойЕвропыистран, входившихвсостав бывшегоСоветскогоСоюза, гдеимеютсяпрограммистысвысшим образованием, норасходынаоплатутрудакоторыхна 40-60% ниже, чемвСША.
Общая основа для глобальной стратегии
Большинство аспектов конкурентной стратегии одинаковы как для национальных, так и для глобальных компаний. В обоих случаях успех определяется степенью привлекательности отраслей, где компания конкурирует, и относительной позицией этой компании в этих отраслях. Показатели деятельности компании в рамках отрасли зависят от конкурентного преимущества (или отставания) по сравнению с ее соперниками. Конкурентное преимущество компании проявляется либо в меньших затратах, чем у конкурентов, либо в способности дифференцировать свою продукцию. За счет этого компания может устанавливать дополнительную цену, превышающую дополнительные затраты на дифференциацию. Некоторые виды конкурентного преимущества возникают за счет дифференциации в операционной эффективности. Но наиболее существенное преимущество можно получить, заняв уникальную конкурентную позицию. Как национальные, так и глобальные компании должны хорошо разбираться в структуре своих отраслей, идентифицировать источники своего конкурентного преимущества и анализировать деятельность конкурентов.
В связи с этим понятие «глобальной стратегии» относится к специальным аспектам, возникающим, когда компании ведут борьбу за пределами национальных границ. Необходимость в глобальной стратегии зависит от сущности международной конкуренции в конкретной отрасли, т.е. единого подхода к ней не существует — их много. Кроме того, далеко не всем отраслям требуется глобальная стратегия. Типы международной конкуренции в отраслях можно расположить в виде определенного спектра. На одном конце этого спектра располагаются многонациональные отрасли, представленные во многих странах (иногда даже во всех странах), т.е. отрасли, где конкуренция ведется только в рамках отдельной страны. Связи конкурентного характера по рассматриваемому виду бизнеса между странами в этом случае либо отсутствуют, либо очень слабы. Примерами этого рода можно назвать розничную торговлю, производство металлов, строительство, предоставление многих видов услуг. Многочисленные отрасли являются региональными и действуют только в рамках своих стран или вообще локально. На другом конце спектра располагаются действительно глобальные отрасли, где конкуренция в разных странах оказывается взаимосвязанной, поскольку позиция компании в одной стране в значительной степени влияет на ее позицию в других местах. В качестве типовых примеров можно привести коммерческие воздушные перевозки, бытовую электронику и многие виды промышленного оборудования.
В транснациональных отраслях нет необходимости в глобальной стратегии. Здесь международная стратегия фактически должна быть серией отдельных национальных стратегий. Операционные единицы, функционирующие в стране, должны иметь широкую автономию и свободу действий. Однако в глобальных отраслях компании должны создавать интегрированные стратегии, охватывающие одновременно все страны. Но только из того, что компания является транснациональной, вовсе не следует, что ей необходимо иметь глобальную стратегию. Основной вопрос, связанный с глобальной стратегией, формулируется так: когда и как международное целое оказывается больше суммы отдельных частей, представленных в виде отдельных стран?
Чтобы понять фундамент конкурентного преимущества и что глобальная стратегия должна в него привнести, необходимо разобрать на составляющие то, что компания делает в своей цепочке ценности (рис. 4.1)*. Компания, конкурирующая в определенном виде бизнеса, выполняет ряд отдельных, хотя и взаимосвязанных экономических видов деятельности. Например, занимается сборкой продукции, ее продавцы посещают заказчиков, она обрабатывает поступающие заказы, нанимает персонал и осуществляет его подготовку, закупает исходные материалы. Как правило, все виды деятельности требуют использования определенных процедур или определенной последовательности действий, человеческих ресурсов, физических активов, соответствующих технологий, создания баз данных и использования информации. Такие часто используемые словосочетания при обсуждении стратегии, как «сильные стороны», «компетенции», «ТОП-характеристики» и «ресурсы», лучше всего можно понять с точки зрения конкретных видов деятельности, для которых они применяются.
Вспомогательные виды деятельности |
Инфраструктура
планирование, отношениясинвесторами |
||||
Управление
сотрудников, ихподготовка,системавознаграждения |
|||||
Разработка
тестирование, процессыпроектирования, исследованияматериалов, рыночныеисследования |
|||||
| Закупки
. Компоненты, оборудование, реклама, обслуживание |
|||||
Внутренняя
материалов, сбор данных, обслуживание, доступ потребителей |
Операции
Сборка, Производство комплектующих, операциив филиалах |
Внешняя
логистика
Обработка заказов. складские операции, подготовка отчетов |
Маркетинг
и
Продавцы, кампании продвижения, реклама, торговые выставки, подготовка предложении |
После-продажные Услуги. Монтаж, поддержка заказчика, работасжалобами, ремонт |
|
| Первичные виды деятельности | |||||
Компании—этокомбинацииотдельныхвидовдеятельности, выступающиевкачествеисточникаполученияконкурентногопреимущества.
Рис. 4.1. Конкурентноепреимуществоивидыдеятельности
Цепочка ценности группирует виды деятельности компании в несколько категорий, отличных друг от друга и непосредственно включенных в производство, маркетинг, доставку продукции и оказание поддержки по товару или услуге: в те, кто создает, поставляет или улучшает исходные составляющие и технологии; и в те, кто выполняет важные функции — изыскание капитала или принятие общих решений. В рамках каждой из этих категорий можно выделить ряд отдельных видов деятельности или процессов экономического/организационного характера на уровне, скажем, ремонтных работ на местах, получения и хранения поступающих материалов, обработки счетов и анализа деятельности сотрудников и их вознаграждения. Выполняемые конкретные виды деятельности зависят (по крайней мере, частично) от вида бизнеса.
Виды бизнеса создают базовую основу конкурентного преимущества либо по издержкам, либо по дифференциации.
Как уже я говорила раньше, конкурентное преимущество становится результатом, когда компания может осуществлять требуемые виды деятельности при совокупных меньших издержках, чем у конкурентов или может выполнять уникальные виды деятельности, создающие неценовую покупательскую ценность и обеспечивающие ей возможность установления премиальной цены. В свою очередь, создание покупательской ценности зависит от того, как компания влияет на виды деятельности в своих каналах и у конечных пользователей.
Конкурентное преимущество в видах деятельности возможно как за счет операционной эффективности, так и стратегии. Понятие операционной эффективности означает выполнение анализируемых или аналогичных видов деятельности на уровне лучших практических приемов, т.е. использование наиболее эффективных, с точки зрения расходов закупаемых исходных материалов, управленческих подходов и других составляющих. Частично необходимость в глобальной стратегии связана с повышением операционной эффективности через такие аспекты, как наличие глобальных источников исходных составляющих или передача знаний.
