Управление затратами на основе попроцессного метода организации строительного производства

Содержание

Введение

1. Содержание операционного менеджмента. Его цели и задачи

1.1 Виды процессов и подходы к их формированию

1.2 Сущность операционного менеджмента

1.3 Учет затрат в операционном менеджменте

2 Исследование операционного менеджмента в ОАО «Востоксибэлектромонтаж»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Востоксибэлектромонтаж»

2.2. Анализ финансового состояния предприятия

2.2 Анализ структуры стоимости имущества строительного предприятия и источников его формирования

2.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.4. Анализ деловой активности предприятия

2.5 Анализ платежеспособности предприятия

2.6 Анализ ликвидности баланса

2.7 Выводы и предложения

3. Разработка предложений по управлению затратами

3.1 Обоснование необходимости управления затратами по бизнес процессам

3.2 Методика построения процессов основного производства

3.3 Формирование затрат в рамках процессов и продукции

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Резервом роста эффективности деятельности любой организации, а тем более коммерческой, и обеспечением конкурентоспособности производимой ею продукции (выполнения работ, оказания услуг) является снижение затрат, так как они напрямую влияют на конечные результаты деятельности организации и «запас» ее конкурентоспособности. А в условиях финансового кризиса эффективное использование всех ресурсов приобретает особое значение.

Основные моменты производства трансформируются в продукт труда, а интенсивность их участия в создании продукта формирует издержки. Таким образом, себестоимость продукции (работ, услуг) занимает превалирующее место в деятельности организации, и поэтому так актуальна проблема управления уровнем затрат. Взаимосвязи между отдельными моментами производства формируются под влиянием факторов, определяемых внешней и внутренней средой, возможностями организации и т.д. Таким образом проблема эффективного управления затратами выходит на уровень первоочередных проблем, связанных с эффективным управлением деятельностью организации.

В условиях финансового кризиса наблюдается снижение спроса во всех отраслях экономики. Но более всего кризис затронул строительство. Снижение инвестиций, ужесточение условий кредитования, неплатежеспособность заказчиков — все эти факторы препятствуют нормальной и эффективной работе строительно-монтажных предприятий. Поэтому необходимо искать альтернативные пути повышения эффективности деятельности компаний.

В первую очередь необходимо обратить внимание на издержки производства, изучить структуру затрат и попробовать найти варианты их снижения.

Появление современных технологий управленческого учёта, в основу которых положен принцип связывания расходов с действиями, позволяет посмотреть на проблему снижения затрат с новой стороны. Процессное описание деятельности позволяет схематично представить систему менеджмента на основе качества и детально разобраться в бизнес-процессах, выявив проблемные области.

Следуя принципам деления всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, можно выявить, где именно происходят потери ресурсов, а также принять необходимые меры по их ликвидации. Кроме того можно контролировать результаты каждого бизнес-процесса с помощью конкретных показателей.

В дипломной работе рассмотрены вопросы управления затратами на основе попроцессного метода организации строительного производства. В первом разделе работы показан теоретический подход к управлению бизнесом на основе международных стандартов менеджмента качества. Во втором разделе выполнен анализ деятельности строительной организации на примере ОАО «Востоксибэлектромонтаж». В заключительной части работы, разработанная на предприятии система менеджмента качества дополнена новыми процессами, а также предложены варианты оптимизации затрат.

1. Содержание операционного менеджмента. Его цели и задачи

1.1Виды процессов и подходы к их формированию

Мировой финансовый кризис оказал значительное влияние на экономику предприятий. Основная проблема состоит в росте кредиторской задолженности, снижении спроса на продукцию и услуги, необходимости привлечения заемных средств. Кредитование ставит перед предприятиями основную задачу — повышение эффективности деятельности, так как источником погашения процентных выплат, а также суммы основной задолженности является прибыль. До настоящего времени низкая цена кредитных ресурсов позволяла предприятиям «скрывать» часть доходов и не способствовала максимизации прибыли. Кризис выдвинул новые задачи: при снижении цен на продукцию и услуги обеспечить рост рентабельности производства. Мировая практика показала, что достижение показателей эффективности обеспечивается внедрением системы качества менеджмента.

Качество — это все количество особенностей и характеристик продукта/услуги, которое относится к его способности удовлетворять потребности клиента.

Качество давно перестало быть сильным конкурентным преимуществом, которым обладает сравнительно небольшое число фирм. Сегодня — это просто предпосылка для существования в бизнесе Производители, не выпускающие качественных продуктов, не имеют будущего. Это тем более актуально в связи с предстоящим вхождением России в ВТО. Благодаря качеству компании получают:

• более высокую удовлетворенность клиентов, а значит, и лояльность, что обеспечивает прибыльность;

• более высокую долю рынка, которую формирует устная реклама лояльных покупателей, привлекающая новых клиентов;

• более высокие дивиденды для инвесторов, курс акций компаний лидеров в области качества заметно выше, чем у обычных компаний;

• лояльный персонал, который гордится своей работой и работает более производительно;

• низкие издержки за счет выполнения операций с первой попытки и минимизации расходов на исправление брака;

• большую ценовую конкурентоспособность.

Качество достигается с помощью стандартизации.

На берегу Женевского озера в Международном институте стандартов (ISO — InternationalStandardOrganization) в 1987 г. появился первый универсальный стандарт качества управления производством — ISO 9000. Оказывается, можно стандартизировать не только продукт, но и весь процесс его производства. Если контролировать каждую производственную и управленческую операцию, связанную с изготовлением продукта, то брака просто не будет.

ISO 9000 — это серия стандартов систем качества. Цель постановки системы качества — превентивные действия с целью не допустить производство некачественной продукции, а не только лишь преградить ее поступление на рынок.

Другими словами, система управления качеством работы компании — это дополнительная контролирующая система, которая следит за исполнением каждой операции. Операция должна выполняться только заданным образом. Шаг в сторону — отход от стандарта.

Компаниям приходится заново переписывать бизнес-процессы компании, регламенты и должностные инструкции, вводить очень жесткий контроль над выполнением этих инструкций, что вызывает дисциплинарные и мотивационные проблемы с сотрудниками.

ISO 9000:2000 — универсальная версия. В зависимости от рода деятельности компания может использовать необходимую ей часть стандарта. В России все компании, получающие сертификат ISO 9000, можно разделить на три основные группы: предприятия, работающие на экспорт; иностранные компании и «продвинутые» российские, которые заинтересованы в постановке системы качества по управленческим, стратегическим причинам.

Спрос на постановку систем качества и получение сертификата ISO 9000 начал формироваться в стране во второй половине 1990-х гг. По данным Регистра систем качества, в России зарегистрировано свыше 1000 российских организаций, имеющих официальный, признаваемый нашим государством сертификат системы качества по стандарту ISO 9000 или, как он именуется в наших госорганах, ГОСТ Р. Сертификаты системы качества есть у большинства крупных российских компаний («Лукойл», «Газпром» «Саянскхимпласт», «Северсталь» и т.п.). Не имея сертификата ISO 9000, крайне сложно вступать в какие-либо отношения с крупными иностранными компаниями, заказчиками. Но не только западные партнеры стимулируют компании сертифицировать управление качеством. При распределении госзаказов государство обязательно отдает предпочтение тем компаниям, у которых есть сертификат системы качества. А в некоторых областях деятельности сертификат системы качества обязателен. Например, на «Ижорских заводах» производство и продажа корпусов ядерных и нефтехимических реакторов без сертификата системы качества невозможны.

И все же многие российские компании подходят к получению ISO 9000 довольно-таки формально. Большинство российских компаний создают систему качества по минимальным требованиям — исключительно для получения сертификата, учитывая только требования потребителя. Тогда как остальные важные сферы в работе компании, например мотивация, экономическая деятельность, затраты на качество и потери, маркетинг, риски и безопасность, не учитываются при разработке системы качества и остаются нестандартизированными.

Для крупных международных компаний сертификация системы качества — обязательная процедура, часть корпоративной куль туры и стратегии. На Западе без сертификата ISO 9000 работать просто невозможно. Среди российских компаний также появляются такие, которые стремятся стандартизировать управление качеством не потому, что этого требует внешняя среда, а ради оптимизации работы компании. Сертификация дает им ощутимые конкурентные преимущества.

Серия стандартов ISO 9000 включает несколько стандартов систем обеспечения качества. Серию стандартов ISO 9000 составляют модели или руководящие указания. Все эти документы называются стандартами, несмотря на то, что некоторые из них являются руководствами или сборниками рекомендаций.

Серия ISO 9000:2000 содержит 4 стандарта:

ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и Словарь

ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования

ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Руководящие указания

ISO 10011:1991 Аудит систем менеджмента качества

В стандартах применяется следующая базовая терминология, определяющая субъектов в системе качества с привязкой к которым установлены требования или руководящие указания.

Термин организация обозначает объект, в отношении которого применяются стандарты ISO.

Термин поставщик сейчас заменяет ранее использовавшийся термин «субподрядчик».

Термин продукция используется для описания промежуточных или окончательных результатов деятельности организации, может также пониматься как "услуга".

Концепции управления качеством:

Фокус на потребителя (заказчика). Уровень качества устанавливает потребитель, поэтому организация должна всячески акцентировать свое внимание на исследовании проблем, нужд, потребностей и ожиданий потребителя для последующей реализации полученных сведений в выпускаемой продукции.

Процессный и системный подход. Управление качеством продукции осуществляется через управление процессами ее производства, взаимоувязанными в согласованную систему.

Лидерство руководства. Методы работы процессов в рамках системы управления определяются общей политикой и целями для всей организации, устанавливаемых высшим руководством, которое обеспечивает возможность реализации этих политики и целей необходимыми ресурсами.

Вовлечение персонала. Реализация целей, поставленных перед предприятием, возможна только в случае адекватного поведения сотрудников на всех уровнях организации.

Непрерывное совершенствование. Поскольку потребности потребителей и других заинтересованных сторон непрерывно возрастают или изменяются, организация должна поспевать за этими изменениями, обеспечивая непрерывный рост внутреннего качества своих производственных и управленческих процессов.

Принятие управленческих решений на основе фактических данных. Процесс непрерывного совершенствования должен опираться на данные, полученные в ходе объективных измерений фактического состояния системы качества и качества продукции.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Поскольку качество продукции во многом определяется качеством исходного сырья, материалов и информации, достижение качественного роста должно также основываться на установлении взаимовыгодных, партнерских отношений с поставщиками.

Настоящий международный стандарт предлагает принятие процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества для увеличения удовлетворенности потребителя, посредством выполнения его требований. Схема процесса представлена на рис. 1.1

Рис.1.1 Схема процессного подхода

Для эффективного функционирования организации необходимо идентифицировать многочисленные взаимосвязанные между собой виды деятельности и управлять ими.

Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя, называется процессом.

Выход (продукт) бизнес-процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Часто "выход" одного процесса является непосредственным "входом" в последующий процесс.

Любой процесс включает в себя:

1. Владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями.

2. Технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы.

3. Системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей.

4. Управление процессом — деятельность владельца процессом по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений.

5. Ресурсы процесса — информацию и материальные средства которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Применение системы процессов в рамках организации совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также управления ими, может быть представлено как "процессный подход".

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывном управлении, что обеспечивает хорошую взаимосвязь как между отдельными процессами в рамках организации, так и их комбинацией и взаимодействием.

Когда процессный подход используется в рамках системы менеджмента качества, он подчеркивает важность:

­ понимания и выполнения требований;

­ необходимости рассмотрения процессов в терминах "добавленной ценности";

­ получения результатов выполнения процессов и результативности;

­ непрерывного улучшения процессов, основанного на объективных измерениях.

Выделяют три основные группы процессов:

- подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения (внутрифункциональные процессы);

- сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию (межфункциональные процессы);

- операции (функции) самого нижнего уровня деятельности организации. Как правило, операции выполняются одним человеком.

К основным процессам относятся услуги, приносящие ценность клиенту. К вспомогательным (дополняющим) процессам относятся услуги, добавляющие стоимость и позволяющие более эффективно выполнять операции.

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (табл.1):

Таблица 1. Классификация процессов предприятия

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные процессы (процессы основной деятельности)	Назначение процессов — создание основных продуктов. Результат — основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления. Процессы лежат на пути создания основных продуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1. Внешние клиенты 2. Конечные потребители 3. Внутренние клиенты — другие процессы организации
Вспомогательные процессы	1. Назначение процессов — обеспечение деятельности основных процессов 2. Результат — ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость	1. Внутренние клиенты — другие процессы организации
Процесс управления организацией	1 . Назначение процесса — управление деятельностью всей организации 2. Результат — деятельность всей организации	1 Собственники (инвесторы) 2. Потребители (клиенты) 3. Персонал (сотрудники) 4. Поставщики и субподрядчики 5. Общество (внешняя среда)

Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того чтобы определить, что входит в каждый из объектов его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов:

1. Размер процесса и численность сотрудников зависят от размеров структурной единицы (или бизнес - единицы) для которой составляется бюджет.

2. Размер процесса должен быть не менее, чем величина объекта управления (подразделения) для которого составляется документированный план.

3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

4. Размер процесса, численность сотрудников должны быть достаточными, чтобы его создание было экономически целесообразным.

5. Размер процесса определяется разделением цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, операции (функции)).

6. При определении процесса как объекта управления если в создании продукта участвуют несколько подразделений, то выбирается ответственный процесса.

7. В подчинении у руководителя должно быть от 5 до 9 процессов (норма управляемости).

Выделить процессы — это значит разграничить, или сегментировать, деятельность путем определения входов, выходов и функций, составляющих процесс.

За выполнение отдельных функций несут ответственность определенные руководители. Но в большинстве российских организаций, особенно быстро растущих, наблюдается отсутствие сформированной организационной структуры с распределением ресурсов и полномочий. Между подразделениями возникают зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий (см. рис.1.3).

Зона безответственности — характеризуется тем, что периодически между руководителями подразделений 1 и 2 возникает спор о том, кто должен выполнять функцию 0 (рис.1.3). Каждый из руководителей считает, что эта функция не входит в зону его компетенции. Возникновение разрыва в сети процессов и появление проблемного места практически неминуемо. Данная проблема устраняется точным распределением зоны ответственности и компетенции каждого из руководителей.

Рис 1.3 Проблемы между структурными подразделениями организации

Как правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен принять решение о распределении полномочий и организовать внесение изменений в регламентирующие документы обоих подразделений.

Барьер - характеризуется тем, что взаимодействие согласовано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руководитель, если подчиненные не смогли договориться о приемлемом компромиссе.

Пересечение полномочий (дублирование функций) — ситуация очень часто встречается в финансовых организациях и подразделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразделениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усовершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дублирующих функций.

Существует два подхода к формированию процессов:

1. Процессный подход в сочетании с существующей организационной структурой.

2. Выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам подразделений, с их описанием и регламентацией.

Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса, которые представлены в таблице 3:

Таблица 3

Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов

Стоимостные показатели	Показатели времени (трудоемкости)	Технические показатели
Показатели процесса	суммарные затраты на объем производства	длительность цикла обработки заявки клиента	число сотрудников; % несоответствующей продукции
Показатели продукта процесса	цена продукта	срок годности	технические параметры продукта
Показатели удовлетворенности клиентов	рост объема продаж по одному клиенту	длительность использования продукта	число жалоб

Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

­ однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);

­ «прозрачность» для руководителей организации;

­ удобство для владельцев процессов, управляющих споим процессами на основе этих показателей;

­ понятность персоналу, выполняющему процесс;

­ измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний).

Рассмотренные выше основные понятия и термины стандартов менеджмента качества ставят перед собой основную задачу оптимизации управления производством на основе построения процессов и их взаимосвязей. Сущность попроцессного метода организации производства рассмотрена в следующем параграфе дипломной работы.

1.2 Сущность операционного менеджмента

Систематический подход к оценке различных организационных процессов обеспечивает знание сущности операционного менеджмента.

Операции - есть процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера. Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент.

Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, знание основ операционного менеджмента является обязательным для руководителей всех уровней и подразделений.

Операционный менеджмент – это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе которых производятся основная продукция или услуги компании.

Подобно маркетингу и финансам, операционный менеджмент представляет собой область бизнеса с явно выраженными управленческими функциями.

Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями, но прежде всего операциями, имеющими ключевое значение для клиентов и организации. Знание основ операционного менеджмента помогает менеджерам не только работать с большей эффективностью, но и лучше понимать принципы деятельности своей организации. Место операционного менеджмента в общей модели структуры фирмы представлено на рис.1.4.

Рис.1.4 Общая модель структуры фирмы

Компания может быть конкурентоспособной, достигать максимального финансового результата как в долго-, так и в краткосрочном периоде только при условии достижения целей клиентов. Последние же могут быть достигнуты лишь при условии достижения целей основной деятельности, основных бизнес-процессов, т.е. операционного менеджмента. Наконец для достижения целей операционного менеджмента, основных бизнес-процессов необходимо достичь цели обучения и инноваций.

Основой операционного менеджмента является управление бизнес-системами (системы использующие операционные ресурсы компании для преобразования входов в выходы) (см. рис. 1.4).

Все решения в операционном менеджменте подразделяются на:

1) стратегические на 2-5 лет, в том числе каким образом будет производиться продукция/услуги, где и как следует разместить офисы и подразделения, какие производственные мощности понадобятся;

2) тактические на год/квартал, в том числе какое количество работников понадобится для производства продукции/услуг, в какой момент времени в них возникнет потребность, какова должна быть сменность работ, каков должен быть график поставки материалов, следует ли создавать запасы готовой продукции;

3) оперативные на смену/неделю/месяц, связанные с планированием операций и их управлением, кто конкретно будет отвечать за их выполнение, какие из них следует выполнить в первую очередь.

Операционные ресурсы получили название 5П:

1) персонал.

2) предприятия/подразделения,

3) полуфабрикаты и материалы.

4) процессы

5) плановая и управленческая система

Операционный менеджмент впервые был описан в форме принципов научного управления Фредериком Тейлором, одним из топ-менеджеров GM, который предложил такие методы операционного менеджмента, как хронометраж, фотография рабочего времени, нормативное планирование и др.

Генри Форд, внедрив впервые конвейерную систему производства (параллельный тип выполнения операций производства) добился многократного сокращения времени выполнения всего производственного цикла сборки шасси.

Мейо первым обосновал социологические исследования в Хоторне, которые показали важность внимания к исполнителям производственных операций (в ходе эксперимента с освещенностью рабочих мест в цехах).

Исследование операций, проведенные в британской армии показали на примере артиллерийского расчета, сколь важно их проведение. Последние позволили сократить 25% численности.

Операционный менеджмент позволяет описать производственный процесс и управление в виде операций, на входе которого устанавливается набор ресурсов и соответствующих им затрат, а на выходе новая ценность и ее рыночная стоимость. Учет затрат по операциям как основной функции управления является одной из задач управленческого учета. В следующем параграфе дипломной работы рассмотрены вопросы становления управленческого учета, его роль в системе бухгалтерского и налогового учета, показана классификация затрат, методы формирования постоянных и переменных расходов, а также роль управленческого учета в операционном менеджменте.

1.3 Учет затрат в операционном менеджменте

Основной целью деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Для этого необходима оперативная, достоверная и полная информация, позволяющая принимать адекватные сложившейся ситуации управленческие решения.

В настоящее время в информационном поле предприятия функционируют три учетные подсистемы. Каждая из них стремится удовлетворить информационные потребности своих пользователей: финансовый учет — акционеров, инвесторов, кредитные учреждения партнеров по бизнесу: налоговый учет — госналогслужбу; управленческий учет — менеджеров. Все подсистемы функционируют на одном предприятии и должны способствовать улучшению его финансового состояния, каждая по-своему связана с менеджментом.

Обоснованные управленческие решения, как краткосрочные, так и стратегические, принимаются на основе данных управленческого учета.

Развитие управленческого учета связано с усложнением предприятий, диверсификацией продукции, необходимостью сохранять коммерческую тайну о затратах в условиях конкуренции и т.д.

Экономическая обособленность и независимость организаций объективно обусловливает усложнение его ориентации в системе экономических связей, и, следовательно, возрастание значимости функций управления предприятием, что приводит к развитию управленческого учета. Причем речь идет о значительном изменении методологии и организационной реструктуризации системы бухгалтерского учета.

Существование значительных отличий финансового и управленческого учета подтверждает их право на обособленное существование (см. табл. 6).

Таблица 6

Различия финансового и управленческого учета

Классификационные признаки	Финансовый учет	Управленческий учет
Пользователи информации	Главным образом внешние пользователи: акционеры, инвесторы, поставщики, кредитные учреждения, налоговые инспекции, органы статистики, рабочие предприятия, и др.	Менеджеры разного уровня (президент, начальник цеха, и др.)
Цели ведения учета	Составление финансовой отчетности для внешних пользователей	Обеспечение процессов управления внутри предприятия
Юридическая обязательность ведения учета и представления отчетности	Федеральный закон «О бухгалтерском учете» №129-ФЗ устанавливает требование ведения бухгалтерского учета	Руководители самостоятельно определяют целесообразность ведения учета. Информация подготавливается только в том случае, если она проходит тест эффективности (выгода от ее использования больше, чем затраты на подготовку)
Свобода выбора методов ведения учета	Ограничена общепринятыми принципами ведения бухгалтерского учета	Никаких ограничений, кроме стоимости, сопоставляемой с доходами от принятия более эффективных управленческих решений
Учетная система	Двойная запись	Любая полезная система
Временной аспект	Нацеленность в прошлое	Нацеленность на будущее
Временной интервал	Обычно год или квартал	Любой
Измерители	Денежные	Любые
Набор показателей	Определен точно. Относительные показатели используются незначительно	Набор до конца не определен
Степень открытости информации	Не представляет коммерческой тайны. Является открытой, публичной и в ряде случаев заверяется независимыми аудиторами	Является коммерческой тайной, не полежит публикации и носит конфиденциальный характер
Основные требования к информации	Соответствие требованиям законодательства по бухгалтерскому учету	В большей степени возможность использования для управления предприятием
Степень точности информации	Данные должны быть достаточно достоверными, иначе внешние пользователи будут относиться с недоверием к содержанию публикуемых отчетов	Приблизительная оперативная информация, достаточная для принятия управленческих решений
Время совершения информации	Информация об уже свершившихся хозяйственных операциях (исключение в части учета готовой продукции в случае принятия в учетной политике ее оценки по нормативной (плановой) себестоимости)	Как фактические данные, нормативные, плановые, так и информация, носящая характер прогноза
Масштабы учета	Деятельность всей организации	Отдельные сегменты: определенные виды продукции, показатели, отделы, области сбыта продукции
Классификационные признаки	Финансовый учет	Управленческий учет
Принципы учета	Внешние пользователи требуют гарантий в том, что публикуемые финансовые отчеты составляются исходя из общепринятых норм учета, что позволяет проводить сопоставления и сравнения. Поэтому финансовые отчеты должны подготавливаться в соответствии с требованиями принципов, заложенных в Положениях по бухгалтерскому учету (стандартах)	Выбираются те правила учета, которые руководители считают наиболее полезными для принятия решения. Проверка на соответствие общепринятым нормам, или юридическим требованиям не производится.
Связь с другими дисциплинами	Основан главным образом на собственном методе	Тесно связан с другими дисциплинами: микроэкономикой, финансами, экономическим анализом, математической статистикой и др.

В настоящее время в российской теории и практике управления тема управленческого учета является одной из самых дискуссионных. Прежде всего нет ясности о самом объекте (предмете) управленческого учета.

Понятие «управленческий учет» впервые появилось в России в 50-х. гг., когда на русский язык был переведен отчет английских бухгалтеров об организации управленческого учета в США. Само название понятия «управленческий учет» переведено с английского языка дословно (в оригинале — managementaccounting) и содержит в себе некоторое противоречие, так как с точки зрения классической российской теории управления любой учет есть функция управления, поэтому учет по определению не может быть не управленческим.

После появления этого отчета долгое время шли споры о переводе термина. Высказывалось мнение, что нужно переводить «учет в управлении», а не «управленческий учет». Но ведь любой вид учета — это система наблюдения (мониторинга) и контроля, формирующая информацию обратной связи в управлении экономическими (хозяйственными) организациями, их объединениями и более общими (народнохозяйственными) системами. Только на основе информации обратной связи невозможно решить задачи внутреннего управления хозяйственными процессами.

То есть при теоретическом и практическом рассмотрении вопросов управленческого учета существует не всегда сознаваемое специалистами и экспертами нерациональное смешение (порой подмена) понятий, инструментов, предметных областей по сути дела двух систем подходов и классификаций экономико-управленческих дисциплин — западной и отечественной.

Определение системы управленческого учета — вопрос дискуссионный. Не существует какого-либо идеального определения, которое устраивало бы всех специалистов в этой области. Мнения авторов разнятся от понимания управленческого учета в узком смысле слова, а именно как подсистемы бухгалтерского учета, включающей в себя сбор, регистрацию и, до трактовки его в широком смысле как системы управления предприятием, охватывающей все функции управления: планирование, организацию, собственно учет, контроль, анализ, принятие решений.

Б. Нидлз и др. считают, что управленческий учет охватывает все виды учетной информации, которая измеряется, обрабатывается и передается для внутреннего пользования руководству Управленческий учет расширяет финансовый учет и применяется прежде всего при внутренних операциях фирмы. Его цель — обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных целей.

Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Фостер определяют управленческий учет как идентификацию, измерение, сбор, систематизацию, анализ, разложение, интерпретацию и передачу информации, необходимой для управления какими-либо объектами.

В книге "Бухгалтерский управленческий учет" М.А. Вахрушина управленческий учет определяется как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений;

Авторы книги "Управленческий учет по формуле "три в одном" к понятию "управленческий учет" относят не только систему сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и систему управления бюджетами (то есть планирования) и систему оценки деятельности подразделений, то есть в большей степени управленческие, чем бухгалтерские, технологии.

Многочисленные определения в основном отражают функции управленческого учета в процессе управления организацией, варьируя терминологией, количеством перечислений действий учета, отличий от финансового, расстановкой акцентов.

Концепцию управленческого учета формируют его принципы, функции, цели и задачи. Постановка управленческого учета должна осуществляться в соответствии с принципами ответственности, управляемости, взаимозависимости, релевантности.

Основными объектами управленческого учета являются расходы (затраты, издержки) и доходы предприятия, а также результаты как сопоставление доходов и расходов. Кроме того, в управленческом учете обязательно выделяются такие объекты учета, как "центры ответственности" и система внутренней отчетности.

Цель управленческого учета — помочь управляющим в принятии эффективных управленческих решений.

Целями и задачами управленческого учета определяются его функции. Выделяют следующие функции:

1. обеспечение информацией различи уровней управления,

2. оперативный контроль,

3. перспективное планирование.

Принципы, цели и функции управленческого учета формируют его концепцию, а концепция определяет структуру. Исходя из определений управленческого учета как интегрированной системы счетоведения, нормирования, планирования и анализа, его структуру можно представить в виде блоков (рис. 1.5).

Управленческий учет
Бюджетирование и анализ гибких бюджетов (1)	Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции (и прибыли) (2)		Подготовка информации для принятия проблемных управленческих решений (3)		Внутренний аудит и др. (4)

Рис. 1.5 Структура подсистемы управленческого учета

Основными блоками являются бюджетирование и анализ гибких бюджетов, учет затрат и калькулирование, подготовка информации для принятия проблемных управленческих решений и др. Каждый из блоков в свою очередь можно подразделить на составляющие. Например, блок (2) «Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции» представлен в виде дерева калькуляционных систем. Выделив из блока (1) бюджетирование, можно разделить его на подготовку операционного бюджета (включая составление прогнозного отчета о прибылях и убытках в части операционной деятельности); бюджета движения денежных средств, бюджета инвестиций и бюджета баланса. Блоки могут существовать обособленно, но чаще всего они взаимосвязаны.

Таким образом, под системой управленческого учета в организациях следует понимать наблюдение, оценку, регистрацию, измерение, обработку, систематизацию и передачу информации преимущественно о затратах и результатах хозяйственной деятельности в интегрированной системе учета, нормирование, планирование, контроль и анализ в целях формирования достаточной информационной базы внутренним пользователям для принятия оперативных (тактических) и прогнозных (стратегических) управленческих решений

При формировании системы управленческого учета, способной удовлетворять потребности менеджеров всех уровней управления организацией, необходимо прежде всего обеспечить сбор и классифицирование всех основных затрат, производимых в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Знание динамики основных расходов организации является главным предварительным условием для планирования затрат.

Для обозначения понятий «потребленные ресурсы» или «деньги», которые нужно заплатить за товары и услуги, используются три термина, отличия которых и область применения строго не определены, — «затраты», «издержки», «расходы».

Размеры использованного живого и овеществленного труда на производство и реализацию продукции (работ, услуг) называют издержками производства. Издержки, понесенные в определенном периоде, называются затратами. Следует различать термины «затраты» и «расходы».

Затраты — стоимостное выражение использованных в хозяйственной деятельности организации за отчетный период материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов. Затраты могут быть отнесены либо в активы, либо в расходы организации.

Расходы представляют собой отток экономических выгод в течение отчетного периода в форме уменьшения или использования активов организации или увеличения ее обязательств, приводящий к уменьшению капитала, отличный от распределения капитала между участниками организации. Расходы признаются в отчете о прибылях и убытках на основании непосредственной связи между понесенными затратами и поступлениями по определенным статьям дохода. Такой подход называется соответствием расходов и доходов. Таким образом, в бухгалтерском учете все доходы должны соотносится с затратами на их получение, называемыми расходами.

