Анализ организации ООО Март

Курсовая работа

на тему:

«Анализ организации ООО «Март»»

Нижний Новгород

2009

Содержание

Введение…………………………………………….…………………………	3
1. Общая характеристика организации…………………….……………….	4
2. Анализ организационной структуры…………………….………………	7
3. Анализ вертикальных и горизонтальных связей………………………..	12
4. Организация деятельности и управление организацией………………..	16
5. Результаты деятельности…………………….…………………………...	18
6. Организационные проблемы…………………….……………………….	24
7. Предложения и мероприятия по решению проблем организации……..	26
Заключение…………………….…………………….…………………………	27
Список литературы…………………….…………………….………………...	28
Приложения…………………….…………………….………………………..	30

Введение

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент – это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

- Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

- Постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

- Хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

- Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

- Конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

- Необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии основанных и оптимальных решений.

Целью данной работы является анализ системы менеджмента на примере конкретной организации ООО «Март» с точки зрения методологии, ресурсов и процессов, а также организации менеджмента.

1. Общая характеристика организации

Полное фирменное название организации: Общество с Ограниченной Ответственностью «Март» в дальнейшем именуемое как предприятие, оказывающее услуги в сфере строительства и внутренней отделки бань и саун, а также поставками различного оборудования, аксессуаров для бань, изготовлением и продажей оптом и в розницу мебели и сопутствующих строительных материалов.

ООО «Март» осуществляет свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства РФ. Правовое положение общества регламентируется Уставом предприятия, утвержденного Решением общего собрания участников.

Имущество общества формируется за счет вкладов учредителей, полученных доходов и других законных источников. Данное имущество принадлежит учредителям общества на правах долевой собственности.

Основной целью предприятия оптовой торговли является получение прибыли.

Учредительными документами общества оговорено, что оно имеет право заниматься предпринимательской, коммерческой, посреднической и торговой деятельностью. Учредителями данного общества являются физические лица – Бугров Семен Сергеевич (50% от уставного капитала), Захватаев Владимир Иванович (25% от уставного капитала) и Пискалев Эдуард Валентинович (25% от уставного капитала).

ООО «Март» - это предприятие с семилетним стажем успешной работы на рынке, занимающее одно из лидирующих мест в данной области предпринимательства в Нижнем Новгороде.

Данная организация занимается строительством и внутренней отделкой бань и саун, а также поставками различного оборудования, аксессуаров для бань, изготовлением и оптово-розничной продажей мебели и сопутствующих строительных материалов.

ООО «Март» расположено по адресу: г. Нижний Новгород, ул. Херсонская, 16

ООО «Март» осуществляет следующие виды деятельности:

• Производственная;

• Торгово-закупочная, коммерческая;

• Посредническая деятельность;

• Строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;

• Осуществление лицензионных видов деятельности не запрещенных законодательством РФ.

Как сказано выше, основным видом деятельности ООО «Март» является строительство и внутренние отделки бань и саун, а также оптово-розничная деятельность по реализации оборудования, строительных материалов и сопутствующих аксессуаров. Основной целью является расширение количества предлагаемых услуг, их высококачественное выполнение и расширение ассортимента реализуемых товаров. Большой акцент делается на качество, высокие технологии выполнения работ и грамотность специалистов, исполняющих данные услуги. Именно надежность и доброе имя, приобретенное за время существования, позволяют добиваться главной цели существования организации: увеличивают прибыль, товарооборот предприятия, тем самым, повышая его рентабельность, так как все материалы предоставляются самой фирмой. Тем самым одновременно клиентом происходит приобретение и услуг по строительству, и покупка необходимого оборудования и строительных материалов, так как конечным продуктом является изготовленная сауна «под ключ».

Миссия ООО «Март» – предоставление населению качественных услуг в области строительно-монтажных работ по обустройству бань и саун, а также комплексное обеспечение бань и саун всем необходимым оборудованием.

Основная цель деятельности ООО «Март» – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

2. Анализ организационной структуры

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Данная организационная структура относится к линейным.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

В целом, можно привести следующие преимущества линейной организационной структуры:

1. Единство и четкость распорядительства

2. Согласованность действий исполнителей

3. Простота управления

4. Оперативность в принятии решения

5. Четко выраженная ответственность

6. Личная ответственность руководителя

Соответственно недостатками линейной организационной структуры являются:

1. Высокие требования к руководителю

2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3. Затруднительные связи между инстанциями

4. Концентрация власти у руководителя

Рассмотрим систему управления предприятием.

Органами управления ООО «Март» являются директор (единоличный исполнительный орган) и Общее собрание Участников – высший орган управления Обществом, который состоит из Участников учредительного договора или их представителей. Директор предприятия одновременно является и Участником Общества.

