Министерство сельского хозяйства Российской Федерации
ФГОУ ВПО Вятская государственная сельскохозяйственная академия
Экономический факультет
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по «Организационному поведению»
Мотивация и результативность труда на примере ООО «Звезда» (Клуб «Шпилька»)
Выполнил: студент 3 курса, группа ЭУ-310
Специальность «Организационное поведение»
Широков М.А.
Руководитель: Полушина И.С.
Дата защиты проекта «_____»__________2010г.
Оценка после защиты _______________________
Киров 2010 Содержание
Введение 3
1.Теоретические основы мотивации и результативности труда 5
1.1. Понятие, принципы и методы мотивации 5
1.2.Мотивация и результативность труда 8
1.3. Системы стимулирования 12
2. Анализ ООО «Звезда» 15
2.1 Общая характеристика деятельности и цели ООО «Звезда» 15
2.2. Структура управления 16
2.3. Оплата и оценка результатов труда 20
2.4. Внешнее окружение и маркетинг в организации 23
3. Проблемы мотивации на ООО «Звезда» и способы их решения 26
3.1.Анализ и выявление основных проблем мотивации на предприятии 26
3.2. Совершенствование системы управления персоналом и его мотивации 28
Заключение 29
Список литературы 31
Приложения 32
Введение
Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача.
Казалось бы, все просто – но разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.
Объект исследования: ООО «Звезда», Клуб «Шпилька».
Клуб «Шпилька» - это предприятие, предоставляющее комплекс услуг в сфере развлечения и отдуха.
Организация системы мотивации в данной сфере имеет свои особенности, которые учитывались при анализе существующей системы мотивации и разработке мероприятий по ее улучшению.
Цель исследования: анализ текущие ситуации на предприятии и разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации.
Исходя из цели, определены задачи работы:
- изучение теоретических основ мотивации и анализ существующей системы мотивации на предприятии;
- анализ современного состояния предприятия;
- анализ показателей экономической и финансовой деятельности предприятия;
- Совершенствование системы мотивации на предприятии.
Для проведения исследования были использованы материалы, собранные в процессе прохождения практики, учебная литература и электронные ресурсы.
1. Теоретические основы мотивации и результативности труда.
1.1. Понятие, принципы и методы мотивации.
Управление трудовой мотивацией персонала – механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентноспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.
Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия:
- приверженность и лояльность персонала к организации;
- заинтересованность персонала в конечном результате деятельности;
- продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;
- привлекательность организации на рынке труда.
Управление мотивацией пресонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в соответствии с планами организации, сбалансировать текучесть кадров, прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.
Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.
1. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.
2. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.
Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся в организации. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.
Сформулируем основные принципы проектирования системы мотивации труда.
1. Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). Система мотивации должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.
2. Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.
3. Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.
4. Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.
5. Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. В результате должна быть создана такая система мотивации, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).
6. Ясность системы мотивации предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.
7. Эффективность системы мотивации. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.
Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.
В теории выделяют четыре основных метода мотивации (табл. 1).
Методы мотивации
| Формы | Характеристика | Содержание |
| Вознаграждение | в виде систем материального и нематериального стимулирования | Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение |
| Принуждение | основано на страхе подвергнуться наказанию | Штраф, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.п. |
| Солидарность | развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы | |
| Приспособление | воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена |
Таблица 1 - Методы мотивации
1.2.Мотивация и результативность труда.
Система мотивации труда призвана согласовать интересы наемных работников и предпринимателей (работодателей). Материальный интерес наемного работника в том, чтобы получить за свой труд максимальную заработную плату. Интерес предпринимателя направлен на максимизацию прибыли, либо улучшение других показателей деятельности предприятия. Предпринимаемые в течение многих десятилетий попытки подчинить с помощью используемых во времена Советского Союза стимулов личные интересы коллективным и общенародным не дали ожидаемых результатов. Только выдвинув на первый план личный интерес работника и, создав условия для его реализации при соответствующей отдаче с его стороны, руководитель может обеспечить стабильную и эффективную работу малого предприятия.
Мотивирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения.
Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:
- труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;
- низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;
- многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;
- отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;
- внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.
Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью.
Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.
Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства – одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.
Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.
Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.
1.3. Системы стимулирования
Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.
Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.
Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.
К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.
Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.
Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).
Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.
Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.
Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.
Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.
Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.
В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.
2. Анализ ООО «Звезда»
2.1 Общая характеристика деятельности и цели ООО «Звезда»
ООО «Звезда» учреждено общим собранием учредителей в декабре 2005 г.
Общество обладает обособленным имуществом, учитываемом на самостоятельном балансе, является его собственником, и отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.
Общества учреждено двумя физическими лицами. Уставный капитал Общества составляет 217 630 руб. Уставный капитал внесен участниками 50%.
Участники не имеют обособленных прав на отдельные объекты, входящие в состав имущества Общества, в том числе и на объекты, внесенные в качестве вклада.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Общество имеет гражданские права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления следующих видов деятельности:
- деятельность ресторанов и кафе;
- оптовая, розничная и выездная торговля прочими товарами;
- организация культурно-развлекательных и массовых мероприятий;
- розничная торговля продуктами питания;
- предоставление услуг населению;
- и пр. не запрещенные законодательством виды деятельности.
На сегодняшний день ООО «Звезда» является организатором и владельцем Клуба «Шпилька».
Клуб «Шпилька» - это комплексный клубный стиль, действует по принципу «уютного дома», куда приходят в гости. Идеальное место для отдыха.
Основные экономические показатели деятельности ООО «Звезда» за 2007-2009 гг. приведены в приложении А.
2.2. Структура управления
Организационная структура – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Или другими словами, это состав, количество и соподчиненность структурных подразделений.
На многих предприятиях виды деятельности и работников группируют в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, управление персоналом).
Организационная структура ООО «Звезда» относится к линейно-функциональным.
Схема структуры управления ООО «Звезда» представлена на рис. 1.
Рис. 1. Структура управления ООО «Звезда» (Клуб «Шпилька»).
Высшим органом управления Обществом является Общее собрание участников. Оно состоит из участников или их представителей. К исключительной компетенции Общего собрания участников относятся:
- определение основных направлений деятельности Общества, утверждение его планов и отчетов об их исполнении;
- изменение и дополнение Устава и Учредительного договора, изменение размера Уставного капитала;
- избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии;
- утверждение годовых результатов деятельности Общества, включая его обособленные подразделения, утверждение отчетов и заключений ревизионной комиссии, порядка распределения прибыли, определение порядка покрытия убытков;
- создание, реорганизация и ликвидация дочерних предприятий, филиалов, представительств и иных обособленных подразделений, утвержденных положением (уставом) о них;
- вынесение решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц Общества;
- принятие решения о реорганизации и ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса;
- установление размера, формы и порядка внесения участниками дополнительных взносов;
- решение вопроса о приобретении обществом, участниками Общества либо третьими лицами доли участника;
- решение вопроса о залоге участников общества принадлежащей ему доли (части доли);
- утверждение внутренних нормативных актов, определяющих порядок деятельности Общества (Регламент Общего собрания, Перечень конфиденциальной информации и др.);
- принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.
Исполнительным органом управления является директор, осуществляющий текущее руководство деятельностью общества. Директор Общества осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия.
Права и обязанности, размер оплаты директора определяется контрактом, заключенным им с Обществом. Контракт от имени Общества подписывается Председателем Общего собрания участников.
Срок осуществления полномочий директора составляет два года.
Директор решает все вопросы деятельности Общества, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Общего собрания участников. Директор подотчетен собранию участников и организует выполнение его решений. Он не вправе принимать решения, обязательные для участников Общества.
Директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени Общества: осуществлять оперативное руководство деятельностью Общества:
- без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки;
- выдает доверенности на право представительства от имени общества;
- заключает трудовые договоры с работниками, издает приказы о назначении, переводе и увольнении работников общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
- утверждает штат;
- осуществляет иные полномочия, закрепленных в контракте с ним, и не отнесенные Федеральным законом и Уставом к компетенции общего собрания участников общества.
Директор обязан знать и требовать; порядок оформления всех документов; порядок получения, учета, хранения и использования денежных сумм; стандарты обслуживания, принятые в корпорации; контролировать и постоянно улучшать качество продукции, участвовать в разработке меню.
Организация финансовой деятельности и учета возложена на бухгалтера.