В экономически развитых странах применяют такие методики учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции, которые в наибольшей степени отвечают целям управления. Ч. Хорнгрен и Дж. Фостер сформулировали данный подход следующим образом: «разные группировки затрат для разных целей» [Хорнгрен Ч., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. – М.: Финансы и статистика, 1995. С. 31.]. Из этого следует, что в экономически развитых странах каждый хозяйствующий субъект для организации производственного учета самостоятельно разрабатывает такую номенклатуру статей затрат, которая в наибольшей степени отвечает целям управления.

Управленческий учет имеет дело с классификацией затрат, накоплением себестоимости по видам изделий и издержек, по центрам ответственности или центрам прибыли, составлением смет и отчетности о затратах и их анализом, подготовкой информации руководству для выбора оптимальных решений.

Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения.

Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность издержек.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений.

Центры продаж включают подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

Центры прибыли представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности.

Следует отметить, что как в России, так и за рубежом классификация затрат по различным признакам имеет условный характер.

В теории отечественного учета и анализа разработана классификация затрат по различным основаниям (см. табл. 7).

Таблица 7

Классификация затрат в отечественном учете

Признаки классификации	Подразделение затрат
По экономическим элементам	Материальные затраты, Затраты на оплату труда, Отчисления на социальные нужды, Амортизация, Прочие затраты
По статьям затрат	В зависимости от отрасли экономики выделяют различные статьи себестоимости
По способу отнесения на себестоимость	Прямые, Косвенные
По отношению к уровню деловой активности	Переменные, Постоянные
По отношению к технологическому процессу	Основные, Накладные
По целесообразности расходования	Производительные, Непроизводительные
По возможности охвата планом	Планируемые, Непланируемые
По периодичности возникновения	Текущие, Единовременные
По возможности регулирования	Регулируемые, Нерегулируемые
По методу признания в качестве расходов	Затраты на продукт, Затраты периода

В целях управления классификация затрат очень разнообразна и зависит от того, какую управленческую задачу нужно решить (см. табл. 8).

Таблица 8

Классификация затрат в зависимости от задач управления

Задачи	Классификация затрат
1. Расчет себестоимости произведенной продукции, оценка стоимости запасов и полученной прибыли	- входящие и истекшие - прямые и косвенные - основные и накладные - входящие в себестоимость (производственные) и затраты отчетного периода (периодические) - одноэлементные и комплексные - текущие и единовременные
2. Принятие решений и планирование	- постоянные (условно-простые) и переменные - принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках - безвозвратные затраты - вмененные (упущенная выгода) - предельные и приростные - планируемые и непланируемые
3. Контроль и регулирование	- регулируемые и нерегулируемые, - контролируемые и неконтролируемые, - затраты по центрам ответственности, - затраты по местам возникновения

Затраты в управленческом учете играют особую роль. Менеджерам разных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости остатков товарно-материальных ценностей, выбора политики технического перевооружения, мотивации и др.

Таким образом, нельзя дать объективную характеристику производственной деятельности организации строительства без надлежащей научно обоснованной организации учета производственных затрат.

Система калькуляции себестоимости аккумулирует затраты, предоставляя возможность менеджерам решать поставленные перед ними задачи в областях управления затратами, планирования, контроля, ценообразования и многие другие. Традиционными методами учета затрат и калькулирования отечественной практики производственного учета являются попроцессный (простой), нормативный, позаказный и попередельный методы (рис.1.6). В зарубежной практике управленческого учета основными признаны позаказный и попроцессный методы затрат, стандарт-кост и директ-костинг.

Методы учета затрат и калькулирования

Полнота учета затрат

Объект учета затрат

Оперативность учета и контроля затрат

Калькулирование полной себестоимости

Калькулирование неполной себестоимости («директ-костинг»)

Учет фактической себестоимости

Учет нормативных затрат

Попроцессный метод

Попередельный метод

Позаказный метод

Рис. 1.6 Классификация методов учета затрат и калькулирования

Нормативный учет, или «стандарт-кост», предполагает определение нормативных затрат по операциям, процессам, объектам с выявлением в ходе производства отклонений от этих нормативов. Фактические затраты определяются алгебраическим сложением затрат по нормам и отклонений от них. В этом случае мы имеем дело с нормативной себестоимостью и отклонениями от нее.

Учет фактических затрат — метод последовательного накопления данных о фактически произведенных издержках без отражения в учете данных о величине их по действующим нормам.

Попроцессный метод чаще всего применяется в добывающих отраслях промышленности (угольной, горнорудной, газовой, нефтяной и др.) и энергетике. Эти отрасли характеризуются массовым типом производства, непродолжительным производственным циклом, ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции, единой единицей измерения и калькулирования, полным отсутствием либо незначительными размерами незавершенного производства. В итоге выпускаемая продукция является одновременно объектом учета затрат и объектом калькулирования.

Попередельное калькулирование используется в отраслях промышленности с серийным и поточным производством, когда одинаковые изделия проходят в определенной последовательности через все этапы производства, называемые переделами. Как правило, это производства, где процесс получения продуктов состоит из нескольких последовательных технологических стадий. В этих случаях объектом калькулирования становится продукт каждого законченного передела, включая и такие переделы, в которых одновременно получают несколько продуктов.

Сущность попередельного метода состоит в том, что прямые затраты отражают в текущем учете не по видам продукции, а по переделам (стадиям) производства, даже если в одном переделе можно получить продукцию разных видов. Следовательно, объектом учета затрат обычно является передел.

Позаказный метод учета себестоимости используется при изготовлении уникального, либо выполняемого по специальному заказу изделия (например, в строительстве).

В промышленности он применяется, как правило, на предприятиях с единичным типом организации производства. Такие предприятия организуются для изготовления изделий ограниченного потребления.

Основное отличие методов учета полной себестоимости и метода «директ-костинг» заключается в порядке распределения постоянных производственных расходов между калькуляционными периодами.

Метод учета полной себестоимости — метод калькулирования себестоимости продукции с полным поглощением всех производственных затрат или с распределением всех производственных затрат между реализованной продукцией и запасами. Он традиционно применялся в отечественном учете без альтернативных методов, поэтому специального названия не имел. Все затраты, собранные по дебету производственных счетов обязательно распределяются между остатками незавершенного производства и готовой продукцией, затем между остатками готовой, отгруженной и реализованной продукции.

«Директ-костинг», или система учета переменных затрат, предполагает выявление усеченной себестоимости без постоянных затрат. При ее исчислении используется маржинальный подход: общая сумма постоянных расходов показывается обособленно, что помогает сосредоточить внимание менеджеров на поведении переменных расходов и контролировать совместное выполнение долгосрочных и краткосрочных планов. «Директ-костинг» используется при принятии многих решений, например, при выборе продукции для производства и ценообразовании, определении оптимального объема производства и реализации и т.д.

Калькуляционная система «директ-костинг» получила широкое распространение за рубежом начиная с 1950 г. Ее возникновение связывают с Великой депрессией в США в 1928 г. и желанием снизить искажение величины прибыли. Несмотря на то, что «директ-костинг» является традиционной калькуляционной системой для Запада, для российских предприятий — это новая и перспективная система. Перспективы применения данной калькуляционной системы связаны с распространением маржинального подхода в управлении.

Суть системы «директ-костинг» состоит в том, что себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат, то есть лишь переменные издержки распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) собирают на отдельном счете, в калькуляцию не включаются и периодически списываются на финансовые результаты, то есть учитываются при расчете прибылей и убытков за отчетный период. По переменным расходам оцениваются также запасы — остатки готовой продукции на складах и незавершенное производство.

Принципиальное отличие системы «директ-костинг» от калькулирования полной себестоимости состоит в отношении к постоянным общепроизводственным расходам. При калькулировании себестоимости они участвуют в расчетах. Калькуляция по «директ-костингу» — это такой метод учета затрат, при котором постоянные общепроизводственные расходы также исключаются из калькулирования. Они являются периодическими и полностью включаются в себестоимость реализуемой продукции общей суммой без подразделения на виды изделий. В конце отчетного периода такие расходы списываются непосредственно с выручки от реализации

Использование «директ-костинг» кардинально меняет не только отечественную концепцию калькулирования, но и походы к учету и расчету финансовых результатов. Схема построения отчета о доходах содержит два финансовых показателя: маржинальный доход (сумма покрытия) и прибыль.

Маржинальный доход – это разница между выручкой от реализации продукции и неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам. После вычитания из маржинального дохода постоянных издержек формируется показатель операционной прибыли (прибыли от продаж).

Он позволяет изучить зависимость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов и на основе этого управлять процессом формирования ее величины.

Система учета директ-костинг на предприятиях может быть организована по-разному. Особенность данной системы, как уже говорилось выше, является составление отчета о прибылях и убытках по методу маржинального дохода.

Система «директ-костинг» имеет следующие преимущества перед системой учета полной себестоимости:

1. Использование системы «директ-костинг» позволяет оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами и доходом, следовательно, прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов расходов при изменении деловой активности.

2. «Директ-костинг» помогает решить одну из принципиальных задач управленческого учета: самая точная калькуляция не та, в которую включаются все затраты предприятия, а та, в которую вносятся издержки, непосредственно обеспечивающие выпуск данной продукции (работ, услуг).

3. «Директ-костинг» позволяет проводить эффективную политику ценообразования. В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправдано даже в том случае, когда оплата за них не покрывает полностью издержек по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до определенного предела: «нижней границы цены». «Директ-костинг» позволяет рассчитать этот предел для краткосрочного периода. Управленческие решения подобного рода разрушают традиционные для отечественного калькулирования представления о том, что в основе цены непременно должна лежать полная себестоимость продукции. Это утверждение верно только в долгосрочном периоде.

4. «Директ-костинг» делает себестоимость более обозримой (прозрачной), а отдельные статьи затрат — лучше контролируемыми. Использование показателя маржинального дохода позволяет выявить наиболее рентабельные виды продукции и, тем самым, оптимизировать производственную программу предприятия с точки зрения максимального превышения маржинального дохода над постоянными издержками, то есть, получить максимальную прибыль от продаж.

«Директ-костинг» находит все более широкое применение в отечественной бухгалтерской практике. В соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета метод «директ-костинг» не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов.

С развитием теории управления утратами и накопления практического опыта их применения, системы калькулирования себестоимости все более дифференцируются в зависимости от управленческих нужд. Современные экономические отношении являются динамичными, а технологии прогрессируют очень быстро, что заставляет менеджеров использовать новые подходы к управлению, ориентируясь на поведение потребителей, и разрабатывать соответствующие инструменты планирования, измерения, учета и контроля затрат, которые объединяются в систему стратегического и тактического управления затратами.

2 Исследование операционного менеджмента в ОАО «Востоксибэлектромонтаж»

2.1. Краткая характеристика предприятия ОАО «Востоксибэлектромонтаж»

ОАО «Востоксибэлектромонтаж» (далее ОАО «ВСЭМ») присутствует на рынке строительно-монтажных работ уже более 18 лет. Историю его основания можно разделить на несколько этапов:

­ Основание проектно-монтажной конторы в 1934 году,

­ Основание особых строительно-монтажных частей в 1941-45 годах,

­ Основание монтажных управлений в 1953 году,

­ Основание треста «Востоксибэлектромонтаж» в 1969 году,

­ Основание открытого акционерного общества «Востоксибэлектромонтаж» в 1991 году;

За годы работы в едином строительно-монтажном комплексе страны трест «Востоксибэлектромонтаж» принимал участие и обеспечил ввод в строй громадного количества объектов промышленности, сельского хозяйства, жилья, социального и культурно-бытового назначения, обороны, а также произвел крупные работы по ремонту, реконструкции, сервисному обслуживанию электрического хозяйства предприятий и населенных пунктов.

В 1990 году трест стал крупнейшей электромонтажной организацией СССР и России.

В 1991 году трест преобразован в открытое акционерное общество, учредителями общества стали 3200 работников треста и компания «Электромонтаж».

В прошедшем десятилетии, несмотря на снижение в десятки раз инвестиций в экономику страны, ОАО «ВСЭМ» сохранило своих работников и производственные мощности и по-прежнему является крупнейшей электромонтажной организацией России.

Наряду с производством электромонтажных работ общество выполняет работы по монтажу автоматики, связи, пожарной сигнализации, лифтов, производству промышленной продукции, кабелей, проводов, электронагревателей, светильников, производству и монтажу мобильных зданий, электромонтажу железнодорожных тоннелей, изготовлению и монтажу металлоконструкций, отделку фасадов и внутренних помещений зданий, комплектации объектов электрооборудованием и электроматериалами.

Согласно Уставу, ОАО «ВСЭМ» может осуществлять следующие основные виды деятельности:

­ проектирование и производство строительных, электромонтажных, пусконаладочных и других работ на объектах капитального строительства, расширения, реконструкции, техперевооружения и других объектах, в том числе при производстве ремонтных работ;

­ научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность в области строительных, электромонтажных и пусконаладочных работ;

­ производство электрооборудования и электроматериалов;

­ эксплуатация электроустановок;

­ работа на режимных объектах и работа с использованием сведений, составляющих государственную тайну;

­ производство промышленной и сельскохозяйственной продукции, товаров народного потребления, в том числе производство электрооборудования, светотехнической арматуры, кабельно-проводниковой продукции;

­ сервисное обслуживание и платные услуги, в том числе грузовые и пассажирские перевозки;

­ торгово-посредническая деятельность, оптовая и розничная торговля;

­ внешнеэкономическая деятельность.

Структура ОАО «ВСЭМ» включает в себя главное управление, находящееся в г. Иркутске, а также несколько филиалов:

­ «Шелеховское управление ВСЭМ»

­ «Ангарское управление ВСЭМ»

­ «Нерюнгринское управление ВСЭМ»

­ «Якутское управление ВСЭМ»

­ «Мирнинское управление ВСЭМ»

На предприятии ОАО «ВСЭМ» работает более 1,5 тысяч человек. Структура персонала предприятия представлена в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1

Сведения о персонале на предприятии

Категории персонала	Общая численность персонала по организации, чел.
1.Инженерно-технический персонал, всего	425
руководители	46
начальники отделов и служб аппарата	52
прорабы и мастера	150
специалисты по контролю качества	65
Прочие специалисты и служащие	112
2.Рабочие основных строительных профессий, всего	650
Инженеры-наладчики	41
Монтажники, всего	524
в т.ч. (с расшифровкой по специальностям):
монтажники	-
электромонтажники	443
электролинейщики	27
электрослесари	54
Сварщики, всего	36
в т.ч. (с расшифровкой по специальностям):
Черные металлы	34
цветные металлы	2
Механизаторы строительных машин, всего	49
в т.ч. (с расшифровкой по специальностям):
крановщик	14
бульдозерист	8
экскаваторщик	12
машинист АГП	15
3. Рабочие прочих профессий, без вспомогательного производства, всего	331
в т.ч. (с расшифровкой по специальностям):
водители	144
автослесари	10
Прочие	177
ИТОГО п.п.1; 2; 3:	1419

Таблица 2.2

Сведения о численности и обобщенные данные об образовании, о составе, а также об изменении численности сотрудников (инженерно технического персонала) предприятия

Наименование показателя	2003	2004	2005	2007	2008	3 кв. 2009
Среднесписочная численность работников, чел.	88	78	153	255	347	425
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	9549	16286,7	24062,2	41982,4	92443,9	102879,3
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	6	3	6,7	12,3	11,8	11,6
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	13	10	20	24,2	23,3	23,4
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	57	64	53,3	49,7	47,0	47,1
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %	24	23	20	13,8	17,9	17,9
Итого:	100	100	100	100	100	100
Из них:
- имеющие среднее и/или неполное общее образование, %	28	28	25,7	29,2	39,2	39,2
- имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование, %	28,5	28,5	29,5	39,8	33,4	33,4
- имеющие высшее профессиональное образование, %	43,5	43,5	44,8	31	27,4	27,4
- имеющие после вузовское профессиональное образование, %	-	-	-	-	-	-

ОАО «ВСЭМ», несмотря на свои размеры, не является монополистом на рынке строительно-монтажных работ. Основную конкуренцию ему составляют такие предприятия как ЗАО «Радиан», ООО «Гидроэлектромонтаж», ООО «Востокэнергомонтаж», ОАО «Востоксибэлектросетьстрой».

