Совершенствование адаптации предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….….4

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ обоснование ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА…………………………………………………..……..6

1.1. Сущность и значение процесса адаптации…………………………………......6

1.2. Виды адаптации и факторы, влияющие на неё……………………...………....14

1.3. Управление процесса адаптации персонала…………………………...........….20

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ

ПЕРСОНАЛА В ОАО «ГИДРОАГРЕГАТ»………………………………………....29

2.1. Оценка финансовых результатов предприятия…………….……….......………29

2.2. Качественный и количественный состав персонала предприятия

ОАО «Гидроагрегат»…………………………...…………………………………….32

2.3.Общая характеристика предприятия ОАО «Гидроагрегат» …………………..37

2.4. Исследование и анализ процесса адаптации персонала на предприятии ОАО «Гидроагрегат » ……………………………………………………………...........….46

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРАКТИКИ АДАПТАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ГИДРОАГРЕГАТ»………....…….…53

3.1. Методика проектирования системы адаптации персонала………….........…..53

3.2. Определение функций управления адаптацией………………...……….….…56

3.3. Перспективы развития организации…………………………………….………61

3.4. Экономическая оценка предложенных рекомендаций…………………….….64

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………….……………………………………...………….71

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………..….………....….74

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях управление персоналом играет ключевую роль

в любой организации, так как эффективность использования трудового потенциала предприятия обусловливает его рыночную устойчивость, успешность функционирования и перспективы развития. Определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место, выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Сюда относятся государственно-правовые, технологические, экономические, экологические, социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения.

В практики бизнеса не уделяется достаточно внимания вопросу адаптации персонала и связанным с ним проблемам. Многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Это справедливо и для предприятия Открытое Акционерное Общество «Гидроагрегат», выбранное мной для анализа, проектирования и внедрения практики адаптации персонала. Общая ситуация на предприятии характеризуется противоречием между количеством, качеством труда и его вознаграждением.

Массовый отток молодых и перспективных специалистов в другие сферы, общее старение персонала требует актуализации основных ресурсов управления организацией.

Поэтому выбранная тема дипломной работы: «Совершенствование

адаптации персонала на предприятии » является актуальной.

В связи с этим цель дипломной работы: разработка совершенствования системы адаптации на предприятии «Гидроагрегат».

Задачи, решаемые в ходе работы:

1) изучить теоретико-методологические основы проблемы;

2) изучить общую характеристику предприятия: историю возникновения и

деятельность, миссию, цели и задачи, организационную структуру, перспективы развития;

3) предложить рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии;

4) выработать практические рекомендации по созданию системы адаптации

на предприятии.

Объектом исследования дипломной работы является адаптация персонала на военно-промышленном комплексе «Гидроагрегат».

Предметом исследования дипломной работы выступает управление

системы адаптации персонала на предприятии.

Практическое значение работы, заключается в том, что совершенствование адаптации на предприятии может привезти к повышению эффективности производства, максимизации прибыли, завоеванию новых рынков, а самое главное удовлетворению потребностей коллектива.

Так как научно-технический прогресс постоянно ускоряется, в современных условиях, будут предложены и выработаны новые рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии. А так же выяснены, при этом, перспективы развития предприятия.

Информационной базой выпускаемой работы является фактические материалы, опубликованные в научной литературе, статистические материалы.

Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ обоснование

ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность и значение процесса адаптации

Прямым продолжением процессов отбора и приёма новых сотрудников в организацию является процессом адаптации. Вхождение работника в новые условия труда ставит его перед необходимостью включения в систему внутриорганизационных отношений.

Организация в свою очередь, заинтересована в том, чтобы принятый на работу в оптимальный срок освоил свои функциональные обязанности и

начал работать с максимальной отдачей.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации. Сотрудник постоянно вырабатывается в новых профессиональных, социальных и организационно–экономических условиях труда (4,с.176).

Адаптация несёт значительную нагрузку в сфере кадрового обеспечения

организации и тесно связана со всеми остальными элементами системы

управления персонала. Её содержание выработано в процессе практики работы с кадрами и включает основные принципы функционирования и развития целостной системы управления организацией.

Процесс адаптации – это двусторонний процесс. С одной стороны, за

тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный

выбор, основанный на определённой мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определённые обязательства, нанимая работника, для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).

Адаптация – это не просто результат общественного воздействия в ходе

пассивного приспособления личности к требованиям социальной среды, а динамичный процесс, направленный на разрешение конфликта общественных и индивидуальных интересов путём обмена информацией и адаптивной деятельностью с индивидами, социальными группами и обществом в целом. Своеобразие адаптации личности определяется как её индивидуальными потребностями, возможностями, характером адаптивной ситуации, так и спецификой требований, всем многообразием особенностей того общества, в котором она функционирует.

«Персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием «средств» труда. Понятие «кадры», «работники», «персонал» - идентичны, если за основу принять данное нами определение.

Очевидный рост интереса к проблемам адаптации неразрывно связан с деидеологизацией социологии, активным освоением ею, до этого закрытых, для изучения научных тем и направлений. В настоящее время адаптивная проблематика активно разрабатывается социологами и психологами, социальными педагогами и философами, учёными-практиками и управленцами – прикладниками, причём уже не только за рубежом, но и в России. К примеру, проблемы адаптации миллионов этнических немцев, прибывающих в Германию на постоянное место жительства, обострились настолько, что были причислены к числу приоритетов федерального уровня.

Россия – иное. Проблемы и задачи нашей национальной и профессиональной, психологической и экономической адаптации беспрецедентны по глубине и масштабам в мировой истории. Однако мы всё ещё только стоим на пороге серьёзных социологических, теоретических и прикладных исследований в этой области, а о многоаспектных государственных и региональных исследовательских программах, равно как и разветвлённой службе адаптации, нам пока остаётся лишь мечтать. Не трудно заметить, что адаптивные проблемы затрагивают самые разнообразные социальные группы, слои и структуры молодых и старых, бедных и богатых, верующих и атеистов, «правых» и «левых».

Всё и всё – во власти адаптации: страны с переходной экономикой и развитые рыночные демократии, отдельные индивиды и целые общественно-политические системы. Причины лавинообразного роста социально-экономических проблем и противоречий могут быть разными, а вот общая цель в современном обществе – одна: найти ответ на вопрос, как к ним наименее болезненно адаптироваться. Налицо острейший адаптивный синдром – новая, до конца ещё не осознанная глобальная проблема современного общества. Словом, адаптивная проблема в России и за рубежом стремительно вторгается в число наиболее востребованных и перспективных исследовательских направлений во всём спектре наук о человеке и обществе. Нам следует выработать такое понимание социальной адаптации личности, которое, будучи эксплицированным, в понятиях гуманитаристики, стало бы основой для рассмотрения различных аспектов процесса социальной адаптации, а так же и её результата – адаптированности личности к определённым социальным ситуациям или устойчивым структурам.

Личность – одно из центральных понятий общественных наук. Данному понятию традиционно отводится важная роль в формировании социального знания, как инструменту дифференциации природного и человеческого. И каждая наука по-своему трактует категорию личности. Философия исходным для себя считает понятие человека, которое включает и биологическую, и ментальную, и социокультурную природу его. Социология рассматривает личность как элемент социальной структуры и субъект социальной процессуальности. Психология артикулирует индивидуальные различия людей их темперамент, характер, особенности поведения.

Таким образом, в цепочке «человек – личность – индивид» отражено

своеобразие труда философа, социолога и психолога.

Известно, что представляет собой предельно персонифицированного индивида, социальную, психологическую и духовную индивидуальность. Но эта индивидуальность не начало, а итог процесса формирования, становления личности, который называется адаптацией.

Поэтому философы, социологи и психологи по-разному определяют социальную адаптацию. Сциентистски-ориентированные подходы в социальной философии в решении этого вопроса опираются на идеи и принципы антропогенеза. Особенно популярны в настоящее время психологические и социально - психологические толкования как процесса включения индивида в систему общественных отношений посредством наделения его общественными свойствами или как процесса усвоения индивидом опыта социальной жизни.

Термин «адаптация» от лат. Adapto – «приспособляю» впервые стал использоваться в физиологии и биологии. Считается, что в научный оборот он был введён немецким физиологом Г. Аубертом в 1865 г. для обучения чувствительности кожных анализаторов к действующим раздражителям, под влиянием приспособления органов чувств. Впоследствии в физиологи и биологии под адаптацией стали понимать любые изменения, приспособления живого организма к разнообразным влияниям среды. (34,с 479-481)

Однако довольно скоро стало ясно, что причины, вызывающие у человека потребность в приспособительных актах социального порядка, коренятся в его социокультурной природе. По мнению, другого, немецкого учёного философа и культуролога Иоганна Готфрида Гердера. Человек как культурное существо, с одной стороны, существо недостаточное, а с другой – существо творческое.

