Разработка стратегического плана промышленного предприятия

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

« МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ»

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ МЭСИ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы менеджмента»

На тему: «Разработка стратегического плана промышленного предприятия»

Выполнила

Учащаяся группы № 27

Специальность АУ Пясецкая И.Г.

Руководитель:

Старший преподаватель Данилов В.В.

Минск 2008

Содержание:

Введение …………………………………………………………………….3

Глава 1.Стратегия, как деятельность на длительный период …………...4

1.1. Стратегические принципы ……………………………………….5

1.2. Процесс формирования стратегии ……………………………….6

1.3. Стратегические альтернативы ……………………………………9

1.4. Разработка долгосрочных планов развития ……………………10

1.4.1. SWOT-анализ ………………………………………………13

1.4.2. Модель пяти сил……………………………………………15

1.4.3. Матрица Артур Д. Литтл - жизненный цикл

(модель ADL - LC) …………………………………………16

1.4.4. Матрица БКГ ………………………………………………18

Глава 2. Стратегическое планирование и анализ внешней среды ………19

2.1. Эффективность планирования ………………………...................22

2.2. Стратегический менеджмент ……………………………………..24

2.3. Цели стратегического менеджмента ……………………………..25

2.4. Преимущества стратегического менеджмента …………………..27

Глава 3. Повышение конкурентоспособности – стратегические цели белорусских предприятий ……………..........................................................28

3.1. Методика оценки конкурентоспособного статуса фирмы

на основе теории эффективности конкуренции …………...................29

3.2. Анализ предприятия на белорусском рынке ……………..............33

Заключение …………………………………………………………………...37

Литература ……………………………………………………………………38

Введение

Признанный теоретик военной стратегии немецкий генерал Кондрат фон Клаузевиц рассматривал стратегию как искусство проведения боевых операций, достижения целей войны. В стратегию включались планы войны, компаний и руководства действиями по их осуществлению. В бизнесе стратегия тождественна военной, но применительно к сфере экономики. Деловая стратегия компании определяет направленность ее деятельности в долгосрочной перспективе и содержит решения по главным факторам, обеспечивающим конкурентоспособность товаров. Центральное место среди этих решений занимают обоснование рынков, маркетинг, инновации и конкурентные преимущества фирмы, гарантирующие ей лидерство в выбранной сфере хозяйствования.

Специфика рыночного хозяйствования объективно обусловливает ориентацию стратегии деятельности компаний на обеспечение высокой конкурентоспособности продукции, работ и услуг в длительной перспективе. Поэтому целью деловой стратегии является создание конкурентных преимуществ товара и на этой основе обеспечение высокой прибыльности, что зависит от множества факторов. Стратегия базируется на осуществлении инноваций во всех важных сферах деятельности фирм и именно новые решения составляют ее основу и суть.

Глава 1. Стратегия, как деятельность на длительный период.

Слово стратегия (от греч.strategos - искусство генерала) - военного происхождения.

Стратегия - комплексный план осуществления миссии и достижения целей организации. Разрабатывается высшим руководством, но реализуется всеми уровнями. Это перспектива всей фирмы, а не только личные планы основателя. Стратегия - это программа деятельности на длительный период времени, средство прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяю­щий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность действий по достижению стратегических целей организации.

Главная за­дача стратегии - перевод организации из положения данного момента в будущее положение, желаемое руководством.

Понятие стратегии часто определяется через комбинацию пяти «П».

Итак, стратегия это:

1 План действий - количественный ориентир на будущее;

2 Прикрытие-действие, нацеленное на то, чтобы перехитрить своих конкурентов;

3 Порядок - действия в определенном порядке;

4 Позиция в окружающей среде, то есть адаптация к ее изменениям;

5 Перспектива - видение того состояния, к которому надо стремиться.