ОАО «ВСЭМ» уже много лет устойчиво держится на рынке строительно-монтажных работ. Но в период мирового экономического кризиса компания переживает не лучшие времена. Для определения финансовой устойчивости и надежности компании, а также в качестве «отправной точки» для разработки определенных рекомендаций по увеличению эффективности ее деятельности необходимо провести анализ финансового состояния.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразными их размещением и эффективным использованием, финансовыми ми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние предприятия может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем (устойчивом) финансовом состоянии.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую — заемные.

Главной целью любого вида финансового анализа является оценка и идентификация внутренних проблем компании для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений, в том числе в области развития, выхода из кризиса, привлечения инвестиций (заемных средств).

В данной работе был проведен анализ следующих показателей:

­ прибыли и уровня рентабельности

­ структуры стоимости имущества предприятия и источников его формирования

­ финансовой устойчивости предприятия

­ деловой активности предприятия

­ платежеспособности предприятия

­ ликвидности баланса

Анализ прибыли и уровня рентабельности

Анализ осуществляется по данным Формы №2 «Отчёт о прибылях и убытках» за 9 месяцев 2008 г., 9 месяцев 2009 г. (см. Приложение). Результаты анализа представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика показателей прибыли по сравнению с прошлым годом

Показатели	9 месяцев 2008 года	9 месяцев 2009 года	Отклонение
			абсолютное	%
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	237 079	353 714	116 635	49
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	198 363	252 407	54 044	27
% к выручке	83,7	71,4	-12,3	-15
3. Валовая прибыль, тыс. р.	38 716	101 307	62 591	162
% к выручке	16,3	28,6	12,32	75
4. Коммерческие расходы, тыс. р.	-	-	-	-
% к выручке	-	-	-	-
5. Управленческие расходы, тыс. р.	-	-	-	-
% к выручке	-	-	-	-
6. Прибыль (убыток) от продаж (реализации), тыс. р.	38 716	101 307	62 591	162
% к выручке	16,33	28,6	12,3	75
Прочие доходы и расходы
7. Проценты к получению, тыс. р.	-	7	7	-
8. Проценты к уплате, тыс. р.	1 294	5 629	4 335	335
9. Доходы от участия в других организациях, тыс. р.	-	-	-	-
10. Прочие операционные доходы, тыс. р.	25 149	56 627	31 478	125
11. Прочие операционные расходы, тыс. р.	34 110	72 917	38 807	114
12. Прибыль (убыток) до налогообложения (бухгалтерская прибыль), тыс. р.	28 461	79 395	50 934	179
13. Отложенные налоговые активы, тыс. р.	25	175	150	600
14. Отложенные налоговые обязательства, тыс. р.	-192	-379	-187	97
15. Текущий налог на прибыль, тыс. р.	6 633	18 802	12 169	183
16. Санкции и прочие обязательства	-120	-12	108	-90
17. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. р.	21 541	60 377	38 836	180

По динамике показателей прибыли по сравнению с прошлым годом (таблица 2.3) можно сделать вывод, что выручка по сравнению с прошлым годом выросла почти на 50 %. При этом наблюдается снижение себестоимости на 15 %, что обуславливает значительный рост показателя прибыли от продаж. Также заметно увеличение прочих операционных доходов и прочих операционных расходов в 2009 году. Показатель чистой прибыли в отчетном году вырос почти в 3 раза по сравнению с предыдущим годом.

На основе данных таблицы 2.3 определим, какие факторы и в какой степени оказывают влияние на величину чистой прибыли. Результаты анализа представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ изменения чистой прибыли по факторам, тыс. р.

Факторы	Изменение чистой прибыли (+увеличение; - снижение)
		Изменение чистой прибыли — всего	38 863
В том числе за счет изменения:	19 047
1) суммы выручки
2) уровня себестоимости (в % к выручке)	43 544
5) суммы процентов к получению	7
6) суммы процентов к уплате	-4 335
8) суммы доходов от прочих операций	31 478
9) суммы расходов от прочих операций	-38 807
10) суммы отложенных налоговых активов	150
11) суммы отложенных налоговых обязательств	-187
12) санкций и прочих обязательств	108
13) суммы текущего налога на прибыль	-12 169

Величина получаемой прибыли непосредственно зависит от изменения выручки от реализации продукции. Определим ее по формуле:

= (116 635) * 16,33 / 100 = 19 047 т.р.

Изменение прибыли за счет изменения уровня себестоимости определяется по формуле:

= 353 714 * 12, 32 / 100 = 43 544 т.р.

Следующий анализ осуществляется по данным Бухгалтерского баланса Ф №1 и Ф№2 «Отчёт о прибылях и убытках» за 9 месяцев 2008 г. и 9 месяцев 2009 г. (см. Приложение)

Таблица 2.5

Динамика показателей рентабельности по сравнению с прошлым годом

Показатели	9 месяцев 2008 года	9 месяцев 2009 года	Отклонение
1. Средняя величина активов, тыс. р.	209 760	292 897	83 137
2. Средняя величина собственного капитала (СК), тыс. р.	86 490	124 191	37 701
3. Выручка от реализации (без НДС), тыс. р.	237 079	353 714	116 635
4. Бухгалтерская прибыль, тыс. р.	28 461	79 395	50 934
5. Чистая прибыль (ЧП), тыс. р.	21 541	60 377	38 836
6. Рентабельность активов, %	10,27	20,61	10
7. Рентабельность собственного капитала, %	24,91	48,62	24
8. Рентабельность инвестиций, %	23,54	40,36	17
9. Рентабельность продукции, %	9,09	17,07	8

Средняя величина активов = (Величина активов на начало периода + Величина активов на конец периода) / 2

(Данные для расчета берутся из итогов баланса)

Средняя величина собственного капитала = (Величина СК на начало периода + Величина СК на конец периода) / 2

(Данные для расчета берутся из III раздела баланса)

Данные о выручке от реализации, бухгалтерской прибыли и чистой прибыли берутся из отчета о прибылях и убытках или из таблицы 2.3 данной дипломной работы.

Рентабельность активов (%) = ЧП / Средняя величина активов * 100 (%)

Рентабельность собственного капитала (%)=

=ЧП / Средняя величина СК * 100 (%)

Рентабельность инвестиций (%) = Бухгалтерская прибыль / (Итог III раздела баланса + Итог IV раздела баланса) * 100 (%)

Рентабельность продукции (%) = ЧП / Выручка от реализации * 100 (%)

Показатель рентабельности активов позволяет оценить результаты основной деятельности предприятия. За 9 месяцев 2009г. отдача, которая приходится на рубль активов компании равна 20,61 %, что в 2 раза больше чем за тот же период 2008 г.

Рентабельность собственного капитала позволяет установить зависимость между величиной инвестируемых собственных ресурсов и размером прибыли, полученных от их использования. Так за 9 месяцев 2009 г. рентабельность собственного капитала составила почти 50 % на каждый рубль вложенных средств, что так же в 2 раза больше чем в предыдущем году.

Показатель рентабельности инвестиций рассматривается как способ оценки мастерства управления инвестициями. В отчетном году показатель рентабельности инвестиций значительно увеличился по сравнению с предыдущим годом и составил 40,36 %.

2.2 Анализ структуры стоимости имущества строительного предприятия и источников его формирования

Анализ структуры стоимости имущества строительного предприятия и источников его формирования осуществляется по данным Бухгалтерского баланса (см. Приложение). Результаты анализа представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Состав и структура имущества предприятия и источников его формирования

Показатели	На начало отчетного года,	В % к имуществу	На конец отчетного периода,	В % к имуществу	Отклонение (гр. 4 – гр. 2)
						Актив
Всего имущества, в том числе:	208 721	100	377 073	100	168 352
внеоборотные активы	102 089	48,91	181 443	48,12	79 354
Оборотные активы, в том числе:	106 633	51,09	195 630	51,88	88 997
материальные оборотные средства	28 425	13,62	58 098	15,41	29 673
дебиторская задолженность	74 034	35,47	97 400	25,83	23 366
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	4 113	1,97	40 070	10,63	35 957
Реальные активы (справочно)	84 148	40,32	188 487	49,99	104 339
Пассив
Собственные средства,	103 020	49,36	150 351	39,87	47 331
в том числе:
- собственные оборотные средства	2 304	1,1	-29 340	-	-31 644
Заемные средства, в том числе:	105 701	50,64	226 722	60,13	121 021
- краткосрочные кредиты и займы	44 894	21,51	106 000	28,11	61 106
- кредиторская задолженность,	58 774	28,16	117 939	31,28	59 165
в том числе:
по расчетам с поставщиками	37 564	18,00	75 198	19,94	37 634
задолженность по нетоварным операциям (по оплате труда, социальному страхованию и обеспечению, внебюджетным платежам, расчетам с бюджетом и др.)	21 210	10,16	42 741	11,33	21 531

Для оценки динамики финансового состояния предприятия статьи баланса были сгруппированы по признаку ликвидности (статьи актива) и срочности обязательств (статьи пассива). Оценивается соотношение, состав и структура мобильных и иммобилизованных, собственных и заемных средств, рациональность произошедших в течение анализируемого периода изменений по величине, соотношению, отдельным источникам их образования и направлениям использования.

В таблице 2.6 можно увидеть, что доля оборотных активов за 9 месяцев отчетного года увеличилась незначительно. Доля заемных средств в структуре капитала возросла почти на 10 % по сравнению с 2008 годом.

Анализ наличия собственных оборотных средств представлен в таблице 2.7 на основе данных бухгалтерского баланса.

Таблица 2.7

Анализ наличия и движения собственных оборотных средств, тыс. р.

Показатели	На начало отчетного года	На конец отчетного периода	Отклонение
1	2	3	4
I. Капитал и резервы, всего	100 525	147 856	47 331
Прибавляется:
Доходы будущих периодов	2 495	2 495	0
Исключаются:
Задолженность по взносам в уставный капитал	-	-	-
II. Собственный капитал предприятия	103 020	150 351	47 331
Прибавляются:
Долгосрочные обязательства, всего	1 373	1 752	379
Исключаются:
Внеоборотные активы, всего	102 089	181 443	79 354
III. Собственные оборотные средства	2 304	-29 340	-31 644
Изменение собственных оборотных средств за счет изменения:
1) оборотной части уставного (включая добавочный) капитала (УК+ДК-ОС)	3 345	-71 321	-74 666
2) величины резер вного капитала	5 168	5 168	0
3) суммы нераспределенной прибыли (непокрытого убытка)	36 288	83 620	47 332
4) величины незавершенного строительства	12 977	17 486	4 509
5) величины долгосрочных финансовых вложений	32 902	32 907	5
6) величины отложенных налоговых активов	486	661	175
7) величины отложенных налоговых обязательств	1 373	1 752	379

Важным показателем финансового состояния предприятия является наличие собственных оборотных средств (СОС). В данном случае, величина СОС на конец отчетного периода имеет отрицательное значение, следовательно, она не покроет материальные оборотные средства. Но это не означает, что предприятие финансово не устойчиво. Так как для анализа финансовой устойчивости необходимо также учитывать и величину нормальных источников формирования запасов.

На величину СОС оказывает влияние в большей степени показатель оборотной части уставного капитала, который стал отрицательным из-за увеличения доли основных средств. В меньшей степени влияние оказывают величина нераспределенной прибыли и величина незавершенного строительства, которые также увеличились.

2.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Оценка финансовой устойчивости и ее динамики с помощью абсолютных показателей проводится по данным таблицы 2.8 и состоит в определении излишка или недостатка источников средств для формирования запасов, получаемого в виде разницы величины источников средств и величины запасов.

Таблица 2.8

Изменение абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия (тыс. руб.)

Показатели	На начало отчетного года	На конец отчетного периода	Отклонение
			абсолютное	в %
1. Запасы (3)	44 119	58 098	13 979	131,68
2. Собственные оборотные средства (СОС)	2 304	-29 340	-31 644	-1273,44
3. Краткосрочные кредиты и займы	44 894	106 000	61 106	236,11
4. Краткосрочная задолженность поставщикам и подрядчикам (непросроченная)	37 564	75 198	37 634	200,19
5. Векселя к уплате (непросроченные)	-	-	-	-
6. Авансы полученные	-	-	-	-
7. Нормальные источники формирования запасов (НИФЗ)	84 762	151 858	67 096	179,16
8. Излишек (+), недостаток (–) СОС для покрытия запасов (стр. 2 – стр. 1)	-41 815	-87 438	-45 623	209,11
9. Излишек (+), недостаток (–) НИФЗ для покрытия запасов (стр. 7 – стр. 1)	40 643	93 760	53 117	230,69

Одним из основных источников покрытия запасов являются собственные оборотные средства (СОС) предприятия. Значение этого показателя можно найти по следующему алгоритму:

СОС= СК + ДО - ВА,

где СК – собственный капитал предприятия;

ДО – долгосрочные обязательства предприятия;

ВА – внеоборотные активы.

Кроме собственных оборотных средств, источниками покрытия запасов, как правило, являются краткосрочные ссуды и займы, а так же кредиторская задолженность по товарным операциям. Таким образом, величина нормальных источников формирования запасов (НИФЗ) может быть определена следующим образом:

НИФЗ = СОС + Непросроченные краткосрочные кредиты и займы, используемые для покрытия запасов + Непросроченная кредиторская задолженность по товарным операциям.

В зависимости от соотношения показателей запасов, СОС и НИФЗ можно определить, к какому типу текущей финансовой устойчивости относится финансовая ситуация, сложившаяся на анализируемом предприятии.

В данном случае имеет место неравенство: СОС < З < НИФЗ, что соответствует нормальному уровню финансовой устойчивости.

Данное соотношение соответствует положению, когда успешно функционирующее предприятие для формирования запасов использует различные «нормальные» источники средств, как собственные, так и привлеченные.

