Процес и методы принятия управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ

Введение		3
1.	Теоретические основы принятия управленческих решений	5
1.1.	Сущность, подходы и классификация управленческих решений	5
1.2.	Процесс принятия управленческих решений	7
1.3.	Методы принятия управленческих решений	13
2.	Анализ и оценка уровня управленческих решений на ОАО «Мозырский НПЗ»	22
2.1.	Организационнно-экономическая сущность ОАО «Мозырский НПЗ»	22
2.2.	Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ОАО «Мозырский НПЗ»	27
2.3.	Управление и принятие управленческих решений на ОАО «Мозырский НПЗ»	32
3.	Направления совершенствования принятия управленческих решений на ОАО «Мозырский НПЗ»	50
Заключение		54
Список использованных источников		57
Приложения		58

Введение

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Мозырский НПЗ».

Предмет исследования — принятие управленческих решений на ОАО «Мозырский НПЗ».

Целью данного исследования является изучение принятия управленческих решений.

Задачами исследований, проведенных в ходе написания работы, являются:

¾ изучение теоретических основ принятия управленческих решений на предприятии;

¾ анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ОАО «Мозырский НПЗ»;

¾ анализ управления и принятия управленческих решений на ОАО «Мозырский НПЗ»;

¾ изучение путей совершенствования принятия управленческих решений на ОАО «Мозырский НПЗ».

При написании работы были использованы различные источники, включая учебные пособия и периодические издания.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1. Сущность управленческих решений

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас — после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям [2, с. 98].

Однако в управлении принятие решений — более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках [3, с.113]. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

1.2. Процесс принятия управленческих решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений [7, с.134].

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой — то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау. Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом [4, с.81].

Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление —процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений [8, с.346].

3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи [10, с. 94].

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления»[10, с. 74]. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля».

1.3. Методы принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

1. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

— принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

— принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

— принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

— принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

— принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2. Эвристические методы принятия решения

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

— без подготовки

— с подготовкой.

Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

Существует множество наборов приемов эвристических методов.

Например,

Набор 1

· Обобщение задачи;

· Конкретизация задачи;

· Формулирование обратной задачи;

· Включение в другую структуру;

· Критика очевидных решений;

· Поиск привнесенных условий;

· Движение от конца к началу;

· Сближение данных и цели;

· Перекодирование текста в модель;

· Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

· Анализ условий анализ конфликта;

· Выдвижение любых идей;

· Переструктурирование.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

3. Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор

оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

— линейное моделирование - используются линейные зависимости;

— динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

— вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

— теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

— имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Симплексный метод или метод последовательного улучшения плана является одним из основных методов решения задач ЛП. название симплексный метод берет от слова «симплекс», которым создатель метода Р. Данциг обозначил наложенное на переменные x1
, x2
... xn
ограничение x1
+x2
+ ... +xn
=1
.

Сущность симплекс-метода заключается в том, что если число неизвестных больше числа уравнений, то данная система неопределенная с бесчисленным множеством решений. Для решения системы все неизвестные произвольно подразделяют на базисные и свободные. Число базисных переменных определяется числом линейно-независимых уравнений. Остальные неизвестные свободные. Им придают произвольные значения и подставляют в систему. Любому набору свободных неизвестных можно придать бесчисленное множество произвольных значений, которые дадут бесчисленное множество решений. Если все свободные неизвестные приравнять к нулю, то решение будет состоять из значений базисных неизвестных. Такое решение называется базисным.

В теории линейного программирования существует теорема, которая утверждает, что среди базисных решений системы можно найти оптимальное, а в некоторых случаях и несколько оптимальных решений, но все они обеспечат экстремум целевой функции. Таким образом, если найти какой-либо базисный план, а затем улучшить его, то получится оптимальное решение. На этом принципе и построен симплекс-метод.

Одним из модификаций симплекс-метода является улучшенный симплекс-метод.

В литературе этот метод встречается также под названием метода обратной матрицы или модифицированного симплекс-метода.

При решении задач линейного программирования, в которых n (количество переменных) существенно больше m (количество ограничений), улучшенный симплекс-метод требует по сравнению с другими значительно меньшего количества вычислительных операций и объема памяти ЭВМ.

В улучшенном симплекс-методе реализуется та же основная идея, что и в обычном симплекс-методе, но здесь на каждой итерации пересчитывается не вся матрица A-1
, обратная матрице ограничений A, а лишь та часть, которая относится к текущему базису Ax
.

Рассмотрим поэтапно шаги решения задачи линейного программирования улучшенным симплекс-методом:

1.В начале первого цикла нам известны обратная матрица (единичная матрица), базисное решение xb
= b.

2.Образуем для каждой небазисной переменной характеристическую разность Dj
, используя уравнение:

Dj
= cj
— = cj
— pPj
,

Где p - двойственные переменные, которые можно найти следующим образом:

p = cx
*
,

Где cx
- вектор коэффициентов целевой функции при базисных переменных.

3.Предполагая, что используется стандартное правило выбора вводимого столбца, находим:

.

4.Если Ds
³ 0 - процедура останавливается. Текущее базисное решение является оптимальным.

5.Если Ds
£ 0, вычисляем преобразованный столбец:

= Ps

6.Пусть

= (, , ..., ) .

Если все £ 0 - процедура останавливается: оптимум неограничен.

7.В противном случае находим выводимую из базиса переменную:

= q .

8.Строим увеличенную матрицу:

-1;sdo(x:;:;:

и трансформируем ее с ведущим элементом . Первые m столбцов результат дают матрицу, обратную новому базису. Преобразуем базисное решение:

xb i
Ü xb i
— q*
, i ¹ r,

xb r
Üq

и переходим к этапу 2.

Этот вариант называют также модифицированным симплекс-методом, поскольку он уменьшает объем вычислений на каждом шаге. Идея заключается в том, что на каждом шаге конаническую форму задачи для текущего базиса можно получить независимо от других таких форм непосредственно из исходной записи стандартной задачи ЛП. Для этого нужно: (1) сохранять исходную запись задачи на протяжении всей работы метода, это та цена, которую приходится платить за больше быстродействие;

(2) использовать так называемые симплекс – множители π – коэффициенты для непосредственного перехода от исходной записи задачи к ее текущей конанической форме базиса; и (3) использовать обращенный базис В־¹ - матрицу размера m x m, позволяющую вычислять на каждом шаге ведущий столбец a΄s и обновлять симплекс – множители π.