Г. Минцберг выделяет пять аспектов понятия «стратегия»[1, с 74]:

- стратегия как план

- стратегия как позиция - определения положения организации относительно ее конкурентов

- стратегия как ловкий прием

- стратегия как принцип поведения

- стратегия как перспектива - принцип пути, который выбирает компания.

Стратег - это руководитель с самыми широкими полномочиями. Прежде чем взяться за решение стратегических задач, руководитель должен отключиться от текущих проблем, освободиться от психологического груза задач сегодняшнего дня. Это может быть сделано через изменение философии принятия решений. Стратегические решения обычно не содержат детальных количественных показателей, главное здесь - выработка приоритетов по каждой области деятельности.

1.1. Стратегические принципы

До сих пор актуальны стратегические принципы Г.Форда, сформулированные им в начале ХХ века[3, с 158]:

1. Не бойся будущего и не относись слишком почтительно к прошлому. Кто боится будущего, то есть неудач, тот ограничивает свою деятельность. Неудачи только дают повод начать снова и более умно. Позорна не неудача, а страх перед ней. Прошлое полезно только тем, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай большого внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Сознательно расстраивать чьи - либо дела - преступление, ибо означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить господство силы взамен здорового разума.

3. Работу на общую пользу ставить выше выгоды. Без прибыли не держится не одно дело. Хорошо поставленное дело должно приносить большую пользу и прибыль не обойдет его стороной. Прибыль получается в итоге полезной работы, а не является ее условием.

4. Производить - это не значит дешево покупать и дорого продавать. Это значит: покупать сырье по сходным ценам и производить с небольшими издержками доброкачественный продукт, находящий уверенный сбыт.

Современные концептуальные правила стратегического мышления:

1. Ни результаты, не ресурсы не существуют внутри организации. Находясь внутри фирмы, не так - то легко увидеть, за что она получает деньги. Внутри организации нет прибыли, там есть только издержки. Прибыль дают покупатели, клиенты, то есть рынок. Финансы, новое оборудование, поставки, а главное - потребности рынка - все это можно найти только за пределами фирмы.

2. Результатов достигают, используя возможности, а не решая проблемы. Увидеть возникший шанс и концентрировать в этом направлении ресурсы и усилия - стратегический образ действий.

3. Стратегических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Оно завоевывает качество продукции, интеллектуальные разработки, через снижение затрат и цен. Лидерство - это постоянное обновление, вложение ресурсов в новые знания. Монополист не может считаться лидером, ибо у потребителя в этом случае нет выбора, то есть отсутствует рынок

4. Все существующее имеет тенденцию старения, это касается даже самых прогрессивных достижений. Следует искать актуальные будущие решения, а не накладывать прошлый опыт на будущие ситуации.

5. Все существующее распределяется неравномерно. Вырабатывая стратегию, следует постоянно искать сектор наибольшей результативности и концентрировать на нем усилия.

1.2. Процесс формирования стратегии.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Специфика рыночного хозяйствования объективно обуславливает ориентацию стратегии деятельности компаний на обеспечение высокой конкурентоспособности продукции, работ и услуг в длительной перспективе. Поэтому целью деловой стратегии является создание конкурентных преимуществ товара и на этой основе обеспечение высокой прибыльности, что зависит от множества факторов. Стратегия базируется на осуществлении инноваций во всех важных сферах деятельности фирм и именно качественно новые решения составляют ее основу и суть.

Стратегия предприятия представляет собой документированную программу долговременных действий, включающих механизм ее реализации на принципах программно- целевого управления.

Процесс формирования стратегии должен основываться не только на творческих озарениях, сколько на определенных технологиях. Следование определенной технологии предполагает, что получится тот результат, который будет, как минимум, приемлемым.

Формирование стратегии как управленческая технология предполагает некий процесс, который реализуется через последовательное прохождение ряда этапов.

Этапы:

1. Где мы находимся? Первое, что необходимо сделать, - проанализировать текущее состояние как внешней, так и внутренней среды организации.

