Оценка руководителей, ориентированная на результат

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

имени П.А. СТОЛЫПИНА

ФИЛИАЛ ПОВОЛЖСКОЙ АКАДЕМИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

имени П.А. СТОЛЫПИНА В г.ТОЛЬЯТТИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ:
«Технологии оценки персонала»

На тему: Оценка руководителей, ориентированная на результат

ВЫПОЛНИЛА:

Студентка 5 курса

заочной формы обучения

специальности

080505.65

группа УП-04

Минская И.Н.

ПРОВЕРИЛА:

_______________

Тольятти 2009

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГУСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

имени П.А.СТОЛЫПИНА»

РЕЦЕНЗИЯ

на курсовую работу

1.Студентки Минской И.Н., 5 курса, УП-04 группы, заочной формы

обучения, специальности 080505.65

2. По дисциплине «Технологии оценки персонала»

3. Тема курсовой работы: Оценка руководителей, ориентированная на результат

4. Положительные качества курсовой работы…………………………………

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

5. Недостатки курсовой работы, включая стиль и грамотность написания,

соответствие стандарту……………………………………………………….

……………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………..

6. Оценка курсовой работы………………………………………………………

«….»…………………..2009г ………………………………………

(подпись, инициалы, фамилия)

………………………………………………………………………………………

( ученая степень, ученое звание, должность)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

1. Оценка руководителей, ориентированная на результат. 7

1.1 Оценка по трем аспектам 9

1.2 Цели, ориентированные на результат11

2. Программа подготовки и проведения процедуры оценки,

ориентированной на результат 21

3. Развитие руководителя 25

4. Оценка персонала в применении совместно с другими

инструментами менеджмента 27

5. Оценка персонала, ориентированная на результат

в ООО «БудМат-Украина» 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

ЛИТЕРАТУРА 36

ПРИЛОЖЕНИЕ 37

ВВЕДЕНИЕ.

Сложившаяся в подавляющем числе российских компаний практика управления и те управленческие модели, которые определяют решения и действия руководителей всех уровней, пока обходились и продолжают обходиться без регулярной оценки работы персонала. И это вполне объяснимо. Российская экономика в 90-е годы пережила достаточно длительный период, когда проблема эффективности труда (производительность, качество труда, сокращение издержек) перед менеджментом практически не стояла. Стояли любые другие проблемы: выживания, раздела собственности, изменения организационных структур и др., но только не эффективности труда. Однако для того, чтобы выстоять в условиях тотальной конкурентной борьбы, вопросы эффективности труда должны выходить на первый план.

Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании без регулярной оценки труда ключевых категорий персонала. Специалисты и руководители всех уровней это именно те люди, которые оказывают решающее влияние на конкурентоспособность и прибыльность бизнеса. Сегодня мы стоим перед необходимостью радикального повышения качества труда этих групп работников. Это не вопрос моды или новых тенденций в развитии менеджмента – это в первую очередь вопрос выживания российской экономики.

Оценка персонала

[1]
– это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Оценка персонала также является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда и наказаниями. И хотя успешная профессиональная деятельность сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно

исполнять и другие, более сложные и более ответственные задания. Все же информация, полученная в результате оценки его труда, имеет высокую ценность для прогноза успешной деятельности работника в новой должности.

Добиться от членов организации высоких трудовых результатов и нужных образцов поведения, отвечающих более широкому набору требований, возможно лишь в том случае, если организация способна создать все необходимые для этого условия. Нужно понять, за счет чего может быть улучшена деятельность сотрудника, и добиться сотрудничества с ним в вопросе выработки реализации самой стратегии этих улучшений. Система оценки должна быть способна не только выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении сотрудников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности, но и помогать в разработке стратегии повышения эффективности их труда.

Для большинства руководителей слова «оценка персонала» ассоциируется с той традиционной аттестацией, которую многие из них проходили раз в 3-5 лет в условиях социалистической экономики. Во многих российских организациях все еще сохранилась традиция оценивать ключевые категории персонала силами аттестационных комиссий и с использованием специально разработанного набора процедур и инструментов. Сегодня многие организации вносят в «оценку персонала» определенные новшества, стараясь уйти от формализма и повысить положительный эффект от ее проведения.

Оценка деятельности руководителей применяется на всех уровнях руководства как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства в будущем году.

Цели оценки руководителей таковы:

• стимулировать каждого руководителя к более четкому ориентиру на результат;

• обеспечить каждого руководителя точкой отсчета для систематического и непрерывного развития – личного и профессионального.