Преимущества метода

Улучшенный симплекс-метод, обладает значительными преимуществами по сравнению со стандартной формой. Это относится к точности, скорости и требованиям к памяти. Большая часть этих преимуществ определяется тем фактором, что, как правило, матрицы больших линейных задач (то есть с n>m>100) являются слабозаполненными, содержат малый процент ненулевых элементов.

Обычной является плотность 5% или менее. Улучшенная форма симплекс-метода в большей степени способна использовать преимущества, вытекающие из этого факта. В этой форме характеристические разности и ведущий вектор вычисляются непосредственно по исходным данным. Поскольку исходная матрица слабозаполнена, а перемножение следует производить только тогда, когда оба сомножителя отличны от нуля, то время вычислений значительно сокращается.

В дополнение к этому использование только исходных данных приводит к тому, что уменьшается возможность накопления ошибок округления. Наоборот, стандартные симплексные таблицы, даже если они первоначально являются слабозаполненными, в ходе итеративного процесса быстро заполняются ненулевыми элементами. Таким образом, время вычислений увеличивается, и, поскольку каждая таблица вычисляется из предшествующей, накопление ошибок может начать играть более серьезную роль.

2. Анализ и оценка уровня управленческих решений на ОАО «Мозырский НПЗ»

2.1. Организационно - экономическая сущность ОАО «Мозырский НПЗ»

ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» входит в состав нефтехимической отрасли Республики Беларусь. Непосредственное руководство отраслью осуществляет Белорусский государственный концерн по нефти и химии «Белнефтехим». В целом нефтеперерабатывающая промышленность Беларуси представлена двумя заводами ОАО «Мозырский НПЗ» и РУП ПО «Нафтан».

Мозырский нефтеперерабатывающий завод вступил в строй действую­щих предприятий 25 января 1975 года. До 1994 года завод имел статус государственного предприятия, 1 апреля 1994 года завод был преобразован в акционерное общество открытого типа.

Основным видом деятельности завода является переработка нефти и производство нефтепродуктов.

В настоящее время ОАО «Мозырский НПЗ» — это развивающееся предприятие топливного про­филя мощностью 8 млн.т нефти в год, с глубиной переработки — 65,19%, выходом светлых нефте­продуктов — 53,96%.

К основным видам продукции, выпускаемой ОАО «Мозырский НПЗ», относятся:

- бензины различных марок — А-76, А-92, АИ-95;

- топливо РТ, керосин осветительный, керо­син авиационный турбинный (КАТ) — компо­нент JET А-1;

- дизельное топливо различных марок: ДЛЭЧ (летнее экологически чистое), ДЗп (зим­нее с депрессорной присадкой) с содержанием серы не более 50 ррт, топливо дизельное авто­мобильное (сорт F по ТУ 38.401-58-296-2002, ЕН 590) низкосернистое (не более 10 ррт) с улуч­шенными низкотемпературными свойствами;

- топливо печное бытовое низкосернистое (не более 0,035%);

- вакуумный газойль с содержанием серы до 0,1%;

- мазут, битумы различных марок;

- сжиженные газы, пропан-пропиленовая и бутан-бутиленовая фракции;

- сера, кислород технический и медицин­ский, азот.

Рисунок 2.1. Выпуск нефтепродуктов в 2009 г.

ОАО «Мозырский НПЗ» оказывает услуги по пе­реработке нефти концерна «Белнефтехим», коммерческих структур по давальческой схеме, а также производит переработку нефти собственной закупки, осуществляет реализацию нефтепродуктов.

Основным поставщиком углеводородного сырья в Беларусь является Россия. Цены на российскую нефть на 15-25% ниже мировых. В тоже время отечественные НПЗ привлекательны для российских нефтяных компаний, поскольку стоимость переработки нефти на заводах Беларуси почти в два раза ниже, чем на российских.

Организационная структура предприятия характеризуется следующими основными факторами:

- оперативность;

- экономичность;

- гибкость управляющей системы, способной без промедления реагировать на изменения, происходящие в производстве;

- синхронность в работе отделов, служб и цехов, предусматривающую оперативное исполнение принимаемых решений.

Органами управления предприятия являются:

- общее собрание акционеров;

- правление акционерного общества (Наблюдательный совет);

- дирекция;

- руководители цехов и отделов, специалисты и служащие.

Оперативное управление производственной и хозяйственной деятель-ностью осуществляет дирекция предприятия, состоящая из пяти человек. Все имеют высшее образование, большие организаторские навыки, директор и главный инженер прошли путь от линейного руководителя до руководителей предприятия.

К руководителям основных подразделений относятся четыре начальника цехов и участков, в том числе три — основного производства, один —вспомогательного и обслуживающего производства, четыре — руководители служб и отделов.

Единоличным исполнительным органом управления предприятия является директор. Он осуществля­ет текущее руководство деятельностью предприятия.

Директор предприятия:

1. осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия;

2. обеспечивает выполнение направлений деятельности предприятия, решений Собственника имущества;

3. без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы в отношениях с государственными органами Республики Беларусь и других государств, иными юридическими лицами и физически­ми лицами;

4. принимает решения о создании и ликвидации представительств, филиалов и других подразделений, утверждает положения о представительствах, филиалах, других подразделениях, назначает их руководителей;

5. распоряжается имуществом предприятия в порядке, установленном настоящим Уставом;

6. согласовывает с собственником имущества совершение юридически значимых действий, осуществле­ние которых в соответствии с законодательством и Уставом не допускается без согласия собственника имущества;

7. заключает от имени предприятия любые договоры, контракты, соглашения, совершает иные сделки и обеспечивает их выполнение;

8. выдает доверенности на совершение действий от имени предприятия;

9. решает другие вопросы, связанные с предпринимательской и иной деятельностью Предприятия и не отнесенные законодательством или Уставом к ком­петенции собственника имущества.