2. Куда мы идем? Происходит формирование того, каким мы хотим видеть компанию в перспективе. Должна быть программа - минимум, которая будет означать, что хуже стать не должно, а программа - максимум ставит задачу, как улучшения рыночных позиций компании, так и роста собственного благосостояния.

3. Как нам туда попасть? Этот этап предполагает, что если определены начальные и конечные точки некоторого пути, то необходимо понять, как обеспечить перемещение из действительного состояния в желаемое. При этом очевидно, что такое перемещение в конкурентной среде не будет простым и естественным развитием событий.

Рис. 1.Этапы формирования стратегии

1. Где мы находимся?

2. Куда мы идем?

Миссия

3.Как нам туда попасть?

Деловая стратегия предполагает динамичное, наступательное, агрессивное руководство предприятием, опирающееся на предвидение и предупредительность действий с учетом состояния внешней среды. Она разрабатывается, как правило, на крупных предприятиях, на малых и средних - только в особых случаях. При этом учитываются политические, экономические, технические и социальные факторы.

Различают следующие виды стратегий:

- стратегия стабильности - сохранение достигнутого положения и результатов;

- стратегия роста - освоение новых рынков, поглощение других фирм и слияние, создание совместных предприятий;

- стратегия сокращения уменьшение объемов производства;

- стратегия разворота - отказ от нерентабельных продуктов и рабочей силы;

- стратегия отделения - продажа части бизнеса;

- стратегия ликвидации - прекращение деятельности.

Каждая из этих стратегий имеет особые черты, специфику обоснования необходимых действий и способы их осуществления.

Главной и актуальной в современных условиях является стратегия роста, ориентированная на новые виды продукции и рынки, расширение масштабов деятельности. При этом тактика предприятия сводится к минимизации риска в кратко- и среднесрочной перспективе. Подобное поведение в долгосрочной перспективе ведет в тупик, так как неизбежно приводит к сокращению масштабов деятельности ввиду устаревания продукции, технологий и агрессивности политики конкурентов. Современная стратегия предприятий опирается на творческую предприимчивость всего персонала, на тех, кто проявляет инициативу не только на этапе мыслительной интеллектуальной деятельности, но и на этапе реализации программных действий.

1.3. Стратегические альтернативы.

Перед любой организацией стоят стратегические альтернативы.

Стратегические альтернативы - это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках избранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся экономиче­ских ресурсов.

Основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост - характерно установление целей от достигнутого, скорректированных на инфляцию. Применяется в зрелых отраслях со статической технологией, когда организация в основном довольна своим положением. Это наименее рискованный способ действий.

2. Рост - значительное ежегодное повышение плановых параметров над фактически достигнутыми. Эту стратегию выбирают чаще всего, ей привержены руководители, стремящиеся к диверсификации продукции и рынков. В неустойчивой отросли отсутствие роста может означать банкротство. Рост может быть внутренним или внешним. Внешний рост может приводить к объединению фирм в несвязанных отраслях. Наиболее очевидная форма роста - слияние корпораций.

3. Сокращение. Варианты:

- ликвидация - самый радикальный способ - полная распродажа актов с целью выплаты кредиторам;

- отсечение лишнего - продажа некоторых подразделений;

- сокращение и переориентация - снижение количества операций до более управляемого уровня.

К вариантам сокращения обычно прибегают, когда показатели фирмы продолжают ухудшаться при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Сочетание - объединение любых из трех упомянутых стратегий - используют обычно крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.

1.4. Разработка долгосрочных планов развития

Планирование - это выбор цели и приемлемых способов ее достижения, по возможности в определенные сроки.

Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения мис­сии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использо­вания с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозри­мой перспективе.

Первые в мировой практике системы планирования были основаны на составлении ежегодных финансовых смет и бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их главная задача состояла в управлении издержками.

В 1950 - 1970 гг. в связи с ускорением темпов экономического развития и рыночного соперничества компании больше не могли полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, они постепенно перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних предприятий. [1, с. 74]

Определяя целесообразный характер долгосрочного поведения предприятия, обычно используют два основных стиля: природный и предпринимательский.