Нормальная устойчивость финансового состояния характеризуются высоким уровнем рентабельности предприятия, а также отсутствием нарушений финансовой дисциплины. Данный тип устойчивости финансового состояния предприятия гарантирует его платежеспособность.

Для анализа финансовой устойчивости также используется система относительных показателей, характеризующих финансовую независимость, автономность предприятия по каждому элементу активов (оборотные средства и основные средства) и по имуществу в целом, рассчитываемых в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Изменение относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели	На начало отчетного года	На конец отчетного периода	Отклонение
Характеризующие состояние оборотных средств
1. Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами	0,08	-0,51	-0,59
2. Коэффициент маневренности собственных средств	0,02	-0,20	-0,22
3. Коэффициент чистых мобильных средств	0,02	-0,15	-0,17
Характеризующие состояние основных средств
4. Индекс постоянного актива	0,99	1,21	0,22
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,44	0,71	0,27
6. Коэффициент реальной стоимости в имуществе предприятия:
а) основных и материальных оборотных средств	0,40	0,50	0,10
б) основных средств	0,27	0,35	0,13
Характеризующие финансовую независимость предприятия в целом
7. Коэффициент автономии (независимости)	0,49	0,40	-0,09
8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,03	1,51	0,48

Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами (Коз
) рассчитывается по формуле:

На конец отчетного периода Коз
= – 0,51. Данный коэффициент имеет отрицательное значение, следовательно, оборотные средства, не могут покрыть материальные запасы. Исходя из экономической практики, для показателя обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами нормальным считается значение на уровне не ниже 0,6.

Коэффициент маневренности собственных средств (Км
) показывает, какая часть собственных средств находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Коэффициент маневренности собственных средств рассчитывается по формуле:

На конец отчетного периода Км
= – 0,2, что не соответствует рекомендуемому значению данного критерия (>0,5).

Коэффициент чистых мобильных средств (Кчмс
)характеризует устойчивость структуры оборотных средств, то есть устойчивость той части актива баланса, которая подвержена наиболее частым изменениям в процессе текущей деятельности предприятия. Данный коэффициент определяется по формуле:

На конец отчетного периода Кчмс
= -0,15. Считается, что данный коэффициент не должен снижаться ниже 0,5. Но в нашем случае он снизился, что говорит о неустойчивой структуре оборотных средств.

Индекс постоянного актива (Кпа
) определяется по формуле:

На начало 2009 г. Кпа
= 0,99, на конец отчетного периода Кпа
= 1,21, т.е. видна тенденция к увеличению данного показателя.

Индекс постоянного актива отражает долю собственного капитала, отвлекаемого в основные средства и внеоборотные активы. Следует иметь в виду, что чем он выше, тем более необходимо привлечение долгосрочных кредитов и займов, или решение вопроса о возможностях уменьшения основных средств, но в первую очередь уменьшения других внеоборотных активов (незавершенного строительства, долгосрочных финансовых вложений).

Самостоятельное значение индекса постоянного актива достаточно ограничено. Его необходимо рассматривать только вместе с показателями, характеризующими результативность производственно-хозяйственной деятельности.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (Кдп
) рассчитывается по формуле:

На начало 2009 г. Кдп
= 0,44, на конец отчетного периода Кдп
= 0,71, заметна тенденция к увеличению данного показателя, что говорит об увеличении доли долгосрочных заемных средств.

Коэффициент реальной стоимости имущества (Кри
) определяет, какую долю в стоимости имущества составляют средства производства, а также он определяет уровень производственного потенциала предприятия, обеспеченность производственного процесса средствами производства. Для расчета данного коэффициента используют следующую формулу:

Нормальное ограничение составляет более 0,5. Рассчитанный коэффициент для основных и материальных оборотных средств на начало 2009 г. Кри
= 0,4, а на конец отчетного периода Кри
= 0,5, т.е. значение коэффициента приблизилось к нормальному. Для основных средств Кри
= 0,27, Кри
= 0,35 на начало отчетного года и на конец отчетного периода соответственно. Наблюдается тенденция к увеличению данного показателя за счет увеличения доли основных средств.

Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является показатель удельного веса общей суммы СК в итоге всех средств, авансированных предприятием (коэффициент автономии (Ка
)). Расчет осуществляется по формуле:

Коэффициент автономии показывает насколько предприятие независимо от заёмного капитала. Рекомендованный критерий Ка
>0,5. Рассчитанный Ка
= 0,49 на начало года, и Ка
=0,4 на конец отчетного периода. Можно сделать вывод, что финансовая независимость предприятия снижается. Возрастает доля заемных средств в структуре пассива баланса. Коэффициент превышения доли заемных средств над собственным капиталом определяется с помощью коэффициента соотношения заёмных и собственных средств (Кзс
):

Чем больше Кзс
превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заёмных средств. Рассчитанный Кзс
на начало отчетного года был равен 1,03, а на конец отчетного периода уже 1,51, следовательно, предприятие становится все более зависимым от заемных средств. Величина заемного капитала уже в 1,5 раза превышает величину собственного капитала, что может негативно сказаться на финансовой устойчивости предприятия.

2.4 Анализ деловой активности предприятия

В мировой практике деловая активность предприятий характеризуется степенью устойчивости экономического развития. Анализ проводится с помощью показателей, характеризующих эффективность использования ресурсов предприятия и динамичность его развития.

Данные для таблицы 2.10 взяты из Формы №2 «Отчет о прибылях убытках»

Таблица 2.10

Изменение показателей эффективности использования ресурсов предприятия

Показатели	2008 год	2009 год	Темп изменения, %
				1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	237 079	353 714	49,2
2. Бухгалтерская прибыль, тыс. р.	28 461	79 395	179
3. Средняя величина авансированного капитала (активов), тыс.руб.	209 760	292 897	39,6
4. Среднесписочная численность работников, чел.	324	425	31,2
5. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. р.	50 469	93 056	84,4
6. Среднегодовая выработка продукции на 1 работника, т. р.	732	832	13,7
7. Фондоотдача, т. р.	4,6976	3,8011	-19,1
8. Ресурсоотдача (коэффициент оборачиваемости авансированного капитала)	1,13	1,21	6,85

Оценивая динамику основных показателей деятельности предприятия, необходимо проверить соблюдение «золотого правила экономики предприятия», характеризующегося соотношением:

JПб
> JОр
> JАк
>100

где JПб
, JОр
, JАк
— соответственно темп (индекс) изменения бухгалтерской прибыли, объема реализации, суммы авансированного капитала (активов) (в %).

Из таблицы 2.10 можно сделать вывод, что «золотое правило экономики предприятия» соблюдается, т.к.:

179 % (темп изменения бухгалтерской прибыли) > 49.2 % (темп изменения объема реализации) > 39,6 (темп изменения авансированного капитала)

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в результативности его капитала, поэтому рост показателей интенсивности использования всех ресурсов (ресурсоотдача) и их отдельных видов (выработка, фондоотдача) рассматривается как благоприятная тенденция, свидетельствующая о повышении эффективности использования экономического потенциала, ускорении кругооборота средств предприятия. Но в данном случае можно заметить значительное снижение фондоотдачи при росте показателей ресурсоотдачи и среднегодовой выработки. Следовательно можно сделать вывод, что эффективность использования основных фондов снижается.

Скорость оборота всей совокупности средств предприятия в решающей мере определяется оборачиваемостью оборотных средств, что предопределяет особое значение анализа последней в оценке деловой активности.

Расчет показателей, характеризующих оборачиваемость оборотных средств, осуществляется на основе данных бухгалтерского баланса и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках». Результаты расчетов представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Динамика показателей оборачиваемости оборотных средствпо сравнению с предыдущим годом

Показатели	9 месяцев 2008 года	9 месяцев 2009 год	Отклонение
1. Выручка от реализации (без НДС), тыс. р.	237 079	353 714	116 635
2. Остатки оборотных средств, тыс. р.:
- на начало года	81 071	106 633	25 562
- на конец года	143 332	195 630	52 298
3. Средний остаток оборотных средств, тыс. р.	112 202	151 132	38 930
4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, количество раз (стр.1 / стр.3)	2,11	2,34	0,227
5. Продолжительность одного оборота (дней) (360 / стр.4)	170	154	-17
6. Коэффициент закрепления оборотных средств (1/ стр.4)	0,473	0,427	-0,046
7. Дополнительное привлечение (высвобождение) оборотных средств в результате изменения их оборачиваемости, тыс. р.	-16 047

Из таблицы 2.11 можно сделать вывод, что оборачиваемость оборотных средств увеличилась (увеличился коэффициент оборачиваемости, и снизилась продолжительность одного оборота). Ускорение оборачиваемости позволяет высвободить из оборота часть средств, то есть обслуживать производственный процесс меньшим их количеством.

Размер высвобождения оборотных средств из оборота в результате ускорения оборачиваемости оборотных средств можно определить по формуле:

где Ор
— выручка от реализации продукции, руб;

Т — число календарных дней в периоде;

tф
, tпр
— продолжительность оборота соответственно в отчетном и прошлом периодах,

т.р.

Следовательно из оборота можно высвободить 16 047 т.р.

Обобщающим показателем оценки динамичности развития предприятия является коэффициент устойчивости экономического роста, показывающий какими темпами в среднем может развиваться предприятие в дальнейшем, не меняя уже сложившееся соотношение между различными источниками финансирования, ресурсоотдачей, рентабельностью реализованной продукции, дивидендной политикой и т.п. Связь между этими показателями описывается детерминированной факторной моделью:

Значения показателей, входящих в модель, рассчитываются в таблице 2.12, на основании данных форм № 1 и № 2 бухгалтерской отчетности (см. Приложение).

Таблица 2.12

Изменение коэффициента устойчивости экономического роста и факторов его определяющих

Показатели	2008 год	2009 год	Отклонение
			абсолютное	в %
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	237 079	353 714	116 635	49
2. Чистая прибыль, тыс. р.	21 541	60 377	38 836	180
3. Реинвестированная прибыль, тыс. р.	21 541	60 377	38 836	180
4. Средняя величина активов, тыс. р.	209 760	292 897	83 137	40
5. Средняя величина собственного капитала, тыс. р.	86 490	124 191	37 701	44
6. Коэффициент финансовой зависимости (КФЗ ) (стр.4 / стр.5)	2,4253	2,3584	-0,07	-3
7. Ресурсоотдача (коэффициент оборачиваемости авансированного капитала) (КОА ) (стр.1 / стр.4)	1,1302	1,2076	0,08	7
8. Уровень рентабельности реализованной продукции, % (УРР ) (стр.2 / стр.1 * 100)	9,0860	17,0694	7,98	88
9. Коэффициент реинвестирования прибыли (КРП ) (стр.3 / стр.2)	1	1	0	0
10. Коэффициент устойчивости экономического роста, % (КУР ) (стр.6 * стр.7 * стр.8 * стр.9)	24,91	48,62	23,71	195,20

По данным таблицы 2.12 можно заметить значительное увеличение коэффициента устойчивости экономического роста предприятия, уровня рентабельности реализованной продукции, а также показателя ресурсоотдачи. Но коэффициент финансовой зависимости снизился, что является не очень хорошим показателем для стабильного финансового состоянии предприятия.

Степень влияния каждого из факторов на коэффициент устойчивости экономического роста предприятия рассчитана в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Расчет влияния факторов на изменение коэффициента устойчивости экономического роста

Факторы	Порядок расчета	Изменение КУС (+ повышение; – снижение)
1. Изменение коэффициента финансовой зависимости	(2,3584-2,4253)*1,1302*9,086*1	-0,69
2. Изменение ресурсоотдачи (коэффициента оборачиваемости авансированного капитала)	2,3584*(1,2076-1,1302)*9,086*1	1,66
3. Изменение уровня рентабельности реализованной продукции	2,3584*1,2076*(17,0694-9,086)*1	22,74
4. Изменение коэффициента реинвестирования	2,3584*1,2076*17,0694*(1-1)	0,00
Совокупное влияние факторов	23,71

В большей степени на коэффициент устойчивости влияет фактор изменения уровня рентабельности реализованной продукции.

Для увеличения коэффициента устойчивости экономического роста, предприятию необходимо увеличить показатель финансовой зависимости, а также повысить эффективность использования ресурсов.

Высокий уровень коэффициента финансовой зависимости могут позволить себе предприятия, поставляющие конкурентоспособную продукцию, что обеспечивает стабильное и прогнозируемое поступление денежных средств. Это же относится к предприятиям, имеющим высокий уровень мобильности и ликвидности активов. Следовательно, ОАО «ВСЭМ» необходимо увеличивать долю собственных оборотных средств.

2.5 Анализ платежеспособности предприятия

Платежеспособность — это наличие у предприятия средств, достаточных для уплаты долгов по всем краткосрочным обязательствам и одновременно для бесперебойного осуществления процесса производства и реализации продукции.

Расчет показателей, отражающих платежеспособность предприятия, производится в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Изменение показателей платежеспособности предприятия за 2009 год

Показатели	На 30.09.2008	На 30.09.2009	Изменение
1. Выручка от реализации, тыс. р.	237 079	353 714	116 635
2. Оборотные средства, тыс. р.	143 332	195 630	52 298
3. Краткосрочная задолженность, тыс. р.	148 017	227 465	79 448
4. Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности) (стр.2 / стр.3)	0,97	0,86	-0,11
5. Промежуточный коэффициент покрытия (быстрой ликвидности) ((ДС + КФВ + ДЗ) / стр.3)	0,69	0,70	0,01
6. Коэффициент абсолютной ликвидности ((ДС + КФВ) / стр.3)	0,06	0,18	0,11
7. Коэффициент чистой выручки ((Амортизация + ЧП) / стр.1)	0,091	0,171	0,08

Уровень общего коэффициента покрытия зависит от отрасли производства, длительности производственного цикла, структуры запасов и затрат и ряда других факторов. Поэтому, нормальное (минимальное) значение данного коэффициента индивидуально для каждого предприятия и должно определяться с учетом суммы оборотных средства, которая должна остаться у предприятия после погашения текущей задолженности на бесперебойное ведение производственного процесса и реализацию продукции, а также на покрытие безнадежной дебиторской задолженности.

Однако, поскольку в настоящих условиях учет данных факторов, как правило, не осуществляется, считается, что нормальным значением для данного коэффициента является значение не меньше 2.

Для нашего предприятия коэффициент покрытия недопустимо низкий, поэтому необходимо снижать размеры кредиторской задолженности.

Коэффициент быстрой ликвидности главным образом формируется за счет ликвидной дебиторской задолженности. Если предприятие не может, или не считает целесообразным продавать запасы в погашение долгов, то нормальный для данного предприятий уровень промежуточного коэффициента покрытия должен быть равен единице (хотя в действующей практике его нормальные значения оценивают в районе 0,7— 0,8), т.е. сумма краткосрочной задолженности должна полностью покрываться деньгами и ликвидной дебиторской задолженностью предприятия. В существующих условиях для этого ликвидная дебиторская задолженность должна быть практически равна краткосрочным обязательствам предприятия.

В нашем случае коэффициент быстрой ликвидности имеет тенденцию к увеличению, и соответствует нормальному значению.