И. Гердер также считал, что человек, лишённый присущих животным разнообразных врождённых инстинктов, - самое беспомощное из всех существ. Но именно отсутствие у человека узких специализированных приспособительных инстинктивных программ делает его существом творческим и адаптивным. Для восполнения этой недостаточности, а также с целью компенсации отсутствующих инстинктивных особенностей человек создаёт культуру, которая и служит инструментом приспособления природы к потребностям людей. (14,с 45-49)

Именно адаптивная социокультурная среда становится тем самым инструментом, который обеспечивает саморазвитие, самосохранение общественной жизни людей. Э. С. Маркарян считал, что «адаптивная функция культуры непосредственно, логически выводится из самого определения культуры как способа человеческой деятельности, ибо сам феномен деятельности имеет исходную ориентацию». (16,с 196)

Культура в роли адаптивной среды выполняет не только функции стабилизации и самосохранения, но также – функцию созидательно адаптирующую. Раз социальная адаптация немыслима вне определённого культурного контекста, то и культура, и общество выступают по отношению к личности в качестве сложного адаптивного образования.

В современной социально – философской литературе адаптацию рассматривают с разных сторон:

1. как процесс приспособления организма к разнообразным изменениям среды (позитивного или негативного свойства);

2. состояние гомеостатического, динамического равновесия между организмом и средой;

3. результат оптимального взаимодействия организма и среды;

4. гедонистическую цель, заключающуюся в поиске наслаждения, стремлении избегать страдания, болевых ощущений и т.д.

По мнению болгарского исследователя И. Д. Калайкова, понятие адаптации распространяется не только на свойства живых систем, способных снимать воздействия раздражителей с помощью изменения, реализуемого посредством отражения, но и на такие механизмы, как социальная наследственность, преемственность, отбор информационных моделей для решения проблемных ситуаций.(47,с 333-336)

Социальная адаптация – это комплексный, сложный по структуре феномен, одновременно выступающий в роли процесса и конечного результата адаптации. В то же время, определяя понятие «социальная адаптация», следует также иметь в виду весьма непростой набор её качественных характеристик и соответственно дополнять социальный аспект адаптации, психологическим, аспектом учитывая, что социальная среда, где вращается личность, в равной мере подразделяется на среду предметную и личностную.

Адаптация определяется как процесс социально-психологического взаимодействия, приводящий личность к состоянию относительной адаптированности. Достоинством подобного социально-психологического подхода, к адаптивной проблеме, является его обращённость к личности, к её социально-психологическим особенностям.

Адаптация отражает процесс гармонизации индивидуальной самонастройки личности и встречного адаптирующего влияния общества посредством использования соответствующих адаптивным ситуациям стратегий адаптации, оптимальность которых контролируется и регулируется прямой и обратной информационной связью.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым

продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников в организации сведёт, на нет, результаты отбора. Если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей, и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Адаптация работника, к требованиям работы и к труду в организации, предполагает:

- возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых

для организации – работодателя;

- вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с – его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;

- принятие работников основных требований сложившейся оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выполнены

следующие:

- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и даёт возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

- Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником тревожность и неуверенность в данном случае означает боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоить в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- Экономия времени непосредственного руководителя и коллег (товарищей по работе). Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- Развитие у нового работника удовлетворённости работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

В профессиональной адаптации выделяют две стороны:

1. Овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков;

2. Формирование положительного отношения к характеру, содержанию условиям и режиму работы, а также к своему пребыванию в организации.

Для быстрого получения должной отдачи от новых работников следует разработать и внедрить ряд процедур, учитывающих структуру процесса их адаптации к работе в организации. Основными элементами процесса адаптации являются: овладение системой профессиональных знаний и навыков, уровень профессиональной подготовки работника должен полностью соответствовать требованиям, которые предъявляет к нему работа овладение своей профессиональной ролью. Это не только навыки, знания, но и те требования, которые предъявляются к работнику, занимающему данную должность. За этими требованиями стоят установки, ценности, ожидания руководителей, коллег, клиентов, деловых партнёров и др.

Выполнение требований трудовой и исполнительной дисциплины адаптация работника проходит успешно, если в его трудовом поведении

отсутствуют такие негативные проявления, как опоздания, прогулы, несоблюдение сроков выполнения работ и др.

Самостоятельность при выполнении должностных функций. Работник не

нуждается в опеке со стороны руководителя или товарищей по работе.

Удовлетворённость выполняемой работой. Работника устраивают содержание и условия работы, его статус, оплата труда и т.п. Интерес к работе. Работник видит перспективы, возможность реализации своего потенциала. Ему нравится содержание выполняемой работы. Стремление к совершенствованию в выбранной профессии. Работник не довольствуется сегодняшним уровнем сложности и ответственности, который предполагает его текущая работа. Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (профессиональные функции, коллектив, профессиональные перспективы и др.). Работник имеет возможность постоянно чувствовать свою связь с производственной и социальной жизнью своего подразделения и компании в целом.

Социально – психологическая адаптация, вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе. Ощущение психологического комфорта и безопасности. Работа даёт ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне. Чувство справедливости совершаемых обменов. Работник признаёт, что организация справедливо оценивает его вклад (труд, отношение к работе – получаемые в ответ вознаграждения). Какой ценой даётся работа. Здесь важно, что работник, адаптирующийся в организации, считает, что цена, которую он платит за работу в организации (психологическая цена, затраты сил, усталость, стресс) приемлема для него взаимопонимание с руководством. Успешная адаптация предполагает установление необходимого уровня сотрудничества между руководством и новым работником.

1.2. Виды адаптации и факторы, влияющие на неё

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые, профессиональные и социально – экономические условия труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, так как наблюдается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации очень низок. Что лучше: «Надеяться на «лучшее», или ожидать худшего?».

Успех трудовой адаптации зависит:

а) от наличия службы управления персоналом;

б) конкретные люди – структурное закрепление службы адаптации;

в) технологичность управления адаптацией;

г) информационное обеспечение.

Выделяется несколько аспектов адаптации (как в практике управления персоналом, так и в теории) (Рис.1.1.).

виды адаптации факторы

влияющие на

адаптацию

Характер и содержание труда в данной профессии

Уровень организации и условия труда

Нормы взаимоотношений в коллективе

Система организации труда

Организационная структу- ра предприятия

Профессиональная структура коллектива

Размеры заработной платы Состояние производствен- ной и технологической дисциплины

Степень готовности рабочего места к трудово- му процессу

Правила трудового распо - Рядка

Zzzzz Профессиональная

Психофизиологическая

Социально-психологи – ческая

Организационно – административная

Экономическая

Санитарно-гигиеничес- кая

Производственная адаптация

Адаптация

Внепроизводственная адаптация

Адаптация к бытовым условиям

Адаптация к внепро – изводственному общению с коллегами

Адаптация в период отдыха

Способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.

Формы общения в нерабо- чее время

Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки спортивно-культурных заведений

Рис.1.1. Виды адаптации и факторы, на неё влияющие.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, её тонкостей, специфики, необходимых навыков, приёмов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и

разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально – психологических свойств личности. Следовательно, необходимы новые знания и наличие навыков сотрудничества.

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании целого ряда показателей:

1. Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;

2. Овладение необходимым объёмом знаний и навыков, требующихся для работы;

3. Овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;

4. Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

5. У работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

6. Работник удовлетворён выполняемой работой, и он считает оценку своего трудового вклада справедливой;

7. Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха.

Психофизиологическая адаптация – когда происходит процесс приспособляемости к новым психологическим и физиологическим нагрузкам. Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристик и самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за её отсутствия.

Социально – психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недостатки трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. Социально – психологическая адаптация – приспособление к той организационной культуре, в которую Вы попадаете. Отсюда, входя в новый коллектив, не стоит сразу заводить друзей. В каждом новом социуме существует свой неформальный климат, следовательно, там тоже существуют свои конфликты, и, переходя из группы в группу необходимо адаптироваться.

А. А. Налчаджян определяет социально – психическую адаптацию личности как такое состояние взаимодействия личности и группы, когда личность без длительных внешних и внутренних конфликтов продуктивно выполняет свою ведущую деятельность. И удовлетворяет в полной мере свои основные социальные потребности, в полной мере идёт навстречу тем ролевым ожиданиям, которые предъявляет к ней эталонная группа, переживает состояние самоутверждения и свободного выражения своих творческих способностей. Адаптация определяется при этом как процесс социально – психологического взаимодействия, приводящий личность к состоянию «относительной» адаптированности. Достоинством подобного социально – психологического подхода к адаптивной проблеме является его обращённость к личности, к её социально – психологическим особенностям.(34,с 45)

Целесообразно различать социальные и психологические средства реализации адаптации, выделив которые можно понять адаптивную деятельность в единстве двух её взаимосвязанных сторон: в качестве деятельностного преобразования социальной и природной среды; как опережающий идеальный образ, преобразуемой окружающей среды продукт психического отражения, будущих результатов деятельности свойств.