Стратегия компании определяет конкретную конфигурацию ее видов деятельности и их согласование друг с другом. Различные стратегические позиции требуют разной подгонки видов деятельности для производства конкретных разновидностей товаров и услуг. Это позволяет лучше реагировать на конкретные запросы отдельных потребительских групп и выявлять наиболее выгодные типы (категории) потребителей. Если подходить к понятию «конкуренты» в самом широком смысле этого слова, то все они стремятся получить преимущество за счет общих видов деятельности, осуществляемых в отраслевых сегментах. Узко нацеленные конкуренты (я называю их сфокусированными)
стараются добиться преимущества за счет видов деятельности, подогнанных к запросам одного (или немногих) отдельных сегментов. Глобальная стратегия также влияет на стратегическое позиционирование, поскольку требует определенных компромиссов, связанных с таким позиционированием или со своей способностью подгонять виды деятельности под конкретные потребности.
Цепочка ценности — основной инструмент, при помощи которого выявляются стратегические аспекты, уникальные с точки зрения глобальной стратегии. Свои цепочки ценности имеют как национальные, так и глобальные компании. Национальная (или транснациональная) компания все виды деятельности выполняет в своей стране (или в каждой из стран). Однако глобальную компанию, использующую глобальную стратегию, отличает гораздо большая свобода, позволяющая ей распределять составляющие цепочки ценности по разным странам. Основные варианты ее выбора при этом распространении можно сгруппировать по двум областям.
1. Конфигурация.
Конфигурация, в первую очередь, связана с тем, где в цепочке ценности находится каждый из видов деятельности. Например, сборка может производиться в одной стране, а исследования и разработки продукции — в другой. Более того, отдельный вид деятельности может развиваться в одном месте, а продукция — распределяться по многим.
2. Координация.
Координация фокусируется на характере и масштабах, когда разрозненные виды деятельности связываются в единую сеть или остаются автономными, что во многом зависит от местных условий.
Любая компания, конкурирующая на международном уровне, должна продавать свою продукцию во многих странах. Некоторые виды деятельности, например многие из тех, которые характерны для продаж и распределения, обязательно привязываются к месту размещения заказчика. Компания, стремящаяся продавать свою продукцию в какой-то стране, должна либо создать там свои маркетинговые, торговые или дистрибьюторские виды деятельности, либо полагаться на другие структуры (например, на дистрибьюторов или на партнеров по совместным предприятиям). Но часть видов деятельности в цепочке ценности может быть не связана с заказчиком, что предоставляет международной компании свободу рук в выборе числа мест размещения таких видов деятельности. При использовании транснациональной стратегии компания выполняет всю цепочку ценности в каждой стране, где ее дочерняя структура имеет полную или почти полную автономию, позволяющую ей подгонять виды деятельности к особенностям конкретной страны. При использовании глобальной стратегии компания целенаправленно размещает виды деятельности в разных странах и координирует их таким образом, чтобы обеспечить конкурентное преимущество всей сети.
Конфигурация
Выбирая места для размещения каждого своего вида деятельности и количество таких мест, компания за счет такой международной конфигурации видов деятельности получает конкурентное преимущество. Один из факторов, влияющих на размещение видов деятельности, — это наличие относительного преимущества по показателям выполнения конкретного вида деятельности. Например, место имеет самую высокую эффективность по совокупности исходных материалов или сотрудников с точки зрения затрат. Так, некоторые транснациональные компании, занимающиеся программным обеспечением, размещают виды деятельности, связанные с отладкой и использованием программного обеспечения, в Индии. В этой стране можно найти программистов с высокой профессиональной подготовкой, платить которым можно относительно немного. Поскольку размещение на основе относительного преимущества варьируется от одного вида деятельности к другому, за счет оптимального размещения этих видов бизнеса глобальная компания получает потенциал конкурентного преимущества и сопутствующие ему выгоды.
Второй и часто менее понимаемый фактор, определяющий выбор размещения, — конкурентное преимущество или преимущество на основе производительности. Как будет показано в ходе последующего обсуждения, виды деятельности или группы видов деятельности обычно размещаются в странах с наиболее привлекательными условиями для инноваций и роста производительности.
Выбор места включает принятие решений не только о том, где размещать вид деятельности, но и сколько иметь таких мест. Компания может концентрироваться на одном виде деятельности в одном месте, чтобы обслуживать из него весь мир, или распределить этот вид деятельности на несколько или даже на много мест. Концентрируя вид деятельности, компании могут экономить на масштабах или оперативно использовать возможности профессионализации работников (как говорят специалисты, «перемещаться по кривой обучения»). Концентрируя группу взаимосвязанных видов деятельности в одном месте, компания может обеспечить более высокую степень их координированности. Распределение видов деятельности по ряду мест, наоборот, может быть оправдано необходимостью минимизировать издержки на транспортировку и хранение, хеджировать риски, возникающие при наличии только одного места, обеспечить подгонку продукции к местным рыночным запросам, способствовать получению всесторонних знаний об условиях в отдельных странах и на отдельных рынках, затем передаваемых в штаб-квартиру для обобщения и выработки соответствующих решений с учетом давления и инициатив местных властей, часто стремящихся, чтобы компания выпускала и/или продавала в этой стране свою продукцию.
Глобальная компания должна распределять только виды деятельности, необходимые для получения указанных выгод, и не заниматься никакими другими. Как производительность, так и легкость инноваций возрастают (при прочих равных условиях), если по возможности больше видов деятельности располагаются по соседству друг с другом. Это минимизирует расходы на координацию и транспортирование. Иногда компания должна распределить какой-то вид деятельности в страну, чтобы получить возможность (скажем, разрешение местных властей) сконцентрировать там и другие виды деятельности. Создание местных сборочных предприятий в ряде стран, например, может позволить компании импортировать комплектующие, существенно влияющие на объем выпуска, в каждую из таких стран и тем самым сконцентрировать производство таких комплектующих там, где это более выгодно. Распределяемыми видами деятельности следует выбирать те, убытки (плата за распространение) от которых, с точки зрения экономии на масштабах или обучения, самые незначительные или требующие наименьшей координации с другими видами деятельности.