Природный стиль характерен постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от заданного, чаще всего традиционного, состояния системы. Поиск решений ведется до первого варианта, который обеспечивает достижения желаемых целей. Здесь логика планирования направлена от прошлого к будущему.

Предпринимательский стиль связан с необходимостью существенной, иногда радикальной, перестройки системы; с анализом многих альтернатив, с поиском оптимума. В этом случае успех и эффективность системы связывают с непрерывной цепью изменений, трансформаций, со значительными инновациями и инвестициями. Это логика «от будущего к настоящему».

Основные виды планирования:

1 возможные цели и действия на ближайший период времени - оперативное планирование;

2 возможные цели и действия на ограниченный период времени - тактическое планирование;

3 возможные цели и действия на относительно продолжительный период времени - стратегическое планирование.

Не следует сводить стратегическое управление только к стратегическому планированию. Стратегическое планирование - это не более чем разработка долгосрочных планов развития. «Стратегическое управление»- понятие более широкое. Оно предполагает не только формирование плана, но и обеспечение реализации совокупности действий по его исполнению.

Основными задачами планирования работы организации являются:

1. Выбор оптимальной стратегии организации на перспективу с учетом прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга.

2. Обеспечение стабильности функционирования и развития организации.

3. Формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля инноваций на основе научных подходов.

4. Структуризация целей деятельности организации.

5. Комплексное обеспечение выполнения планов.

6. Разработка организационно-технических и социально-экономических меро­приятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов.

7. Координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, ис­полнителям.

8. Моральное и материальное стимулирование выполнения планов.

Причины необходимости планирования:

1 Планирование способствует преуспеванию предприятия. План выявляет опасности и оценивает возможности предприятия. Угрозы могут быть скомпенсированы, а возможности обращены в дополнительные прибыли.

2 Планирование предполагает целенаправленность. План помогает принимать решения на перспективу, координировать свои действия, объяснить людям, что требуется от них и как будет оцениваться их деятельность.

3 Планирование дает возможность менеджерам адекватно отреагировать на изменчивость и неопределенность окружающей среды. При помощи планирования менеджер может подготовиться к различным вариантам развития событий и определить те из них, которые реально наступят.

4 Планирование способствуют выполнению прочих административных функций. Если цели определены, то становится возможным формировать соответствующую систему взаимодействия между структурами предприятия.

Возможные опасности для руководства. «Ловушки планирования»:

1. Руководство организации может поручить функцию планирования кому-либо и поэтому не включаться лично в этот процесс.

2. Снижение качества планов как результата того, что руководство настолько вовлекается в решение текущих проблем, что на планирование остается очень незначительное количество времени.

3. Не удается четко определить и развить цели предприятия как основу перспективных планов.

4. Не удается равномерно включить в процессы планирования менеджеров, ответственных за производство основных товаров.

5. Не удается использовать планы в качестве образцов для оценки административной деятельности.

6. Признание общего планирования отдельным элементом административного процесса.

7. Создание плана, которому не достает гибкости, простоты и творчества

8. Неумение проанализировать перспективные планы, составленные в подразделениях

9. Принятие оперативных решений, противоречащих общему плану.

Чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, следу­ет больше внимания уделять стандартизированным критериям.

Для оценки стратегического состояния организации специалисты рекомендуют при­менять различные методы, например[3, с 180-189]:

1. SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы);

2. Модель Портера (модель пяти сил - угроз со стороны новых конкурентов, постав­щиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество между конкурентами);

3. Матрица Бостонской консультативной группы была разработана для оценки по­ложения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли.

4. Матрица ADL - жизненный цикл

Только после объективной оценки можно приступать к реализации стратегии.

1.4.1. SWOT-анализ

SWOT-анализ – это производное от четырех английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – внешние возможности; threats – внешние угрозы.