К социальным средствам адаптации относятся адаптивная, по природе, материальная и духовная деятельность, а также различные формы индивидуальной и групповой идентификации. Социальные средства адаптации позволяют:

- опосредовать деятельностью течение социальной адаптации личности;

- опираясь на традиции, заимствованные образцы индивидуальной или групповой стратегии социальной адаптации, избежать возможных ошибок, характерных для инновационного, по характеру, самостоятельного поиска;

- обретая или разрывая социальное, психологическое, политическое единство с референтной группой, преодолеть состояние социального отчуждения, психологического диссонанса, равно как и состояние чрезмерной зависимости, управляемости;

- найти новые социальные роли, а также выработать стратегии поведения, желательно в равной мере удовлетворяющие индивидуальным притязаниям и общественным ожиданиям.

Формирование психологического компонента адаптации осуществлялась

в ходе эволюции человека и общества. На определённом этапе психо-социогенеза обозначилась потребность, которая и была, затем удовлетворена в разнообразных психологических средствах адаптации.

К психологическим средствам адаптации относятся когнитивные схемы,

эталоны, стратегии, социальные стандарты, установки, стереотипы, эталоны.

Важно подчеркнуть двойственную природу психологических средств адаптации. С одной стороны, они отражают качественные психологические характеристики адаптивной ситуации, её внутреннее содержание. С другой:

- при внешнем проявлении психологические инструменты адаптации опять

- таки связаны с социокультурной средой, ведь именно там проверяются и

корректируются все эти социально заданные стандарты, эталоны, установки

и т.д. В то же время сформированные в ходе адаптации психологические и

социальные новообразования оказываются для адаптирующейся личности

как бы искомыми результатами процесса.

Единство деятельностных, социальных и психологических факторов не

исключает ситуативного преобладания любого из них в каждом конкретном

случаи адаптации. Здесь же коренится необходимость учитывать ситуативное доминирование того или иного фактора, вызванное особенностями адаптативного процесса, который предполагает взаимодействие различных комбинаций деятельностных, поведенческих и информационно психологических, частных адаптивных стратегий, вся совокупность которых направлена на реализацию целей и задач, составляющих содержание комплексной стратегии адаптации.

Организационный аспект адаптации – усвоение роли и организации

статуса своего рабочего места. В соответствии с существующей тенденцией,

в настоящее время можно наблюдать большое количество новых, «красивых»

должностей. Например, менеджер по продажам. Хотя в реальной жизни, - это

простой продавец. Следовательно, важен на статус должности, его

привлекательность, а статус личности, занимающей данную должность. Отсюда успех адаптации зависит:

- от личных свойств адаптируемого сотрудника (психологические черты, качества, возраст, семейное положение). Их наличие предоставляет личности тыла, куда можно укрыться, при наличии неприятностей;

- особенности социально – экономического климата. Человек везде ищет психологический комфорт;

- не всегда достаточно знаний. Поэтому в некоторых странах существует система наставничества, когда более опытные и способные к управлению люди руководят воспитанием их подчинённых.

1.3 Управление процесса адаптации персонала

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. (Рис.1.2.) Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант и менеджер по персоналу. В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированны на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри неё. Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией персонала

Профориентация (профконсультант)

Адаптация (менеджер по персоналу)

Профессиональная консультация

Профессиональная консультация

Психологическая поддержка

Профессиональный отбор

Санитарно-гигиеническая

Экономическая

Организационно-администра-тивная

Психофизиологическая

Профессиональная

Социально-психоогическая

Работники организации и учащаяся молодежь

Работники, занятые трудовой деятельнос- тью, предпо- лагаемые к высвобожде- нию, вновь принимаемые на работу

Рис.1.2. Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией персонала

Новые молодые работники без практического опыта, вновь прибывшие в организацию

Работники, работающие в организации и имеющие профессиональный опыт

После зачисления в организацию сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса

расстановки кадров – обоснованного и экономически целесообразного

распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми

качествами самих людей. То есть решается задача назначения на должность

наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил. За расстановку отвечает руководитель, а осуществляют её кадровые службы.

Первой ступенью задействования является введение в организацию – это

довольно длительный процесс, занимающий 1 – 2 первых месяца работы.

Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению

принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них сложится негативное представление об организации.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, её перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др.

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала:

принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Второй ступенью является введение в подразделение. Основная нагрузка

здесь ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком

лучше построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому – то процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.

Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно

руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах.

Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые

могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и предложить поделиться впечатлениями о том, как прошёл его первый день на новом месте работы.

Третьей ступенью является введение в должность, которое представляет

собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала, а тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода и сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению. В результате экономятся затраты и повышается производительность труда.

Введение в должность должно начинаться сразу же после принятия предложения о работе путём обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр, каталогов и т. п., а также предварительного рассказа об организации.

Если организация крупная и вновь принятых человек много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на кадровой службе.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы. Представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем. Подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространённых ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования

к работе, стандарты её выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься,

как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и проч.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за «первыми шагами» новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

К каждому новичку необходимо прикрепить наставника, который должен иметь достаточно высокие полномочия, быть открытым, уметь общаться с людьми. Новому работнику в первое время нужно предоставлять минимум необходимой информации, иначе его можно привести в растерянность, и не давать сразу трудных заданий, начав для укрепления уверенности в себе и желания работать с лёгких.

Если новичок хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие

к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя

чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Следующей ступенью задействования является адаптация нового сотрудника, т. е. его приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В её рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация

- отожествление личных интересов с общими интересами и целями.

С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации

Прежде всего – ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться. Второй этап – оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию.

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нём руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.

Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о слабостях и достоинствах, взаимоотношениях

в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку «контроля» за адаптацией

и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно

помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и «обратное» - адаптация работы к человеку. Она предполагает: организацию рабочих

мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний,

показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их распоряжения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой

чтобы легче войти в неё, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, чётко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Но особенно сложна социально – психологическая адаптация руководителей, прежде всего из–за несоответствия уровня их и новых подчинённых. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остаётся начальником более высокого уровня.

С новыми подчинёнными поначалу не всегда можно найти общий язык

и вследствие их настороженности. Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: хорошо видны их положительные качества и тщательно скрываются отрицательные качества, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление.

Подчинённые же хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли

он остаётся; каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не

опасен ли он; каков его послужной список, как он оказался на должности и

какими связями обладает; что собирается делать, имеет ли представление о том, как будет выполнять свои новые функции и имеет ли он собственную концепцию и стратегию работы.

Таким образом, задачами подразделения или специалиста по управлению

адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих должность; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения, выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе

и оценке показателей её уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных предприятий главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Адаптация как подсистема управления персоналом имеет чёткую структуру, обладает экономическими и социально обусловленными технологическими воздействиями на персонал.

В процессе изучения первой главы были рассмотрены: виды адаптации факторы, влияющие на неё, сущность и значение процесса адаптации, управление процессом адаптации персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ

ПЕРСОНАЛА В ОАО «ГИДРОАГРЕГАТ»

2.1. Оценка финансовых результатов предприятия

Оценка финансовых результатов предприятия Таблица 2.1.

Показатели	2008 год	2009 год	В % к 2009г
1. выручка от реализации (без НДС и акцизов)	442166	266410	60,25
2. затраты на производство и реализацию продукции	329673	183114	55,54
3. прибыль от реализации продукции	112493	83296	74,05
4. прибыль от прочей реализации	3427	4408	128,63
5. прибыль от внереализационных операций	- 12393	14106	113,82
6. балансовая прибыль	103524	101810	98,34
7. чистая прибыль	64540	77060	119,40

На ОАО «Гидроагрегат» балансовая прибыль (таблица 2.1.) (83296 /101810 * 100) на 81,8 % формируется за счёт прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Поэтому далее необходимо провести анализ степени влияния различных факторов на изменение прибыли от реализации продукции:

1. Общее изменение прибыли П от реализации продукции:

П = П1 – П0 , (2.1)

где П1 – прибыль отчётного периода;

П0 - прибыль базисного периода.

П = 83296 – 112493 = -29197 тыс. руб.

2. Отклонения прибыли за счёт изменений отпускных цен на реализованную продукцию П2:

П2 = ∑Ц1К1 - ∑Ц0К1 , (2.2)

где ∑Ц1К1 – реализация в отчётном периоде в ценах отчётного периода

( Ц – цена, К – количество).

∑Ц0К1 – реализация в отчётном периоде в ценах базисного периода.

П2 = 368472 – 363198 = 5274 тыс. руб.

3. Отклонение прибыли за счёт изменений в объёме производства продукции П3:

П3 = П0Т1 – П0 , (2.3)

где Т1 темпы роста (коэффициент) объёма реализованной продукции:

Т1 = ∑К1С0 / ∑К0С0, (2.4.)