Координация
Глобальная стратегия также может внести свой вклад в обеспечение конкурентного преимущества за счет координации видов деятельности, осуществляемых в разных местах. На потенциальные конкурентные преимущества влияют методы координации, технология и решения по объему выпуска по распределенным видам деятельности. Эти преимущества связаны со способностью реагировать на динамичность условий (например, на изменяющиеся цены на сырье или обменные курсы валют); осуществлять процесс обучения работников в других странах; наращивать репутацию корпоративного бренда для динамичных покупателей, встречающихся с продукцией компании в разных местах (McDonald's или Coca-Cola); уметь дифференцировать и эффективнее обслуживать многонациональных покупателей, одновременно взаимодействующих с рядом структур компании в нескольких странах; уметь более эффективно вести переговоры с властями, используя политику «кнута и пряника», расширяя или сужая объем местных операций; эффективнее реагировать с точки зрения затрат на угрозы конкурентов, выбирая место, где вы будете вести с ними сражения. Некоторые из этих характеристик относятся к операционной эффективности, в то время как другие работают на усиление уникальности позиции компании. Из сказанного выше следует: для получения выгод от распределенных видов деятельности необходима их координация. Потенциальные преимущества координации этого рода следует сопоставить с выгодами варианта, когда каждая единица действует автономно и приспосабливает свои виды бизнеса к местным условиям. Международная стратегия, включающая высокие уровни автономности для отдельных разрозненных единиц, более благоприятна, когда местные запросы и условия сильно варьируются, все потребители местные или когда на масштабах можно получить только небольшую экономию. На практике баланс между координацией и автономией во многом зависит от вида деятельности.
Возможны разные формы координации, связанные с размещением мест, включая установление общих стандартов, обмен информацией и распределение сфер ответственности между отдельными местами. Координация, включающая распределение ответственности по странам (например, постановка каждому месту своей задачи по производству конкретных моделей), также может обеспечить общую экономию на масштабах. Координация, включающая обмен информации, позволяет компании получить выгоды от масштабного обучения, иногда даже в пределах земного шара. Таким образом, координация может помочь компании воспользоваться преимуществами от распределенных видов деятельности; и наоборот, неудачи в координировании видов деятельности могут существенно уменьшить перечисленные выше преимущества. Центральный аспект координации — как и где информация, технология и другие знания, полученные из разных мест, интегрируются, а затем трансформируются в продукцию, процессы и другие виды деятельности. Это происходит на территории «родной» базы.
Координация через географически распределенные места в определенной степени снимает трудности организационного характера (в том числе языковые и культурные различия), облегчает согласование инициатив отдельных менеджеров и дочерних структур с центральной штаб-квартирой. Причем одни формы координации (распределение ответственности по производству компонентов в разных местах) требуют меньшего взаимодействия, чем другие.
Образцы глобальной стратегии
Отдельные разновидности конкурентного преимущества глобальной стратегии возникают в результате действия особенностей мест, другие — в результате общей глобальности сети и способа, каким осуществляется управление в ней. Как правило, каждая глобальная стратегия начинается с выявления какого-то преимущества места, затем отражаемого в конкурентной позиции компании. Такое преимущество позволяет компании проникать на международные рынки и преодолевать естественные трудности, связанные с конкуренцией в другой стране. Без определенной асимметрии между компаниями, располагающимися в разных странах, конкуренция остается на транснациональном уровне.
Первоначальные преимущества на основе размещения расширяются и дополняются за счет создания глобальной сети. Преимущества других мест могут также появляться благодаря распределению отдельных видов деятельности.
В зависимости от конкретных видов деятельности, которые концентрируются или распределяются, масштабов размещения различных видов деятельности и их координации друг с другом, глобальная конкуренция имеет не одну, а несколько разных форм. В транс-национальных отраслях структура отрасли способствует выбору варианта с сильно распределенной конфигурацией, когда каждая страна фактически имеет у себя всю цепочку ценности. В таких отраслях выгоды проявляются в полной мере, если разрешить подразделениям, действующим в каждой стране, иметь фактически полную стратегическую автономность. Но конкуренция в отрасли становится по-настоящему глобальной, когда конкурентные преимущества глобальной сети перевешивают выгоды локальной сфокусированности и знаний соперников на национальном уровне и внешних конкурентов, выбравших для
себя рынок этой страны.
В связи с этим глобальная стратегия может принимать множество форм. Скажем, конкретная глобальная стратегия McDonald's в отрасли быстрого питания в значительной степени отличается от таковой корпорации Intel, действующей в отрасли микропроцессоров, или стратегии Boeing в отрасли коммерческих воздушных перевозок. На рис. 4.2 представлена глобальная стратегия Citibank в сфере розничных банковских услуг, демонстрирующая это наглядно. Как и во многих других видах бизнеса, связанных с предоставлением услуг, Citibank многие виды деятельности, включая операции в филиалах, маркетинг и даже многие формы обработки заказов, делает распределенными. Активная координация касается только имиджа, дизайна филиалов и стандартов обслуживания, т.е. в этом отношении локальная автономность будет ограниченной.
В формировании выгод и издержек глобальной стратегии по сравнению с вариантом использования национальной стратегии
Концентрированные виды
Общееназваниебренда Разработкапродуктов Разработкапрограммногообеспечения Глобальнаяинформационнаяинфраструктура Клиринговаясистемаобработки кредитныхкарточек Разработкапрограммыподготовки сотрудников |
Распределенные виды
Сетифилиаловибанкоматов Центрытелебанковскихуслуг Рекламаикампаниипродвижения |
Координированные виды
Обеспечениеединогокорпоративного имиджа Обеспечениеединогодизайна филиалов Обеспечениеединогоподходак доставкеуслуг |
Децентрализованные виды
Адаптациякместнымязыками обычаямведениябизнеса Соответствиеместнымрегулирующим правилам |
Рис. 4.2. Citicorp: глобальнаястратегияврозничныхбанковскихуслугах.
Важную роль могут играть сами компании. Так, они могут изменить характер конкуренции, прибегнув к стратегическим инновациям, увеличивающим преимущества глобальной стратегии или, наоборот, снижающим ее прежние недостатки. BectonDickinson, например, создала мировой спрос на одноразовые шприцы, ставшие альтернативой прежним стеклянным шприцам многоразового пользования. Частично, благодаря тому, что BectonDickenson была первой, в этой отрасли она стала мировым лидером. Другие компании вышли на уровень глобализации, первыми воспользовавшись новыми подходами к конкуренции, позволившими им увеличить экономию на масштабах, или предложили новые дизайны продукции или производственных процессов, сокращающие издержки производства, необходимые для подгонки их продукции к запросам, имеющимся в разных странах. Многие компании стали глобальными лидерами в своих отраслях, потому что они первыми поняли важность таких рычагов воздействия и умело ими воспользовались. Одной из основных работ, провозглашающих достоинства мировых продуктов, считается появившаяся в 1993 г. статья Теодора Левитта, где всесторонне рассматривалась глобализация рынков*. Однако из виду часто упускается, что в ней более важный акцент сделан на способности компаний создавать мировые продукты за счет того, что они создают новые подходы к сегментации рынка и маркетингу, а не просто реагируют на уже существующие запросы.