В целом работа всех подразделений компании регламентируется положениями об отделах. В приложении 2 представлено положение о Производственно-техническом отделе. В приложении 3 представлено положение об Отделе снабжения.

В настоящее время штат сотрудников ООО «Март» укомплектован всеми необходимыми кадрами. Директор, его заместители имеют высшее образование, исполнители на местах прошли специальную подготовку и имеют все необходимые навыки работы. Текучесть кадров не велика, что обеспечивается за счет рабочих, ИТР, которые работают постоянным составом уже длительное время.

Персонал ООО «Март» обладает высоким уровнем подготовки и квалификации. Средний разряд рабочих 4,35. Каждые три года в обязательном порядке проводится повышение квалификации ИТР. В случае отказа от обучения лицензионным центром будет отказано в продлении лицензии.

На предприятии используется две формы оплаты труда рабочих: повременная и сдельная. Повременщикам начисляется зарплата, исходя из тарифных ставок с применением поправочного коэффициента в соответствии с разрядами и фактически отработанным временем. Рабочими-повременщиками являются: водители, механики, сторожи. Рабочие-сдельщики - это штукатуры, маляры, каменщики и другие строительные рабочие. На заработную плату рабочих-сдельщиков влияют коэффициент производительности, коэффициент качества СМР. Для специалистов, занятых в производстве, применяется поощрение с использованием коэффициента трудового участия, который определяется индивидуально комиссией во главе с директором ежемесячно (ежеквартально). Зарплата директора и линейных руководителей начисляется, исходя из заключенных с ними контрактов, заработная плата других руководящих работников, специалистов и служащих определяется должностным окладом. Основные показатели использования трудовых ресурсов приведены в таблице 1.

В 2006 году, несмотря на наименьшее за анализируемый период количество работников, они обеспечили наибольший объем работ (о чем говорит наибольшее значение среднегодовой выработки). Как безусловно положительное явление можно отметить увеличение коэффициента опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы, что говорит об эффективном использовании фонда оплаты труда.

Таблица 1

Показатели использования трудовых ресурсов ООО «Март»

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение за 2006-2007 гг.		Изменение за 2007-2008 гг.		Изменение за 2006-2008 гг.
Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	+/-	в %	+/-	в %	+/-	в %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Годовой объем СМР собствен. силами, тыс.руб.	87833	57038	66721	-30795	-35	+9683	+17	-21112	-24
Среднесписочная численность работников, чел	98	99	102	+1	1	+3	3	+4	4
В т.ч. среднесписочная численность рабочих, чел.	77	78	81	+1	1	+3	3	+4	4
Уд. вес рабочих в общей численности работников (Уд)	0,8	0,8	0,8	0	-	0	-	0	-
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	227	225	215	-2	0,9	-10	4	-12	5
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,7	7,8	7,5	+0,1	1	-0,3	4	-0,2	3
Среднегодовая выработка одного работника тыс.руб./чел	896,3	576,1	654,1	-320	-35	+78	14	-242	-27
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс.руб.	1141	731	823,7	-410	36	+92,7	13	-317,3	-28
Среднедневная выработка рабочего, руб. (ДВ)	5026,4	3248,9	3831,2	-1778	35	+583	18	-1195	24
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Среднечасовая выработка рабочего, руб. (ЧВ)	652,8	416,5	510,8	-236,3	36	+94,3	23	-142	-22
Коэффициент опережения роста ПТ над ростом средней заработ. платы	-	0,5	1,1	-	-	+0,6	120	-	-

3. Анализ вертикальных и горизонтальных связей

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

В организации связь — это выражение отношений. Они различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:

- вертикальные и горизонтальные;

- линейные и функциональные;

- формальные и неформальные;

- прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому по количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями. На примере анализируемой организации это связи между начальниками отдела и подчиненными.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Основная функция этих связей — способствовать наиболее успешному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. На примере анализируемой организации это связи между сотрудниками одного отдела или же между начальниками отделов.

Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ:

- помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях;

- экономят время и повышают качество взаимодействия;

- развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность персоналу предприятия работать совместно для достижения целей предприятия.

Можно выделить два аспекта организационного процесса:

- деление предприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией (часто ошибочно считается, что этим ограничивается организационный процесс)

- распределение полномочий, связывающих высшее руководство с исполнителями, обеспечивающих распределение и координацию задач

Средством распределения полномочий является делегирование.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование должно предусматривать и передачу полномочий.

Полномочия – право использовать ресурсы (трудовые, информационные, финансовые др.) организации и направлять усилия работников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. «Честь отдается мундиру, а не человеку».

В анализируемой организации организационная структура является линейной, поэтому линейные полномочия передаются непосредственно от начальника подчиненному, и далее другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления.