где С0 – себестоимость единицы продукции в базисном периоде.

Т1 = 199884 / 181713 = 1,10

П3 = 83296 * 1,1 – 83296 = 8330 тыс. руб.

4. Отклонение прибыли за счёт изменений структуры реализованного объёма продукции (П4):

П4 = П0 (Т2 – Т1) , (2.5.)

где Т2 – темпы роста (коэффициент) объёма реализации в оценке по отпускным ценам;

Т2 = ∑Ц0К1 / ∑Ц0К0, (2.6.)

где Ц0К0 – реализация в базисном периоде.

Т2 = 363198 / 298160 = 1,22

П4 = 83296 * (1,22 – 1,1) = 83296 тыс. руб.

5. Отклонение прибыли за счёт изменений себестоимости реализованной

продукции (П5);

П5 = ∑К1С0 - ∑К1С1 , (2.7.)

где ∑К1С0 -фактическая реализация продукции в оценке по себестоимости

базисного периода;

∑К1С1 – себестоимость реализованной продукции в отчётный период.

П5 = 119884 – 267787 = - 147903 тыс. руб.

6. Отклонения прибыли за счёт структурных изменений себестоимости реализованного объёма продукции (П6):

П6 = ∑К0С0 * Т2 - ∑К1С0. (2.8.)

П6 = 181713 * 1,22 – 199884 = 21806 тыс. руб.

Таким образом, влияние всех факторов на величину прибыли составило:

П1 = П2 + П3 + П4 + П5 + П6 = 5274 + 8330 + 83296 + (-147903) + 21806 =

= - 29197 тыс. руб. (2.9.)

Из рассчитанных выше показателей негативное влияние на прибыль (уменьшение прибыли) оказало повышение себестоимости продукции, т. е.

при сохранении всех прочих показателей без изменения, но, уменьшив себестоимость продукции предприятия можно увеличить свою прибыль.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие должно заниматься финансовым прогнозированием и планированием, определяя финансовые перспективы развития предприятия, а также предпринимать тактические шаги по обеспечению каждодневной деятельности и устранению неблагоприятных тенденций.

По вопросам осуществления стратегии финансового менеджмента ОАО

«Гидроагрегат», должно проводить инвестиционную политику, осуществляя анализ инвестиционных проектов хозяйственного и финансового характера, отбор наилучших из них и последующего претворения данных проектов в жизнь.

Предприятие должно применять методы управления вообще, и новые

методы управления финансами в частности, научиться пользоваться ими на практике. Предприятие должно адаптироваться в новой внешней среде, а отчасти и внутренней. Необходимо, перейти от идеологизации управления к здравому смыслу, от наукообразия абстрактных схем к знаниям, дающим практический результат.

2.2. Качественный и количественный состав персонала предприятия

Открытое Акционерное Общество «Гидроагрегат»

Организационная структура управления производством - это совокупность

взаимосвязанных руководителей и подразделений, выполняющих различные функции по управлению предприятием;
Такую структуру предприятия ОАО «Гидроагрегат», можно посмотреть на рис.2.3.

СКО

Главный инженер 1-ый зам генераль- ного директора

Зам главного инженера по эксплуатации изделий

Зам главного инженера по новой технике и энергетике

БИС

ОМИТ

ОТД

ОГМет

ОГТ

Цех 14

Цех 15

Зам главного инженера по подготовке производства

БЭК

ОНТ

ОТБ

Цех 20,22

Отдел над

ЭРБ

Рис.2.3. Организационная структура предприятия

Рассмотрим кадры ОАО « Гидроагрегат », их численность в 2008-2009 годах в таблицы 2.2.

Средняя численность работников Таблица 2.2.

Категория работающих, людей	2008 год	2009 год	Темп роста, %
ППП всего	3456	3546	102,6
В том числе:
рабочие	2555	2622	102,6
Из них:
основные	1451	1463	100,8
вспомогательные	952	975	102,4
ученики	51	81	158,8
ИТР и служащие	901	924	102,5
Непромышленная группа	252	244	96,8
Всего по ОАО	3708	3790	102,2

Рост объёмов производства и структурные изменения в управлении производством повлияли на среднесписочную численность, которая увеличилась на 82,6 %.

Функции всех подразделений и порядок выполнения этих функций

предусмотрены отдельными стандартами предприятия. Начальник цеха по ряду неотложных вопросов может обращаться к любому главному специалисту.

Работа по организации управления производством регламентирована заводским стандартом, а также структурными стандартами подсистемы.

Важнейшим условием обеспечения рациональной организации управления является концентрация продукции в более крупных производственных подразделениях (цехах, участках) с учетом уровня их специализации.

Уровень образования за 2008 – 2009 г Таблица 2.3.

Наименова- ние категории работающих	Уровень образования
	Высшее		Средне – специальное		Среднее		Итого
	2008	2009	2008	2009	2008	2009	2008	2009
Руководители	33	36	18	16	10	4	61	56
Специалисты	307	319	415	414	145	134	867	867
Служащие	260	265	543	550	98	104	901	924
Рабочие	300	294	1370	1290	885	1038	2555	2622

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными, рассмотренными в таблицы 2.3.: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование- 46,5%, средне-специальное – 46,8 %, среднее образование -6 %, из них 6 человек имеют учёную степень доктора

и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов – 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Рассмотрим уровень образования высшего состава ОАО «Гидроагрегат» более подробно. Данные представлены в таблице 2.4..

Характеристика руководящего состава ОАО « Гидроагрегат » Таблица 2.4.

Должность	Год рождения	Образование	Стаж работы на заводе
Генеральный директор	1953	Высшее, инженер- технолог	35 лет
Главный инженер	1965	Высшее, инженер- механик	26 лет
Зам. Генерального директо- ра по производству	1953	Высшее, инженер- электрик	37 лет
Зам. Генерального директо- ра по финансам	1962	Высшее, инженер- экономист	21 год
Зам. Генерального директо- ра по внешне –экономичес- ким связям	1961	Высшее, инженер- механик	25 лет
Главный бухгалтер	1964	Высшее, экономист - бухгалтер	26 лет

Таким образом, у управленческого персонала профессионально – квалификационный уровень достаточно высокий, чтобы решать поставленные задачи.

Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

2.3. Общая характеристика предприятия ОАО «Гидроагрегат»

ОАО «Гидроагрегат», бывший ПМЗ им. С. И. Кадышева, является одним из ведущих крупных серийных предприятий в авикосмической промышлен­ности России и стран ближнего зарубежья

19 октября 1940 г. строящийся в г. Павлово Нижегородской области завод по производству металлоизделий бытового назначения был передан авиационной промышленности.

В годы войны завод освоил выпуск воздушных винтов для боевых самолётов конструкторов Ильюшина, Лавочкина, Петлякова, Яковлева. За годы войны завод оснастил воздушными винтами одну треть самолётов доставляемых фронту самолётостроительными заводами страны. С развитием реактивной авиации в первые послевоенные годы был освоен выпуск новой продукции - гидравлических усилителей систем рулевого управления самолётов. С тех пор менялись поколения авиационной техники, но всегда присутствует в ней гид­равлическая система, обеспечивающая механизацию крыльев, рулевой высоты и направления автоматическую систему управления самолётов и вертолётов. Среди продукции, выпускаемой предприятием для народного хозяйства, т.е. гражданской продукции выделяется большая группа изделий, предназначенных для использования в гидравлических системах автокранов, погрузочных механизмов, дорожно-строительной и сельскохозяйственной техники. По роду своей деятельности предприятие сотрудничает с большим количеством различных предприятий, расположенных как в России, так и за рубежом. Сохраняя и развивая производство воздушных винтов разработки НЛП «Аэросила», была доказана их надёжность длительной эксплуата­цией на самолётах АН-2, ИЛ-18, АН-8, АН-10, АН-12, АН-28, АН-32, БЕ-12. В настоящее время по кооперации в рамках создаваемой Корпорации «Воздушные винты» ведётся подготовка к освоению нового поколения винтов для ИЛ-114, АН-Зб, АН-38, АН-70 и АН-140. На ОАО «Гидроагрегат» изготовляются различные виды изделий, разработок ОАО ПМЗ «Восход» г. Павлово, АООТ «Родина» г. Москва и АООТ «ОМКБ » г. Омск, которые применяются на самолётах: ТУ-154, ТУ-204, АН-2, АН-8, АН-10, АН-12, АН-28, АН-32, МИГ-21, МИГ-23, МИГ-25, МИГ-29, МИГ-31, АН-72, АН-74, БЕ-12, БЕ-200, СУ-25, СУ-27, СУ-30, СУ-35, ИЛ-62, ИЛ-76, ИЛ-86, ИЛ-96-300 и на вертолётах: МИ-6, МИ-8, МИ-10, МИ-14, МИ-17, МИ-24, МИ-26, КА-25, КА-26, КА-32, КА-50, КА-52.