Ответственность Директора ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод»:

1. Директор несет ответственность за деятель­ность предприятия с нарушением законодательства Республики Беларусь, а также за несоблюдение требований Устава, невыполнение решений собственника имущества.

2. Директор несет ответственность перед предприятием за убытки, причиненные предприятию его виновными действиями, если иное не установлено законодательством.

3. Директор несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств предприятия перед собственником имущества.

4. Если экономическая несостоятельность (банкротство) предприятия вызвана директором на него в случае недостаточности имущества предприятия может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам предприятия.

Полномочия директора, предусмотренные законодательством и Уставом, полностью или частично могут быть переданы его заместителю. Распределение функций между директором и его заместителем осуществляется самим директором по согласованию с собственником имущества. Полномочия заместителя дирек­тора определяются контрактом.

Организационную структуру ОАО «Мозырский НПЗ» можно классифицировать по двум основным направлениям:

— по виду департаменизации;

— по виду передаваемых полномочий.

По виду департаментизации в ОАО «Мозырский НПЗ» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.

По виду передаваемых полномочий ОАО «Мозырский НПЗ» структура управления является линейной.

Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя). Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно небольшим количеством уровней управления.

Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек.

На ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» норма управляемости не превышает 10 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. Распределение власти по организации характеризуется понятиями централизации и децентрализации. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации.

2.2. Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ОАО «Мозырский НПЗ»

Выпускаемая заводом продукция реализуется как внутри страны, так и за ее пределами. Для удовлетворения потребителей РБ в 2009 году из собственных ресурсов завода было отгружено 426, 0 тыс. тонн нефтепродуктов. Основные объемы продукции – более 82% - реализовывались на экспорт. В 2009 году ОАО «Мозырский НПЗ» отгрузил за пределы республики 1954,3 тыс. тонн собственных нефтепродуктов на сумму 413888,6 тыс. дол. США. По сравнению с 2008 годом экспорт продукции увеличился в 1,5 раза. Среди торговых партнеров ведущее место занимают страны дальнего зарубежья: Великобритания, Нидерланды, Польша, Венгрия, Германия, страны Балтии и прочие покупатели.

Рисунок 2.2. Структура отгрузок на экспорт из собственных ресурсов в 2009 г.

В 2009 году от реализации продукции, работ, услуг ОАО «Мозырский НПЗ» получило 2 331 084 млн.руб. выручки. Балансовая прибыль по итогам года составила 470045 млн. руб.

Экономический анализ деятельности предприятия приведен в Приложении Д.

Значительная доля чистой прибыли – 86,2% - направлена в 2009 году на развитие предприятия, что позволило в достаточном объеме профинансировать работы по капитальному строительству и реконструкции завода, осуществить закупку новых технологий и современного оборудования, повышающих эффективность производства и качество продукции, заниматься проблемами экологии.

Большое внимание уделяется социальному развитию коллектива: содержанию социальной сферы, предоставлению льгот и социальных выплат работникам завода, исполнению условий коллективного договора, оказанию благотворительной помощи.

Коэффициент текущей ликвидности показывает степень, в которой оборотные активы покрывают оборотные пассивы. В Республике Беларусь установлен минимальный его уровень для промышленных предприятий нефтехимической отрасли 1,4. Из таблицы 2.1 видно, что в 2007 и 2009 годах данный показатель ниже нормы, в 2009 году равен нормативному значению. Превышение оборотных активов на 40% над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности.

Коэффициент срочной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Нормой является соотношение 0,7-1. Согласно расчетам, коэффициент срочной ликвидности также меньше нормативного значения в 2007-2008 г. (соответственно 0,33 и 0,25) и достигает в 2009 г. значения 0,9, что соответствует норме.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств при необходимости может быть немедленно погашена. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов. Общих нормативов и рекомендаций по уровню данного показателя нет. В нашем случае коэффициент абсолютной ликвидности в 2007 и 2008 гг. составлял соответственно 0,15 и 0,06, т.е. имеющейся денежной наличности достаточно для погашения незначительной доли всех краткосрочных обязательств. В 2009 г. показатель увеличился до значения 0,54.

В целом можно сделать вывод, что платежеспособность предприятия в 2009 г. по сравнению с 2007-2008 гг. повысилась.

Коэффициент собственности отражает независимость предприятия от заемных источников. Его значение на уровне 0,62, 0,55 и 0,69 соответственно в 2007-2009 гг. характеризует финансовое состояние как устойчивое. Снижение коэффициента обеспеченности суммарных финансовых обязательств активами в 2009 г. сравнению на 0,14 по сравнению с 2008 г. свидетельствует о снижении зависимости предприятия от условий, выдвигаемых кредиторами.

Значение коэффициента обеспеченности суммарных финансовых обязательств собственным капиталом в 2009 году уменьшилось по сравнению с 2008 годом на 45,1%, что говорит о стабилизации финансового положения.

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2008 г. по сравнению с 2007 годом финансовое положение предприятия ухудшилось, но в 2009 г. наблюдается улучшение финансового состояния предприятия.

Для оплаты труда работающим на предприятии применяется тарифная система, включающая в себя тарифно-квалификационные справочники, тарифные ставки, сетки и должностные оклады. Тарифные ставки и должностные оклады рассчитываются предприятием и утверждаются руководителем по согласованию с Наблюдательным советом общества.

Основные формы оплаты труда рабочих повременно- и сдельно-премиальная. В зависимости от формы организации труда применяется оплата индивидуальная: или бригадная.

На работах, связанных с вредными условиями труда, введены доплаты в размере от 0,1 до 0,25% тарифной ставки первого разряда за фактически отработанное время.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится по должностным окладам, к которым начисляется премия в размере 30% от должностного оклада в зависимости от выполнения основных показателей по цеху или предприятию в целом.

Помимо основной оплаты на предприятии используются дополнительные выплаты и меры поощрения: премии за выполнение особо важного задания, выслугу лет, по итогам года (месяца), премии за внедрение рационализаторских предложений, оказание материальной помощи и др.