Также для анализируемой организации характерны различные виды коммуникаций. Коммуникация это обмен информацией. В организации применяются различные виды коммуникаций:

В анализируемой организации можно выделить следующие виды коммуникаций:

1) Межуровневые коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Таким путём нижним сообщаются текущие задачи, изменение приоритетов, рекомендуемые процедуры и т.п.

2) Коммуникации по восходящей. Они выполняют функцию оповещения верхних уровней управления о том, что происходит на низших уровнях. Таким путём руководство узнаёт о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Движение информации происходит в форме отчётов, предложений и объяснительных записок.

3) Коммуникации между подразделениями. Здесь обмен информацией служит для координации задач и действий, для совместной работы, обсуждения общих проблем.

4) Коммуникация «руководитель – подчинённый». Они являются примером обмена информацией по вертикали и составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Эти коммуникации связаны с пояснением задач и ожидаемых результатов, с достижением признания и вознаграждения, с целью мотивации и т.п. если руководитель общается с группой людей, то каждый имеет возможность высказаться о задачах, проблемах, приоритетах и т.п.

5) Неформальные коммуникации. Слухи передают информацию много быстрее, чем каналы формального сообщения. Поэтому руководители пользуются ими для запланированной утечки и распространения информации.

4. Организация деятельности и управление организацией

Как уже отмечалось ООО «Март» является торгово-производственной фирмой, которая работает в сфере строительства.

Хотя в организации и существуют положения об отделах, в то же время распределение полномочий и обязанностей сотрудников осуществляется в соответствии со сложившимся порядком или же по указанию директора.

Отдел снабжения выполняет функции обеспечения производства материально-техническими ресурсами, осуществляют входной контроль материалов, деталей, конструкций, оборудования и других ресурсов.

Производственно-технический отдел осуществляет подготовку производственного процесса, контроль производственной деятельности, составляет графики строительства и обеспечения го материально-техническими ресурсами, принимает от заказчика проектно-сметную документацию, контролируя ее своевременное поступление, комплектность и качество, участвует в осуществлении сметной деятельности, разработке проектов производства работ, заявок на участие в подрядных торгах.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой, кассовой, платежной и расчетной дисциплины.

В обязанности начальников участков входит координация действий прорабов на местах, которые в свою очередь проводят инструктаж и контроль деятельности мастеров и комплексных бригад.

Одной из проблем организационной деятельности предприятия является то, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга, маркетинговая деятельность фактически не осуществляется, и в штате предприятия нет сотрудников, целенаправленно выполняющих маркетинговые функции. Отдел снабжения занимается лишь такой деятельностью, как выбор и работа с поставщиками. Некоторые функции маркетинга принимает на себя директор.

5. Результаты деятельности

Рассмотрим результаты деятельности организации в 2006-2008 гг.

Анализ производственной программы ООО «Март» приведен в таблице 2.

Таблица 2

Производственная программа предприятия, тыс.руб.

Наименование показателя	2006г.		2007 г.		2008 г.
Наименование показателя	факт	% к 2005г.	факт	% к 2006г.	факт	% к 2007г.
Общий объем строительно-монтажных работ	98563	209,2	63594	64,5	73721	115,9
Объем строительно-монтажных работ, выполненных собственными силами	87833	209,8	57038	64,9	66721	116,9
Объем строительно-монтажных работ, выполненных субподрядными организациями	10730	205	6556	61	6541	99,8

Анализ данных производственной программы показывает, что несмотря на спад в 2007 г, вновь наметилась тенденция к увеличению производственной мощности предприятия. Так, в 2008 году общий объем работ предприятия увеличился, прирост составил 15,9%. Одновременно с наметившимся увеличением общих объемов производства, увеличиваются объемы работ, выполняемые строительной организацией, и сокращаются объемы работ, выполненные субподрядчиками. В 2006 году субподрядные организации выполнили 8,8% производственной программы предприятия.

Как негативную тенденцию в производственной деятельности предприятия следует отметить рост издержек на единицу продукции, что повлекло за собой снижение показателей прибыли.

Таблица 3

Анализ издержек на единицу продукции

Показатели	2006 г	2007 г	2008г.	Изменение за 2006-2007 гг, (+,-)	Изменение за 2007-2008 гг, (+,-)	Изменение за 2006-2008 гг, (+,-)
Объем работ, выполненных собств.силами, тыс.руб.	87833	57038	66721	-30795	9683	-21112
Себестоимость реализации, тыс.руб.	53578	38786	48039	-14792	9253	-5539
Удельные издержки, коп./руб.	61	68	72	7	4	11
Прибыль от реализации, тыс.руб.	34255	18252	18682	-16003	430	-15573

Конечную оценку производственной деятельности предприятия произведем на основе анализа показателей эффективности его производства. Основные показатели эффективности производства ООО «Март» представим в таблице 4.