Менеджеров оценивают по трем уровням:

1) результат работы отдела, управления или департамента;

2) управление персоналом;

3) междисциплинарное управление.

Как правило, оценка проводится ежегодно. Руководитель обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результата, почему достижение отдельных целей было невозможно и как можно обеспечить улучшение в будущем.

По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителю развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.

В данной курсовой работе будет говориться о «оценке руководителей, ориентированной на результат». Автором этого метода является Министерство труда Российской Федерации.

Цель работы

: изучить, исследовать и проанализировать данный метод оценки персонала на примере ООО «БудМат-Украина».

В первой части работы говориться о теоретических основах данного метода. Вторая часть работы – практическое использование метода оценки руководителей, ориентированной на результат на примере ООО «БудМат-Украина».

1.
Оценка руководителей, ориентированная на результат.

Общая цель ориентированной на результат оценки руководителей такова:

· заставить руководителей и, соответственно, саму организацию ориентироваться на результат;

· создать базу для развития:

- каждого руководителя: лично и профессионально;

- руководящего состава (группы) в целом.

Ориентированная на результат оценка менеджеров – эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между:

· целями каждого подразделения и организацией в целом;

· результатами и управлением кадрами;

· развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.

Ориентированная на результат оценка руководителей – систематическая методика, которая помогает дать ответ на три фундаментальных для руководителей вопроса:

· чего ожидают от меня как руководителя?

· насколько я соответствую этим ожиданиям?

· как мне стать еще более хорошим руководителем в будущем?

Ответы на эти вопросы – важная предпосылка для руководителя, позволяющая ему достичь требуемых результатов и таким образом удовлетворительно выполнять должностные обязанности.

Целевая группа данной методики – руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал.

Эти принципы также применимы и к руководителям второго уровня (т.н. руководителям среднего звена) – т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня.

Тем не менее, данная методика требует адаптации, поскольку управление нижестоящими руководителями предъявляет дополнительные требования к менеджеру.

Ориентированная на результат оценка руководителей может проводиться в любой организации. По понятным причинам обозначить осмысленные цели для отдельного руководителя будет проще, если четко сформулированы цели и стратегии организации.

Практика показывает, что даже в тех организациях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит большую пользу, поскольку очень часто она способствует зарождению дискуссии о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Управление не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко описать, измерить и взвесить. Понятие "менеджер" (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение которых изменяется со временем – так же, как изменяется культура и общество. Однако, несмотря на эти различия, следующие факторы и условия являются общими для всех руководителей в наши дни.

Внешние требования
. Современное общество предъявляет большие требования к руководителям различного сектора :

· производительности и эффективности;

· ориентации на услуги и пользователя (потребителя);

· инноваций;

· гибкости;

· способности исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач;

· интернационализации (международных связей).

Внутренние требования
. В последние годы растут требования и внутри организаций. Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так:

· определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;

· мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;

· делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;

· способность профессионально вести дискуссии и споры;

· вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.

1.1
Оценка по трем аспектам.

Оценка руководителей с ориентиром на результат объединяет совокупность требований, предъявляемых к руководителям, в три основных группы. По ним и оценивают руководителя:

Краткая характеристика параметров.

Результаты работы отдела
– основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение – это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению.

Эффективное управление персоналом
– средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми – один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат.

Междепартаментское управление
должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие "феодальные княжества" могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.

Руководитель и его непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.

После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.

В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов в целом.

Все 3 направления отражают целостность управленческих задач отдельного руководителя. Оценка результатов работы подразделения проводится руководителем и его непосредственным начальником. Когда рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные – путем использования анкет.

При оценке междепартаментского управления параллельно проходят два процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, и, во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления.

По результатам оценки и дискуссии об определении целей руководитель и его собственный начальник составляют план развития, который призван обеспечить наилучшую готовность руководителя к достижению результатов, запланированных на следующий период, и на более длительный срок – в целом.

1.2
Цели, ориентированные на результат.

Как определить цели, ориентированные на результат. Для определения того, насколько оправдались ожидания по истечении определенного периода, используются цели, ориентированные на результат. Это требует от руководителя и вышестоящих менеджеров общего понимания уровня притязаний и условий для выполнения рассматриваемых задач.

После того как цели обозначены, необходимо определить следующее:

• что нужно получить в результате? (описание целей);

• каковы необходимые условия?