Локальная и глобальная конкуренции
Глобализация конкуренции позволяет компаниям получать конкурентное преимущество независимо от мест размещения их структур — за счет координации своих видов деятельности в большом числе стран. Впрочем, с точки зрения конкуренции глобализация не снизила значимости места размещения. В сотнях отраслей, изученных специалистами,.в том числе в отраслях, связанных с обслуживанием, и во вновь появляющихся сферах деятельности (программное обеспечение, материалы с улучшенными характеристиками и биотехнологии), мировые лидеры, как правило, размещают свои штаб-квартиры всего в нескольких странах, а иногда только в одном государстве*. Все три компании, о которых говорилось выше, соответствуют этому правилу в полной мере. Honda далеко не единственный пример успешной деятельности японской структуры бизнеса в автомобильной и мотоциклетной отраслях: девять мировых автомобильных компаний и четыре ведущих компании мира, выпускающих мотоциклы, также располагаются в Японии. Аналогично, в отраслях, где действует Hewlett-Packard, не только эта компания добилась успеха: американские структуры бизнеса занимают ведущие позиции в производстве рабочих станций, персональных компьютеров, медицинских инструментов, испытательного и инструментального оборудования. В 1989 г. две компании, базировавшиеся в Дании, слились в Novo-Nordisk. Сейчас эта структура доминирует в экспорте инсулина. Но Novo-Nordisk еще и мировой лидер по поставкам промышленных ферментных препаратов, области, где на мировом рынке успешно конкурируют и другие датские компании.
С точки зрения конкуренции еще нагляднее важность размещения демонстрирует географическая концентрация ведущих компаний в рамках отдельных государств. Особенно интересны примеры такого рода в США. Несмотря на свободу торговли между отдельными штатами, общий язык и единые в рамках всей страны федеральные законы, а также большое сходство штатов по многим другим показателям, успешно действующие конкуренты в конкретных отраслях бизнеса не разбросаны по территории этого государства равномерно. Так, издательское дело очень сильно сконцентрировано в Нью-Йорке; производство кинофильмов и телевизионных программ — в Голливуде; производство офисной мебели — в западной части Мичигана; фармацевтика — в Филадельфии и Нью-Джерси; производство трикотажа и домашней мебели — в Северной Каролине; производство искусственных суставов — в Индиане. К этому списку можно добавить б
Внимательный анализ конфигурации и координации видов деятельности в глобальных компаниях, включая Novo-Nordisk, Hewlett-Packard и Honda, показывает сильное влияние характера мест размещения на их деятельность. Однако отчеты, показывающие широкое географическое распределение видов деятельности транснациональных компаний, порой могут привести в заблуждение. Диверсификация компаний часто означает активизацию видов деятельности в других странах, но в разных странах эти виды могут быть разными. В конкретных видах бизнеса виды деятельности оказываются распределенными гораздо в меньшей степени.
При оценивании географического распространения более важным отличием становится разница между типами видов деятельности, размещаемых в разных странах. Наблюдается следующая тенденция: международные компании концентрируют наиболее современные и сложные виды деятельности в одной стране, обычно (хотя в последнее время все меньше) в собственной. Так, Novo-Nordisk создает рынки для своей инсулиновой продукции по всему миру и отыскивает источники сырья в глобальном масштабе, но наиболее важные в стратегическом плане виды деятельности в своей цепочке ценности — производство, исследования и разработки — осуществляет в Дании. Honda прибегает к широкому распространению производства и сбыта по всему миру. Однако ее «родной» базой для
разработки стратегии, проектирования и выпуска наиболее важных комплектующих продукции, включая все основные исследования, связанные с двигателями, остается Япония. Операции Hewlett-Packard охватывают более шестнадцати тысяч товарных серий, продаваемых по всему миру. Однако она концентрирует ответственность по каждой такой серии, включая производство ключевых комплектующих, исследования и разработки, а также принятие решений, каждый раз в одном конкретном месте.
Еще одним свидетельством сказанного является деятельность AseaBrownBoveri (ABB), часто называемой прототипом компании, не имеющей национальной идентификации*. Структуры ABB разбросаны по всему миру, причем каждая из них несет полную ответственность за создание и ведение бизнес-стратегии, выбор приоритетов при разработке и распределении продукции по странам в каждой товарной серии. Основные ее структуры, занимающиеся силовыми трансформаторами, располагаются в Германии, электрическими приводами — в Финляндии, автоматикой — в США. Более того, транснациональные компании, как создается впечатление, все чаще переводят свои штаб-квартиры, отвечающие за конкретные виды бизнеса, из одной страны в другую.
Относительные или конкурентные преимущества
Кажущийся парадокс с точки зрения конкурентного преимущества между глобализацией конкуренции и сильной национальной или даже локальной ролью можно разрешить, если принять, что логика, управляющая соперничеством мест расположения, сместилась с необходимости обеспечения относительного преимущества к более широкому явлению — обеспечению конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество, обеспечиваемое за счет снижения расходов на факторы производства (например, на труд, сырье, капитал, инфраструктуру) или благодаря размеру, по-прежнему существует. Но в большинстве отраслей оно сейчас таковым не является. В результате компания больше не может выплачивать работникам прежних высоких заработных плат. Сейчас глобализация позволяет компаниям получать конкурентное преимущество за счет размещения источников сырья, капитала или даже научных знаний в какой-то области и распределять отдельные виды деятельности по другим странам, чтобы получить преимущество за счет дешевого труда или капитала. Глобальная компания должна делать это для обеспечения операционной эффективности. Неумение распределить виды деятельности для получения относительного преимущества не позволяет компании воспользоваться потенциальными преимуществами и приводит к ее отставанию от конкурентов.
То же самое можно сказать и о размере национального рынка, который становится гораздо менее важным фактором, чем способность проникать на более обширный мировой рынок. Более того, современные технологии позволяют компаниям снижать, устранять или обходить многие узкие участки, связанные с относительным преимуществом. Например, японские компании процветают во многих отраслях, несмотря на высокие местные расходы на энергию и земельные участки, потому что стали пионерами в экономии энергии и внедрении инноваций, связанных с экономией пространства. Примером может служить так называемое «тощее» производство. Новые технологии также снижают экономию на масштабах*, тогда как вертикальная интеграция позволяет шире прибегать к аутсорсингу, передавая заказы специализированным поставщикам.