Таблица 4

Показатели эффективности производства ООО «Март»

Показатели	Единица измерения	2006г	2007г	2008г
Материалоемкость	руб./руб.	0,59	0,66	0,79
Фондоемкость	руб./руб.	0,02	0,07	0,1
Фондовооруженность	т.р/чел.	19	38	63,8
Механовооруженность труда	т.р./чел.	9,2	10,9	12,6
Рентабельность строительного производства	%	39	32	28

Анализ показателей эффективности производства ООО «Март» за рассматриваемый период в целом говорит о росте материалоемкости, фондоемкости, фондовооруженности и механовооруженности производства, но в то же врем показывает незначительное снижение рентабельности строительного производства.

Таблица 7

Анализ показателей платежеспособности и ликвидности

Показатели	2006 г	2007 г	2008 г	Изменение за 2006-2008 гг, тыс.руб. (+,-)	Изменение за 2007-2008 гг, тыс.руб. (+,-)	Изменение за 2006-2008 гг, тыс.руб. (+,-)
Краткосрочные долговые обязательства	36544	71513	56594	+34969	-14919	+20050
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	652	1398	2035	+746	+637	+1383
Дебиторская задол-ть и проч. оборотные активы	20772	38182	34726	+17410	-3456	+13954
Запасы (без расходов буд. периодов и НДС)	10773	24539	25714	+13766	+1175	+14941
Коэф. абсолютной ликвидности .(>=0,2)	0,02	0,02	0,04	0	+0,02	+0,02
Коэф. быстрой ликвидности. (0,8-1)	0,5	0,5	0,6	0	+0,1	+0,1
Коэф. текущей ликвидности . (>2)	0,9	0,9	1,1	0	+0,2	+0,2

По результатам анализа можно сделать вывод, что в 2006-2007 годах предприятие являлось неплатежеспособным и неликвидным (ни один из рассчитанных коэффициентов не соответствует нормативному значению). В 2008 году наметилась тенденция к увеличению всех коэффициентов и приближению их к нормативным значениям, что является положительным моментом и свидетельствует о повышении платежеспособности предприятия. Такой положительной динамики удалось добиться за счет снижения суммы краткосрочных обязательств (кредиторской задолженности), дебиторской задолженности, запасов и роста денежных средств.

Тем не менее, в целом за анализируемый период 2006-2008 гг. наблюдается увеличение краткосрочных обязательств на 54%, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов на 67%, запасов в 1,4 раза и лишь денежные средства имеют положительную динамику и увеличились в 2 раза.

Таким образом, перед предприятием в настоящее время стоит задача сохранения положительной динамики изменения элементов оборотных средств, достигнутой в 2008 году, т.е. увеличение доли ликвидной их части (денежных средств) и сокращение в структуре оборотных средств менее ликвидных элементов (запасов и дебиторской задолженности).

Важным условием в анализе результатов деятельности организации является оценка ее конкурентной позиции.

Потенциальными конкурентами ООО «Март» являются ООО «Волга-Рем-Строй», ООО «Гранд-Строй», ООО «Каскад-Строй», которые производят и реализуют продукцию и услуги аналогичные ООО «Март». Основными отличиями от конкурентов и главными преимуществами является более высокий технологический уровень качества услуг ООО «Март», работа исключительно по технологии. Предоставление годовой страховки за счет фирмы каждому построенному фирмой объекту.

Рассматривая продукцию и услуги ООО «Март» в сравнении с ООО «Волга-Рем-Строй», ООО «Гранд-Строй» в соотношении цена-качество, можно выделить и еще одно дополнительное преимущество – ООО «Март» наша фирма удерживает стабильные цены, являющиеся примерно на 10 – 20 % ниже, чем предлагают конкуренты.

Конкурентоспособность товара обеспечивает известность торговых марок (как Российских, так и Финских), которым доверяют потребители в связи с тем, что они зарекомендовали себя со стороны качественных товаров на протяжении многих лет.

Барьеры на пути выхода продукции на рынок.

Отсутствие опыта сотрудничества и квалифицированных специалистов в области маркетинга, недобросовестная конкуренция, неоправданно завышенные цены привели к тому, что многие потенциальные потребители предпочитают иметь дело с зарубежными партнерами. На рынке Нижнего Новгорода не существует специализированных сервисных центров, что очень усложняет ремонт, проведение технического обслуживания и замену расходных материалов у оборудования. Отсутствие данных центров создает дополнительные барьеры на пути выхода продукции на новые рынки. ООО «Март» рассматривает возможные пути решения проблемы тех. обслуживания, путем замены неисправной продукции на новую, выезд специалистов на места аварий и поломок, но это опять же требует дополнительных денежных средств.