К функциям бухгалтера относятся:
- осуществление контроля за сохранностью собственности;
- контроль за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей;
- достоверная и рациональная ор
- внедрение передовых форм и методов бухгалтерского учета на основе широкого применения вычислительной техники;
- составление балансов и бухгалтерской отчетности;
- своевременное начисление и своевременное перечисление средств амортизационного фонда на финансирование затрат по капитальным вложениям и капитальному ремонту;
- осуществление контроля за своевременным проведением инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей и расчетов, а также ревизий;
- составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных документов и соответствующих бухгалтерских записей, своевременное представление ее соответствующим органам;
- применение утвержденных в установленном порядке типовых унифицированных форм первичной документации, строе соблюдение порядка оформления этой документации;
- обеспечение строгого соблюдения кассовой и расчетной дисциплины, правильное расходование полученных в банках средств по назначению, соблюдение порядка выписки чеков и хранение чековых книжек и т.д.
При ведение бухгалтерского учета руководствуется собственной учетной политикой.
В обязанности техника по санитарному режиму входит:
- проводить санитарное обследование подконтрольных объектов с использованием лабораторно-инструментальных методов, составлять заключения или акты по результатам обследования;
- проводить контроль за выполнением предложений и предписаний санитарного врача;
- проводить работу по гигиеническому воспитанию среди работников подконтрольных объектов;
- принимать участие в рассмотрении писем, жалоб и заявлений граждан и приеме населения по санитарно-гигиеническим вопросам в пределах своей компетенции;
- оказывать доврачебную помощь при неотложных состояниях;
Управляющий рестораном контролирует работу ресторана, снабжение, кухню и производство.
Он обязан знать и требовать; порядок оформления всех документов; порядок получения, учета, хранения и использования денежных сумм; стандарты обслуживания, принятые в корпорации; контролировать и постоянно улучшать качество продукции, участвовать в разработке меню.
2.3. Оплата и оценка результатов труда
Система оплаты труда предприятия ООО «Звезда» разработана с учетом законодательных актов РФ, т.е. предусматривает государственное регулирование заработной платы. При организации оплаты труда на ООО «Звезда» учтены основные традиционно устоявшиеся элементы и принципы оплаты труда.
Для учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, используется табель рабочего времени (форма Т-12). Сущность табельного учета заключается в ежедневной регистрации явки сотрудников на работу, ухода с работы, всех случаев опозданий и неявок с указанием причины, а также часов простоя и часов сверхурочной работы. Табель составляется каждый календарный месяц в одном экземпляре, подписывается руководителем структурного подразделения и передается в бухгалтерию для расчета заработной платы.
На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и рабочих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.
Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на предприятии существуют дополнительные выплаты.
Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда разработана система премирования. Дополнительные премиальные выплаты являются важной составной частью заработной платы рабочих. Премирование осуществляется на основе «Положения о премировании за производственные результаты», разработанного руководством предприятия и утвержденного генеральным директором ООО «Звезда». Это положение действительно для всех структурных подразделений развлекательного комплекса и распространяется на руководителей, специалистов, служащих и рабочих.
Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Звезда», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.
В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнения плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 2 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.
| Должность | Перечень показателей оценки результатов труда |
| Руководитель | Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке |
| Линейные руководители (начальники отделов) | Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства |
| Главный бухгалтер | Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств |
| Отдел кадров | Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала |
Таблица 2 - Перечень показателей оценки результатов труда
Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Звезда» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.
2.4. Внешнее окружение и маркетинг в организации
Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на предприятие.
Внешняя среда – это совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое-либо влияние на его состояние.
Существуют различные подходы к описанию структуры внешней среды организации. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро- (среды непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды. Но необходимо помнить, что косвенное влияние не менее реально.
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.
В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого объектом изучения является местоположение предприятия на рынке среди конкурентов.
Если говорить о Кирово-Чепецком рынке развлекательных услуг, то основными конкурентами являются:
Ночной клуб «Гараж», развлекательный комплекс «Александрия», ночной клуб «Клякса», ресторан «Каприз».
Для одного города, и тем более предприятия это достаточно высокий уровень конкуренции. Поэтому создание маркетинговой службы на предприятии просто необходимо. Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества, именно благодаря ей обеспечивается энергичное движение вперед.