SWOT - анализ в разных сферах: технология, маркетинг, финансы и т.д.

Таблица 1. - Матрица SWOT - анализа

Внутренний сильные

Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения угроз

потенциал стороны

предприятия

слабые

стороны

Возможности угрозы

Внешняя среда

Неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты. Возможности и угрозы практически оцениваются экспертами по степени влияния на организацию и по вероятности их появления от 0 до 1. На основе этих оценок составляются следующие таблицы.

Таблица 2.

Матрица позиционирования возможностей

Влияние Вероятность	Слабое (1-3 балла)	Умеренное (4-6)	Сильное (7-10)
Низкая (от 0 до 0,3)	Не рассматривать	Не рассматривать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя (от 0,4 до 0,7)	Не рассматривать	Реализовывать при наличии ресурсов	Обязательно реализовывать
Высокая (от 0,8 до 1,0)	Реализовывать при наличии ресурсов	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать

Таблица 3.

Матрица позиционирования угроз

Степень угрозы Вероятность	Легкие ушибы	Тяжелые состояния	Критическое состояние	Угроза разрушения
Низкая	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь
Средняя	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Немедленное устранение вследствие большой опасности
высокая	Следить за ситуацией, с действиями не спешить	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности

1.4.2. Модель пяти сил.

Сила 1. Угроза выхода на рынок новых соперников.

Эта угроза связана с высотой барьеров доступа, которые создают затруднения потенциальным участникам рынка, снижая их рентабельность

Любые барьеры - это высокие затраты на вхождение. Высота барьеров зависит от следующих факторов: экономия на масштабах, финансовые требования, сила торговых марок, затраты на замену, доступ к каналам распространения, доступ к технологии, нормативно-правовое регулирование и барьеры выхода.

Сила 2. Сила давления поставщиков.

Способность крупных поставщиков противостоять своим потребителям и увеличивать получаемую ими долю в созданной ценности.

Сила 3. Сила давления покупателей.

Возможность покупателя диктовать свои условия на рынке возрастает, когда:

А) крупные закупки совершают несколько потребителей. В этих условиях фирма-поставщик существенно зависит от них и при нарушении гармонии отношений сталкивается с проблемой избыточной мощности;

Б) невелико число ограничений для потребителей, мешающих им переходить от одного поставщика к другому;

В) покупатели располагают соответствующей информацией об издержках поставщиков.

Сила 4. Давление со стороны субститутов.

Субституция - это наличие продуктов (услуг), отличающихся от типичных для данной отрасли, но удовлетворяющие те же или сходные потребности. Субституты сдерживают рост цен в отрасли.

Сила 5. Прямая конкуренция действующих участков рынка.

Уровень конкуренции в рамках отрасли определяете привлекательность в целом. Этот уровень характеризуется рядом параметров. На первом месте обычно темпы развития отрасли. Вторым параметром является степень дифференциации продуктов. Третий параметр - это структура издержек, главным образом - доля постоянных издержек в себестоимости. Четвертый параметр - число и неоднородность конкурентов. Если на рынке действуют ограниченное число конкурентов, то можно ожидать предсказуемых стратегий, ведущих к установлению равновесия в отрасли. То есть постепенно устанавливаются правила игры, которые будут соблюдать все. Пятый параметр - издержки переключения потребителя на другой продукт. Эти издержки обычно привязывают покупателей к одному продавцу, который защищается этим от набегов конкурентов.

Сила 6. Шестой параметр - барьеры ухода с рынка. Они удерживают фирмы в своих ловушках на рынке, даже если рентабельность становится там незначительной. Избыточная мощность становится тормозом для прибыли, однако никто не желает закрывать уже ненужные предприятие

1.4.3. Матрица Артур Д. Литтл - жизненный цикл

(модель ADL - LC)

Модель ADL - LC разработана известной консалтинговой компанией Артур Д. Литтл для анализа портфельных стратегий, для определения диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

В основу модели положена идея о том, что и отрасль в целом и отдельный вид бизнеса любой фирмы проходят последовательно стадии их жизненного цикла: рост, зрелость, старение. Существует четыре стадии зрелости отрасли:

1. Зарождение. Отрасль возникла недавно как следствие неудовлетворенности группы потребителей или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся для удовлетворения данных потребностей.