Наличие продуктов – заменителей.

Наличие аналогичной продукции у конкурентов является важным фактором при определении преимуществ и недостатков продукции. Продукты заменители предлагает ООО «Волга-Рем-Строй», ООО «Гранд-Строй», ООО «Каскад-Строй».

ООО «Волга-Рем-Строй», ООО «Гранд-Строй», ООО «Каскад-Строй» предлагает услуги аналогичные ООО «Март», однако цены ООО «Март» примерно на 10 – 20 % ниже, чем предлагают конкуренты.

Возможности (сильные стороны) поставщиков.

Компания ООО ”Март” занимается производством продукции и оказанием услуг свыше 8 лет, услуги и продукция фирмы зарекомендовали себя как качественные и относительно доступные в цене. Компания успешно развивается, разработаны специальные программы по привлечению к сотрудничеству, различные льготные режимы.

Особым моментом является гарантийное обслуживание техники, которое предоставляется на 12 месяцев и страхование каждого построенного объекта. Компания увеличивает номенклатуру выпускаемой продукции, совершенствует способы строительства и отделки обслуживания, все работы производятся строго по технологии, соблюдая все необходимые стандарты.

Возможности (сильные стороны) покупателей.

Основными преимуществами покупателей являются возможность выбора, при высокой платежеспособности покупатели предъявляют к производителям высокие требования. Относительно различных видов и типов местности, типов помещений, расположение помещений, где клиенты заказывают строительство, необходимы большие знания, опыт. Покупатели выбирают тип платежа (наличный, безналичный), более выгодные условия поставки. На основе этого можно выделить основные преимущества покупателей:

- возможность выбора;

- платежеспособность.

С помощью проведенного анализа можно заключить, что продукция компании ООО «Март» обладает достаточно большим конкурентным потенциалом на рынке, большое преимущество достигается за счет знания позиций конкурирующих товаров и услуг, с помощью анализа продукции и услуг фирм конкурентов возможно совершенствовать свою продукцию и предоставляемые услуги и строить маркетинговую стратегию по продвижению товара.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии.

Выяснив силы и возможности поставщиков и возможности покупателей, необходимо выработать единую стратегию по привлечению потребителей и успешной реализации продукции и услуг.

6. Организационные проблемы

Для того чтобы организация могла грамотно подойти к вопросу решения своих проблем, постановки целей, разработке задач, необходимо правильно провести диагностику существующих и возможных проблем, знать действительное состояние организации.

При помощи SWOT-анализа, который представлен в таблице 8, возможно провести комплексную диагностику состояния организации, определить круг проблем, которые необходимо решить, ранжировать основные задачи. С его помощью, возможно, рассмотреть перспективы развития и угрозы с точки зрения преимуществ, недостатков, возможностей преобразования слабых позиций в сильные, успешное использование преимуществ и т.д. Эффективное использование данного метода достигается за счет сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает ей рынок. Исходя из качества степени соответствия, делается вывод, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, как распределять ресурсы, по каким сегментам, какие проблемы возможно решить.

Таблица 8

Матрица SWOT- анализа ООО «Март»

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
1.Наличие хорошо подготовленного, квалифицированного персонала.	1.Ориентация в основном на одних и тех же поставщиков сырья.	1.Увеличение доли рынка в связи с освоением новых видов продукции.	1.Возможное увеличение числа конкурентов
2.Конкурентное преимущество на рынке данного вида деятельности.	2.Ограниченная номенклатура продукции.	2.Удачное географическое положение по отношению к поставщикам и потребителям продукции.	2.Ценовой демпинг ряда производителей России и стран СНГ, существующие на данном рынке не экономические методы конкуренции.
3.Фактическое отсутствие “возрастного ценза” при формировании кадрового состава квалифицированных специалистов.	3. Недостаток работников требуемой квалификации из-за расширения производственных возможностей.	3. Большой рынок рабочей силы в Нижнем Новгороде	3.Неблагоприятные изменения налоговой и таможенной политики.
4. Известность торговой марки ООО «Март» на рынке города.	4. Отсутствие интегрированной корпоративной информационной системы.	4. Использование собственных производственных площадей.	4. Потери доли прибыли, в связи с необходимостью обращаться в транспортные компании.
5. Устойчивые связи с постоянным числом клиентов.	5. Слаборатающая, малоэффективная реклама	5. Работа исключительно по технологии. Предоставление годовой страховки после сдачи каждого объекта	5.Использование сырья предприятий-поставщиков
6. Понимание руководством значения и необходимости “регулярного менеджмента”.	6. Отсутствие системного маркетинга.	6. Создание эффективной системы управления маркетингом	6.Невозможность предсказания поведения конкурентов в связи с системным маркетингом.
7.Стабильное социально-экономическое положение организации.	7.Отсутствие целенаправленной стратегии.	7. Ответственность персонала, желание работать.	7.Неблагоприятные изменения в обменных курсах доллара по отношению к рублю.