• как можно измерить или иначе определить степень достижения цели?

Некоторые результаты могут быть измерены непосредственно, например количество привлеченных клиентов, количество продаж на одного сотрудника, среднее время обработки дел определенного вида.

В других сферах может не быть методов прямого измерения. В таких случаях участвующие стороны должны совместно разработать методики, по которым они смогут в будущем устанавливать соответствующие цели и оценивать степень, до которой эти цели реализованы.

В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать словами. Самое важное, тем не менее, чтобы обе стороны имели единое понимание термина "ориентир на цели", которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей.

Очень трудно, но при этом необходимо поставить максимально конкретные требования к результатам или целям. В большинстве организаций этого можно достичь через процесс обучения, в ходе которого стороны приобретают практический опыт и постепенно все лучше овладевают разработкой методик измерения и формулирования целей.

Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных. Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными.

Направление: результаты подразделения

Результаты подразделения (бюро, департамента, группы, отдела) подразумевают результат деятельности отдела. Различные организации используют различную терминологию для названия (обозначения) результатов, например: услуги, продукт, рассмотренные дела, решения и пр.

Ресурсы Þ процесс Þ продукт и пр.

Следует выбрать от двух до пяти приоритетных областей или задач, которые будут наиболее важными для рассматриваемого подразделения и могут быть использованы в качестве основы для оценки руководителя. Это возможно только в том случае, если руководитель – как правило, через своих подчиненных – имеет значительное влияние на выработку результатов.

Определяя требования в виде конкретных результатов, необходимо взвешивать эти требования с одной стороны, с точки зрения "текущих дел", а с другой стороны – "развития". Каждая организация должна определить для себя свои цели в виде результатов и методов их измерения.

При описании уровня качества могут возникнуть трудности, но исключить его невозможно. Должен ли уровень качества оставаться прежним, повыситься или понизиться? Если да, то насколько он должен повыситься/понизиться?

Измерение степени удовлетворения пользователя (потребителя) – важный элемент оценки качества услуги или продукта.

Качество может также относиться и к требованиям, предъявляемым к рассмотрению документов/дел, напр. в связи с обеспечением прав граждан или требованием справедливого и равного решения по рассматриваемым делам.

Согласованные показатели и условия формулируются и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам:

Направление: управление персоналом

Управление персоналом – всеобъемлющая и не очень четко очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития/нововведений и информации/коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала.

В приведенной ниже таблице управление персоналом разбито на шесть перечисленных элементов. В таблице центральные вопросы/инструменты управления находятся в верхнем ряду, а различные вопросы прочего прядка – в нижнем.

Управление персоналом: 6 элементов

Результат: цели и требования.
Одна из важнейших задач руководителя – определять перспективу всей деятельности, т.е. формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем/степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут.

После того, как цели поставлены, следующим шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов.

Лидерство, принятие решений и делегирование
. Задача руководителя – постоянно вести своих подчиненных к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение доступных ресурсов.

От руководителя также требуется способность передавать/делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников.

Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься быстро с тем, чтобы не нарушать эффективности работы подразделения.

Развитие и нововведения
. Все более важным для руководителя становится способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно.

Руководитель должен способствовать развитию своих подчиненных, вдохновлять их на нововведения и развитие услуг, методов работы и организации.

Информация и коммуникация
. В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, руководитель имеет ключевые позиции, когда речь идет об информации. Он получает массу информации, которой должен делиться с подчиненными. В то же время он должен быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в других направлениях.

Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или о чем-либо еще.

Заинтересованность, включая формирование профессиональной и социальной среды (окружения).
Руководителю необходима способность заинтересовать и вовлечь подчиненных, чтобы они прилагали максимум усилий в работе.

Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте – предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня.

Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя – развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными.

Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу.

Развитие персонала
становится все более и более важной частью задач руководителя. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки.

Руководитель должен уметь содействовать профессиональному развитию подчиненных, как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе.

Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.

Развитие подчиненных должно, прежде всего, происходить путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.

Как необходимо выбрать метод измерения результатов в приоритетных областях работы подразделения, не менее важно найти и применить метод оценки того, насколько хорошо менеджер справляется с задачей управления персоналом.

Лучший метод – опрос подчиненных конкретного руководителя.

На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером.

В то же время сотрудники должны выделить те утверждения, которые по их мнению являются наиболее важными. На практике это представляет собой выбор трех наиболее важных моментов из 8-10. (Приложение 1.
)

Обобщенные результаты оценки, данной подчиненными, должны войти в качестве важного элемента в заключительную оценку и в дальнейшем – в план развития руководителя.