Конкурентное преимущество мест расположения возникает не только из-за доступности дешевых исходных материалов или их объемов как таковых, но и благодаря более высокой производительности при использовании этих исходных материалов. Часто основные исходные материалы создают скорее конкурентные недостатки, а не преимущества. Устойчивые преимущества мест расположения обеспечиваются главным образом за счет окружающей среды, в которой компании могут действовать продуктивно, непрерывно заниматься инновациями и совершенствованием своих способов конкуренции, тем самым еще выше повышать производительность. Понятие инновации относится не только к технологии в узком смысле, но и к способам маркетинга, позиционирования своей продукции и предоставления услуг. Наиболее динамичные и инновационные компании, располагающиеся в таких местах, могут обогнать своих конкурентов, действующих в любой точке земного шара, и даже структуры, прочно закрепившиеся на своих позициях за счет дешевых факторов производства или экономии на масштабах, но использующие в своих операциях устаревшие методы. В конкуренции на основе производительности компании распределяют виды деятельности глобально, чтобы дешевле получать исходные составляющие и иметь широкий доступ к рынкам. Но конкурентное преимущество в отношении конкретной товарной серии обеспечивается в результате инновации и роста производительности, в основном локализированных в пределах «родной» базы компании. Именно здесь компания разрабатывает стратегию, производит основной продукт, занимается исследованиями и разработками процессов и накоплением критической массы самой современной продукции (предоставления услуг)**. На «родной» базе располагаются основные технологии и наиболее подготовленные в профессиональном плане сотрудники. Это место интеграции исходных составляющих и информации, поступающих сюда со всего мира; здесь же располагаются виды работ с самой высокой производительностью. По каждому отдельному стратегическому виду бизнеса сейчас место размещения владельцев компаний (или ее корпоративных штаб-квартир) становится менее важным, чем место размещения («родная» база) таких видов деятельности.
Конкурентное преимущество мест размещения
Конкурентное преимущество места размещения связано с качеством окружающей среды, с тем, насколько она обеспечивает высокие и продолжающиеся увеличиваться уровни производительности в конкретной области. Обычно речь идет об источниках конкурентного преимущества, в основном возникающих в рамках самой компании, но ее потенциал на получение преимущества и многие необходимые исходные составляющие во многом сильно связаны с внешней средой компании. Только этим можно объяснить тот факт, что так много успешно действующих компаний в конкретных сферах деятельности возникают в одной и той же стране или даже в каком-то ее регионе.
Наши исследования выявили следующие четыре аспекта национальной (а также региональной и локальной) окружающей среды, влияющие на контекст роста, инноваций и производительности: факторные (исходные) условия; общий стратегический и конкурентный контекст; условия формирования спроса; смежные и вспомогательные отрасли.
Факторные (исходные) условия
Факторы производства — это основные исходные составляющие конкуренции. Они включают землю, труд, капитал, физическую инфраструктуру, коммерческую или административную инфраструктуру, естественные ресурсы и научное знание. Понятие относительного преимущества обычно относится к наличию указанных исходных составляющих и меньшим издержкам на них. Исходные составляющие общего назначения — хорошие дороги и порты или персонал, имеющий высшее образование, — необходимы, чтобы избежать конкурентного отставания. Однако для
обеспечения локального преимущества они недостаточны.
С точки зрения конкуренции, помимо исходных составляющих высокого качества, особенно специализированных (наборы навыков и умений, прикладные технологии, физическая инфраструктура, законодательный режим, правовые процессы, информация и источники капитала, подогнанные к потребностям конкретных отраслей), теперь все более значимыми становятся преимущества мест расположения. Так, в США превосходство в программном обеспечении базируется: на уникальной концентрации программистов с отличной профессиональной подготовкой и других специалистов в области компьютерных наук; на проведении несопоставимого ни с какой другой страной количества исследовательских программ по направлениям, связанным с компьютерами; на эффективно действующем своде законов и правил, определяющих порядок использования и лицензирования программного обеспечения; на хорошей структуре источников венчурного (рискового) капитала для компаний, занимающихся программным обеспечением (многие американские фирмы венчурного капитала специализируются именно на программном обеспечении). Hewlett-Packard, занимаясь видами бизнеса, связанными с компьютерами, получает определенные выгоды от некоторых преимуществ такого рода. Но нации и регионы не наследуют большинство важнейших факторов производства, необходимых для ведения острой конкурентной борьбы, а должны сами создавать их. Это зависит от наличия на местах и качества специализированных институтов, занимающихся образованием, подготовкой специалистов, исследованиями, сбором данных и другими направлениями. Именно такие институты становятся потенциальным источником, обеспечивающим локальное преимущество.
Более парадоксальный аспект, связанный с локальным преимуществом, это роль отдельных недостатков в основных исходных составляющих. Имеется в виду высокая стоимость земли или дефицит местного сырья, что может привести к появлению конкурентного преимущества, поскольку способствует появлению инноваций и/или стимулирует создание специализированных институтов. Например, в Голландии плохой климат и нехватка земли привели к инновациям в выращивании овощей и фруктов в теплицах, разведении скота и выращивании цветов. Доля продаж цветов этой страной составляет 60% в мировом экспорте. И наоборот, в местах размещения с избытком рабочих рук, дешевым заемным капиталом и огромными естественными ресурсами компании, как правило, применяют эти составляющие менее производительно, что повышает их уязвимость от более экономных конкурентов, действующих в менее выгодных с этой точки зрения местах.
Таким образом, внешним преимуществом или коллективным активом места расположения становятся наборы специализированных исходных составляющих и институты, занимающиеся их созданием и обновлением. Такой публичный актив со временем наращивается, благодаря кумулятивным инвестициям со стороны многих компаний, институтов и правительственных учреждений. Наличие внешнего преимущества избавляет компании от необходимости нести собственные затраты на каких-то участках. Компания имеет возможность получить доступ к некоторым локальным активам благодаря глобальному подходу к выбору источников исходных составляющих, но оценить многие из них (источников) издалека достаточно трудно.
Координация и интеграция
распределенных видов деятельности
Чтобы добиться конкурентного преимущества от распределенных видов деятельности, необходимо координировать эти виды в глобальном масштабе, что обеспечивает стабильность и нацеленность действий, осуществляемых в разных странах, способствуя большей дифференциации. Координация также необходима, чтобы обеспечить обучение и передачу технологий от распределенных видов деятельности и их последующее интегрирование в «родной» базе.