7. Предложения и мероприятия по решению проблем организации

Анализируя данный SWOT-анализ, можно сделать определенные выводы и определить стратегические мероприятия по решению организационных проблем:

Во-первых, еще раз рассмотреть поставщиков и деловых партнеров фирмы, проанализировать стоимость поставляемых материалов и продукции, сравнить данные фирмы с другими аналогичными по стоимости, качеству, географическому расположению. Возможно, заказать минимальные партии пробного варианта у других поставщиков для сравнения.

Во-вторых, так как продукция и услуги пользуются уважением среди клиентов фирмы, необходимо удерживать данные позиции и по возможности расширять номенклатуру продукции, осваивая производство новых видов изделий (бондарных, фетровых и т.п.).

В-третьих, проводить необходимое обучение персонала, повышая уровень знаний, умений, опыта в производстве.

В-четвертых, искать партнеров, имеющих стабильные цены, желательно производящих расчеты в рублях.

В-пятых, компания не имея возможности полностью производить транспортировку своими силами, вынуждена периодически обращаться за услугами в транспортные компании, что влечет снижение доходов. Необходимо более тщательно подбирать партнеров по транспортировке, а со временем обзавестись необходимым количеством машин.

В-шестых, произвести налаживание связей по оперативной передаче всей новой информации по всем отделам организации, включая склад, офисную часть и торговые точки.

В-седьмых, необходимо налаживать работу систематического маркетинга для более точного строения стратегии производства предприятия.

Заключение

В данной курсовой работе была проведена характеристика системы менеджмента организации ООО «Март».

Деятельность организации рассмотрена с точки зрения различных аспектов управления.

В результате работы проведен анализ организационной структуры предприятия, анализ вертикальных и горизонтальных связей, рассмотрена организация деятельности и управления организацией, приведены фактические результаты деятельности, выявлены организационные проблемы и предложены мероприятия по решению проблем организации.

Работа над проектом позволила на практике закрепить навыки, полученные в процессе изучения теоретического материала.

Список литературы

1. Арустамов Э.А. Основы бизнеса: учеб. пособие / Э. А. Арустамов. - 2-е изд. - М. : Дашков и К, 2008. - 230 с.

2. Афоничкин А.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / под peд. А. И. Афоничкина. - СПб. ; М. ; Харьков : Питер, 2007. - 522 с.

3. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: Методические рекомендации по подготовке и защите выпускных квалификационных работ/ Ю. К. Баженов, В. А. Пронько ; МИПП. - 2-е изд. - М. : Дашков и К, 2007. - 164 с.

4. Белорусов А.С. Международный менеджмент: учебник / А. С. Белорусов ; Всерос. акад. внешн. торговли. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2007. - 330 с.

5. Брытков М.А. Основы современного менеджмента/ М. А. Брытков. - Киров, 2008. - 314 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2009. - 306 с.

7. Глазов М.М. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика : учебник / М. М. Глазов, И. П. Фирова ; Российский государственный гидрометеорологический университет. - СПб. : Андреевский издательский дом, 2007. - 239 с.

8. Грязнова А.Г. Основы менеджмента : учеб. пособие / А. Г. Грязнова, А. Ф. Джинджолия. - М. : Экономика, 2008. - 427 с.

9. Лукашевич В.В. Менеджмент : учеб. пособие / под peд. В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой. - М. : ЮНИТИ, 2007. - 255 с.

10. Максименко Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г. Б. Максименко. - 2-е изд. - М. : Дашков и К, 2008. - 363 с.

11. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / В. М. Маслова. - М. : ЮНИТИ, 2007. - 159 с.

12. Набиев Р.А. Менеджмент. Практикум/ Р. А. Набиев, Т. Ф. Локтева, Е. Н. Вахромов. - М. : Финансы и статистика, 2008. - 143 с.

13. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Е. В. Пустынникова. - М. : Кнорус, 2008. - 316 с.

14. Разу М.Л. Менеджмент: учебник / Гос. ун-т упр. ; под peд. М. Л. Разу. - М. : Кнорус, 2008. - 472 с.

15. Самойлович В.Г, Организация производства и менеджмент: учебник / В. Г. Самойлович. - М. : Академия, 2008. - 336 с.

16. Тебекин А.В. Менеджмент организации : учебник / А. В. Тебекин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Кнорус, 2007. - 416 с.