Направление: Междепартаментское управление.

Для руководителя недостаточно демонстрировать хорошие результаты только в управлении персоналом. Он должен вносить свой вклад и в общую работу организации. Ниже перечислены 6 сфер, в которых руководитель может способствовать развитию организации в целом через междепартаментское управление.

Цели и стратегии организации

От руководителя ожидается конструктивное и творческое участие в дискуссиях и формулировании целей и стратегий организации. Также от него/нее ожидают действий, отражающих единство утвержденных целей и стратегий.

Развитие и нововведения

От руководителя ожидают вклада в общее развитие и обновление организации, например, путем предложения инновационных продуктов или услуг, процедур, процессов, коммуникации и пр., путем непосредственного участия или управления работой по развитию, а также путем предоставления кадровых ресурсов для ее совместного осуществления.

Качество, пользователи и имидж

Руководитель должен вносить свой вклад в развитие и поддержание высокого уровня качества и услуг в заданных рамках, а также в хорошие и конструктивные взаимоотношения между организацией и пользователями, или группой влияния.

Сотрудничество в руководящей группе

Руководитель должен вносить свой вклад в хорошее функционирование руководящей группы. Чтобы достичь этого, каждый руководитель должен действовать активно и конструктивно в тесном сотрудничестве с коллегами, а также нести часть ответственности за повседневную работу организации и управление ею.

Корпоративная культура и рабочий климат

Группа руководителей играет существенную роль в развитии корпоративной культуры. От каждого руководителя ожидается участие в создании хорошей (позитивной) корпоративной культуры с соответственными четкими и видимыми ценностями, взглядами и нормами.

В повседневной работе ор

ганизации руководитель должен взять на себя персональную ответственность за обеспечение хорошего (позитивного) и конструктивного трудового климата, ассоциирующегося у каждого сотрудника с его рабочим местом.

Использование ресурсов

Руководитель должен вносить свой вклад в подобающее использование совокупных ресурсов организации, т.е. таким образом, чтобы способствовать повышению общей эффективности организации.

Более того, руководитель несет часть ответственности за экологически безопасное использование названных ресурсов.

Оценка междепартаментского управления

Междепартаментское управление имеет отношение, как к отдельным руководителям, так и к руководящей группе как таковой. Практическая процедура для каждой из категорий описана ниже.

1.
Междепартаментское управление в руководящей группе

"Междепартаментское управление" по естественным причинам входит в число вопросов, всегда обсуждаемых в группе руководителей. Чтобы получить наилучшую основу такой дискуссии, сотрудников просят дать оценку этого аспекта, ответив на ряд вопросов о руководящей группе и о том, как она осуществляет междепартаментское управление.

На практике вопросы, связанные с " удовлетворительной оценкой работы группы руководителей", рассматриваются совместно с вопросами относительно работы каждого руководителя в части управления персоналом.

После того, как анкеты заполнены и собраны, те из них, в которых дана оценка руководящей группе в целом, рассматриваются отдельно.

Результаты ответов, данных сотрудниками, формируют основу для обсуждения в руководящей группе сильных и слабых сторон ее деятельности, а после этого – выбора и расстановки приоритетов по областям развития. Когда у руководящей группы уже будет накоплен достаточный опыт в области оценки деятельности, направленной на результат, она может обсуждать вклад отдельных руководителей.

2.
Оценка вклада отдельных руководителей

Вклад каждого руководителя в "междепартаментское управление" оценивается так же, как и два других аспекта – непосредственным начальником данного руководителя с проведением диалога об оценке и постановке задач.

2. Программа подготовки и проведения процедуры оценки, ориентированной на результат.