Минимально необходимая сумма денежных средств, которая может быть принята для расчета нормального коэффициента абсолютной ликвидности, равна величине безнадежной дебиторской задолженности, поскольку никакими другими способами (средствами) кроме денег на расчетном счете или в кассе ее не заместить. (Однако в экономической теории, основываясь на западную практику, в настоящее время нормальным для данного коэффициента считается значение 0,2 — 0,25, что резко отличается от условий нашей страны).

Для данного предприятия коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,18 и имеет тенденцию к росту.

Коэффициент чистой выручки позволяет оценивать перспективную платежеспособность предприятия. Данный коэффициент показывает долю свободных денежных средств в выручке от реализации продукции. Эту норму, с известной степенью приближения, можно распространить на предполагаемые поступления выручки в ближайшей перспективе. Чем выше этот коэффициент, тем лучше с финансовой точки зрения.

Для ОАО «ВСЭМ» коэффициент чистой выручки увеличивается, что говорит о благоприятной тенденции развития предприятия.

2.6 Анализ ликвидности баланса

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса предприятия осуществляется по данным таблицы 2.15.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие условия:

А1 ³ П1

А2 ³ П2

А3 ³ П3

А4 £ П4

В нашем случае в 2009 году имеет место быть следующее неравенство:

А1 < П1

А2 > П2

А3 > П3

А4 > П4

что позволяет сделать вывод о том, что баланс не абсолютно ликвиден.

Для достижения большей ликвидности необходимо снижать долю кредиторской задолженности и долю труднореализуемых активов.

Таблица 2.15

Изменение ликвидности баланса предприятия за год

Актив	На 30.09.2008	На 30.09.2009	Пассив	На 30.09.2008	На 30.09.2009	Платежный излишек (+), или недостаток (–)		В % к величине группы пассива
						На 30.09.2008	На 30.09.2009	На 30.09.2008	На 30.09.2009
1. Наиболее ликвидные активы	9 217	40 070	1. Наиболее срочные пассивы	112 522	118 971	-103 305	-78 901	-0,92	-0,66
2. Быстро реализуемые активы	89 996	97 462	2. Краткосрочные пассивы	33 000	106 000	56 996	-8 538	1,73	-0,08
3. Медленно реализуемые активы	76 463	88 261	3. Долгосрочные пассивы	733	1 752	75 730	86 509	103,32	49,38
По первым трем группам, всего	175 676	225 793	146 255	226 723	29 421	-930	0,20	0,004
4. Трудно реализуемые активы	61 227	148 536	4. Постоянные пассивы	90 648	147 607	-29 421	929	-0,32	0,01

2.7 Выводы и предложения

Анализ представленной информации о деятельности ОАО «Востоксибэлектромонтаж» позволяет сделать следующие выводы:

Компания характеризуется:

­ Низкой ликвидностью баланса

­ Достаточной степенью финансовой устойчивости с тенденцией к увеличению

­ Увеличением рентабельности и прибыльности производства

­ Тенденцией к снижению себестоимости производимой продукции

­ Увеличением доли заемных средств в структуре капитала

­ Резким снижением уровня собственных оборотных средств

­ Снижением эффективности использования основных фондов

­ Увеличением показателя устойчивости экономического роста

Снижение себестоимости и повышение рентабельности строительного производства обусловлено изменением структуры продукции, основную долю которой составляют пусконаладочные работы. Указанные работы являются менее материалоемкими, что обеспечивает относительное снижение затрат.

Наиболее реальными и эффективными путями повышения абсолютной ликвидности предприятия в сложившейся ситуации является высвобождение денежных средств, “замороженных” в виде дебиторской задолженности и запасов. На практике это означает создание четкой связи между снабженческими, производственными и сбытовыми службами. Также необходимо снижать долю кредиторской задолженности. Реальным является снижение кредиторской задолженности за счет выплаты задолженности по дивидендам и по оплате труда.

Компания обладает большим количеством постоянных активов, многие из которых не используются при осуществлении операционной деятельности. Продажа непрофильных основных средств позволит компании увеличить, хотя и разово, приток наличности. В тоже время, у предприятия не будет необходимости нести дополнительные расходы, связанные с этим имуществом.

Кроме того предприятию необходимо повысить эффективность использования основных средств. Это возможно за счет использования более новой, производительной техники, а также за счет продажи техники, не используемой в производстве. К негативным факторам относится снижение собственных оборотных средств, то есть ухудшаются показатели платежеспособности.

Подводя общие итоги, следует отметить, что для улучшения финансового положения ОАО “Востоксибэлектромонтаж” необходимо внедрение в процесс управления финансами предприятия элементов управленческого учета и операционного менеджмента, и на основе этого наладить систему эффективного управления затратами, а именно снижать долю постоянных затрат. Также необходимо выплатить кредиторскую задолженность по дивидендам и оплате труда. Но хочется так же отметить, что в настоящее время в мире неустойчивая экономическая ситуация в связи с финансовым кризисом, что затрудняет процесс получения выплат по дебиторской задолженности от покупателей. А также наблюдается снижения спроса на продукцию предприятия. Поэтому у предприятия становится все меньше источников для получения средств на погашение кредиторской задолженности. Следовательно необходимо искать пути снижения себестоимости производства.

3. Разработка предложений по управлению затратами

3.1 Обоснование необходимости управления затратами по бизнес-процессам

Управление затратами решает задачи повышения эффективности производства. Важной функцией управления является анализ, позволяющий выявить недостатки и разработать мероприятия по снижению затрат на производство. Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, можно использовать различные виды анализа (или их сочетание).

Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. Например, с помощью вертикального анализа определяют структуру затрат, то есть рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее весомые статьи. Так, например, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом. После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т.д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Анализ структуры затрат позволяет определить направления для оптимизации затрат.

Для того, чтобы дать какие-либо рекомендации по управлению затратами на предприятии ОАО «ВСЭМ», сначала необходимо выяснить структуру затрат и ее изменение за несколько лет.

Для начала рассчитаем удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделим наиболее весомые элементы затрат.

Согласно приложению к бухгалтерскому балансу форме № 5 (см. приложение ), можно увидеть темпы изменения затрат по элементам себестоимости за последние три года (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Расходы по обычным видам деятельности (по элементам затрат)

Показатель	Себестоимость по элементам затрат (тыс.руб.)			Удельный вес элементов затрат в общей себестоимости (%)
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Материальные затраты	86 486	159 383	135 155	48,4	52,4	35,9
Затраты на оплату труда	51 736	83 641	148 190	28,9	27,5	39,4
Отчисления на социальные нужды	11 618	19 032	27 224	6,5	6,3	7,2
Амортизация	3 815	7 037	18 668	2,1	2,3	5,0
Прочие затраты	25 214	35 326	47 113	14,1	11,6	12,5
Итого по элементам затрат	178 869	304 419	376 350	100	100	100

Из таблицы 3.3 видно, что в 2009 году доля материальных затрат в структуре себестоимости значительно снизилась, а доля затрат на оплату труда возросла почти на 12%. В то же время выручка от осуществления работ и услуг увеличилась на 17 %. Это объяснятся тем, что в 2009 году увеличилась доля пусконаладочных работ, практически не требующих материальных затрат.

Также показатели из таблицы 3.3 позволяют определить, что наиболее весомыми элементами затрат являются материальные затраты и затраты на оплату труда. В сумме они составляют более 70 % всех затрат предприятия.

Для оценки эффективности затрат необходимо изучить показатель отдачи от затрат:

Данные расчетов представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Оценка эффективности затрат

Показатель	Выручка / Затраты
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Выручка (тыс. руб.)	186 615	359 345	422 124
Материальные затраты	2,16	2,25	3,12
Затраты на оплату труда	3,61	4,30	2,85
Отчисления на социальные нужды	16,06	18,88	15,51
Амортизация	48,92	51,07	22,61
Прочие затраты	7,40	10,17	8,96
Итого по элементам затрат	1,04	1,18	1,12

По данным таблицы 3.4 можно сделать вывод, что отдача от затрат на материалы увеличивается, а отдача от затрат на оплату труда снижается, при росте расходов на оплату труда. Это свидетельствует о недостаточной эффективности процесса управления затратами на предприятии.

Из проведенного анализа можно заметить необходимость снижения затрат на оплату труда. Для того чтобы выяснить причины увеличения доли затрат на оплату труда в общей сумме затрат предприятия, необходимо проанализировать влияние на нее каждого из факторов (увеличения численности работников и увеличения размера средней заработной платы за месяц).

По данным, предоставленным предприятием, среднемесячная заработная плата за последние три года составила:

2007 год — 16 907 руб.

2008 год — 20 086 руб.

2009 год — 30 267 руб.

Численность работников за последние три года следующая:

2007 год — 255 чел.

2008 год — 347 чел.

2009 год — 408 чел.

Рассчитаем влияние увеличения численности работников на затраты на оплату труда.

В 2008 году затраты на оплату труда составили:

тыс. руб.

При неизменной величине средней заработной платы, а только за счет увеличения численности работников, затраты на оплату труда в 2009 году составили бы:

тыс. руб.

А фактически затраты на оплату труда в 2009 году составили 148 190 тыс. руб. соответственно за счет увеличения среднемесячной заработной платы затраты на оплату труда в 2009 году увеличились на:

тыс. руб.

Проанализируем темпы изменения средней заработной платы. Результаты представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Изменение средней заработной платы

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год
Средняя заработная плата за месяц	16 907	20 086	30 267
Изменение среднемесячной заработной платы по сравнению с предыдущим годом	-	1,19	1,51

Из таблицы 3.5 видно, что в 2009 году размер среднемесячной заработной платы увеличился почти на 50 %. Увеличение уровня среднемесячной заработной платы, безусловно, хороший показатель для предприятия. Но в период экономического кризиса такой темп роста может пошатнуть его финансовое состояние. Целесообразно было бы сократить затраты на оплату труда.

Традиционно, расходы на оплату труда выступают как одна из значимых составляющих себестоимости. Однако организация, рассматривающая своих сотрудников как высшую ценность и стремящаяся совместить их интересы со своими, вынуждена провозгласить максимизацию фонда оплаты труда своей высшей целью. Для такой организации становится невозможным снижение себестоимости за счет этого элемента, по крайней мере «в лоб». Можно пересмотреть организацию бизнеса, кадровую политику организации, взаимоотношения с сотрудниками и другие социальные аспекты этого вопроса, совершенствуя их с точки зрения предприятия в целом, но не умаляя значимости отдельных людей.

Сама такая постановка вопроса по сути означает, что фонд оплаты труда требуется вывести за рамки традиционной себестоимости. Пока затраты на оплату труда включены в себестоимость, рабочая сила рассматривается как ресурс, подлежащий эксплуатации, затраты на который имеет смысл минимизировать для достижения наивысшей возможной ценовой конкурентоспособности.

При сокращении затрат на оплату труда необходимо проанализировать все положительные и отрицательные последствия каждого способа, чтобы избежать неприятных результатов. Например, сокращение численности сотрудников приводит, конечно, к уменьшению фонда оплаты труда, но чревато чрезмерными нагрузками на оставшихся людей, результатом чего может стать снижение производительности их труда, потеря интереса и ухудшение морального климата.

На мой взгляд, для решения этой задачи имеет смысл вернуться к механизмам мотивации в системе качества. В ней материальное стимулирование рассматривалось как один из элементов мотивации. Чтобы материальное стимулирование было действенным, надо сделать получаемые каждым сотрудником суммы зависимыми от успехов или неудач работы предприятия. Ясно, что фиксированная зарплата делает человека наёмным работником. А если заработок и успехи чётко связаны, то появляется мотивация к постоянному совершенствованию. Кроме того, такая сравнительно простая мера весьма способствует тому, чтобы личные интересы каждого сотрудника сблизились с интересами организации как целого.

Для реализации данного метода снижения затрат на оплату труда необходимо, чтобы деятельность предприятия была разделена на отдельные бизнес-процессы.

3.2 Методика построения процессов основного производства

В международной практике широко и довольно успешно применяется метод учета затрат по бизнес-процессам.

Для моделирования системы бизнес-процессов необходимо ответить на следующие ключевые вопросы:

1. Какие процессы есть на предприятии?

2. Какие целевые установки имеет этот процесс, зачем нужен этот процесс?

3. Где начинается и где заканчивается процесс и как он связан с другими?

4. Кто отвечает за весь процесс, кто — за определенную его часть?

5. Как протекает процесс?

6. Какие средства и ресурсы требуются для его выполнения?

7. На каких этапах следует выполнение процесса? Кто делает что, когда, почему и как?

8. С помощью каких показателей управляют процессом и оценивают результат?

9. Какие контрольные операции встроены в процесс, чтобы он был прогнозируемым?

10. Где мы видим возможности для улучшения и как мы их осуществляем?