Открытое Акционерное Общество «Гидроагрегат» ориентировано на выпуск: универсального гидравлического инструмента: РГ - Разжим, КАГ – Кусачки арматурные, НГ - Ножницы гидравлические, РК–Разжим-кусачки, РН - Ручной насос, резак листовой, пережиматель, ДГ-Домкраты, катушка-КШ, Сн-Насосные станции, изделия для использования в гидравлических системах дорожно-строительных и сельскохозяйственных машин. А так же погрузочных механизмов, колесных и гусеничных тракторов, экскаваторов, лесозаготовительной техники. А именно: шестерённые насосы, плунжерные насосы и гидромоторы, секционные гидрораспределители с ручным управлением, гидрораспределители секционные с гидроуправлением, гидрораспределители секционные с электроуправлением, гидрораспределители секционные со смешанным управлением, гидрораспределители блочные, электрогидроусилители, гидроблоки управления элементами гидропривода, гидроцилиндры и пневмоцилиндры, гидроприводы, гидроамортизаторы, клапаны и дроссели двойного применения, гидрозамки и газогидрозамки; товары народного потребления замки врезные, цилиндровые с засовом, защёлкой и Фалевыми ручками, замки накладные «Элита», замки накл

адные и врезные разных моделей, противоугонное устройство для автомобилей; промышленная трубопроводная арматура: вентили сифонные, клапаны, гидроопоры ГП-1У.

Темп роста товарной продукции в 2009 году по отношению к 2008 году

составил 132,3 % в сопоставимых ценах 2009 года. В том числе:

военная авиационная продукция -160,9 %

гражданская авиационная продукция -102,0 %

продукция гражданского назначения - 74,9 %

товары народного потребления - 20,7 %

Объём прямых экспортных поставок продукции в 2009 году по отношению к 2008 году увеличился на 20,2 % (в долларовом эквиваленте).

Удельный вес военной авиационной продукции в общем, объёме товарной продукции вырос на 18,1 пункта при темпе роста 160,9 %, гражданской авиационной техники увеличился на 3,1 пункта.

Удельный вес продукции гражданского назначения уменьшился на 20,4 пункта. Удельный вес народного потребления снизился на 0,8 пункта.

По авиационной продукции: увеличился выпуск воздушных винтов (41,9 %), рулевых агрегатов и машин (15,4 %), гидроцилиндров и гидроблоков (82,6 %), распределительных механизмов (в 3,8 %), рулевых приводов (9,8 %), ремонтно-групповых комплектов для военной авиационной продукции. Уменьшился выпуск ремонтно-групповых комплектов для гражданской авиационной продукции.

По продукции гражданского назначения: уменьшился выпуск аварийно

-спасательного инструмента (43,5 %), гидрораспределителей для тракторов,

экскаваторов (94,2 %), шестерённых гидронасосов (38,3 %); увеличился в 5

раз объём поставок на экспорт отраслевой техники, и уменьшился объём

экспортных поставок продукции гражданского назначения для зарубежных фирм: объём поставок по прямым связям в Англию составил 71,3 % и Францию – 61,0 %. к уровню 2008 года.

Более 15 лет ОАО «Гидроагрегат» успешно развивает экономическое сотрудничество с английскими и французскими фирмами.

В 1993 г. с английской фирмой «Молинс» было создано совместное

производство «Табак», затем «Молинс Тобако СНГ» по выпуску запасных частей для сигаретных машин по чертежам фирмы. В производстве было освоено более 10 тысяч наименований деталей. Поставки в Англию остаются стабильными и регулярными.

В 1993 г. началось сотрудничество с французской фирмой «Хема». С ней и был заключён контракт на поставку узлов и деталей. В 1996 г. фирма «Хема» вошла в группу «Сидель», где по её опыту ОАО «Гидроагрегат» стал сотрудничать с фирмой «Каликс» по изготовлению оборудования для парфюмерной промышленности, в 1997 г. ещё с рядом фирм группы «Сидель» - «Сермекс-Вест», АМ РС «Реми»

Перспективность развития конверсионного производства на заводе обусловлена, с одной стороны, мощным производственным потенциалом предприятия, имеющего на своей площадке, практически, все элементы замкнутого производственного цикла, а с другой стороны, грамотным и продуманным подходом предприятия к конверсии. Иллюстрацией этого, служит создание на предприятии собственной маркетинговой службы. Она состоит из нескольких групп специалистов (2-5 чел.), сопровождающих каждый конверсионный проект. Такой подход позволяет прогнозировать изменение ситуации на рынках и соответственно регулировать производство и сбыт гражданской продукции. Произошли и структурные изменения в долях товарных рынков. (Таблица 2.1.)

Структурные изменения в долях товарных рынков. Таблица 2.1. .

2007 год, в %	2008 год, в %	2009 год, в %
Россия	26,9	67,35	63,84
Стран СНГ	2,0	2,85	1,8
Украина	0,2	0,1	0,1
Белоруссия	1,8	2,75	1,7
Франция	8,6	14,0	4,9

Из таблицы 2.1. видно, что по сравнению с 2008 годом уменьшился объём

заказов.

ОАО «Гидроагрегат» находится по адресу: 606100, Россия, г. Павлово,

Нижегородская область, ул. Коммунистическая 78.

Высшим органом Общества является общее собрание его акционеров.

К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1. внесение изменений и дополнений в устав Общества или утверждение новой реакции устава; принятие решения о реорганизации общества; принятие решения о ликвидации общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

2. определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий; определение предельного размера объявленных акций; принятие решения об увеличении уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций или путём размещения Обществом дополнительных акций в пределах количества объявленных акций и о внесении соответствующих изменений в устав Общества;

3. принятие решения об уменьшении уставного капитала Общества; избрание (назначение) директора и досрочное прекращение его полномочий; избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) Общества и досрочное прекращение их полномочий; принятие решения о дроблении и консолидации акций Общества;

4. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества. А так же распределение его прибылей; принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции, предусмотренного ст.40 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

5. утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании акционеров; образование счётной комиссии; определение формы сообщения акционерам о проведении общего собрания, в том числе определение органов печати в случае сообщения в форме публикации;

6. принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных с Федерального закона «Об акционерных обществах»; принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества, в случаях, предусмотренных ст.79 Федерального закона «Об акционерных обществах»; принятие решения об участии в финансово – промышленных группах.

Следующим по важности в структуре стоит совет директоров. В совет директоров входят держатели контрольного пакета акций. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции Совета директоров Общества относятся

следующие вопросы:

1. определение приоритетных направлений деятельности Общества; созыв годового и внеочерёдного общих собраний акционеров Общества; утверждение повестки дня общего собрания акционеров. А так же определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем, собрании, и другие вопросы, связанные с подготовкой общего собрания акционеров, отнесение к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

2. принятие решения об утверждении итогов размещения дополнительных акций и внесение соответствующих изменений в устав Общества; принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг; определение рыночной стоимости имущества в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

3. принятие решения о приобретении, размещенных Обществом акции, а также облигаций и иных ценных бумаг в случаях, устава и Федерального закона «Об акционерных обществах»; определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемым членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций;

4. рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты; принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов Общества; утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности его органов управления; принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств Общества и утверждение положения их.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным единоличным органом – директором.

Права и обязанности генерального директора определяются Уставом и

Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются положением о директоре и контрактом, заключаемым им с обществом.

Контракт подписывается председателем Совета директоров или лицом,

уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относят все вопросы руководства текущей

деятельности Общества, за исключением вопросов, отнесённых к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета

директоров Общества.

Генеральный директор организует выполнение решений общего

собрания акционеров и Совета директоров Общества. Он действует без доверенности от имени Общества, в том числе:

- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленным уставом и внутренними документами Общества; представляет интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за её пределами; председательствует на общем собрании акционеров;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества; применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; представляет Общество в отношениях с третьим лицами без доверенности;

имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

- совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей

компетенции или посте утверждения их органами управления.

Существующая организационно – управленческая структура ОАО «Гидроагрегат» является линейно – функциональной. По принципу своего построения, она сильно централизованная. При такой структуре управления производством, каждое подразделение выполняет четко определённые функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это конвейер, где каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта реализует и т.д. Подобная структура является оптимальной для: компаний малого и среднего размера; для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных, повторяющихся операций, ОАО «Гидроагрегат» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. Но в этих условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды,

эта структура управления перестала соответствовать тем экономическим, реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнение задач, стоящих перед ним, а именно:

-- выход на новые рынки сбыта;

-- создание в структуре завода нескольких центров прибыли;

-- создания условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Линейно-функциональная структура несла в себе недостатки, которые

ранее не явились определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьёзными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

-- развитие «узких» специалистов – технарей, нежели управляющих (менеджеров), для ОАО «Гидроагрегат» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работают высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность – менеджер (профессиональный управленец); в данном случае нужно провести профессиональную переподготовку.

-- ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несёт

исключительно руководитель и главный бухгалтер;

-- структура сопротивляется расширению профильности производства и

диверсификации деятельности;

-- руководители ориентированы на рутинную текущую работу.

На сегодняшний день основными целями и задачами ОАО «Гидроагрегат»

являются:

1. Оперативное производственное планирование деятельности предприятия

которое должно обеспечить выпуск продукции в объёме, номенклатуре, и ассортименте в сроки, предусмотренные планом;

2. Ритмичное и качественное выполнение производственной программы и выполнение требований сертификации качества продукции;

3. Постоянное осуществление и совершенствование организации и нормирования труда; Обеспечение рентабельности производства;

4 Обеспечение экономически эффективного использования основных фондов, оборотных средств, систематическое снижение затрат на единицу продукции; и внедрение мероприятий по научно - техническому прогрессу, научной организации труда, производства и управления;

5. Соблюдение законодательства о труде, правил и норм охраны труда,

техники безопасности; и полное и точное исполнение технологического процесса.

На данном предприятии постоянно проводится управленческий анализ, который представляет:

а) анализ в системе маркетинга;

б) анализ при разработке и реализации бизнес-плана;

в) комплексный экономический анализ;

г) анализ использования ресурсов;

д) анализ организационно - технического уровня и других условий производства;

е) анализ объёма производства и реализации продукции;

ж) анализ затрат на производство и реализацию продукции.

Управленческий анализ проводят все службы предприятия, чтобы предоставить руководству информацию, необходимую для принятия оптимальных управленческих решений.

2.4 Исследование и анализ процесса адаптации персонала на предприятии Открытого Акционерного Общества «Гидроагрегат »

Жизнь коллектива ОАО «Гидроагрегат» предполагает, что по истечении определённого времени одни сотрудники увольняются, переходя на другое место работы, или идут на заслуженный отдых, на смену им приходят другие

новые люди. С управленческой точки зрения, рассматриваются два возможных варианта: первый - когда в коллектив приходит молодой, начинающий свой трудовой путь человек, по своей сути ученик, а второй - когда в коллектив приходит опытный, профессионально подготовленный сотрудник, работавший на другом предприятии. Естественно, и подход руководителя к этим людям будет различен.

В первом случае на новичка «обрушивается» весь арсенал воздействия

руководителя и коллектива, поэтому его вхождение в коллектив является для руководителя одним из существенных направлений в работе.

Руководитель лично вводит в курс дела новичка, объясняя его роль и полномочия, трудовые приёмы и методы работы, личным примером показывать, как необходимо выполнять ту или иную работу. Руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит новичка с подразделением и обстановкой в нём. Сообщает о трудностях, которые могут встретиться, об распространённых ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно у кого трудный характер, на тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Новичку сразу же выдаётся спецодежда как у всех работников. Знакомят новичка с общими правилами, требованиями к работе, действиями в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и проч.

Руководитель осуществляет инструктаж по технике безопасности, контроль за «первыми шагами» новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

К каждому новичку руководитель прикрепляет наставника, который имеет достаточно высокие полномочия, может общаться с людьми, быть открытым. Новому работнику в первое время предоставляют минимум необходимой информации, чтобы не привести его в растерянность. Первые задания новичку дают простые, не сложные, чтобы он с ним справился и почувствовал удовлетворение, но не очень простые, чтобы не обидеть его.

Так как, на ОАО «Гидроагрегат» продукция военно-промышленная, то

к работе надо относится серьезно.

Каждый начинающий должен поставить себя в положение субъекта, пытающегося найти свою дорогу в этом мире. Коллектив должен помнить, что среда, которая на него влияет и к которой он адаптируется, это его мир. Если новичка хорошо проинструктировать, то он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, комфортно себя чувствует, эффективно и с желанием работает. Постепенно молодой сотрудник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила деятельности. Однако руководитель может поступить иначе: предоставить новому работнику, разобраться во всём самостоятельно. Этот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твёрдым характером.

Заметно сложнее протекает процесс вливания в коллектив более опытного сотрудника. Здесь имеет место столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива. Новичок может приобрести как сторонников, так и противников, тем самым расколоть коллектив и разрушить его сплочённость. Но он может и принять ценности и верования нового коллектива и полностью его руководству. Это зависит от человека, стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрав более трудный путь независимости и самостоятельности. Поэтому руководитель всегда должен знать, кого он желал бы иметь в коллективе, а кого нет.

Новый сотрудник начинает воспринимать новых товарищей по работе,

однако и коллектив, в свою очередь, также оценивает его, определяет, что он за человек, как он себя ведёт, что знает и что умеет, каков его профессиональный уровень и т.д.

На ОАО «Гидроагрегат» коллектив рассматривает нового сотрудника с нескольких позиций:

- внешние данные: рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами;

- уровень образования: род и вид занятий, принадлежность к общественным движениям и организациям;

- социально – бытовое положение: холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они.

Чтобы коллектив был дружнее на ОАО «Гидроагрегат» очень часто проводятся семейные вечера, поездки на природу, экскурсии, у кого есть дети, предоставляют путёвки в детский оздоровительный лагерь. Есть база отдыха «Красный Курган», где все желающие могут отдохнуть семьёй.

Естественно, новый работник станет полноправным членом коллектива

только в том случае, если будет разделять традиции и ценности, которые приняты его коллегами. Важным для коллектива является и то, во что верит новый сотрудник, а к чему относится скептически. Для руководства важно, чтобы новый сотрудник поверил не только в цели коллектива, но и в возможность их достижения, свою способность оказать помощь и исполнить роль, которую ему отведена.

Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении

обязательных условий, которые создаются главным образом руководством:

удовлетворённость работой и уровнем вознаграждения за неё; увлечённость

процессом труда; наличие перспектив профессионального роста и выдвижения на вышестоящую должность; состояние рабочего места; возможность качественного отдыха; рабочие смены, в целом распорядок работы; сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

ОАО «Гидроагрегат» мотивирует деятельность своих работников так же с помощью корпоративного кредитования: работники предприятия, отработавшие на нём не менее 6 месяцев, имеют возможность получить кредит в Павловском отделении Сбербанка сроком на один или три года (по выбору самого работника) под поручительство предприятия. Кредит оформляется непосредственно через бухгалтерию ОАО, что очень удобно для работников и для руководства (минимизированы простои рабочего времени).

ОАО «Гидроагрегат» выпускает свою газету (своя типография), в которой ежемесячно сообщает о достижениях, изобретениях, рационализаторских предложениях работников предприятия. Это также является мотивом к труду - реализуются потребности четвёртого уровня – в самоутверждении, в общественном признании окружающих.

Трудовой коллектив как объективная категория нашего недавнего прошлого довольно редко упоминается в западном менеджменте. Чаще, вместо понятия «коллектив» употребляют понятие организация, рабочая группа, кружок качества и т.п.

Таким образом, можно сделать вывод, что трудовой коллектив на ОАО

«Гидроагрегат» сложился объективно и, несомненно, останется, и будет развиваться, ибо он ещё не полностью исчерпал свои возможности. Новые условия, возникшие на предприятии в процессе перехода к рыночным отношениям, несколько ослабили потенциал трудового коллектива. Однако там, где руководители умело, сочетают интересы личности и коллектива, дела пойдут значительно лучше.

Адаптация персонала ОАО «Гидроагрегат» сформирована в виде отдельных элементов, таких как обучение и консультирование новых сотрудников. Существующая система адаптации носит формальный характер, так как отсутствие детально разработанная технология адаптации и необходимая к ней документация, не закреплён руководитель процесса адаптации, не определён круг специалистов, вовлечённых в систему адаптации.

Для выявления эффективных форм воздействия на адаптантов на предприятии было проведено небольшое исследование. В ходе исследования

выяснилась необходимость формализации и содержания адаптационных программ, степень участия должностных лиц в адаптационных процедурах, а также критерии оценки эффективности адаптации. В исследовании участвовали руководители всех подразделений и служб, сотрудники, работающие на предприятии менее года – всего 63 человека.

Согласно полученным данным все признают необходимость разработки

формализованной программы адаптации.

Изучение эффективности ознакомления новых сотрудников с различными аспектами нового места работы выявило, что новичка, прежде всего, интересует социально – экономическая сфера и в меньшей степени нормы и правила, регламентирующие основную деятельность предприятия.

-- система оплаты труда – 75 %;

-- традиции предприятия – 74 %;

-- функциональные обязанности – 70 %;

-- система социального обеспечения – 68 %;

-- неформальные правила поведения – 65 %;

-- правила внутреннего распорядка – 65 %;

-- характеристика коллектива – 65 %;

-- охрана труда – 59 %;

-- техника безопасности – 51 %;

-- структура и система управления – 48 %;

-- история предприятия – 41 %.