Этап	Действия	Инструменты
1. Подготовка к оценочному собеседованию	Объявление о проведении процедуры оценки и объяснение цели оценки сотруднику. Цель – оценка потенциала, планирование дальнейшего развития и роста на основании результатов года и видения сотрудника и руководителя	Предварительная беседа
	Объяснение сути оценок и компетенций. Информирование о конечных сроках заполнения анкет.	Предварительная беседа с ответами на вопросы: - Когда и кому будут розданы формы-анкеты (кто именно учувствует) - Когда следует сдать формы-анкеты и кому - Кто должен иметь доступ к содержанию форм-анкет - Вопрос анонимности - Когда отдельные линейные руководители сообщат свою оценку отделам - Когда сотрудники получат инфо о «междепартаментское управлении»
	Заполнение форм-анкет	Подчиненные, участвующего в оценке руководителя
	Определение дополнительных целей, четкое распределение обязанностей внутри рабочей группы (по обработке форм-анкет, мнений, критики и заключительных выводов по результатам собеседования)	Составление списка дополнительных целей (определение мотиваторов, выявление узких и проблемных мест) Оставление положения по обработке результатов
	Назначение даты, места, времени	Предварительная беседа, электронное письмо
	Подготовка плана беседы	План развития компании, отдела, индивидуальные задачи сотрудника
	Обработка анкет, и их уничтожение после составления резюме	Рабочая группа, сотрудники, отвечающие за обработку анкет
	Анализ достижения целей прошлого года	Результаты за год, отчеты о деятельности сотрудника, выполненных показателях, достижения за год
	Выявление ресурсов работы сотрудника в будущем (возможности продвижения, получения дополнительной квалификации) и его дополнительной мотивации	Согласование с ответственными лицами возможности привлечения дополнительных ресурсов: человеческих, мотивационных, финансовых
2. Проведение оценочного собеседования	Выбор удобной дистанции, т.е. расположение в пространстве относительно друг друга
	Объявление цели оценочного собеседования
	Объявление процедуры оценочного собеседования, ее продолжительности
	Описание роли и формы взаимодействия между участниками собеседования
	Аспект1: Оценка результатов деятельности отдела за год. Позитивное начало, получение обратной связи при помощи открытых вопросов, конструктивная и обоснованная критика, использование местоимения «мы», контролирование беседы, демонстрация заинтересованности, письменная фиксация негативных комментариев, обязательные ответы на них.	Финансовые отчеты, Отчет об анализе деятельности отдела, сводные таблицы. Оценка выставляется по каждой результативной области, для которой определились цели, в общую оценку включаются промежуточные. Оценка выставляется по 5-ти бальной системе: 5- отлично 4 – очень хорошо 3 – хорошо 2 – недостаточно 1 – плохо (без видимых результатов)
	Обсуждение и определение целей и планов на следующий период, определение приоритетности поставленных задач	Ознакомление сотрудника с планом компании и отдела, согласование задач на следующий период по пунктам: - чего следует достичь? - каков должен быть объем/охват? - какие крайние сроки следует установить? - к какому уровню качества мы стремимся и как его измерить? - какие ресурсы необходимые для этого? - какие еще необходимы предпосылки?
	Аспект 2 . Управление персоналом Оценка деятельности руководителем его подчиненными, анализ форм-анкет (приоритетность направлений оценки), определение направлений развития на следующий период	Итоги форм-анкет, заполненные сотрудниками Составление плана развития и его реализация по следующим пунктам: - что конкретно следует изменить в управлении персоналом? - нуждается ли руководитель в дальнейшем образовании или других формах целеориентированного развития, чтобы достичь улучшений? - как вышестоящий руководитель может поддержать своего подчиненного-руководителя наилучшим способом, чтобы искомая цель была достигнута? - как руководителю могут помочь другие коллеги?
	Аспект 3 . Междепартаментское управление Оценка, данная персоналом группе руководителей в целом. (цели и стратегии организации, развитие инноваций, качество, сотрудничество внутри группы руководителей, корпоративная культура, использование ресурсов) Анализ потребностей в обучении	Итоги форм-анкет, заполненные сотрудниками Составление плана работы по ключевым областям деятельности Составление списка желаемых тренингов
	Получение конструктивной обратной связи в свой адрес, коллег, компании	Открытые вопросы, приемы активного слушания
	Финальная оценка (оценка степени выполнения задач, стоящих перед подразделением, оценка выполнения задач по управлению персоналом, оценка достижения руководителем целей по ключевым областям и целям, связанным с междепартаментским управлением) Позитивный итог	Согласование между комиссией и сотрудником, важно, чтобы сотрудник понимал, почему его так или иначе оценили.
3. Определение результатов оценочного собеседования	Письменная фиксация полученной информации по пунктам: - ключевые направления и цели в связи с задачами подразделения, а также приоритетные результаты; - ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом; - ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением; - чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей; - какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.	Заполнение формы, скрепление ее подписями.
	Составление плана развития, тренингов, мотивации	Подача информации о тренингах в HR, планирование действий по развитию и мотивированию
	Осуществление контроля	Беседы с оцениваемыми сотрудниками в течении периода

3. Развитие руководителя.