17. Хартанович К.В. Основы менеджмента : учеб. пособие / К. В. Хартанович, В. Н. Краев ; , Рос. гос. проф.-пед. ун-т. - М. : Трикста : Академический проект, 2006. - 272 с.

Приложение 1

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Март»

Приложение 2

Положение о производственно-техническом отделе

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение определяет назначение, цели, задачи, функции, права, ответственность и основы деятельности производственно-технического отдела (далее - отдел).

1.2. Отдел осуществляет техническое обеспечение, производственное планирование и оперативное управление производственной деятельностью организации.

1.3. Отдел является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно ее руководителю или одному из его заместителей.

1.4. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по производственно-техническим вопросам, организационно-распорядительными документами самой организации и настоящим положением.

1.5. Деятельность отдела осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений начальника отдела.

1.6. Начальник и другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом руководителя организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.7. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность начальника и других работников отдела регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем организации.

1.8. Отдел возглавляет начальник, на должность которого назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по оперативному управлению производством на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

1.9. Начальник отдела:

- руководит всей деятельностью отдела, несет персональную ответственность за своевременное и качественное выполнение возложенных на отдел задач и функций;

- осуществляет в пределах своей компетенции функции управления (планирования, организации, мотивации, контроля), принимает решения, обязательные для всех работников отдела;

- распределяет функциональные обязанности и отдельные поручения между сотрудниками отдела, устанавливает степень их ответственности, при необходимости вносит предложения руководителю организации об изменении должностных инструкций подчиненных ему работников;

- вносит руководству организации предложения по совершенствованию работы отдела, оптимизации его структуры и штатной численности;

- участвует в перспективном и текущем планировании деятельности отдела, а также подготовке приказов, распоряжений и иных документов, касающихся возложенных на отдел задач и функций;

- принимает необходимые меры для улучшения материально-технического и информационного обеспечения, условий труда, повышения профессиональной подготовки работников отдела;

- участвует в подборе и расстановке кадров отдела, вносит руководству организации предложения о поощрении и наложении дисциплинарных взысканий на работников отдела, направлении их на переподготовку и повышение квалификации;

- совершенствует систему трудовой мотивации работников отдела;

- осуществляет контроль за исполнением подчиненными ему работниками своих должностных обязанностей, соблюдением трудовой дисциплины и деятельностью отдела в целом.

1.10. В период отсутствия начальника отдела его обязанности исполняет его заместитель (при его наличии) или назначенный приказом руководителя организации другой работник.

1.11. Начальник отдела или лицо, исполняющее его обязанности, имеют право подписи документов, направляемых от имени отдела по вопросам, входящим в его компетенцию.

1.12. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими службами и структурными подразделениями организации, а также в пределах своей компетенции со сторонними организациями.

1.13. За ненадлежащее исполнение должностных обязанностей и нарушение трудовой дисциплины работники отдела несут ответственность в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

1.14. Настоящее положение, структура и штатное расписание отдела утверждаются руководителем организации.

2. Основные задачи отдела

2.1. Техническое обеспечение и оперативное управление производственной деятельностью организации.

2.2. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по производственно-техническим вопросам.

2.3. Оперативное информирование руководства организации о возникающих производственных и технических проблемах и возможных вариантах их решения.

2.4. Подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития производства и его технического обеспечения.

2.5. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

2.6. Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

2.7. Повышение уровня технической грамотности работников организации.

2.8. Решение иных задач в соответствии с целями организации.

3. Основные функции отдела

3.1. Оперативное управление производственным процессом, обеспечение ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок.

3.2. Разработка производственных программ и календарных графиков выпуска продукции.

3.3. Разработка и внедрение нормативов для оперативно-производственного планирования.

3.4. Оперативный контроль за ходом производственного процесса, обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п., а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий.

3.5. Ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства, соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за рациональностью использования транспортных средств и своевременностью выполнения погрузочно-разгрузочных работ.

3.6. Координация деятельности производственных подразделений организации, обеспечение ритмичности выполнения календарных планов производства, предупреждение и устранение нарушений хода производственного процесса.

3.7. Своевременное оформление, учет и регулирование выполнения заказов по кооперации и межцеховых услуг.

3.8. Контроль за выполнением взаимных требований и претензий производственных подразделений организации, анализ результатов их деятельности за предыдущий плановый период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования и производственных площадей, сокращения цикла изготовления продукции.

3.9. Поиск и практическое освоение технических новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению технологии, организации производства и росту производительности труда.

3.10 Руководство работой производственных складов, участие в проведении инвентаризации незавершенного производства.