Отдельные преимущества координации в ее различных формах рассмотрены выше. Все три приведенных в этой главе примера компаний демонстрируют выгоды координации. Однако наиболее интересен случай Novo-Nordisk. Закупку своего сырья компания распределяет по 20 странам, но эта деятельность координируется централизованно, в том числе и для того, чтобы получить преимущества на разнице цен в разных странах и на изменении валютных курсов. С точки зрения маркетинга все дочерние структуры, агенты и дистрибьюторы для проведения кампаний продвижения используют одни и те же материалы. Кроме того, Novo-Nordisk так готовит специалистов, чтобы их подходы к продажам во всех местах были идентичными. Другими словами, Novo-Nordisk усердно работает, чтобы иметь единый имидж по всему миру и усиливает его за счет спонсорства конференций, проводимых в Дании с участием врачей, специализирующихся на лечении диабета.
Однако координирование между отдельными местами размещения вызывает значительные трудности организационного плана. Коммуникациям и единым подходам к анализу ситуаций мешают различия в языке, культуре и отдаленность от «родной» базы**. У дочерних структур, работающих в разных странах, появляется естественное желание действовать автономно и в большей степени адаптировать свои виды деятельности к местным условиям. Успешно действующие в глобальном масштабе компании преодолевают эти трудности разными способами. Во-первых, они устанавливают четкое позиционирование и применяют хорошо понятную концепцию глобальной стратегии. Во-вторых, менеджеры дочерних структур относятся к общей глобальной позиции как трудному для копирования конкурентами источнику преимущества, результаты которого проявляются и в той стране, где они действуют. Поэтому они стараются вести локальные виды деятельности таким образом, чтобы это не подрывало глобальной стратегии*. В-третьих, информационные и отчетные системы компании едины по всему миру, что позволяет оперативно и без искажений пересылать информацию цифрового характера, включая коды клиентов; облегчать координацию проводимых операций и проводить обмен данными между местами расположения. В-четвертых, компании предпринимают активные усилия, стараясь поощрять личные отношения и обмен знаниями между менеджерами, отвечающими за дочерние структуры. Это способствует взаимному пониманию и обеспечивает координацию личностного характера. И наконец, любая компания, стремящаяся к глобальной стратегии, должна вводить у себя систему стимулирования, учитывающую вклад каждой дочерней структуры в общие показатели функционирования корпорации и вклад каждого менеджера в деятельность этой дочерней структуры.
Сохранение национальной идентичности у бизнес-единиц
Национальную идентичность компании в отдельном виде бизнеса совсем не обязательно устранять (хотя некоторые специалисты выступают именно с такими предложениями), а наоборот, ее следует сохранять. Конкурентное преимущество в бизнесе часто обеспечивается за счет явно выраженных атрибутов компании, связанных со средой, в которой она действует. Каждое место размещения накладывает свой отпечаток на деятельность компании и формирует свои методы ведения конкурентной борьбы. Иностранные потребители порой особенно ценят национальную идентичность и культуру, а также характеристики компании, определяемые этим. Например, большинство американцев положительно относятся к немецким автомобилям, поскольку для них немецкое производство — синоним высоких стандартов проектирования, функционирования и производства, а не потому, что немецкие автомобильные компании стали «американскими» или «глобальными».
При оценивании иностранных рынков компания должна адаптироваться к ситуации, т.е. должна привести свою продукцию в соответствие с местными запросами и показать соответствие своей деятельности местным приемам ведения бизнеса. Однако при этом компания не должна терять своего отличительного позиционирования и индивидуальности, которые в иностранных дочерних структурах, наоборот, должны поддерживаться и подпитываться. Например, в компании Honda менеджеры, нанимаемые для управления международными дочерними структурами, в течение двух лет проходят подготовку в японских штаб-квартирах, прежде чем начинают работать самостоятельно.
Использование союзов как средств, способствующих
глобализации, но не в качестве стратегии
Если компания понимает, как ей следует конфигурировать свою глобальную сеть в бизнесе, союзы с компаниями из других мест могут стать способом более эффективного или более оперативного достижения желательной конфигурации. Союз — это средство, а не цель для создания сетей распределенных видов деятельности, способное помочь выполнить отдельные виды деятельности эффективнее, но только не на «родной» базе, а за ее пределами. Доступ на рынок можно расширить, воспользовавшись услугами местного партнера..Для получения из местных источников исходных составляющих или навыков, умений и технологий может потребоваться участие местного партнера, занимающего там устойчивое положение. Однако при этом союзы могут размывать четкое позиционирование компании, влиять на ее позиционирование на каждом рынке, осложнять координацию и замедлять введение инноваций.
Наилучшие союзы по своей сути очень избирательны, т.е. фокусируются на конкретных видах деятельности с целью получения определенной конкурентной выгоды. Например, Novo-Nordisk, чтобы получить доступ на необходимые ей иностранные рынки, создала совместные предприятия с множеством других компаний. Но широкие союзы, охватывающие многие виды деятельности и рынки, как правило, затрудняют собственное развитие компании, препятствуют возникновению у компаний потребности в формировании собственного бренда и разработке собственных продуктов или резко ослабляют такую потребность. Наилучшие союзы — промежуточные временные формирования, помогающие компании накопить собственные силы и получить необходимое образование. В долгосрочном плане партнеры могут впоследствии либо пойти разными путями, либо довести союз до полного слияния. В отношении активов, критичных для своего конкурентного преимущества, компания не может полагаться на партнера.
Расширение бизнеса в отраслях и сегментах с локальными преимуществами.
Конкурентные преимущества места позволяют выявить отрасли, где компания может получить уникальное конкурентное преимущество относительно конкурентов, расположенных в любом месте, включая отраслевые сегменты, где окружающая среда «родной» базы обеспечивает получение МАКСИМАЛЬНЫХ выгод. Разработки новых видов бизнеса должны концентрироваться именно в таких областях.
Новая парадигма конкуренции на основе более высокой производительности требует осторожного подхода к активному вертикальному интегрированию. Такая интеграция потребляет много ресурсов, порождает меньшую гибкость, и поэтому она должна строго ограничиваться видами деятельности, тесно привязанными к общей стратегии. Компания может получить более высокие результаты (чем при вертикальном интегрировании), развивая прочные отношения с местными поставщиками специализированного оборудования и других исходных комплектующих.