Зачастую ощутимую пользу приносит планирование процесса, обеспечивающего работу руководителей с ориентиром на поставленные цели и выбор ключевых направлений междепартаментского управления. В такую программу развития могут также быть включены области управления персоналом, если существует потребность в общих усилиях по развитию/обучению.

Например, может потребоваться повышение квалификации руководства в области:

· формулирования общих целей и стратегий;

· информирования о целях и стратегиях и их постоянное обсуждение;

· обеспечения качества;

· развития и поддержания имиджа организации;

· предоставления услуг клиентам и заинтересованным группам;

· сотрудничества внутри руководящей группы;

· развития и инноваций;

· более рационального использования ресурсов;

· развития корпоративной культуры;

· соблюдения сроков работ;

· повышения эффективности;

· управления;

· расстановки приоритетов;

· делегирования полномочий;

· принятия решений;

· развития персонала;

· информации и коммуникации.

Развитие руководителей может быть плодотворным, если оно организовано в виде взаимодействия общих или совместных мероприятий, событий и процессов для каждого руководителя.

В программу развития руководителей могут включаться различные формы, например:

· дискуссии в группе руководителей;

· семинары;

· мероприятия по формированию команды;

· курсы;

· отдельные проекты;

· исследовательские кружки;

· группы по регулярному обмену опытом в смежных областях;

· спарринг-дискуссии;

· наставничество;

· ознакомительные поездки;

· работа вне организации (в других организациях/странах);

· обмен рабочими местами;

· самостоятельные исследования.

4. Оценка персонала в применении совместно с другими инструментами менеджмента.

Управление по целям

Оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели организации разбиваются на цели департаментов, управлений и отделов. Наиболее важные цели, являющиеся результатом вдумчивой расстановки приоритетов, формируют основу для ориентированной на результат оценки менеджеров.

Когда общие цели разбиваются подобным образом, создается ясность и прозрачность относительно приоритетных направлений организации. Цели «проходят красной нитью через всю организацию», и на отдельных менеджеров ложится ответственность за их достижение.

Часто будет более целесообразно еще более детальное дробление целей и их привязка к группам или даже отдельным работникам. Таким образом, вся организация оказывается вовлеченной в процесс достижения целей и вносит вклад в получение результатов.

В том случае, если ориентированная на результат оценка используется совместно с более традиционной формой управления по целям, к процессу добавляются два значимых показателя: управление персоналом и междепартаментское управление.

Прочие инструменты менеджмента

Некоторые организации через регулярные интервалы производят оценку рабочего «климата». Достоинством таких оценок «климата»
является возможность обозначить конкретные проблемы по направлениям/подразделениям/отделам. Но часто эти проблемы носят общий характер и охватывают сразу несколько аспектов, относящихся как к психологическим, так и к физическим условиям труда. Оценка «климата» обычно производится не на уровне отдельных руководителей, а на уровне подразделений/процедур и т.д.

После того, как в ходе предварительного анализа были обозначены некоторые проблемы, можно использовать ориентированную на результат оценку менеджеров в качестве инструмента, который позволит отдельным менеджерам лучше соотносить работу с результатами и стилем управления.

Оценка ориентированная на результат, может естественным образом заменять собеседования подчиненных с руководителями, в том случае, если акцент сделан на достижения в будущем. Например, можно сохранить форму собеседований общей направленности, но в большинстве случаев оценки и собеседования с целью обозначения задач постепенно будут заменять классические собеседования с персоналом, которые на этом этапе станут излишними.

5. Оценка персонала, ориентированная на результат в ООО «БудМат-Украина»

«БудМат-Украина» - это общество с ограниченной ответственностью со 100% российским капиталом действующее на основании Устава на территории Украины. Компания занимается оптовой продажей электороинструментов и существует на рынке Украины порядка 4 лет. Ежегодно оборот компании увеличивается на 20- 40 %.

В организации ежегодно проводятся процедуры оценки персонала. В данной курсовой работе будет рассмотрена процедура оценки начальника отдела по работе с маркетами. Это менеджер младшего руководящего состава, у которого в подчинении есть 6 менеджеров по продажам и 10 мерчендайзеров. Сотрудник работает в организации со дня ее открытия в Украине, т.е. 4 года. Трудовую деятельность он начинал с менеджера по продажам и через год работы стал начальником отдела.