3.11. Разработка и проведение мероприятий по совершенствованию оперативного планирования, текущего учета и контроля производственной деятельности, диспетчерской службы, внедрение современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

3.12. Организационно-методическое руководство работой производственных и диспетчерских подразделений организации.

3.13. В области строительства:

- составление титульных списков, подготовка и оформление договоров с заказчиками и субподрядчиками;

- обеспечение высокого технического уровня строительства, увязка технологической последовательности и сроков выполнения работ подрядными и субподрядными организациями;

- контроль за своевременным обеспечением строек проектно-сметной документацией, соблюдением строительных норм и правил, сдачей объектов в эксплуатацию в установленные сроки.

3.14. Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами организации.

4. Права и ответственность

4.1. Отдел имеет право:

- получать поступающие в организацию документы и иные информационные материалы по своему профилю деятельности для ознакомления, систематизированного учета и использования в работе;

- запрашивать и получать от руководителей организации и ее структурных подразделений информацию, необходимую для выполнения возложенных на него задач и функций;

- осуществлять в пределах своей компетенции проверку и координацию деятельности структурных подразделений организации по производственно-техническим вопросам, о результатах проверок докладывать руководству организации;

- вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы отдела и организации в целом;

- участвовать в подборе и расстановке кадров по своему профилю деятельности;

- вносить предложения руководству организации по повышению квалификации, поощрению и наложению взысканий на работников отдела и других структурных подразделений организации по своему профилю деятельности;

- участвовать в совещаниях при рассмотрении производственно-технических вопросов.

4.2. Начальник отдела несет персональную ответственность за:

- выполнение возложенных на отдел функций и задач;

- организацию работы отдела, своевременное и квалифицированное выполнение приказов, распоряжений, поручений вышестоящего руководства, действующих нормативно-правовых актов по своему профилю деятельности;

- рациональное и эффективное использование материальных, финансовых и кадровых ресурсов;

- состояние трудовой и исполнительской дисциплины в отделе, выполнение его работниками своих функциональных обязанностей;

- соблюдение работниками отдела правил внутреннего распорядка, санитарно-противоэпидемического режима, противопожарной безопасности и техники безопасности;

- ведение документации, предусмотренной действующими нормативно-правовыми документами;

- предоставление в установленном порядке достоверной статистической и иной информации о деятельности отдела;

- готовность отдела к работе в условиях чрезвычайных ситуаций.

Приложение 3

Положение об отделе материально-технического снабжения

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение определяет назначение, цели, задачи, функции, права, ответственность и основы деятельности отдела материально-технического снабжения (далее - отдел).

1.2. Отдел осуществляет материально-техническое обеспечение производственной деятельности организации.

1.4. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по материально-техническому обеспечению, организационно-распорядительными документами самой организации и настоящим положением.

1.8. Отдел возглавляет начальник, на должность которого назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области материально-технического снабжения не менее 5 лет.

1.9. Начальник отдела:

- совершенствует систему трудовой мотивации работников отдела;

1.14. Настоящее положение, структура и штатное расписание отдела утверждаются руководителем организации.

2. Основные задачи отдела

2.1. Организация снабжения подразделений организации необходимыми материалами требуемого качества в заданные сроки.

2.2. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического снабжения и рационального использования материальных ресурсов.

2.3. Подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития материально-технического обеспечения деятельности организации.

2.4. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

2.5. Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

2.6. Решение иных задач в соответствии с целями организации.

3. Основные функции отдела

3.1. Обеспечение организации всеми необходимыми для ее деятельности материальными ресурсами требуемого качества.

3.2. Разработка предложений по рациональному использованию материальных ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли.

3.3. Разработка проектов перспективных и текущих планов, балансов материально-технического обеспечения производства, ремонтно-эксплуатационных нужд организации и ее подразделений, создание необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.

3.4. Поиск возможностей и источников покрытия материально-технических потребностей организации за счет внутренних ресурсов.

3.5. Подготовка заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

3.6. Изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально технических ресурсов в порядке оптовой торговли.

3.7. Обеспечение доставки материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и комплектности, организация их хранения на складах организации.

3.8. Подготовка претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контроль составления расчетов по этим претензиям, согласование с поставщиками изменений условий заключенных договоров.

3.9. Разработка стандартов организации по материально-техническому обеспечению, экономически обоснованных нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.

3.10. Контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях организации по прямому назначению.

3.11. Разработка и участие в проведении мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материальных ресурсов.

3.12. Организация работы складского хозяйства, контроль за соблюдением необходимых условий хранения.

3.13. Механизация и автоматизация транспортно-складских операций.

3.14. Учет движения материальных ресурсов на складах организации, участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.

3.15. Составление установленной отчетности о материально-техническом обеспечении деятельности организации.

3.16. Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами организации.