Для такой отрасли характерны:

1 изменения в технологии;

2 энергичный поиск новых потребителей;

3 фрагментарность предложений;

4 быстрый рост продаж;

5 поток денежной наличности - отрицательный, так как прибыль, как правило, еще нет, а есть только инвестиции в развитие отрасли.

2. Рост. Отрасль или ее продукция начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей. Четко определяются покупатели, доли, технологии. Объемы продаж быстро растут, проявляется прибыль, хотя общий поток денег все еще может быть отрицательным.

3. Зрелость. Происходит полное насыщение рынка. Объем продаж достигает своего пика, после чего наступают замедление роста и стабилизация или небольшое снижение продаж. Движение наличности - позитивно (прибыли выше инвестиций).

4. Старение. Покупатели постепенно теряют интерес к продукции: либо она вытесняется новыми и более качественными заменителями, либо меняются предпочтения рынка. Для этой стадии характерны:

6 падение спроса, сужение ассортимента продукции;

7 уменьшение числа и активности конкурентов;

8 падение объема продаж, снижение прибылей;

9 медленное снижение движения наличности; все параметры отрасли сходятся к нулю.

Помимо последовательных стадий жизненного цикла отрасли также может изменяться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из конкурентных позиций:

1. Доминирующая - только один представитель может занимать данную позицию в отрасли. Обычно это результат монополистического или защищенного технологического лидерства. Он устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. У лидера самый широкий выбор стратегий.

2. Сильная. Сильный бизнес обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет преимущества перед ними. Здесь абсолютного преимущества нет.

3. Заметная. Это бизнес с определенными особенностями и преимуществами.

4. Прочная - бизнес добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.

5. Слабая - бизнес имеет ряд критически слабых сторон, которые мешают стать центром прибыли для фирмы. Такой бизнес не может выживать самостоятельно в условиях конкуренции.

6. Нежизнеспособная. У этого бизнеса сильных сторон нет. Единственно возможный стратегический отклик для него - попытаться на какое-то время продлить его существование.

Таким образом, матрица ADL - LC представляет собой многофакторное позиционирование бизнесов диверсифицированных фирм, которое обосновывает решения по стратегии отдельных бизнесов фирмы. Матрица ADL - LC имеет размер 4 на 5(4 - стадии жизненного цикла и 5 - конкурентных позиций). Для каждого вида бизнеса фирмы нужно определить его место на матрице

Для каждого бизнеса:

1. Определяется конкурентная позиция;

2. Уточняется стадия жизненного цикла;

3. Выбор уточненной стратегии

1.4.4. Матрица БКГ

Упрощенный подход для выбора ключевой стратегии предложен Бостонской консультативной группой (БКГ). Эта матрица применяется в основном для анализа вариантов инвестиций и основана на позиционировании рыночного присутствия товаров фирмы. Например, если какая-то продукция по состоянию на текущий год занимает большую долю рынка и характеризуется высоким темпом роста реализации, то в отношении нее следует избрать стратегию роста и соответственно не жалеть инвестиций. С другой стороны, если доля рынка низка и темп роста также ниже среднего, то обычно в отношении этого продукта избирают стратегию сокращения, например, в виде «отсечения лишнего».

РР Рис.2. Матрица БКГ

I сегмент	III сегмент
II сегмент	IV сегмент

(рост рынка)

высокий

средний

низкий

низкая средняя высокая ОДР

ОДР – относительная доля рынка

Центр значений оси РР равен среднему индексу темпов роста рынка. Для оси ОДР центр значений – это средняя величина между min и max ОДР.