Раньше процедура оценки персонала в компании проходила в форме аттестации. Летом 2008 года было решено провести оценку, направленную на результат (т.е. оценить сотрудников более масштабно). Так как эту процедуру проводили первый раз, то подготовку начали за месяц. Была сформирована рабочая группа, в состав которой вошли:

- Генеральный директор компании;

- Коммерческий руководитель (непосредственный начальник);

- менеджер по персоналу;

- представитель центрального офиса (г. Москва).

Определены цели оценки по трем направлениям:

Результаты подразделения:

- объем продаж (выполнение плана);

- количество новых клиентов и подписание договоров поставки с федеральными сетями;

- сокращение затрат на маркетинговые услуги;

- систематизация подачи заявок и отгрузок;

- повышение степени удовлетворенности клиентов.

Управление персоналом:

- лидерство, принятие решений и делегирование полномочий;

- развитие и нововведение;

- информация и коммуникация;

- заинтересованность в развитии персонала.

Междепартаментское управление:

- цели и стратегии организации;

- личный вклад в развитие и нововведения;

- качество, пользователи и имидж;

- сотрудничество в руководящей группе;

- корпоративная культура и рабочий климат;

- использование ресурсов.

Согласие на участии сотрудников в процедуре оценки персонала получено без особых возражений, корректировалось лишь время проведения собеседований. Все работники проинформированы о конечном сроке заполнения и сдачи анкет менеджеру по персоналу (до 1 июня). С 1по 5 июня менеджер по персоналу обрабатывает формы-анкеты и заполняет итоговое резюме.

Все сотрудники, участвующие в процедуре оценки получили материалы по подготовке к собеседованию (Приложение 5, 6)
за полтора месяца до собеседования.

10 июня (вторник) в 10 часов было назначено собеседование, которое проходило в комнате для переговоров, за круглым столом.

Диалог начал непосредственный руководитель и поприветствовал всех собравшихся.

Для определения оценок по направлению «результаты достигнутые в подразделении»
использовалась Форма 1 (Приложение 1)
. Самая важная и приоритетная область - это объем продаж или выполнение плана. Он был сделан на 80%, при этом 40% продаж – это акционные позиции, которые реализуются с меньшей наценкой (недополученная прибыль - 10% от проданного по акции). Оценка 3 (хорошо)
.

Второй критерий по приоритетности «количество новых клиентов и подписание договоров поставки с федеральными сетями». В плане работы с маркетами значилось: в 1 квартале 2008 года подписать окончательный договор поставки с «Метро Кеш энд Кери». Однако, из за неправильно спланированных действий, договор не был подписан. За отчетный период достигнуты соглашения о сотрудничестве с 10 новыми компаниями и 7 из них стали клиентами «БудМат-Украина». Оценка 3 (хорошо)
.

На третьем месте по приоритетности «сокращение затрат на маркетинговые услуги». Все международные и федеральные сети закладывают очень большой процент от поставки на маркетинговые услуги. В процессе работы иногда удается снизить этот процент (давать совместную рекламу, рассчитываться товаром и т.д.). За период это цифра снижена на 9%, это очень хороший результат. Оценка 5 (отлично)
.

На 4-ом месте «систематизация подачи заявок и отгрузок». В отчетном периоде был составлен график подачи заявок (в понедельник и четверг) и график отгрузок. График отгрузок было составить гораздо сложнее, т.к. здесь надо учитывать работу склада и график импорта продукции, поэтому случались сбои в работе. Оценка 4 (очень хорошо).

Следующий аспект, по которому оценивался работник это «управление персоналом»
. Подчиненные заполняли Форму 2 (Приложение 2)
, итоги которой представлены ниже.

1. Цели и требования. Выбрано три наиболее важных пункта оценки:

- Разъяснение персоналу задач конкретного отдела. Оценка
«весьма удовлетворен» - 2 ч., «удовлетворен» - 9 ч., «ни то ни другое» - 2ч., «неудовлетворен» - 1 ч.;

- Постановка задач для подразделения. Оценка
«неудовлетворен» - 7 ч., «удовлетворен» - 8 ч., «ни то ни другое» - 1 ч.;

- Расстановка приоритетов задач. Оценка
«удовлетворен» - 6 ч., «неудовлетворен» - 4 ч., « ни то ни другое» - 6 ч.