Из этого видно, что для новичков по значимости на первое место выходит информация, необходимость для нормального самоощущения и чувства сопричастности – система оплаты труда и традиции предприятия (соответственно 75, 74 %). Затем необходима информация о непосредственной деятельности – функциональные обязанности – 70 %. Далее опять выходит на первый план, «социальный блок » - система социального обеспечения – 68 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе – по 65 % в каждом случае. Информация касающая охраны труда, техники безопасности, история предприятия по эффективности для новичков менее важны соответственно 59, 51, 48 и 41 % .

Также видно, что для участия должностного лица в адаптации новичка

сотрудник снижается в зависимости от иерархического уровня между адаптантом и ответственным лицом за адаптацию. Другими словами, адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является первой из функциональных обязанностей и кто непосредственно связан с рабочим местом нового сотрудника. Основные проблемы политики управление кадрами на предприятии связаны с недооценкой социальной и психологической стороны организационных отношений.

Адаптацией ОАО «Гидроагрегат» занимаются отдельные работники разных подразделений, но контроль процесса адаптацией практически не осуществляется, данные не собираются и не анализируются. Проблемы текучести кадров на аппаратных совещаниях не обсуждаются. На предприятии практически не используются иные, кроме материальных, способы стимулирования сотрудников, что также представляется существенным фактором, влияющим на текучесть новых работников и общее «старение» коллектива.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРАКТИКИ АДАПТАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Методика проектирования системы адаптации персонала

Методика проектирования системы адаптации определяет:

-- выбор подхода к созданию системы адаптации с учетом потребностей, ресурсов и потенциала предприятия;

-- формирование структуры процесса адаптации;

-- разработку необходимой документации;

-- планирование внедрения системы адаптации персонала.

Указанная методика позволяет реализовать на практике теоретические положения, изложенные в главе 1. выпускной работы.

Весь комплекс работ, по выстраиванию системы адаптации, согласно

данной методике, условно делится на пять блоков: предпроектная подготовка, разработка документов и предложений, обучение, мониторинг, корректировка. Содержание блоков рассматривается в таблице 3.6., приведенной ниже.

Построение системы адаптации персонала Таблица 3.6.

Наименование блока	Содержание работ	Результаты
Предпроектная подготовка	Определение цели и ожидаемых результатов внедрения программы адаптации. Разработка плана работ по внедрению программы. Определение круга специалистов, входящих в рабочую группу. Закрепление руководителя процесса адаптации.	определены цели и разработан подробный план внедрения программы; сформирована рабочая группа; определен руководитель процесса.

Окончание таблицы 3.6

Разработка документов и предложений	Выстраивание логики всей процедуры адаптации – от подготовки к приходу до завершения адаптационного периода. Описание последовательности процесса адаптации с определением всех необходимых форм и приложений. Разработка положения об адаптации и справочных материалов об организации.	положение об адаптации новых сотрудников; систематизированы все существующие элементы адаптации; разработаны необходимые приложения (формат плана, справочники, буклеты).
Обучение	Разъяснение руководству актуальности внедрения процедуры адаптации и роли её в решении существующих проблем управления персоналом. Проведение ряда обучающих семинаров для линейных руководителей и наставников с целью освоения ими инструментов адаптации.	проведены обучающие семинары; руководители понимают и поддерживают программу адаптации.
Мониторинг	Запуск программы адаптации персонала. Подведение промежуточных итогов и отслеживание контрольных точек, из которых поступает информация о ходе и проблемах процесса. Анализ всех элементов процедуры адаптации на основе обратной связи новых сотрудников, их руководителей и наставников. Коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов адаптации.	каждый новый сотрудник встречается и адаптируется по новым правилам; получена обратная связь по процедуре адаптации; подведены промежуточные итоги; выработаны решения проблемных моментов.
Корректировка	Введение в программу адаптации необходимых изменений.	индивидуализация отдельных элементов процедуры адаптации.

Формируемая структура системы адаптации персонала на предприятии

ОАО «Гидроагрегат» основывается на стандарте адаптации персонала, включающем четыре этапа:

1. Этап общей ориентации – знакомство с организационными и функциональными особенностями предприятия, корпоративной этикой, системой коммуникаций, правилами поведения.

2. Этап вхождения в должность – практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностям и предъявляемыми к нему требованиями; непосредственным руководителем проводится общая программа адаптации, включающая информацию по направлениям:

- общее представление о предприятии;

- политика предприятия;

- оплата труда;

- дополнительные льготы;

- охрана труда и соблюдение техники безопасности;

- отношения работников с профсоюзом;

- служба быта;

- экономические факторы.

После общей программы проводится специализированная, включающая

следующие вопросы:

- функции подразделения;

- трудовые обязанности и ответственность;

- требуемая документация и отчетность;

- процедуры, правила, предписания.

3. Этап действенной адаптации – за новым сотрудником закрепляется наставник.

4. Этап функционирования – завершает процесс адаптации, является переходом к стабильной работе, предполагает анализ показателей адаптации. Стандарт адаптации является единым для всех категорий работников предприятия, а содержание адаптационных программ может быть различным.

Разработка необходимой документации, представленных в таблицы 3.7., позволяет систематизировать негласно существующие и поддерживаемые в организации элементы адаптации и транслировать их единые стандарты, существенно облегчая тем самым процедуру внедрения новой системы адаптации.

Документы, сопровождающие адаптационный процесс Таблица 3.7.

Локальные акты	Методические материалы
Положение об адаптации персонала; Программа адаптации персонала; инструкция по введению в должность.	справочники; планы работы с новыми сотрудниками; анкеты обратной связи.

3.2. Определение функций управления адаптацией

Создание службы адаптации персонала или введение такой должности

избыточно для масштабов ОАО «Гидроагрегат». Управление процессом адаптации здесь может быть построено на введении в функциональные взаимосвязи подразделений элементов организации труда для того, чтобы создать необходимые условия трудовой адаптации на конкретных рабочих местах и в организации в целом. Кроме того, управление адаптацией требует отлаженной системы морального и материального стимулирования труда.

При разработке и внедрении системы адаптации необходимо учесть ряд

существенных моментов:

1. обязательно формально закрепить руководителя процесса адаптации, отвечающего за процесс, разъяснение и продвижение процедуры адаптации

новых сотрудников в организации;

2. успешность внедрения системы адаптации во многом зависит от степени

вовлеченности (осознания своей роли и задач) линейных руководителей;

3. важно выстроить оптимальным образом информационные потоки внутри

организации, чтобы необходимые данные своевременно предоставлялись всем участникам программы адаптации.

Наглядно систему управления адаптацией персонала предприятия можно показать в виде организационной схемы, представленной на рис. 3.3.

Адаптация сотрудника к работе

Этапы адаптации

Программа адаптации

Профессиональная адаптация

Рис. 3.3. Система управления адаптацией персонала предприятия(33,с 105)

Управлением процессом адаптации здесь может быть построено на введении в функциональные взаимосвязи подразделении элементов организации труда для того, чтобы создать необходимые условия трудовой адаптации на конкретных рабочих местах и в организации в целом. Кроме того, управление адаптацией требует отлаженной системы морального и материального стимулирования труда. Для улучшения адаптации персонала на предприятии не обходимо внести должность психолога.

Психолог – это сотрудник предприятия, владеющий прямыми обязанностями создания комфортного микроклимата и методами разрешения конфликтных ситуаций. Изучает влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях создания благоприятных условий труда и повышения его эффективности. Участвует в работе по составлению проектов планов социального развития коллектива, определяет психологические факторы, оказывающие влияние на работников. Проводит обследования индивидуальных качеств работников, особенностей трудовой деятельности рабочих и служащих различных профессий и специалистов, связанных с профессиональным подбором, проверкой психологических условий труда, выявлением их интересов и склонностей, удовлетворённости трудом, эксперименты по определению влияния условий труда на психику работающих, анализирует трудовые процессы и психологическое состояние человека во время работы. Разрабатывает профессиограммы и детальные психологические характеристики работников различных профессий и должностей, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работника. Даёт рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учётом перспективы развития его профессиональных способностей. Участвует в осуществлении мер по профессиональной производственной адаптации молодых специалистов и рабочих. На основе изучения психофизиологических особенностей трудовой деятельности подготавливает рекомендации и предложения по внедрению результатов психологических исследований в производственную практику. А также мероприятия по конкретным направлениям совершенствования управления социальным развитием коллектива, способствующие организации оптимальных трудовых процессов, установлению рациональных режимов труда и отдыха, улучшению морально - психологического климата, условий труда и повышению работоспособности человека, осуществляет «контроль» за их выполнением. Изучает и анализирует причины текучести кадров, подбор и их расстановку, исходя из требований организации труда и управления производством, разрабатывает предложения по обеспечению стабильности кадров в организации, принятию мер, способствующих адаптации работников, в том числе молодых специалистов и рабочих. Принимает участие в формировании трудовых коллективов и бригад, в проектировании систем организации труда (организации рабочего времени, рационализации рабочих мест) с учётом эргономических требований, совершенствовании материального и морального стимулирования, разработке методов управления кадрами, профессиональном подборе, составлении профессиограммы, содействует правильной ориентации работников в проблемах психологического характера, в пропаганде психологических знаний. Консультирует руководителей организации по социально-психологическим проблемам управления производством и социального развития коллектива, а также работников предприятия по кадровым и трудовым вопросам, требующим учёта психологических факторов.