Рассмотрим основные преимущества и недостатки в деятельности конкурентов (табл. 3).
По данным анализа конкурентных преимуществе Клуб «Шпилька» может составить конкуренцию по всем параметрам. Однако ситуация на рынке развлекательных услуг динамично развивается и требует постоянной готовности к переменам.
| Конкурентные преимущества | Участники рынка | ||||
| Ресторан | «Каприз» | «Клякса» | «Александрия» | «Гараж» | «Шпилька» |
| Качество продукции | + | + | + | + | + |
| Ассортимент | + | + | - | + | + |
| Цены | + | - | - | - | + |
| Качество обслуживания | + | + | + | - | + |
| Интерьер | - | + | + | + | + |
| Имидж | - | + | - | + | - |
| Режим работы | - | - | + | + | + |
Таблица 3 – преимущества и недостатки деятельности конкурентов
Основные поставщики ООО «Звезда» делятся по видам поставляемой продукции.
| Вид продукции | Поставщики |
| Вино-водочные изделия | ООО ТД «Русь-Импорт», ООО ТК «Ликанте» |
| Сигареты | ООО «Олимп», ИП Колотова С.Е. |
| Пиво | ИП Соловьев С.Н., ИП Аникин Ю.П. |
| Копчености / колбасы | ИП Федин Н.М. ЧП «Абсолютмяспром» |
| Пепси / соки / воды | ООО «Пепсико-Холдинг», ИП Шатаева С.В., ООО «Гринтаун-Урал», ООО «Афалино» |
| Замороженные овощи / ягоды | ООО «Вектор», ИП Галлутдинов И.И. |
| Свежие овощи / фрукты | ООО «Агропродукт» |
| Мясо | ЧП «Абсолютмяспром», ИП Бузанов О.А. |
Таблица 4 – основные поставщики
В настоящее время на ООО «Звезда» отсутствует отдел маркетинга и рекламы, непосредственно рекламой занимается директор, что не входит в его основные обязанности. Этот факт является недостатком функционирования предприятия, т.к. в современном мире конкурентная борьба на рынках сбыта товаров и услуг становится все более жесткой.
В целом, ООО «Звезда» проводит достаточно пассивную рекламную политику. Например, выпускаются имиджевые ролики на телевидении «АКТВ», на радио, на улицах время от времени располагаются рекламные щиты.
В дальнейшем, для увеличения числа клиентов необходима разработка единой маркетинговой стратегии и рекламной компании. Это позволит хозяйственным звеньям получить стратегическое обоснование своих действий, т.е. выяснить и оценить перспективы своей работы на определенный и длительный период.
3. Проблемы мотивации на ООО «Звезда» и способы их решения.
3.1.Анализ и выявление основных проблем мотивации на предприятии.
Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.
Анализ проводился методом опроса работников предприятия . В опросе озвучиваются параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности (приложение Б).
Степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «Звезда» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.
Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Звезда», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.
По данным анализа существующей системы мотивации труда ООО «Звезда» выявлены следующие проблемы:
- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;
- при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;
- не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;
- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;
- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;
- для стимулирования работников не применяется премирование;
3.2. Совершенствование системы управления персоналом и его мотивации
Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.
Построение дерева целей ведется в соответствии с миссией предприятия.
Определение миссии:
ООО «Звезда» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.
Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий:
- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет – работникам проработавших 3 года и более в ООО «Звезда»;
- разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения;
- совершенствование системы материального стимулирования.
Для внедрения предлагаемых мероприятий необходимо оценить потребность в ресурсах.
Система предоставления дополнительных отпусков рассчитывается по следующей схеме:
- работникам проработавшим на предприятии 3 года и более предоставляет 3 дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.
По данным 2009 года из 20 работников более трех лет на предприятии ООО «Звезда» проработало 8 чел. (3 чел. – административно-управленческие работники; 2 официанта; 3 повара).
Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.
Заключение
Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.
В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние ООО «Звезда».
По данным анализа существующей системы управления персоналом выявлены следующие проблемы:
- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;
- при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;
- не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;
- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;
- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;
Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применением 3-х мероприятий:
- программа дополнительных отпусков;
- разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения персонала;
- совершенствование системы материального стимулирования.