Ближайшие два года не увеличится и рост объема будет достигнут за счет роста производительности труда.

Для поддержания жизненного уровня и компенсации работникам предприятия роста потребительских цен в 2009 году неоднократно повышалась заработная плата работающих. Повышению заработной платы способствует так же применяемая на ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» система доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам работников, система премирования.

С целью повышения производительности труда, эффективности производства, внедрения достижений науки и техники предприятие постоянно совершенствует систему подготовки и повышения квалификации кадров.

Широко используются такие формы обучения, как производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, краткосрочные семинары.

Осуществляется детальное ознакомление обучающихся работников, а так же вновь поступающих с требованиями, предъявляемыми к качеству выпускаемой продукции.

В соответствии с потребностями направляются специалисты и руководители на курсы, семинары по изучению новой техники, технологии, менеджмента и т.д.

Среди руководящих сотрудников все имеют высшее образование. Все производственные рабочие имеют специальное профессиональное образование и квалификацию, соответствующую выполняемой работе.

Количественный и качественный анализ кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт работы, квалификация позволяет успешно решать сложные задачи, стоящие перед предприятием в современных условиях.

Учитывая сложную хозяйственно-финансовую ситуацию в экономике, главной задачей по повышению эффективности производства и качества работы в условиях становления и развития отношений требуется обеспечение:

- подготовка рабочих широкого профиля и высокой квалификации;

- высокого профессионального мастерства;

- профессиональной мобильности - способности быстро освоить

новшества и адаптироваться к изменяющимся условиям производства;

- создания резерва квалификационных специалистов и рабочих.

2.3. Управление и принятие управленческих решений на ОАО «Мозырский НПЗ»

Схема системы организации работы по управлению персоналом и организационная структура управления процессом представлены в Приложении А и Б.

Система управления персоналом в ОАО «Мозырский НПЗ» обеспечивает решение следующих задач:

— привлечение человеческих ресурсов (персонала), необходимых для достижения поставленных целей;

— подготовку персонала с целью приведения его навыков и умений в соответствие с задачами ОАО «Мозырский НПЗ»;

— оценку участия каждого работника в достижении поставленных целей;

— компенсацию в виде вознаграждения за труд затрат времени, энергии, интеллекта, которые несет персонал, работая над достижением целей предприятия и способствует обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития ОАО «Мозырский НПЗ» на основе регулирования отношений между нанимателем и персоналом в рамках стратегии бизнеса.

Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям:

— разработка кадровой политики исходя из стратегии развития предприятия;

— организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;

— подготовка и оценка персонала;

— управление трудовой мотивацией;

— создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны труда и окружающей среды;

— социальное обслуживание персонала, обеспечение функциониро-вания социальной инфраструктуры;

— информирование и воспитание персонала;

— анализ и регулирование трудовых отношений.

В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе участвуют: заместитель генерального директора завода по персоналу и социальному развитию, ОК ОПК ООТиЗ, ООТ, ОООС, бухгалтерия, ОСР, ИИЦ и руководители структурных подразделений и служб.

Общее руководство и координацию процесса осуществляют генеральный директор завода и заместитель генерального директора завода по персоналу и социальному развитию.

Планирование процесса управления персоналом проводится в соответствии со стратегией развития предприятия и действующей кадровой политикой по следующим направлениям:

— текущее и перспективное планирование потребности в квалифицированных рабочих кадрах с указанием источников их обеспечения по профессиям и специальностям (осуществляет ОК и ООТиЗ).

— текущее, годовое и перспективное планирование подготовки и повышения квалификации рабочих кадров, повышения квалификации руководящих работников и специалистов с необходимыми обоснованиями и расчетами (осуществляет начальник ОПК);

— разработка годовых и перспективных планов комплектования завода кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологий, а также пуском новых производственных объектов (осуществляет начальник ОК совместно с начальником ООТиЗ и руководителями подразделений);

— планирование работы с резервом кадров (осуществляется начальником ОК совместно с руководителями структурных подразделений);

— планирование обучения работников, зачисленных в резерв (осуществляет начальник ОПК совместно с начальником ОК и руководителями структурных подразделений);

— планирование социального развития и обеспечения по направлениям: работа с молодежью, жилищное хозяйство, социальная поддержка, информационно-воспитательная работа, культурно-массовая и оздоровительная работа и др. (осуществляется ОСР, ИИЦ, руководителями соответствующих структурных подразделений). На основании годовых планов работы с кадрами структурных подразделений ОК составляет комплексный план работы с персоналом в ОАО «Мозырский НПЗ», который включается в состав годового плана социального развития предприятия (ответственный за составление – начальник ОСР).

Определение потребности в кадрах на предприятии осуществляется персоналом ОК в соответствии с программой технического развития ОАО «Мозырский НПЗ», штатным расписанием, типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, материалами по анализу состояния расстановки кадров по службам, прогнозом выбытия персонала и в соответствии с положениями:

- «Положение об отделе кадров»;

- «Положение о порядке формирования и подготовке резерва кадров д

ля выдвижения на руководящие должности»;

Ответственные за производственное обучение цехов и подразделений на основании потребности в кадрах определенной профессии и квалификации, составляют заявки на обучение кадров, утверждаемые начальниками подразделений, руководствуясь:

- «Типовым положением о непрерывном профессиональном обучении», утвержденным Министерством образования и Министерством труда РБ;

- «Положением об учебно-курсовом комбинате;

«Перечнем профессий рабочих, по которым осуществляется подготовка (переподготовка) в ОАО «Мозырский НПЗ».

На основании заявок цехов и других подразделений предприятия, начальником ОПК согласно «Положения о порядке формирования бюджета ОАО «Мозырский НПЗ» в срок не позднее 1 октября года, предшествующего планируемому, разрабатываются годовые планы обучения рабочих, которые утверждаются главным инженером Корректировка сроков происходит в соответствии с приказом Генерального директора о формировании бюджета на год.