Диверсификация должна осуществляться в кластерном виде. Посредством диверсификации компания может лучше использовать в своих целях не только собственные внутренние активы, но и уникальные местные активы, к которым имеет особый доступ, например к поставщикам, исследовательским центрам или центрам группирования необходимых навыков и умений (skillpools). Диверсификация Hewlett-Packard, перешедшей от производства измерительного и испытательного оборудования к выпуску информационных систем и медицинских инструментов, осуществлялась на основе именно этих принципов, в каждом случае включая сферу, где США имели уникальные сильные стороны. Переход Novo-Nordisk от выпуска инсулина к промышленным ферментным препаратам также следовал кластерным линиям. Диверсификация Honda осуществлялась в виде перехода от выпуска мотоциклов к автомобилям. Инновации часто возникают на стыке между отраслями и кластерами. Именно здесь создаются новые комбинации взаимосвязанных технологий, навыков и умений. Конечно, чтобы заниматься автомобилями, Honda воспользовалась опытом проектирования и производства моторов небольшой мощности, накопленным за годы выпуска мотоциклов. Она объединила это с активами японского автомобильного кластера, в том числе с сильной базой поставщиков и условиями, связанными со спросом на компактные автомобили и экономичный расход топлива.
Совершенствование «родной» базы
Значительная часть конкурентного преимущества компании обеспечивается не только местной окружающей средой бизнеса, но и преимуществами, создаваемыми в самой компании. Не имея по-настоящему здоровой «родной» базы, мощность бизнеса (с точки зрения роста производительности и быстрых инноваций) становится ограниченной. В этом случае компания не сможет комбинировать ресурсы, навыки и умения, технологии и информацию, чтобы обеспечить конкурентное преимущество. Распределение производства современной продукции или передача внешним подрядчикам заказов на производство важных комплектующих и оборудования может в значительной степени компенсировать узкие места «родной» базы и оперативно повысить показатели функционирования. Но при этом способность компании заниматься долгосрочными инновациями может оказаться под угрозой.
Конкурентные преимущества внешнего типа добавляют к стратегическому набору компании новые и часто незнакомые ей координаты. В связи с этим компании должны реализовывать специализированные программы по подготовке специалистов, оказывать помощь университетским исследованиям в областях, родственных их конкретным видам деятельности. Следует также активно взаимодействовать с местными поставщиками, способствуя наращиванию у них требуемых ТОП-характеристик (если компания полагается в своей деятельности на поставщиков из отдаленных мест, это существенно снижает ее потенциальное конкурентное преимущество). Кроме того, компании должны направлять деятельность провайдеров местных инфраструктурных услуг (даже оказывать на них давление), чтобы они в полной мере удовлетворяли их требования; стараться, чтобы законодатели принимали нормативные акты, способствующие повышению производительности труда. В спонсировании программ подготовки персонала, проведении исследований по стандартам и требуемым технологиям, а также в сборе рыночной информации важную роль могут играть отраслевые ассоциации. Однако только незначительное число компаний рассматривают местную среду важным конкурентным ресурсом. Так, в США многие компании относятся к своим поставщикам как к данности, считают, что сферы образования и профессиональной подготовки относятся к ответственности властных структур.
Пример Novo демонстрирует, каким образом глобальные лидеры играют активную роль в улучшении среды «родной» базы. До слияния с Novo (в 1926 г.) Nordisk учредила фонд NordicInsulinFund, чтобы поддерживать связанные с инсулином исследовательские проекты, проводившиеся в Скандинавии, особенно в StenoMemorialHospital (в 1932 г.) — центре исследований и лечения больных диабетом. Novo вскоре построила HvidoreDiabetesHospital, а в 1957 г. учредила HagedoornResearchInstitute, занимающийся фундаментальными исследованиями в области диабета. Для изучения причин возникновения диабета в 1964 г. основан NovoResearchInstitute. В настоящее время StenoDiabetesCenter и HvidoreDiabetesHospital ежегодно принимают 6000 больных диабетом и консультируют 25 000 человек. Novo-Nordisk спонсирует международные конференции по диабету, проводимые в Дании с участием экспертов этой страны и специалистов всего мира.
История становления и развития датской инсулиновой отрасли наглядно демонстрирует мощь активной местной конкурентной среды, во многом способствующей непрерывным инновациям. Компании начали осознавать, что при слиянии структур бизнеса возможен некоторый выигрыш в производительности, но одновременно возрастает риск снижения динамичности. Родительская компания стремится справиться с этим и другими видами рисков, разделив между собой отдельные операции. Однако более широкий принцип — наличие местных конкурентов создает преимущества — продолжает сохраняться и действовать.
В связи с этим можно утверждать, что стремление устранить местную конкуренцию в большинстве ситуаций — неправильный подход.
Перемещения «родной» базы в случае необходимости
Если из-за отставания от современных требований потребителей, потребности в новых типах поставщиков, неэффективности местных институтов или по каким-то другим причинам эффективность «родной» базы компании по какому-то виду бизнеса снижается, первой реакцией должна стать попытка ее модернизации на прежнем месте. Однако если такие усилия к успеху не приводят, компании, возможно, потребуется перенести «родную» базу в более удобное место. Возможно, это самая наглядная демонстрация глобальной конкуренции.
Частота переноса «родных» баз из страны в страну у транснациональных компаний в настоящее время возрастает. Глобальная конкуренция подвергает компании все большему воздействию со стороны наиболее сильных конкурентов и устраняет традиционные относительные преимущества, проявляемые в виде более удобного или легкого доступа к капиталу, сырью и труду, поэтому усиливается негативное воздействие неадекватной «родной» базы. Однако решение о передислоцировании «родной» базы должно приниматься очень взвешенно, поскольку компании потребуется внедряться в новую среду и приспосабливаться к новой культуре.
Компании редко переносят «родную» базу целиком. Вместо этого они перемещают отдельные товарные серии или сегменты бизнеса. Одним из самых часто используемых катализаторов таких перемещений становится приобретение иностранной компании, уже работающей в более подходящих условиях другого места. Поглощения такого рода обеспечивают критическую массу для новой «родной» базы, постепенно получающей все большую сферу ответственности за конкретные области или виды бизнеса. Например, Nestle переместила свою штаб-квартиру, отвечающую за кондитерское направление для всего мира, в Англию, подкрепив этот шаг приобретением компании RowntreeMacintosh. Англия с ее любителями сладостей, современной системой розничной торговли, профессионально действующими рекламными агентствами и высококонкурентными медийными компаниями обеспечивает более динамичную среду для конкуренции на массовом рынке сладостей, чем Швейцария. Аналогично, Nestle перенесла свою штаб-квартиру, отвечающую за выпуск питьевой воды в бутылках, во Францию, поскольку эта страна демонстрирует наибольшую конкурентоспособность в этой отрасли.