2. Лидерство, принятие и делегирование решений. Самые важные пункты:

- Делегирует полномочия. Оценка
«удовлетворен» - 12 ч., «ни то ни другое» - 4 ч.;

- Следует индивидуальным планам сотрудников. Оценка
«удовлетворен» - 2 ч., «неудовлетворен»- 10 ч., «ни то ни другое» - 6 ч.;

- Способен быстро принимать решения. Оценка «Весьма удовлетворен» - 8 ч., «удовлетворен» - 4 ч., «неудовлетворен» - 4ч.

3. Развитие и инновации. Оценка
в общем по этому направлению «неудовлетворен».

4. Информация и коммуникация.

- Ясно выражает свое мнение. Оценка
«удовлетворен» - 10ч., «ни то ни другое» - 4ч., «неудовлетворен» - 2ч.;

- Информирует персонал о важных решениях, принятых в организации. Оценка
«весьма удовлетворен» - 4ч., «удовлетворен» - 8ч., «ни то ни другое» - 4ч.;

- Прислушивается к мнению подчиненных. Оценка
«удовлетворен»-4ч.,

«неудовлетворен» -11ч., «ни то ни другое» -1ч.

5. Приверженность делу.

- Поощряет сотрудников. Оценка
общая «удовлетворен».,

- Открытость по отношению к сотрудникам. Оценка
«весьма удовлетворен» - 9ч., «удовлетворен» - 5ч., «ни то ни другое» - 2ч.,

- Поощряет сотрудников к повышению проф. Уровня. Оценка
«удовлетворен» -9ч., «весьма удовлетворен» -4ч., «ни то ни другое»-3ч.

6. Развитие персонала.

- Поощряет сотрудников за исполнение своих обязанностей. Общая оценка
«удовлетворен»,

- Вносит вклад в продвижение сотрудников. Оценка
«весьма удовлетворен» -7ч., «удовлетворен» -9ч.

- Открыто и конструктивно принимает критику от персонала. Оценка
общая «неудовлетворен».

Третий аспект, по которому оценивался работник «междепартаментское управление»
. Форма 3 (Приложение 3)
. Эту анкету заполняли его коллеги – руководители других отделов. Общие выводы по этому направлению следующие:

- Принимает активное участие в разработке стратегий организации,

- Редко демонстрирует способность рассматривать организацию как единое целое,

- Охотно выступает с предложениями по новым услугам,

- Однако, закрыт для новых методов работы организации,

- Демонстрирует лояльность по отношению к организации,

- Не поддерживает сотрудничество внутри группы руководителей.

Оценка по этому направлению «удовлетворен» -3ч, «неудовлетворен» - 5ч.

По итогам собеседования была выставлена общая оценка «удовлетворительная работа», Форма 4 (Приложение 4)
, но сотруднику в плане развития по «управлению персоналом» на следующий период поставили цели, направленные на взаимодействие с подчиненными.

Также по итогам процедуры оценки было решено отправить этого сотрудника на семинары: «Управление персоналом» и «Внешние продажи». Материальную мотивацию оставили без изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Подводя итог, можно выделить несколько основных идей, в которых сконцентрирован весь смысл оценки работы персонала:

1. Оценка рабочих результатов персонала – это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.

2. Оценка рабочих результатов – это ключевое направление работы с персоналом. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.

3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.

4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы проводящие ее руководители не ограничивались лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важным являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, представление работником обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и выработка предложений по совершенствованию процесса управления персоналом.

5. Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, так как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

6. Введение в практику работы российских компаний ежегодной оценки работников на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать конкурентно способность бизнеса.

7. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу российской экономике.

Самое главное, что стоит понять: оценка персонала нужна, в первую очередь, для моделирования будущего, а не для оценки прошлого как такового. Прошлое уже случилось, глобально мы нечего в нем изменить не можем, а вот на будущее мы имеем возможность влиять активно.

ЛИТЕРАТУРА

1. М.И. Магура, М.Б. Курбатова «Оценка работы персонала», Журнал : Управление персоналом, Москва, 2005г.;

2. Светлана Иванова «Искусство подбора персонала» : Альпина Бизнес Букс, 2003г.;

3. Светлана Иванова «Кандидат, новичок, сотрудник» : Эксмо, 2007г.;

4. А.А. Одинцов «Менеджмент организации» : Москва, Экзамен. 2004г.;

5. Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин «Управление персоналом» : Ростов-на-Дону, Феникс, 2004г;

6. Ресурсы Интернет.

Приложение 1.

Приложение 2.

Приложение 3.

Приложение 4.

Приложение 5.

Приложение 6.

Обратная связь с персоналом

[1]
М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Оценка работы персонала., журнал «Управление персоналом»;М, 2005г, с-6.