Управление персоналом осуществляется в соответствии с кадровой политикой предприятия. Под кадровой политикой понимается деятельность предприятия, направленная на повышение производительности и качества труда за счет обеспечения человеческими ресурсами и эффективного их использования. К службам и структурным подразделениям, которые созданы и функционируют с целью осуществления кадровой и социальной политики, относятся ОК, ОПК, ООТиЗ, ООТ, бухгалтерия, ОСР, ИИЦ, ДК, ЖКХ, СП «Сосны», СТК «Старт», хозяйственный цех, зубопротезный кабинет.

Основными документами на ОАО «Мозырский НПЗ», в которых определены ответственность, полномочия и трудовые обязанности персонала, являются локальные документы организационного, организационно-методического характера, регламентирующие процесс, а именно: положения, инструкции, приказы и распоряжения, штатное расписание, правила, коллективный договор и трудовой договор (контракт), заключенный с работником.

Выполнение функций управления персоналом в структурных подразделениях регламентируется положениями о соответствующих подразделениях, утверждаемыми генеральным директором завода. Положение определяет назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи, взаимодействие с другими структурными подразделениями, отделами, службами, права и ответственность руководителя. Ряд положений регламентирует выполнение отдельных функций по управлению персоналом.

Обязанности и полномочия каждого работника определяются должностными инструкциями или инструкциями по рабочему месту, а также приказами по основной деятельности и по личному составу, издаваемыми в соответствии с «Положением о порядке подготовки и подписания приказов по личному составу ОАО «Мозырский НПЗ», и условиями заключенного с ним трудового договора (контракта). С 01.01.2003 года все трудовые договора (контракты) оформляются в письменной форме. Проект договора готовит инспектор по кадрам ОК.

Делегирование отдельных полномочий, находящихся в компетенции генерального директора завода, осуществляется путем назначения уполномоченных должностных лиц и оформляется приказом.

Основным документом, регулирующим вопросы соблюдения трудовой дисциплины, являются «Правила внутреннего трудового распорядка», утвержденные генеральным директора завода по согласованию с профсоюзами.

Ряд обязанностей и полномочий персонала определены коллективным договором.

Для постоянного совершенствования организации, нормирования труда и управления производством предназначен ООТиЗ, выполняющий такие задачи и функции как:

— совершенствование методов организации труда и управления производством;

— контроль деятельности структурных подразделений в области организации труда;

— контроль соблюдения структурными подразделениями штатной дисциплины и при необходимости пересмотр штатного расписания и др.

Перечень должностей и профессий, численность работников соответствующих категорий и квалификации (штатные единицы) по каждой должности и профессии, размеры должностных окладов и тарифных ставок, количество и размер надбавок отражаются в штатном расписании. Штатное расписание разрабатывается ООТиЗ исходя из потребностей производства, планов развития и реконструкции предприятия и утверждается генеральным директором завода.

Комплектование цехов и отделов завода квалифицированным персоналом в соответствии с потребностями производства обеспечивает ОК за счет организационных источников поступления кадров: производственно-технических училищ, техникумов, институтов, а также за счет числа работающих, поступающих на предприятие по вольному найму на конкурсной основе в соответствии с положением «О порядке приема на работу», «О расстановке кадров и переводе на другую работу».

Процесс подбора кадров осуществляется в несколько этапов: анализ потребности в кадрах, определение требований к кандидатам, поиск, отбор, согласование и утверждение трудового договора с кандидатом.

Приему на работу предшествует отбор кадров, включающий в себя следующие этапы: предварительную отборочную беседу (проводят начальник ОК и руководители структурных подразделений завода, отделов и служб); внесение сведений о претенденте в базу данных о желающих трудоустроиться в ОАО «Мозырский НПЗ» или сменить работу (производит инспектор по кадрам на основании заявления и автобиографической анкеты установленного образца, заполненных претендентом); отбор из базы данных (осуществляет инспектор по кадрам ОК совместно с начальником ОК и руководителем структурного подразделения, в штат которого производится отбор); беседа по найму (как правило, проводят начальник ОК и руководитель структурного подразделения, в штат которого подбирается работник); тестирование (проводит инспектор по кадрам с помощью разработанных и рекомендованных к практическому применению тестов по направлению начальника ОК и только с согласия кандидата); проверка рекомендаций и послужного списка (проводят работники ОК и АО); медицинский осмотр; принятие решения о трудоустройстве конкретного кандидата (производит генеральный директор завода).

В соответствии с резолюцией генерального директора завода ОК выдает принимаемому на работу направление на инструктаж. После прохождения инструктажа и ознакомления с условиями труда, инспектор по кадрам ОК готовит проект трудового договора. Срок трудового договора определяется генеральным директором завода.

При приеме на работу ОК требует от поступающего перечень документов в соответствии со ст. 26 Трудового кодекса Республики Беларусь и «Положением о порядке приема на работу».

Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме по установленному образцу, составляется в двух экземплярах и подписывается сторонами: один экземпляр передается работнику, другой хранится в ОК.

Оформление приема на работу (трудовой договор, приказ) в обязательном порядке согласовывается с ОК, руководителем структурного подразделения, ОПК, ООТиЗ, главным бухгалтером (при приеме на работу, предусматривающую материальную ответственность), юрисконсультом ДПО.

Ведение документации по приему и учет вновь принятых на работу осуществляется инспектором по кадрам ОК.

В процессе социальной адаптации новые работники получают исчерпывающую информацию о работе, о требованиях, предъявляемых к ее выполнению, о ценностях принятых в ОАО «Мозырский НПЗ», о системе материального и морального поощрения за труд (беседы проводят руководитель структурного подразделения и начальник ОК), знакомятся с историей ОАО «Мозырский НПЗ» (в музее завода), проходят инструктаж по технике безопасности и соблюдению пропускного режима, ознакамливаются с условиями оплаты труда, правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, политикой в области качества, условиями страхования дополнительной пенсии, наличием профсоюзных организаций.

ОК осуществляет расстановку персонала на основе научных принципов (профессиональные и деловые качества, преемственность), обеспечивающих повышение эффективности и качества труда.

Перевод работников ОАО «Мозырский НПЗ» на другую постоянную работу производится только с согласия работника (ст. 30 Трудового кодекса РБ). Предложение о переводе на другую работу (должность) может исходить как от руководителя структурного подразделения, начальника ОК, главного специалиста, так и от самого работника.

