| Версия шаблона | 1.1 |
| Филиал | Уфимский |
| Вид работы | Курсовая работа |
| Название дисциплины | Исследование систем управления |
| Тема | Исследование организационных структур управления |
| Фамилия студента | Рахметуллаева |
| Имя студента | Лилия |
| Отчество студента | Аллияровна |
| № контракта | 03300060302126 |
| Файл титульного листа |
Содержание
Введение 4
1 Теоретические аспекты организационной структуры управления 6
1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления 6
1.2 Типы организационной структуры управления 7
2 Исследование организационной структуры управления 11
2.1 Анализ организационной структуры управления 11
2.2 Формирование организационной структуры управления 18
Заключение 22
Глоссарий 24
Список использованных источников 28
Приложение А 30
Приложение Б 31
Приложение В 32
Приложение Г 33
Введение
На сегодняшний день особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что сегодня мировой кризис и каждое предприятие пытается удержаться на мировом и во внутреннем рынке. Не многие предприятия удерживаются, из-за влияния на предприятие множества факторов. Одним из них является слабая организационная структура управления, но некоторые руководители смогли перепроектировать структуру управления, а у некоторых были гибкие структуры, они адаптируются к изменениям как внутри предприятия, так и в окружающей ее среде. Таким образом, в кризисное время выявляются слабые и сильные структуры управления
Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления.
Интенсивность современного производства и скоротечность многих технологических процессов, повышение требований к качеству продукции определяют объективную необходимость органического включения средств управления в процессе производства. Множественность связей между различными элементами и участками производства определяет необходимость оперативных контактов между ними, выбора наиболее рациональных направлений и форм связи и оснащения их эффективной техникой. Сложность принимаемых в процессе управления решений требует их многовариантной разработки и выбора наиболее эффективного варианта. Это существенно повышает объем и трудоемкость управленческих работ и становиться практически реальным только при использовании высокопроизводительной техники управления.
Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных
должностей, выполняющих функции управления.
Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. Связи бывают как вертикальные, так и горизонтальные.
Целью данной курсовой работы является исследование существующих типов
организационных структур управления, что позволит определить рациональную
структуру управления для различных организаций.
Задачи, поставленные в данной курсовой работе следующие:
- рассмотрение понятия и сущности оргструктуры управления;
- изучение основных типов;
- анализ оргструктуры управления;
- проектирование оргструктуры управления.
Основная часть
1 Теоретические аспекты организационной структуры предприятия
1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления
Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям иерархии управления. Без организационной структуры управления не возможно было бы управлять людьми, они были бы не управляемой толпой, а в лучшем совокупностью независимых групп, но не как не организацией [12,4].
Организационная структура управления - это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач[7,4]. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Разделение на отделы, подчиненность, подотчетность главные характеристики организационных структур управления. Но также существуют и другие характеристики, к примеру, информационные системы и многочисленные процедуры по координации, которые не могут быть показаны на такой схеме[8,4].
Работа предприятия может быть разделена и скоординирована различными
способами. Для эффективности, организационная структура управления должна соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимися внутри организации, а также в ее окружающей среде, то есть во внешней. Из этого следует, что можно определить оптимальную структуру только лишь для одной организации, так как эта же структура управления никогда не сможет подойти для другой организации. Даже для данной организации через какой-то промежуток времени потребуется модифицировать или составить новую оптимальную организационную структуру управления. Предприятие не должно останавливаться лишь на одной организационной структуре управления, она одна никак не может быть подходящей для организации во все времена ее существования. При конкретных условиях из нескольких структур одна организация подходит больше чем другая. Но ни одна организация не будет абсолютной эффективной.
Внутренним окружением оргструктуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В оргструктуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья, уровни управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
Звенья управления включают в себя структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование, координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связь между отделами называется горизонтальной.
Уровни управления это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
1.2 Типы организационной структуры управления
Сейчас организации, которые успешно функционируют, регулярно оценивают степень эффективности своих оргструктур и изменяют их, так как требует внешняя среда. В итоге сейчас появилось множество типов организационных структур, они все зависит от адаптации к конкретным условиям функционирования организаций, - сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Современные организационные структуры мало, чем похожи на структуры начала ХХ века, тогда только зарождался менеджмент, и они все имеют связь с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют до той поры, пока остаются основополагающими идеями и правилами линейно-функционального управления [2, 18].
Рассмотрим основные типы организационных структур управления.
Существует классическая структура управления, ее также называют бюрократической или традиционной. Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Линейная организационная структура. В настоящее время является самой простой структурой управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления[98, 6].
Линейно-функциональная структура управления [Приложение А] . При этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. В настоящее время она распространена в нашей стране. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей, но все данные решения принимаются в пределах полномочий руководителя.
Функциональная структура не существует в так называемом чистом виде. Она используется взаимосвязано с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. В процессе управления при росте масштаба предприятия возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.
Дивизиональная структура управления [Приложение Б] . Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы[99,6] . Данная структура представляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством лишь стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этой структуре руководители функциональных служб подчиняются руководителям производственных служб.
Структуризация производства осуществляется по отделениям:
- по выпускаемой продукции, то есть это продуктовая специализация;
- по ориентации на определенные группы потребителей, то есть это потребительская специализация;
- по обслуживаемым территориям, то есть территориальная специализация.
Проектная организационная структура управления [Приложение В]. Данная структура управления относится к типу адаптивных структур управления. Они считаются более новыми, и адаптированными под происходящие изменения, то есть гибкие по сравнению с традиционными структурами управления.
Проектная организационная структура является временной структурой, создается для решения конкретных задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации[101,6].
Существует несколько типов проектных организаций, чистых и сводных. Чистые проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.
Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [ПриложениеГ]. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. Матричная структура является очень сложной, трудной и порой непонятной формой организацией и из-за этого эту структуру часто использовать невозможно. Очень много возникает проблем из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследование в некоторых организациях показали, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Но она очень хорошо реагирует на нововведения, такие изменения эффективны и требуются в условиях динамичного изменения внешней среды. Поэтому данная структура получила широкое распространение в быстро развивающихся отраслях, таких как фармацевтика и химическая промышленность.
2 Организационная структура управления как объект исследования
2.1 Анализ организационной структуры управления
Исследование организационных структур управления представляет собой анализ существующих организационных структур управления, а также синтез данных структур управления.
Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество[48,2]. К оценочным критериям относятся:
· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.
В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды [51,2].
Возьмем первую линейную оргструктуру управления. Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.
В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как
управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией
в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).
Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.
Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.
В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:
- возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;
- минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;
- минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.
Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся;
· крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды
· отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области;
· наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.
Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окруже
Линейно-функциональные структуры.
Наличие функциональных элементов в структурах управления, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.
Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.
Функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.
Опыт показывает, что от деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.
Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.
Единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям.
Дивизиональные структуры.Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.
Матричные структуры.
Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель — потребитель или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.
Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:
· структурная гибкость — подвижность взаимоотношений между структурными единицами;
· численная гибкость — изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.
Гибкое управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ, сюда входят такие структуры как проектная и матричная. Особенно стало важно в настоящее кризисное время, когда на предприятие чуть ли не каждый день принимаются глобальные решения, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки, в итоге гибкие структуры управления выживают в такой не простой период времени.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.
В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.
В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, отсюда следует, что проектная структура это, скорее всего один из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замена.
2.2 Проектирование организационных структур управления
Проектирование организационных структур управления – это синтез, то есть разделение на части. Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.
Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.
Организационное проектирование - это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при проектирование (или формирование) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Заключение
В данной курсовой работе было проведено исследование организационной структуры управления. Были выполнены постановленные задачи.
Организационная структура управления - это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Главные характеристики организационных структур управления разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), подчиненность, подотчетность.
Существуют основные типы организационных структур управления:
- линейная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная и проектная.
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Современные организационные структуры мало, чем похожи на структуры начала ХХ века, тогда только зарождался менеджмент, и они все имеют связь с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют до той поры, пока остаются основополагающими идеями и правилами линейно-функционального управления.
Анализ показал недостатки и достоинства каждой из исследуемых структур управления. Каждая структура управления по своему оптимальна, просто они могут существовать в разные промежутки существования предприятия и адаптироваться под происходящие изменения. Были рассмотрены также гибкие структуры, туда входит и матричная и проектная структура управления.
В настоящее время каждое предприятие выбирает самостоятельно организационную структуру управления.
Проектирование структуры управления, дает возможность создать рациональную структуру. Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Глоссарий
| № п/п | Понятие | Определение |
| 1 | Анализ | операция мысленного или реального расчленения целого (вещи, свойства, процесса или отношения между предметами) на составные части, выполняемая в процессе познания или предметно-практической деятельности человека. Анализ — метод исследования. |
| 2 | Дезинтеграция | распад, разделение на части целостной структуры, ослабление, нарушение связей в единой системе,т. е. покупка, а не производство комплектующих частей |
| 3 | Дивизиональная структура | структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями. |
| 4 | Задача | мероприятие, направленное на достижение поставленного результата, с установленными ограничениями (формулируется как «Что сделать?»). |
| 5 | Иерархия | (греч. hierarchía, от hierós — священный и arche — власть), расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему |
| 6 | Организационная структура | это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. |
| 7 | Предприятие | имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Включает в себя все виды имущества, используемые для этой деятельности |
| 8 | Регламентация | совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы деятельности в обществах с развитым разделением труда. |
| 9 | Рациональность | осознание реального факта; переход от полагания реального к собственно познанию реального. лат.Rationalis - разумный |
| 10 | Синтез | соединение различных элементов, сторон объекта в единое целое (систему), которое осуществляется как в практической деятельности, так и в процессе познания |
| 11 | Управление | действие субъекта направленное на изменение и манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее продуманнойпрограмме. Механизм осуществления власти, часто сопоставимый с понятиями доминация и манипуляция. |
| 12 | Функция | деятельность, роль объекта в рамках некоторой системы, работа производимая органом, организмом; роль, значение чего-либо. |
Список использованных источников
| 1 | Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. – М.: РУДН, 2007.ISBN 5-209-01672-2 |
| 2 | Игнатьев А.В. Исследование систем управления. - М.: изд. ЮНИТИ, 2008.- 157с. ISBN 9-785-238013-442 |
| 3 | Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: изд.НОРМА, 2007. - 528 с. ISBN 5-86911-506-0 |
| 4 | Макашева З.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие – М.:Изд. КноРус, 2009. -176 с. - ISBN: 978-5-390-00375-6 |
| 5 | Маренков Н.Л.Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2006. – 120 с. ISBN5-89349-538-1 |
| 6 | Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2008. – 372 с. ISBN5-8291-0386-9 |
| 7 | Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособ. – М.: Финансы и статистика, 2007 -208 с. ISBN 5-406-00119-6 |
| 8 | Экономика предприятия – Москва: Изд. центр «МарТ», 2008.-512с.-ISBN 5-241-000356-8 |
| 9 | Экономика организации: Учебник / Под ред. Сафронова Н.А. – М.: ЭкономистЪ, 2007. – 618с. – ISBN 5-532-004934-2 |
| 10 | http://www.inventech.ru/lib/analis/ - электронная библиотека |
| 11 | http://slovari.yandex.ru – экономические словари |
Приложени
я
| А |
| Б |
| В |
| Г |