Наиболее перспективным направлением является совершенствование системы материального поощрения.
Внедрение системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации ООО «Звезда».
Список литературы
1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2002. № 7-8.
2. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007.
3. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1.
4. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2002. № 7. С. 48-49.
5. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы / Лукаш Ю.А. – М. : Финпресс, 2007. – 207 с.
6. Мусийчук С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Магнитогорск, 2005.
7. Сальникова Н.И.Мотивация как "стержень" эффективности управления // Журнал: Мотивация и оплата труда #4, 2005 г.
8. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала. 2007. № 2.
9. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0029/
10. Занок С. Психология мотивации / С. Занок. – Киев : Эльга-Н ; Ника-Центр, 2003 [Электронный ресурс]. – URL: http://tkd.kulichki.net/psih/index.htm
Приложения
Приложение А
| Показатели | Ед. изм. | Сумма | Темп роста, % | Отклонение в сумме (+/-) | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008 к 2007 | 2009 к 2008 | 2008 к 2007 | 2009 к 2008 | ||
| 1. Выручка от реализации товаров и услуг (без НДС) | тыс. руб. | 33646 | 36225 | 49521,6 | 107,7 | 136,7 | +2579 | +13296,6 |
| 2.Себестоимость реализованной продукции и услуг | тыс. руб. | 30848,4 | 33324,4 | 43231,7 | 108,0 | 129,7 | +2476 | +9907,3 |
| 3. Затраты на 1 руб. выручки | % | 91,7 | 92,0 | 87,3 | 100,3 | 94,9 | +0,03 | -4,7 |
| 4. Прибыль / убыток от реализации | тыс. руб. | 2309,8 | 2254,8 | 5273,1 | 97,6 | 233,9 | -55 | +3018,3 |
| 5. Рентабельность продаж | % | 6,9 | 6,2 | 10,7 | --- | --- | -0,7 | +4,5 |
| 6. Чистая прибыль | тыс. руб. | 1855,5 | 1403,4 | 3485,8 | 75,6 | 248,4 | -452,1 | +2082,4 |
| 7. Рентабельность деятельности | % | 5,5 | 3,9 | 7,0 | --- | --- | -1,6 | +3,1 |
| 8. Средняя стоимость основных фондов | тыс. руб. | 3956,8 | 4952,3 | 5705,3 | 125,2 | 115,2 | +995,5 | +753,0 |
| 9. Фондоотдача | % | 8,5 | 7,21 | 8,68 | 84,8 | 120,4 | -1,29 | +1,47 |
| 10. Фондоемкость | % | 0,12 | 0,14 | 0,12 | 116,7 | 85,7 | +0,02 | -0,02 |
| 11. Средняя стоимость оборотных активов | тыс. руб. | 2304,6 | 3287,1 | 4911,7 | 142,6 | 149,4 | +982,5 | +1624,6 |
| 12. Отдача оборотных средств | % | 14,6 | 11,02 | 10,08 | 75,5 | 91,5 | -3,58 | -0,94 |
| 13. Среднегодовая численность работников | чел. | 17 | 18 | 20 | 105,9 | 111,1 | +1 | +2 |
| 14. Производительность труда | тыс. руб. / чел. | 1979,18 | 2012,5 | 2475,63 | 101,7 | 123,0 | +33,32 | +463,13 |
Приложение Б
АНКЕТА
Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда
| № вопроса | Вопрос |
| 1 | Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью |
| - да | |
| - нет | |
| - другое | |
| 2 | Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой |
| - да | |
| - нет | |
| - другое | |
| 3 | Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия |
| - высокая | |
| - низкая | |
| - другое | |
| 4 | Оценка положения дел на предприятии |
| - удовлетворительное | |
| - среднее | |
| - неудовлетворительное | |
| 5 | Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают |
| - высокая | |
| - низкая | |
| - другое | |
| 6 | Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии |
| - да | |
| - нет | |
| - другое | |
| 7 | Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии |
| - да | |
| - нет | |
| - другое | |
| 8 | Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников |
| - да | |
| - нет | |
| - другое | |
| 9 | Состояние отношений между администрацией и работниками |
| - да | |
| - нет | |
| - другое |
Шкала оценки результатов:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4