Процедура подбора кандидатуры на замещение вакансии аналогична приему на работу в части проведения бесед по найму, тестирования, проверки рекомендаций и послужного списка. Перевод на другую работу оформляется приказом генерального директора (на должности руководителей, специалистов и служащих) или заместителя генерального директора по персоналу и социальному развитию (рабочих).

Перевод рабочих из одного цеха в другой производится по согласованию руководителей структурных подразделений, ОК и по разрешению заместителя генерального директора по персоналу и социальному развитию.

Инспектор по кадрам ОК производит в день перевода на другую работу выписку из приказа о переводе, с которой работник направляется в цех.

Увольнение по инициативе работника производится по его письменному заявлению, поданному на имя генерального директора.

При увольнении работников ОК издает приказ. При этом причина увольнения указывается в соответствии с формулировками трудового законодательства, делаются ссылки на соответствующую статью и пункт Трудового кодекса. В день увольнения работнику выдается трудовая книжка с записью об увольнении.

С целью обеспечения системы информации данными о персонале в ОАО «Мозырский НПЗ» ведется статистика человеческих ресурсов. Она представлена данными о численном и качественном составе персонала, его производительности, затратах на рабочую силу, динамике рабочей силы, профессиональном обучении и др.

На предприятии организовываются следующие виды обучения рабочих: подготовка, переподготовка, обучение рабочих вторым (смежным) профессиям, повышение квалификации рабочих (далее все это – подготовка кадров). Блок-схема подготовки, переподготовки, повышения квалификации рабочих и матрица ответственности представлены в Приложении В.

Главными задачами, которые стоят перед непрерывным профессиональным обучением рабочих, являются:

- получение рабочими профессиональных знаний;

- подготовка рабочих высокой квалификации; опережающий характер профессионального обучения, учитывающий характер развития предприятия;

- образование резерва рабочих необходимой квалификации.

Периодичность обучения рабочих на курсах повышения квалификации установлена не реже одного раза в пять лет; для профессий рабочих, обслуживающих производства и объекты, подконтрольные Проматомнадзору, подготовка по которым допускается при наличии лицензии – не реже одного раза в три года.

Установлены следующие виды учебных занятий: лекции, теоретические консультации, практические занятия, самостоятельная работа, производст-венное обучение.

Заявки на обучение составляются организаторами производственного обучения структурных подразделений на основании потребности в кадрах определенной квалификации согласно типовому Положению о непрерывном профессиональном обучении, Перечню профессий, по которым осуществляется подготовка (переподготовка) в ОАО «Мозырский НПЗ», Положению об отделе по подготовке кадров.

Совместно с организаторами производственного обучения начальник ОПК производит предварительное комплектование учебных групп; подбор преподавателей и инструкторов производственного обучения из состава специалистов и квалифицированных рабочих предприятия. Списки преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения ежегодно утверждаются главным инженером. Непосредственно перед обучением инженер по подготовке кадров производит окончательное комплектование учебных групп.

Теоретическое обучение осуществляется в учебных группах численностью 10-30 человек или индивидуально. Производственное обучение рабочих осуществляется индивидуально или в группах 2-11 человек на рабочих местах предприятия под руководством квалифицированных рабочих-инструкторов производственного обучения и на учебном полигоне. Обучение на учебном полигоне проходят рабочие согласно перечню профессий, утвержденному главным инженером.

Комплектование учебных групп, подбор преподавателей и инструкторов производственного обучения из состава специалистов и квалифицированных рабочих ведут организаторы производственного обучения подразделений завода совместно с ОПК. Списки преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения ежегодно утверждаются главным инженером.

Теоретические занятия и производственное обучение при индивидуальной форме обучения проводятся в пределах рабочего времени. Обучение рабочих на курсах повышения квалификации проводится с отрывом и без отрыва от производства в зависимости от возможностей предприятия. Организационные мероприятия, тема, план, программа, продолжительность обучения, преподаватели, время, место, начало и конец занятий определяются распоряжением главного инженера, если речь идет о внутреннем обучении работников на базе ОПК. Если обучение ведется вне предприятия или структурного подразделения – приказом генерального директора завода. Подготовка по всем видам обучения проводится согласно типовым, а также разрабатываемым на предприятии учебно-тематическим планам и программам обучения. Разработкой программ занимается ОПК совместно с квалифицированными специалистами предприятия. Основным документом учета выполнения учебных планов и программ, посещаемости занятий при курсовой подготовке является журнал теоретического обучения. Журнал ведется преподавателями, работающими в группе. В журнале преподавателем проставляются: дата проведения занятий, краткое содержание занятий, количество затраченных часов, оценки текущей успеваемости, отмечается посещаемость занятий.

При индивидуальной форме обучения преподавателем заполняется карточка учета теоретических консультаций, в которой проставляются дата проведения консультаций, краткое содержание, оценка.

В процессе производственного обучения обучающийся под руководством инструктора ведет дневник производственного обучения, где учитываются все выполняемые работы, согласно программе обучения, оценка их качества. Проставляются даты проведения занятий.

Блок-схема процесса повышения квалификации руководящих работников и специалистов (далее повышение квалификации специалистов) и матрица ответственности представлены в Приложении Г.

От учебных заведений и институтов повышения квалификации в ОПК поступают планы и предложения по повышению квалификации специалистов. Начальник ОПК рассылает эти планы и предложения руководителям соответствующих служб на рассмотрение.

Руководители служб в соответствии с «Положением о непрерывном профессиональном обучении руководящих работников и специалистов», «Положением о порядке формирования и подготовке резерва» и потребностями производства определяют необходимость повышения квалификации специалистов по той или иной тематике и передают предложения в ОПК. После согласования заявок у главного инженера начальник ОПК составляет план повышения квалификации специалистов. План утверждается главным инженером.

Виды и формы повышения квалификации руководящих работников и специалистов определены «Положением о непрерывном профессиональном обучении руководящих работников и специалистов».

Организация обучения (составление заявок, приказов, подписываемых генеральным директором завода, оформление командировок, оплаты) производится начальником ОПК.