Хотя каждая из компаний, рассматриваемых здесь в качестве примера (Novo-Nordisk, Hewlett-Packard и Honda), сохраняют сильные «родные» базы («бриллианты») по основным видам бизнеса, далеко не все компании в этом отношении столь же успешны. Так, канадская компания NorthernTelecom переместила свою «родную» базу по цифровым коммутационным устройствам для центральных офисов из Канады в США. NorthernTelecom выпустила и установила свое первое коммутационное устройство локального типа DMS-10 в США еще в 1977 г. Но последующее изъятие капиталовложений корпорацией AT&T и требования обеспечения равного доступа существенно изменили конфигурацию американского «бриллианта» в сфере телекоммуникационных услуг и оборудования и побудили NorthernTelecom резко расширить объем своих операций в США. В 1991 г. компания передислоцировала свою штаб-квартиру, отвечающую за коммутационные устройства для центральных офисов, в США. В этой стране NorthernTelecom в настоящее время занимается исследованиями и разработками, в которых участвует более тысячи сотрудников. Практически все производство коммутационных устройств для центральных офисов компания осуществляет в США, в Северной Каролине.
Таким образом, обоснованием, стоящим за перемещением NorthernTelecom в США, можно считать привлекательность американского «бриллианта» в области телекоммуникационного оборудования. По сравнению с Канадой США предоставляют уникальную комбинацию специализированных факторов производства, в том числе наличие высокопрофессиональных специалистов по программному обеспечению и первоклассные исследовательские программы в компьютерной области и телекоммуникациях. Американские покупатели и конечные пользователи — одни из самых подготовленных в мире, а большое число (от 20 до 25) крупных независимых американских покупателей коммутационного оборудования ведет к интенсивной конкуренции, побуждающей заказчиков NorthernTelecom постоянно обновлять оборудование в своих центральных офисах. Американские компании, выпускающие интегрированные схемы и разрабатывающие программное обеспечение на системном уровне, обеспечивают мощные ТОП-характеристики в смежных отраслях. Открытость американского рынка иностранным конкурентам в еще большей степени интенсифицирует местную конкуренцию в рамках всего американского рынка. (В отношении телекоммуникационного оборудования власти, как правило, защищают местные рынки и поддерживают поставщиков-монополистов.)
Перемещение Hyundai из Кореи в Силиконовую Долину, когда эта компания обнаружила, что дальше просто не может «поддерживать свой уровень», действуя из Кореи, — еще один интересный пример такого рода*. Когда все соперники получают дешевые исходные комплектующие со всего мира, важнейшими конкурентными императивами становятся быстрое введение новых моделей, удовлетворяющих все более возрастающие потребительские запросы, и способность успешного выхода на новые каналы распределения. И здесь ситуация в США предпочтительнее, чем в других странах. Традиционно иностранные прямые инвестиции (FDI — foreigndirectinvestment) рассматриваются как преимущества, характерные для «родной» базы. Так, статистические данные, собранные Вессоном, подтверждают, что все больше «родных» баз стараются получить преимущества от мест размещения на основе иностранных прямых инвестиций. Некоторые компании для этой цели порой даже передислоцируют свои «родные» базы.
Ведение глобальной конкуренции из развивающейся страны
Развивающиеся страны становятся все более растущей частью международной экономики; хотя многие компании, базирующиеся в развивающихся странах, в основном выступают в качестве экспортеров. Однако фундамент, на котором развивающиеся страны занимаются бизнесом, создает особые условия для перехода к глобальной стратегии.
Основной проблемой для таких компаний становится переход от обеспечения относительного преимущества к конкурентному. Большинство компаний, базирующихся в развивающихся странах, выходит на международный уровень через экспорт ресурсов, трудоемких товаров или через соглашения типа OEM (OEM — originalequipmentmanufacturer; первоначальный производитель оборудования) с транснациональными компаниями. В основе таких соглашений лежит экономия издержек на труде. Экспорт в основном идет в промышленно развитые страны. Возможности для расширения своей деятельности на рынках других развивающихся стран, включая соседние, ограничиваются схожими условиями по факторам производства, а также осложняются из-за проводимой многими правительствами протекционистской политики.
Переход от традиционных способов интернационализации требует, чтобы компании, базирующиеся в развивающихся странах, создавали свои особые стратегии. Если их товары или услуги, методы производства или репутация не будут иметь отличительных характеристик, то выйти на иностранные рынки компаниям этих стран будет очень трудно. В то же время компании должны расширять свои цепочки ценности и включать в них международное распределение товаров и услуг, маркетинг, получение источников исходных составляющих, а в конечном счете и производство. Наилучшие возможности для действительно международных стратегий, создаваемых в промышленно развитых странах, часто находятся в региональных и им подобных экономиках. Хотя экспорт в промышленно развитые страны базируется на относительно стабильном преимуществе, для создания региональных сетей компании должны воспользоваться возможностями открывающихся соседних рынков. В этом случае проблемой номер один становится обеспечение явно выраженных отличительных характеристик их продукции и использование соответствующих методов производства. Для этого требуются необходимые знания и контроль над международным маркетингом и распределением. Со временем компания должна создать инновационную мощность, достаточную для выхода на все более и более современные рынки, положив в основу своей деятельности не столько относительное, сколько конкурентное преимущество.
Интегрирование локальной и глобальной конкуренции
С 50-х годов глобализация все больше влияет на конкурентную стратегию. Обобщенные статистические данные подтверждают широко распространенную точку зрения, что компании в своих продажах и операциях становятся все более глобальными. В связи с этим традиционная роль относительного преимущества отходит на второй план, и напрашивается вывод, что многие корпорации в настоящее время выходят за пределы национальных границ.
Однако более глубокие исследования показывают явную локализацию конкурентного преимущества. Этот очевидный парадокс, скорее всего, можно объяснить, если признать наличие новой парадигмы международной конкуренции, делающей особенно важными параметрами показатели производительности и инноваций. Чтобы избежать создания невыгодной для
себя ситуации, компании должны добиться получения и объединения конкурентных преимуществ из многих мест размещения. Преимущества компаний часто связаны с конкурентными преимуществами мест их размещения, обеспечивающими повышение производительности. Такая парадигма должна привести к созданию нового поколения идей в области глобальной стратегии, интегрирующих локализацию и глобализацию совершенно новыми способами. В прошлом локализация рассматривалась как необходимое зло, которое приходилось «терпеть», чтобы добиться убедительных выгод глобальной стратегии.
В качестве основы для получения конкурентного преимущества следует рассматривать «родную» базу. Для
обеспечения относительного преимущества, выхода на новые рынки или получения конкретных навыков, умений или технологий из разных источников глобальные стратегии могут наращивать свое преимущество за счет распределения видов деятельности. Но чтобы играть эту роль, распространенные виды деятельности следует соответствующим образом координировать. Это новый синтез, требующий признания важной роли места в получении конкурентного преимущества, и именно это определит характер конкуренции в предстоящие десятилетия.