Глава 2. Стратегическое планирование и анализ внешней среды.

Стратегия - это не только выработка курса всей организации на достижение ее долгосрочных целей, но и установление согласованности всех необходимых для этого действий.

Известный аналитик Д. Васкевич приводит данные о том, на какой период должны быть рассчитаны решения, принимаемые различными должностными лицами. Например, руководитель высшего звена должен планировать на 20 лет вперед, вице - президент - на 10 лет, главный менеджер - на 2 года, менеджер - на 1 год, простой работник - на 1 день.[2, с. 105 - 123]

Первым шагом стратегического планирования является ситуационный анализ. Стратегическое планирование всегда начинается с аналитической фазы, которая, в свою очередь, начинается с анализа внешней среды.

Под внешней средой понимается окружение фирмы, на действия которого она обычно не может оказывать влияние. Поэтому единственно правильной линией поведения будет бесконфликтное приспособление к тому, что происходит во внешней среде независимо от желаний и интересов компании.

Практический смысл анализа внешней и конкурентной среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса.

Предметом внимания предприятия при анализе его внешней среды может быть:

1 Макроэкономические факторы

2 Факторы, связанные с техническим прогрессом

3 Культурные нормы и особенности

4 Политические процессы, законодательные нормы и ограничения

Это все получило название STEP - анализа: оценка социальных, технологических, экономических и политических факторов, которые могут оказывать влияние на условия ведения бизнеса.

Анализ среды бизнеса касается, прежде всего, непосредственного окружения компании. Для проведения анализа среды бизнеса необходимо собирать, анализировать и систематизировать данные по перечисленным ниже направлениям:

1. Покупатели - кто они, как относятся к компании, чем их можно привлечь, как могут в будущем измениться их вкусы и предпочтения;

2. Конкуренты - кто они, какие преимущества имеют по сравнению с компанией, что необходимо противопоставить им по качеству, цене, сервису;

3. Поставщики - кто они, насколько компания зависима от них, есть ли возможности получения более выгодных условий поставок, нужно ли искать других поставщиков;

4. Посредники - кто они, насколько компания зависима от них, как надо строить отношения с ними.

В отличие от внешней среды во внутренней среде компании правила игры по большей части определяются ее менеджерами и владельцами. Так же для полноты представления необходимо понимать сильные и слабые стороны организации.

К сильным сторонам могут относиться, например, хороший задел по разработкам, квалификация персонала, устойчивое финансовое состояние, технологические и организационные преимущества и так далее. Критический подход к оценке собственной деятельности поможет менеджерам выявить и слабые стороны компании - те направления, в которых она существенно отстает от конкурентов.

Если менеджеры не готовы к такому критическому анализу собственной деятельности, то им поможет применение методов бенч - маркинга, основанных на выявлении лучших достижений в сфере бизнеса компании и сопоставлении с ними результатов, реально достигнутых конкретной компанией.

По результату данного анализа менеджеры могут определить окно возможностей, то есть, в каких областях бизнеса существует наиболее благоприятное сочетание возможностей, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон компании. Правильнее всего будет ориентировать свою компанию именно в этом направлении, поскольку достижение конкурентных преимуществ в данном случае наиболее реально.

Возможности мало увидеть - их надо еще суметь использовать. Формула успеха в бизнесе - конкуренция ограниченных ресурсов на наиболее результативных областях деятельности.

Перед тем как компания будет формировать свои цели, она должна оценить не только внешнее окружение, но и внутренние ресурсы. Это важно, поскольку компании нужно обеспечить стратегическую связку между собой и ее окружением. Поэтому нужно еще выделить ключевые факторы успеха. Важно понять, что определяет успешность ведения бизнеса в интересующей области.

Только после всего этого можно обоснованно говорить о конкретных целях и соответствующих стратегиях, реализуя которые можно с высокой вероятностью достичь желаемого состояния компании в целом.