После обучения специалисты сдают зачет (экзамен) или проходят собеседование в вузе и получают документ о повышении квалификации. Данные о повышении квалификации, обучении в области качества и области экологии с указанием даты обучения заносятся в карточку учета обучения работника завода.

Для удовлетворения потребности предприятия в руководящих кадрах различных уровней на заводе создается резерв кадров. Создание резерва кадров и его подготовка осуществляются в соответствии с «Положением о порядке формирования и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности».

Таким образом, работа с персоналом на ОАО «Мозырский НПЗ» ведется по следующим направлениям:

— профотбор и профподготовка персонала, социальная адаптация новых работников;

— формирование и подготовка резерва руководящих кадров;

— охрана труда, обеспечение необходимых условий для работы и отдыха на производстве;

— повышение качества трудовой жизни, социальная защита работников, членов их семей, пенсионеров предприятия;

— организация в коллективе информационно-воспитательной работы, спортивно-оздоровительной, культурно-просветительской работы и досуга;

— повышение мотивации труда путем совершенствования оплаты труда, материального и морального поощрения;

— обеспечение надлежащего уровня соблюдения трудовой дисциплины и др.

На ОАО «Мозырский НПЗ» стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители.

Наиболее важные решения принимаемые являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся ежемесячно.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. помощи, выговор, строгий выговор). Лиц качественно выполняемые поручения поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на ОАО «Мозырский НПЗ».

Перед принятием управленческого решения генеральным директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.

В данном примере перед генеральным директором стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

При формировании решения генеральный директор руководствовался:

Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 5 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

– принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

– принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов генеральный директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения зам. директора по персоналу и социальному развитию; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Таблица 2.1. Порядок принятия решений руководящими работниками ОАО «Мозырский НПЗ».

Перечень решений	Подготавливает (отдел, служба)	Согласовывает (служба, дол.лиц.)	Кто принимает решение
			Ген. дир.	Глав. инжен.	Зам. эк. и фин.	Глав. бух.	Зам. перс.	Зам. админ.
1	- по кадрам	Отдел кадров	Начальник отдела кадров	+	+	+
2	- по экономическим вопросам	Отдел организации труда и заработной платы	Начальник отдела организации труда и заработной платы	+	+	+
3	- по научно-техническим вопросам	Отдел управления качеством	Начальник отдела управления качеством	+
4	- по оперативно-организационным вопросам	Административный отдел	Начальник администативного отдела	+	+
5	- по хозяйственным вопросам	Хозгруппа	Начальник хозгруппы	+	+

Успешно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

В настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

Пеpечисленные пpоблемы исключительно сложны с методологической точки зpения. Hа мой взгляд, в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия гpупповых pешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

Как видно из предыдущего примера многие решения принимаются с участием высшего руководства либо по согласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений (широко применяется в Японии). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия (широко применяется в США).

Для того, чтобы избежать недобросовестного либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения как по уровням, так и по функциональным обязанностям. Кроме того, на предприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения. Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения. Например, такими критериями могут стать: рост технико-экономических показателей; повышение качества продукции; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; снижение травматизма; улучшение климата в коллективе. То есть в зависимости от вида принимаемого управленческого решения к нему будут применятся те или иные критерии.

Внесем предложения по совершенствованию схемы принятия решений и разработаем новую (скорректированную таблицу 2.2).

Таблица 2.2. Изменения в порядок принятия решений руководящими работниками ОАО «Мозырский НПЗ»

Перечень решений	Подготав-ливает (отдел, служба)	Согласовывает (служба, дол.лиц.)	Кто принимает решение
			Ген. дир.	Глав. инжен.	Зам. эк. и фин.	Глав. бух.	Зам. перс.	Зам. админ.
1	- по кадрам	Отдел кадров	Начальник отдела кадров	+
2	- по экономии-ческим вопросам	Отдел органи-зации труда и заработной платы	Начальник отде-ла организации труда и заработ-ной платы	+
3	- по научно-техническим вопросам	Отдел управления качеством	Начальник отдела управления качеством	+
4	- по оператив-но-организаци-онным вопросам	Администра-тивный отдел	Начальник администа-тивного отдела	+	+
5	- по хозяйстве-нным вопросам	Хозгруппа	Начальник хозгруппы	+

Генеральный директор занимается только глобальными проблемами и контролирует деятельность управленческого персонала.

3. Направления совершенствования принятия управленческих решений на ОАО «Мозырский НПЗ»

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников, направленную на более эффективное использование способностей работников ОАО «Мозырский НПЗ».

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения для ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод», в свою очередь, могут быть выражены в виде:

— роста прибыли;

— роста объемов продаж;

— роста производительности труда работников;

— увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

— снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда в ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод»: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным; отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод».

Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» через информацию от сотрудников.

Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом. Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» на освоение высших научно-технических достижений.

Повышение квалификации руководящих работников и специалистов ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» должно осуществляться в ведомственных и межотраслевых институтах повышения квалификации (ИПК); на курсах при министерствах и предприятиях; в филиалах институтов повышения квалификации, создаваемых на крупных предприятиях; на факультетах повышения квалификации при высших учебных заведениях.

Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации подготовки рабочих кадров в ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» является совершенствование учебных планов. Они должны отвечать следующим требованиям:

1) Последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому разделу;

2) Конкретности по профессиям. В учебном плане отражаются основные цели и задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника, чтобы учебный план и программы обеспечивали постепенный рост квалификации рабочего по каждой специальности;

3) Рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать их стремление к рационализации труда для достижения повышенных технико-экономических показателей.

Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по теории и практике является недостаточность времени для изучения предметов. Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно в ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод», в ходе практической деятельности и реализации работниками своих знаний на практике. Предполагается, что на теоретическую часть нужно отводить не менее 50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить рабочих высокой квалификации.

Важное значение при подготовке кадров на ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» будут иметь организация оценки знаний и навыков обучающихся.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Кроме того, чтобы создать на предприятии систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчинятся директору.