ОАО «ВСЭМ» с 2005 года работает на основе международных стандартов качества ISO 9000. Система менеджмента качества, разработанная для компании, предусматривает выделение основных и вспомогательных бизнес-процессов деятельности компании. Данные бизнес-процессы, а также документооборот между ними представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1

Бизнес-процессы ОАО «ВСЭМ»

№ п/п	Название бизнес-процесса	Составляющие процесса (подпроцессы)	Владелец процесса	Входящая информация	Исходящая информация	Получатель исходящей информации
1	Стратегическое управление организацией	1. Стратегическое и тактическое планирование деятельности и развития организации 2. Осуществление руководства организацией для реализации поставленных целей по всем направлениям деятельности 3. Мониторинг результативности и эффективности функционирования организацией, корректировка целей и тактики их достижения 4. Деятельность по позиционированию и планированию организации на рынке производителей электромонтажных и пусконаладочных работ	Генеральный директор	1. Политика и стратегия организации 2. Положение о руководстве ОАО «ВСЭМ» 3. Протоколы заседания Совета директоров 4. Отчеты за предыдущий период (годовой, квартальные, месячные) 5. Информация о текущей деятельности организации (заключенных договорах, требованиях заказчиков, поступающих и расходуемых финансовых и материальных ресурсах) 6. Внешняя нормативная информация (изменения в государственных и региональных законах, нормативных актах) Внешняя общая информация (ситуация в экономике страны, региона, информация о деятельности конкурентов и партнеров, научно-техническом прогрессе)	1.1.Актуализированная стратегия, политика, цели организации	Процесс 1
					1.2.Актуализированный перспективный план развития ОАО «ВСЭМ»	Процессы 8, 9,10, 11
					1.3. Годовой план социально-экономического развития ОАО «ВСЭМ»	Процесс 2
					1.4. Оперативный месячный план работы организации	Процесс 1
					1.5. Месячные, квартальные и годовые отчеты	Процесс 1
					1.6. Заключения о результатах анализа и функционирования СМК	Процесс 12
					1.7. Рекламно-информационное позиционирование ОАО «ВСЭМ» в регионе	Потенциальные заказчики, партнеры
2	Подготовка договора (контракта)	1. Определение и анализ требований заказчика 2. Подготовка документации для участия в тендере 3. Подготовка, согласование и подписание контракта на выполнение электромонтажных работ) 4. Подбор субподрядных организаций и заключение с ними договоров	Технический директор	1. Годовой план социально-экономического развития ОАО «ВСЭМ» 2. Информация о возможном договоре	2.1. Договор на выполнение работ	Процессы 3, 6, 7
					2.2. Пакет проектно-сметной документации	Процесс 3
					2.3. Отказ от дальнейшей работы	Процесс 2
3	Подготовка производства работ	1. Подготовка документации (сметы, ППР, ПОС) 2. Обеспечение материальными ресурсами (оборудованием, заготовками) 3. Комплектование персоналом 4. Подготовка объекта (прием под монтаж, оборудование бытовок и т.п.)	Заместитель технического директора по подготовке производства — руководитель отдела подготовки производства	1. Договор на выполнение работ 2. Пакет проектно-сметной документации 3. материалы и комплектующие для объекта	3.1. Заявка в Отдел материально-технического снабжения	Процесс 4
					3.2. Рабочая проектно-сметная документация	Процесс 6
					3.3. Определение потребности в технологическом оборудовании и инструменте	Процесс 9
					3.4. Принятые материалы и комплектующие	Процесс 5
					3.5. ППР и технологическая документация	Процесс 5
					3.6. Принятый под монтаж объект	Процесс 5
					3.7. Подготовленная бригада электромонтажников	Процесс 5
					3.8. Договор субподряда	Процесс 3, заказчик
4	Закупки	1. Выбор и оценка поставщиков 2. Заключение договоров поставок 3. Приемка получаемой по договору поставки продукции	Руководитель отдела материально-технического снабжения	1. Рекламная информация от поставщиков 2. Заявки на закупки материальных ценностей и услуг (из процессов 3, 9, 10, 11)	4.1. Утвержденный список одобренных поставщиков	Процесс 4
					4.2. Принятые материалы, комплектующие, оборудование и т.д.	Процессы 3, 9, 10, 11
					4.3.База данных: список поставщиков для последующего анализа	Процесс 4
5	Производство электромонтажных работ	1.Оформление нормативно-разрешительной документации на допуск к работе 2. Электромонтажные работы 3. Пуско-наладочные работы 4. Контроль качества работ и устранение несоответствий	Заместитель генерального директора по производству	1. Принятый под монтаж объект 2. Подготовленная бригада электромонтажников 3. Принятые материалы и комплектующие 4. Технологическая документация 5. Технологическое оборудование и инструмент, выданные для работы 6. Приборы, выданные для проведения замеров	5.1. Акты и протоколы, полученные в процессе выполнения работ	Процесс 6
					5.2. Электроустановка, готовая к предъявлению заказчику	Процесс 6
					5.3. Акт приемки работ внутренней комиссией	Процесс 5
					5.4. Технологическое оборудование и инструмент, сданные для ремонта и хранения	Процесс 9
					5.5. Приборы, сданные для ремонта и хранения	Процесс 9
6	Сдача-приемка объекта	1. Подготовка сдаточной документации 2. Предъявление объекта надзорным инстанциям 3. Предъявление объекта заказчику 4. Устранение несоответствий 5. Оформление сдачи объекта	Заместитель генерального директора по производству	1. Договор на выполнение работ 2. Рабочая проектно-сметная документация 3. Акты и протоколы, полученные во время выполнения работ 4. Электроустановка, готовая к предъявлению заказчику	6.1. Объект, сданный заказчику	Заказчик
					6.2. Акт сдачи объекта заказчику	Процесс 7
7	Гарантийное обслуживание	1. Регистрация претензий 2. Организация устранения несоответствий, обнаруженных в процессе эксплуатации	Технический директор	1. Договор на выполнение работ (раздел гарантийных обязательств) 2. Претензии, поступившие от заказчика 3. Акт сдачи объекта заказчику	7.1. Акт, подтверждающий устранение несоответствий	Процесс 7
					7.2. Служебная записка на имя технического директора с отчетом по данной претензии	Процесс 12
					7.3. Письмо, направленное заказчику с мотивированным указанием того, что данный случай не является гарантийным	Заказчик
8	Управление персоналом	1. Определение потребности в персонале с соответствующей компетентностью 2. Наем, подготовка, повышение квалификации работников 3. Аттестация работников	Директор по кадрам	1. Перспективный план развития ОАО «ВСЭМ» 2. Положения о структурных подразделениях ОАО «ВСЭМ»,должностные инструкции	8.1. Оптимальный кадровый состав организации	Процессы 1-12
					8.2. Годовой отчет по кадровой работе организации	Процесс 1
9	Управление оборудованием	1. Управление технологическим оборудованием, инструментом (подготовка, обслуживание, ремонт) 2. Управление контрольно-измерительным оборудованием (хранение, выдача приборов, составление графиков проверки, проверка, калибровка и ремонт приборов)	Технический директор	1. ППР: определение потребности в технологическом оборудовании, инструменте 2. Перспективный план развития ОАО «ВСЭМ» 3. Имеющиеся оборудование, инструменты, приборы 4. Технологическое оборудование инструменты и приборы, закупленные 5. Технологическое оборудование, инструменты и приборы, сданные для ремонта и хранения	9.1. Заявка в отдел материально-технического снабжения на приобретение технологического оборудования, инструментов и приборов	Процесс 4
					9.2. Технологическое оборудование, инструменты и приборы, выданные для электромонтажных работ	Процесс 5
					9.3. Технологическое оборудование, инструменты и приборы на складе, пригодные для использования	Процесс 9
					9.4. Списанные технологическое оборудование, инструменты и приборы	—
10	Управление объектами инфраструктуры и производственной средой	1. Определение потребности в объектах инфраструктуры. Планирование и осуществление ремонта и обслуживания зданий, сооружений. Контроль за состоянием объектов 2. Разработка и осуществление плана мероприятий по охране труда	Помощник генерального директора по социальному развитию и строительству	1. Инвентарный перечень зданий и сооружений 2. Перспективный план развития ОАО «ВСЭМ»	10.1. Безопасные условия производства для персонала	Процессы 1-12
					10.2. Здания и сооружения для производства	Процессы 1-12
					10.3. Информационные сети, соответствующие потребностям производства	Процессы 1-12
11	Обеспечение деятельности в соответствии с нормативными документами	1. Работы по аккредитации 2. Работы по лицензированию 3. Работы по сертификации 4. управление документами (технологическими, корпоративными, организационно-распорядительными, коммерческими, корреспонденцией) 5. Приобретение внешних нормативных документов 6. разработка, согласование, утверждение документов, введение их в действие 7. Использование, актуализация, внесение изменений 8. Отмена, изъятие из обращения	Главный технолог	1. Имеющаяся справочно-информационная база 2. Перспективный план развития ОАО «ВСЭМ» 3. Приобретенные необходимые внешние документы	11.1. Актуальная справочно-информационная база	Процесс 11
					11.2. Действующие свидетельства об аккредитации, лицензии, сертификаты	Процесс 1
					11.3. Заявка в отдел материально-технического снабжения на приобретение необходимых внешних документов	Процесс 4
12	Мониторинг качества продукции и процессов	1. Мониторинг качества продукции 2. Мониторинг процессов 3. Мониторинг удовлетворенности потребителей 4. Управление регистрируемыми данными о качестве	Заместитель технического директора — руководитель службы качества	1. Информация о достижениях конкурентов и средняя по отрасли 2. Документация СМК и технологическая 3.Данные о результатах функционирования процессов, показателях продукции. Удовлетворенности потребителей	12.1. Результаты анализа показателей	Процесс 1
					12.2. Программа корректирующих действий	Процесс 2
					12.3. Целевые значения показателей	Процесс 12
					12.4. Перечень показателей процессов, продукции, СМК, удовлетворенности потребителей	Процесс 12

Представленная структура бизнес-процессов (см. табл. 3.1.), на мой взгляд, не достаточно полна. Структура бизнес-процессов в идеале должна представлять собой регламент работы предприятия. Она должна отражать порядок выполнения каждым работником предприятия своих функций, ресурсы, необходимые для этого, время, результаты и показатели, по которым эти результаты могут быть оценены, а также должны быть определены потребители этих результатов.

В данном случае мы видим слишком укрупненное деление производства на бизнес-процессы. Кроме того, некоторые службы и отделы, необходимые для осуществления основной деятельности предприятия, не были задействованы в перечне бизнес-процессов (см. рис. 3.1). Также в рамках данной системы менеджмента качества не были разработаны основные показатели, по которым можно было бы оценивать результаты каждого бизнес-процесса. И еще один важный «минус» — четко не определены лица, ответственные за каждый результат, полученный на выходе любого из бизнес-процессов.

Основываясь на данных видимых недостатках, нельзя назвать этот перечень бизнес-процессов регламентом, по которому предприятие может работать. Данное деление производства на бизнес-процессы носит скорее формальный характер, чем практический.

Чтобы отразить вклад в производство всех работников предприятия, в представленную структуру, например, можно добавить следующие вспомогательные бизнес-процессы: (см. табл. 3.2)

Таблица 3.2

Вспомогательные бизнес-процессы ОАО «ВСЭМ»

№ п/п	Название бизнес-процесса	Составляющие процесса (подпроцессы)	Входящая информация	Исходящая информация	Отдел, служба, структурное подразделение, ответственное за подготовку исходящей информации	Получатель исходящей информации	Планируемые и отчетные показатели
13	Обеспечение фронтом работ	1.1. Деятельность по позиционированию и планированию организации на рынке производителей электромонтажных и пусконаладочных работ. Разработка и осуществление рекламных компаний.	1. Внешняя общая информация (ситуация в экономике страны, региона, информация о деятельности конкурентов и партнеров, научно-техническом прогрессе) 2. Политика и стратегия организации 3. Положение о руководстве ОАО «ВСЭМ» 4. Информация о текущей деятельности организации (заключенных договорах, требованиях заказчиков, поступающих и расходуемых финансовых и материальных ресурсах)	13.1. Рекламные материалы.	Маркетолог	Процесс 11. Потенциальные заказчики.	Отчет об участии в тендерах. Отчет о размещенной рекламной информации
				13.2. План рекламных мероприятий		Процессы 1, 11.
				13.3.Заявка на выделение денежных средств на проведение рекламных мероприятий.		Процесс 16
		1.2. Участие в тендерах.		13.4. Необходимая документация для участия в тендере.		Процесс 2
				13.5. Отчет о результатах участия в тендере		Процесс 1
14	Управление автопарком	14.1. Определение потребности в машинах и механизмах	1. Инвентарный перечень машин и механизмов 2. Перспективный план развития ОАО «ВСЭМ» 3. Заявки от начальников отделов и служб предприятия 4. Необходимые детали и зап. части	14.1. План по использованию машин и механизмов	Начальник автобазы	Процессы 1, 4, 14	1. Объем и сроки автоперевозки с указанием получателей продукции. 2. Объем и сроки автоперевозки для внутреннего потребления
				14.2. Заявка на приобретение необходимых машин и механизмов
		14.2. Прием заявок на обеспечение машинами и механизмами		14.3. Документы, связанные с регистрацией входящих заявок	Диспетчер	Процесс 1, 14
				14.4. Документы, связанные с учетом времени работы машин и механизмов		Процесс 1, 8, 14, 16
				14.5. Маршрутный лист
		14.3. Контроль за техническим состоянием машин и механизмов		14.6. Акт проверки технического состояния автопарка	Начальники автоколонн	Процесс 1, 14, 16
				14.7. Заявка на ремонт и техническое обслуживание машин и механизмов
		14.4. Ремонт и обслуживание автопарка		14.8. Акт о выполненных работах	Слесари	Процесс 4, 14,
				14.9. Заявка на приобретение необходимых деталей, зап. частей
15	Регулирование юридических вопросов	1. Обеспечение соблюдения законности в процессе осуществления деятельности предприятия	1. Политика и стратегия организации 2. Учредительные документы организации 3. Положение о руководстве ОАО «ВСЭМ» 4. Протоколы заседания Совета директоров 5. Отчеты за предыдущий период (годовой, квартальные, месячные) 6. Информация о текущей деятельности организации (заключенных договорах, требованиях заказчиков, поступающих и расходуемых финансовых и материальных ресурсах) 7. Внешняя нормативная информация (изменения в государственных и региональных законах, нормативных актах) 8. Внешняя общая информация (ситуация в экономике страны, региона, информация о деятельности конкурентов и партнеров, научно-техническом прогрессе)	15.1. Согласованные документы 15.2. Правовые заключения по документам о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ветственности, по предложениям о списании безнадежной кредиторской задолженности	Юрисконсульт	Процессы 1, 2, 8, 11	Количество договоров и сведения об их исполнении, сумма полученных и уплаченных штрафных санкций, размер задолженности к взысканию и др.
		2. Защита правовых интересов предприятия		15.2. Мотивированные ответы на претензии		Процесс 7
		3. Методическое руководство правовой работой. Разработка документов правового характера		15.3. Прокт приказов, инструкций, положений, стандартов и др. актов правового характера 15.4. Предложения об устранении выявленных недостатков и улучшении хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также по укреплению трудовой, финансовой и договорной дисциплины		Процессы 1-16
		4. Учет и хранение находящихся в производстве и законченных исполнением судебных и арбитражных дел		15.4. Архив судебных и арбитражных дел		Процесс 15
16	Учет результатов деятельности предприятия	1. Ведение бухгалтерского учета деятельности организации в соответствии с требованиями законодательства и внутренних документов предприятия. А также предоставление бух. отчетности в гос. органы и публикация ее в СМИ	1. Политика и стратегия организации 2. Учредительные документы организации 3. Положение о руководстве ОАО «ВСЭМ» 4. Протоколы заседания Совета директоров 5. Отчеты за предыдущий период (годовой, квартальные, месячные) 6. Информация о текущей деятельности организации (заключенных договорах, требованиях заказчиков, поступающих и расходуемых финансовых и материальных ресурсах) 7. Внешняя нормативная информация (изменения в государственных и региональных законах, нормативных актах) 8. Положение о бухгалтерском учете в организации 9. Информация от служб и отделов предприятия об использовании рабочего времени работников	16.1. Бухгалтерская отчетность	Бухгалтерия	Процесс 1, внешние пользователи	Данные аналитического учета и отчетности
		2. Инвентаризация имущества предприятия		16.2. Отчет о результатах инвентаризации		Процессы 1, 9, 10, 14
		3. Осуществление расчетов с поставщиками, заказчиками, ген.подрядчиками, сотрудниками, а также по всем другим обязательствам		16.3. Расчетные документы (счет-фактуры, счета, акты сверки т.д.)		Внешние пользователи
		4. Исполнение финансовых обязательств перед бюджетом и внебюджетными организациями		16.4. Налоговые декларации		Гос. бюджет и внебюджетные организации
		5. Проведение бухгалтерских проверок и проверок финансово-хозяйственной деятельности		16.5. Акт о результатах проведения проверок		Процессы 1, 15, 16

Что касается показателей, по которым могут быть оценены результаты каждого бизнес-процесса, то их не должно быть чрезмерно много, чтобы не загружать работника лишней работой, отвлекая тем самым его от выполнения своих непосредственных должностных обязанностей.