Эффективность введения должности менеджера по персоналу на ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только производительности, но и качества производимой продукции, что отразится на её сбыте. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ОАО «Мозырский нефтеперера-батывающий завод» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия. Планируется, что в результате найма менеджера по персоналу прирост прибыли составит не менее 1% в год, то есть примерно 4700 млн.руб. При этом затраты на найм менеджера по персоналу составят примерно 9000 тыс.руб. в год, из расчета, что зарплата составит 700 тыс.руб./месяц, расходы на канцелярские принадлежности и обслуживание дополнительного рабочего места составят 600 тыс.руб. При этом затраты будут включены в себестоимость работ.

Кроме того, одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров в ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» является стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим направлениям:

1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся;

2) осуществление всех форм морального поощрения.

Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию подготовки кадров в ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод»:

- внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров;

- улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров.

Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:

1. Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

2. Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

— Коллективные методы обсуждения и принятия решений;

— Эвристические методы принятия решения;

— Количественные методы принятия решений.

3. Органами управления ОАО «Мозырский НПЗ» являются:

— общее собрание акционеров;

— правление акционерного общества (Наблюдательный совет);

— дирекция;

— руководители цехов и отделов, специалисты и служащие.

4. На ОАО «Мозырский НПЗ» стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители.

Наиболее важные решения принимаемые являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся ежемесячно.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

5. Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

6. Чтобы избежать недобросовестного либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения как по уровням, так и по функциональным обязанностям. Кроме того, на предприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения. Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента.,1995.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада. Лтд»,1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – Мн.: «Гардарика»,1996.

4. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

5. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

6. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.

7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

8. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.

9. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

10. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

11. Уткин Э.А. Управление фирмой. – Мн.:«Акалис», 1996.

12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: «Интел-синтез»,1997.

13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997.

14. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

15. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Система организации работы по управлению персоналом в

ОАО «Мозырский НПЗ»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Матрица ответственности и блок-схема процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих

Обозначения и сокращения: О – отвечает за выполнение данного шага С – оказывает содействие на данном шаге Генеральный директор	Зам. ген. директора по персоналу и соц . развитию	Главный инженер	Начальник ОПК	Начальник ОК	Руководители подразделений	Инженер по подготовке кадров	Организаторы производственного обучения в подразделении	Преподаватели (инструкторы)	Квалификационная комиссия	Обучающиеся
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
C	C	О	C
О	С
С	О	С	С
О	С
О	С
О	С
С	О
О	С	С

Продолжение Приложения В

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
О	С	С
О	С	С
О	С	С	С
О	С	С
О	С	С
С	С	С	О	С
О	С
О	О	С	С	С
О	С
О	С	С	С
С	О	С

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Матрица ответственности и блок-схема процесса повышения квалификации руководящих работников и специалистов

Генеральный директор	Главный инженер	Начальник ОПК	Руководители отделов	Обучающиеся специалисты	Институты повышения квалификации	Руководители служб	Руководители подразделений
1	2	3	4	5	6	7	8
С	О
О	С
С	С	О	С
О	С
О	С
О	С
О
С	О	С

Продолжение Приложения Г

1	2	3	4	5	6	7	8
С	О	С
С	О
О	С
О

Приложение Д

Анализ финансового состояния ОАО «Мозырский НПЗ»

№	Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение	Темп роста 2008 г. к 2007 г.	2009 г.	Отклонение		Темп роста 2009 г.
				2007 г . к 2008 г.			2009 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.	2007	2008
1	Основные фонды, млн. руб.	352544	485418	132874	137,7	901142	548598	415724	255,6%	185,6%
2	Долгосрочные финансовые вложения, млн. руб	4471	3804	-667	85,1	1223	-3248	-2581	27,4%	32,2%
3	Незавершенные капитальные вложения, млн. руб	137606	358346	220740	260,4	92573	-45033	-265773	67,3%	25,8%
4	Нематериальные активы, млн. руб	1774	278	-1496	15,7	6727	4953	6449	379,2%	2419,8%
5	Производственные запасы, млн. руб	91276	131228	39952	143,8	158642	67366	27414	173,8%	120,9%
6	Денежные средства, млн. руб	26468	28393	1925	107,3	179173	152705	150780	676,9%	631,0%
7	Краткосрочные финансовые вложения, млн. руб	2233	531	-1702	23,8	5947	3714	5416	266,3%	1120,0%
8	Расчеты с дебиторами, млн. руб	34502	81616	47114	236,6	124220	89718	42604	360,0%	152,2%
9	Прочие активы, млн. руб	22829	43143	20314	189	0	-22829	-43143	0,0%	0,0%
10	Оборотные активы (ТА) , млн.руб.	177 308	284 911	107603	160,7	467 982	290674	183071	263,9%	164,3%
11	Всего активов (А), млн.руб.	673703	1132757	459054	168,1	1 469 647	795944	336890	218,1%	129,7%
12	Краткосрочные обязательства	191609	450054	258445	234,9	342012	150403	-108042	178,5%	76,0%
13	Долгосрочные обязательства, млн.руб.	62587	58698	-3889	93,8	114607	52020	55909	183,1%	195,2%
14	Собственный капитал (СК), млн.руб.	419507	624005	204498	148,7	1013028	593521	389023	241,5%	162,3%
15	Коэффициент текущей ликвидности	0,9	0,6	-0,3	66,7	1,4	0,5	0,8	155,6%	233,3%
16	Коэффициент срочной ликвидности	0,33	0,25	-0,08	75,8	0,9	0,57	0,65	272,7%	360,0%
17	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,15	0,06	-0,09	40	0,54	0,39	0,48	360,0%	900,0%
18	Коэффициент собственности	0,62	0,55	-0,07	88,7	0,69	0,07	0,14	111,3%	125,5%
19	Коэффициент обеспеченности суммарных финансовых обязательств активами	0,38	0,45	0,07	118,4	0,31	-0,07	-0,14	81,6%	68,9%
20	Коэффициент обеспеченности суммарных финансовых обязательств собственным капиталом	0,61	0,82	0,21	134,4	0,45	-0,16	-0,37	73,8%	54,9%