3.3 Формирование затрат в рамках процессов и продукции

Разделение всей деятельности предприятия на бизнес-процессы позволяет выявить возможности для оптимизации затрат.

Для ОАО «ВСЭМ» такое разделение было произведено в параграфе 3.2 данной дипломной работы. Так как в рамках дипломной работы невозможно рассмотреть оптимизацию затрат по каждому из бизнес-процессов, покажем принцип такой оптимизации на примере лишь одного бизнес-процесса.

Для большей наглядности применения данной методики не следует брать в качестве примера один из основных бизнес-процессов, потому что затраты на оплату труда в нем, как правило, зависят от объемов выполняемых работ. Возьмем в качестве примера один из вспомогательных бизнес процессов.

К основным процессам ОАО «ВСЭМ» относятся:

­ Подготовка производства работ

­ Производство электромонтажных работ

­ Сдача-приемка объекта

­ Гарантийное обслуживание

К вспомогательным бизнес-процессам в данном случае будут относиться следующие процессы:

­ Стратегическое управление организацией

­ Подготовка договора (контракта)

­ Закупки

­ Управление персоналом

­ Управление оборудованием

­ Управление объектами инфраструктуры и производственной средой

­ Обеспечение деятельности в соответствии с нормативными документами

­ Мониторинг качества продукции и процессов

­ Обеспечение фронтом работ

­ Управление автопарком

­ Регулирование юридических вопросов

­ Учет результатов деятельности предприятия

Возьмем в качестве примера процесс закупок. Данный бизнес-процесс включает в себя несколько подпроцессов:

1. Выбор и оценка поставщиков

2. Заключение договоров поставок

3. Приемка получаемой по договору поставки продукции.

Для примера рассмотрим первый подпроцесс: выбор и оценка поставщиков.

Данный подпроцесс можно рассматривать как ряд операций:

1. Поиск информации о поставщиках.

2. Размещение заявок на поставку.

3. Оценка предложений поставщиков.

4. Формирование и утверждение списка поставщиков.

Методом наблюдения было установлено, что на выполнение данного процесса и получение как результата утвержденного списка поставщиков, специалист затрачивает в среднем 16 рабочих дней, из них:

Поиск информации о поставщиках — 3 рабочих дня.

Размещение заявок на поставку — 3 рабочих дня.

Оценка предложений поставщиков — 8 рабочих дней.

Формирование и утверждение списка поставщиков — 2 рабочих дня.

Использую данные о среднемесячной заработной плате, рассчитаем затраты на оплату труда по каждой операции. Данные представим в виде таблицы 3.6.

Для расчета стоимости трудозатрат на каждую операцию, необходимо рассчитать стоимость 1 рабочего дня. Она составит:

руб.

где

ЗПсрм
— среднемесячная заработная плата;

РД — число рабочих дней в месяце. В среднем оно составляет 21 день.

Для определения стоимости операции необходимо умножить стоимость 1 рабочего дня работника на количество рабочих дней, которые он затрачивает на выполнение каждой операции. Например для операции по поиску информации о поставщиках затраты на оплату труда работника составят:

руб.

Таблица 3.6

Стоимость трудозатрат каждой из операций процесса выбора и оценки поставщиков

Операции	Количество рабочих дней	Затраты на оплату труда (руб.)
Поиск информации о поставщиках	3	4 323,86
Размещение заявок на поставку	3	4 323,86
Оценка предложений поставщиков	8	11 530,29
Формирование и утверждение списка поставщиков	2	2 882,57
Всего по процессу	16	23 060,57

Таким образом, если работник за месяц составит лишь один список поставщиков, то он получит заработную плату в размере 23 060,57 рублей. А если же он за месяц успеет выполнить еще несколько операций, тогда его заработная плата увеличится.

Расчет затрат на оплату труда таким методом позволяет значительно сократить расходы предприятия. Особенно это актуально в период действующего экономического кризиса.

Кроме того такой метод способствует увеличению заинтересованности работника в собственных результатах. При этом сокращаются перерывы, не соответствующие рабочему графику предприятия, простои, и увеличивается производительность труда.

Затраты на оплату труда в рамках вспомогательных бизнес-процессов включены в статьи накладных расходов, что делает эти затраты неизменными, не зависимо от объемов оказываемых предприятием услуг или производимой продукции. Учет затрат по отдельным операциям в рамках конкретного бизнес- процесса позволяет сделать заработную плату работника зависимой от объема произведенных им операций. Это «переводит» бόльшую часть накладных расходов в разряд переменных (при этом меняется объект, с которым связывается динамика затрат), а значит делает их управляемыми. Таким же образом можно и поступить с другими постоянными затратами (на расходные материалы, на аренду помещения, на амортизацию и проч.). Сумма затрат на каждый бизнес-процесс, а соответственно и стоимость полученных на выходе результатов, будет складываться из затрат, которые были необходимы для выполнения каждой операции. При этом если результат, полученный на выходе одного бизнес-процесса, будет являться ресурсом (исходной информацией) для другого бизнес-процесса, то стоимость (ценность) результата каждого последующего бизнес-процесса будет только увеличиваться. Это происходит за счет того, что каждый результат какого-либо бизнес-процесса будет иметь свою стоимость — сумму затрат на его создание, представляющую собой затраты на ресурсы (результаты (выходы) других бизнес-процессов, затраты на оплату труда и прочие затраты в рамках данного бизнес-процесса).

Заключение

ОАО «Востоксибэлектромонтаж» уже далеко не первый год присутствует на рынке строительно-монтажных работ. За годы осуществления деятельности по строительству различных объектов и монтажу электроустановок, предприятие заслужило доверие партнеров и заказчиков.

Но даже такая крупная компания в период господствующего экономического кризиса ищет всевозможные пути выживания на рынке. При снижении спроса на свою продукцию и услуги, жестких условиях кредитования компании приходится искать иные пути сохранения своей конкурентоспособности. Прежде всего возможности для этого заложены в эффективном управлении затратами на производство.

Так как на предприятии велика доля постоянных расходов, то основной целью будет являться их минимизация. Для этого можно воспользоваться опытом крупных мировых компаний, осуществляющих свою деятельность по четко сформулированным регламентам, которые в свою очередь основаны на принципах разделения всей деятельности компании на отдельные бизнес процессы.

Учет затрат по бизнес-процессам позволит ОАО «Востоксибэлектромонтаж» перевести бόльшую часть постоянных расходов в разряд переменных, а значит сделает их управляемыми. Кроме того такой подход обеспечит дополнительное стимулирование работников предприятия, которые будут стремиться увеличить свой заработок, а следовательно увеличить и объем выполняемых ими операций.

Список используемой литературы

1. Доклад Федерального Агентства по строительству и жилищно коммунальному хозяйству: Информационно-справочный материал. Форум ЖКХ 2005 Федеральное Агентство по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству М.: ФА СЖКХ 2009

1. Долгосрочное жилищное финансирование в современных экономических условиях Российской Федерации: Опыт и рекомендации. Методическое пособие Осокина И.Л., Смирнов В.В. – М., 2009 – 205 с.

2. Долгосрочное жилищное финансирование в современных экономических условиях Российской Федерации: Опыт и рекомендации. Методическое пособие Осокина И.Л., Смирнов В.В. 2009

3. Едронова В.Н., Шилов М.Е. Методика расчета коэффициента доступности жилья в России в условиях ипотечного жилищного кредитования // Финансы и кредит. №31 (319) – 2009. – С. 18-22

4. Жилищная инспекция в США. Опыт и рекомендации. Овсянников А.Л. The UI 2008

5. Жилищная экономика. Серия "Зарубежный экономический учебник" Поляковский Генри (ред.) М.: Дело 2009

6. Жилищное кредитование в развитых странах. Сравнительный анализ эффективности способов кредитования, применяемых в различных странах. Journal of Housing Research. ДиамондДугласД., ЛиМайклДж. 2009

7. Жилищное хозяйство в России 2009: Статистический справочник. М., 2009

8. Жилищное хозяйство и бытовое обслуживание в России. Кевеш А.Л. Федеральная служба государственной статистики 2009

9. Жилищно-коммунальная сфера Германии и России на рубеже веков Чернышов Л.Н. (под ред.) Чебоксары 2009

10. Жилищные условия населения. Итоги всероссийской переписи населения 2002 года. Том 11+ CDRom Федеральная служба государственной статистики М.: ИИЦ "Статистика России" 2009

11. Жилищный кодекс РФ. Риски перехода Широков А.В. СПб.: Академический проект 2009

12. Жилищный сектор в странах с переходной экономикой Лучкина Л.С. М.: Российская академия наук, 2009. – 98 с.

13. Зарубежный опыт жилищных сберегательных программ. Рекомендации по использованию жилищных сберегательных программ в работе банков Пастухова Н.С., Рогожина Н.Н. М.: Фонд "Институт экономики города" 2009

14. Зарубежный опыт предоставления субсидий на приобретение жилья гражданами с невысоким уровнем доходов. Рогожина Н.Н., Туманов А.А.: Фонд "Институт экономики города" 2008

15. Индексация. Альтернативные формы ипотечного кредита в странах с высоким уровнем инфляции. Джефри П. Телгарский, Кэтрин Марк ИЭГ. 1999

16. Калмыков В. Реализация социальной функции институтов кооперативного уклада в современных условиях // Человек и труд. 2009. №6. – С. 56-60

17. Книга 7. Жилищный кооператив между прошлым и будущим Общенациональный фонд содействия ликвидации коммунальных квартир М. 2000

18. Контрактные жилищные сбережения: насколько они подходят для условий переходных экономик? Ли Майкл Дж. , Бертран Рено (Всемирный Банк). The UI 2009

19. Кооперативное и индивидуальное жилищное строительство Зевакин С.Г., Чернецов С.А. М.: Профиздат, 2009. – 160 с.

20. Кооперативное и индивидуальное жилищное строительство Зевакин С.Г., Чернецов С.А. М.: Профиздат 2009

21. Кооперация. Страницы истории: В 3 т. Т. 1 Избранные труды российских экономистов, общественных деятелей, кооператоров-практиков: В 3 кн. Кн. 1 30-40-е годы XIX-начало XX в. – М.: Наука, 2009. – 768 с., ил.

22. Кредитные потребительские кооперативы граждан: документы и рекомендации. CDRom Фонд "Поддержки организаций финансовой взаимопомощи" М. 2003

23. Мариничев Ю.М. Основы организации, управления и информационного обеспечения потребкооперации. М.: 2009, 468 с.

24. Методические рекомендации по мониторингу и оценке региональных программ жилищного финансирования Рогожина Н.Н., Туманов А.А., Хамова Е.В. М.: Фонд "Институт экономики города" 2008

25. Механизм ипотечного кредитования в жилищном строительстве (на примере Рязанской области). Автореф. диссертации на соискание ученой степени канд. экономических наук Мацнев О.В. М. 2009

26. Мировой опыт ипотечного жилищного кредитования и перспективы его использования в России Меркулов В.В. СПб.: Изд-во "Юридический центр Пресс" 2009

27. Новые жилищные кооперативы. Опыт долгосрочных финансовых владений в России. Учебно-практическое пособие Дворяшин А.П. (под ред.) М. 2008

28. Новые жилищные кооперативы. Опыт долгосрочных финансовых владений в России. Учебно-практическое пособие Дворяшин А.П. (под ред.) М. 2009

29. Опыт и проблемы развития ипотечного жилищного кредитования в регионах России Рогожина Н.Н. (под ред.) М.: Фонд "Институт экономики города" 2009

30. Основные элементы создания системы жилищного финансирования в Восточной Европе. Выступление на конференции в Праге, 4-5 мая 1992 года. Р. Страйк The UI 2009

31. Панаедова Г.И., Гамзаева Ф.Ю. Особенности функционирования кооперативных групп // Финансы и кредит, №13 (301) – 2009. – С. 71-80

32. Практическое пособие для руководителей жилищных и жилищно-строительных кооперативов Юнисова Е.И. (под ред.) М.: НП "Управдом" 2009

33. Принципы жилищного кредитования Аверченко В.А., Вессели Р., Наумов Г., Файкс Э., Эртл И. М.: Альпина Бизнес Букс 2009

34. Развитие программ улучшения жилищных условий населения с использованием механизмов ипотеки в регионах России. Опыт и проблемы развития ипотечного жилищного кредитования в регионах России / Под ред. Н.Н. Рогожиной. – М.: Фонд «Институт экономики города», 2009

35. Развитие системы долгосрочного ипотечного кредитования населения России // Вопросы экономики №5 2009, с. 89-106

36. Развитие системы долгосрочного ипотечного кредитования населения в России// Вопросы экономики. - 2009. - № 5. - С. 89-106

37. Синько Ю.В. Исторические вехи развития российской кредитной кооперации // Финансы и кредит №30 (318) – 2009. – С. 75

38. Стародубцева Е.Б. Особенности развития сбережений в России // Финансы и кредит. №23 (311) – 2009. – С. 58-62

39. Стародубцева Е.Б. Роль государства в накоплении денежного капитала в Германии // Финансы и кредит. №32 (320) – 2009. – С. 65-69

40. Страхование кредитных рисков при ипотечном жилищном кредитовании (страхование ипотечных рисков) Копейкин А.Б., Рогожина Н.Н. М.: Фонд "Институт экономики города" 2009

41. Файн Л.Е. Нэповский «эксперимент» над российской кооперацией // Вопросы истории. 2009. №7. – С. 35

42. Федотов Д.Ю.Влияние роста доходов населения на экономическую стабильность в России // Финансы и кредит. №28 (316) – 2009. - С. 63-67

43. Финансирование жилищного строительства Копейкин А.Б., Рогожина Н.Н., Туманов А.А., Якубов М.О. М.: Фонд "Институт экономики города" 2008

44. Формы финансовой поддержки семей с невысоким уровнем доходов при улучшении жилищных условий + CDRom в формате pdf Рогожина Н.Н. М.: "Фонд Институт экономики города" 2009

45. Формы финансовой поддержки семей с невысоким уровнем доходов при улучшении жилищных условий + CDRom в формате pdf / Рогожина Н.Н. М.: "Фонд Институт экономики города" 2009

46. Book of Abstracts. Housing: Growth and Regeneration. European Network of Housing Research (ENHR) International Housing Conference, 2-6 July 2009 European Network of Housing Research (ENHR) University of Cambridge 2009

47. Canadian Housing Observer 2009 Canada Mortgage and Housing Corporation Canada Mortgage and Housing Corporation 2009

48. Contract Savings Schemes for Housing (CSH) - Development and Results Roy F. 2009

49. Developing Housing for the Workforce: a Toolkit Haughey R.M., Suchman D.R. Washington D.C.: Urban Land Institute 2009

50. European Housing Review 2009 Ball M. RICS 2009

51. Guidelines on Social Housing. Principles and Examples Economic Commission for Europe Geneva 2009