Главным итогом совершенствования и перестройки системы управления

на ОАО «Гидроагрегат» конечно, должно явиться то, чтобы предприятие росло и развивалось в столь сложной экономической обстановке, чтобы оно набирало обороты, а не сдавало позиции, повышало свою эффективность управления, а так как условия и внешняя среда постоянно меняются, организационная структура должна совершенствоваться в связи с изменяющимися условиями.

В современных условиях производственные системы должны превращаться в многофакторные социально - экономические системы, в которых осуществляются производственная, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива.

Случаи проведения совершенствования адаптации персонала на отечественных предприятиях по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, поэтому, что возникает масса трудностей, таких как управленческих, психологических и других. Приходиться резать по живому, причиняя боль «своим». А это всегда тяжело.

Реформы, при этом, как правило, осуществляются не сразу, а осторожно,

поэтапно. Приходиться тщательнейшим образом вымерять каждый шаг, находить ответы на массы вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, управлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильное организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений.

Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немало терпения и выдержки.

Но, несмотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течение нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и на сегодняшний день, в частности и на ОАО «Гидроагрегат».

Основными направлениями, способствующими совершенствованию адаптации персонала на ОАО «Гидроагрегат» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении.

Нужно вести работу по повышению квалификации и профессионализма работников. Такая работа ведётся на рассматриваемом предприятии в 2008 г. результаты достигнуты следующие: 1400 человек из числа руководителей

и специалистов прошли обучение и получили повышение квалификации;

2. Применение современных технологий управления;

3. Информация требует должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;

4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия;

5.Надо пользоваться услугами консультантов.

Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия;

6.Выполнение принятого решения надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повышает эффективность принимаемых решений;

7.Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер который он должен уметь эффективно использовать;

8. На предприятии должно проводиться поощрение работников за разработку

новых идей в области совершенствования технологии производства создания и внедрения новой продукции:

9. Повысить эффективность затрат на проведение маркетинговой деятельности.

3.3. Перспективы развития организации

Роль и значимость планирования вообще и планирования в управлении в частности можно достаточно легко обосновать с различных позиций. В условиях естественного динамического развития экономики и постоянно нарастающей конкурентной борьбы, роль этой функции, по крайней мере, не

уменьшается.

Если бы будущее предприятия было абсолютно предопределённым, не

было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы

их составления и структурирования. Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных установок дисциплинирует, как перспективную, так и текущую деятельность, приводит её в определённую систему, позволяет предприятию работать без существенных сбоев.

Последняя причина составления планов заключается в том, что любое

рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление.

Основой для разработки планов предприятия должна послужить оценка

намечаемых действий, с учётом существующих экономических и производственных условий и имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов, а также характера рынка сбыта продукции.

Важным фактором, который следует учитывать при разработке планов, является также уровень конкуренции, характер отрасли и место самого предприятия. Не следует недооценивать и общий уровень экономического развития, и стадию экономического цикла в стране, поскольку они накладывают серьёзные ограничения на перспективы развития некоторых видов деятельности.

Новый сложный этап формирования рыночной экономики породил необходимость разработки решения основных задач по осуществлению стратегии финансового менеджмента. Нужно проводить инвестиционную политику, осуществляя анализ инвестиционных проектов хозяйственного и финансового характера, отбор наилучших из них и последующий финансовый мониторинг претворения проектов в жизнь.

Также нужно решать задачи по осуществлению тактики финансового менеджмента, т. е. проводить комплексное оперативное управление оборотными активами и краткосрочными обязательствами предприятия (денежными средствами, дебиторской задолженностью, запасами сырья и готовой продукцией, с одной стороны, и кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами, с другой стороны).

Предприятие должно заниматься прогнозированием и планированием,

определяя различные перспективы развития, а также применять тактические шаги по обеспечению каждодневной деятельности и устранять неблагоприятные тенденции.

ОАО «Гидроагрегат» должно принять новые методы управления, научиться пользоваться ими на практике. Предприятие должно адаптироваться в новой внешней среде, а отчасти и внутренней. Необходимо перейти от идеологизации управления к здравому смыслу, к знаниям, дающим практический результат.

Определяющим условием перехода экономики в новое качество – от спада производства к экономическому росту – является увеличение потока инвестиций в реальную экономику. В связи с тем, что привлечение государственных ресурсов в настоящее время невозможно, то предприятия рассчитывают только на свои силы. В этом случае на первый план выходит проблема оздоровления предприятия, которая может быть решена на основе объективного финансового анализа деятельности предприятия.

Выполнение планов предприятий авиационной отрасли в данных условиях

весьма проблематично. Планирование не только позволит добиться поставленных целей, оно также дает возможность реальной оценки действий управленческого аппарата предприятия.

Основной стратегической целью развития предприятия является укрепление позиций на рынке отраслевой продукции, за счёт повышения качества продукции, улучшения её сервисного обслуживания.

ОАО планирует тесно сотрудничать с разработчиками продукции по изделиям отраслевой техники, основные из них: ОАО «ПМЗ Восход», г. Павлово, ММКБ «Родина», г. Москва, МКБ «Факел», г. Химки и др.

Также в ближайших планах предприятие рассматривает продолжение

сотрудничества с зарубежными заказчиками, это английская фирма «Хема»

и французская «Молинс».

Это давние компаньоны нашего предприятия, им нравится качество продукции, выполняемой на экспорт, соблюдение условий контракта и стоимость продукции. С этими фирмами предприятие уже заключило два договора на производство нужной им продукции, это узлы и комплектующие для выпуска табачных изделий.

Эту номенклатуру предприятие освоило два года назад, максимально используя инженерно-технический и производственный потенциал, но это потребовало перестройки производства, технического перевооружения, реконструкции и больших капитальных дополнительных вложений.

Резкое увеличение цен на материалы и комплектующие изделия, на энергоресурсы привело к высокому уровню расчётных цен на выпускаемую продукцию, что соответственно снизило спрос и затруднило реализацию гражданской продукции и товаров народного потребления.

В настоящее время основными проблемами конверсии являются:

1. Несоответствие продукции ГП и ТНП производственно-техническому потенциалу;

2. Проведение значительного объёма работ по перепрофилированию производства на освоение новых видов продукции;

3. Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции;

4. Обновление станочного парка предприятия.

В настоящее время усиливается значение анализа кризисных тенденций в деятельности ОАО. Он проводится для выявления резервов улучшения состояния предприятия.

3.4.
Экономическая оценка предложенных рекомендаций.

Улучшение психологического состояния новичка, приспособление к новому коллективу, должности, обязанностям постепенно повлечёт за собой снижение издержек времени на выполнение тех или иных функций, рост качества, что в свою очередь повышает производительность, а, следовательно, экономическая эффективность увеличится.

Внедрение данной программы позволяет не только улучшить социально - психологический климат в коллективе, психологическое состояние молодого специалиста в период адаптации, но и повышает экономические показатели деятельности, поскольку снижаются издержки рабочего времени.

Социальный эффект мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии.

К числу позитивных изменений можно отнести:

* обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные условия);

* реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

* определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения);

* благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

* ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания и пр.);

* ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Благоприятный морально-психологический климат, грамотная мотивация сплоченность коллектива, управление конфликтами оптимистический трудовой настрой коллектива способствует достижению экономической эффективности.

Экономическая эффективность определяется сопоставлением затрат на разработку и реализацию управленческого решения и результатов, получаемых от их внедрения. Положительная экономическая эффективность от реализации управленческого решения – экономия; отрицательный – убыток.

Затраты на совершенствование системы адаптации персонала подразделяются на: единовременные и текущие затраты.

Анализ аттестации рабочей силы персонала и рабочих мест, включает сле­дующие этапы:

• Анализ охвата рабочих мест и работающих аттеста­цией. Рассчитываются коэффициенты охвата рабочих мест (Корм
) и охвата работающих аттестацией (Кор
):

Корм
= , где (3.1)

РМат
— количество аттестованных рабочих мест;

РМобщ - общее количество рабочих мест;

Корм = 3328 / 4020 = 0,83 %

Кор = , где (3.2)

Чат — численность работающих сотрудников, прошедших аттестацию.

Кор = 3670 / 3790 = 0,97 %

На основе коэффициентов оцениваются масштаб ох­вата и качество проведения работы по аттестации:

• Анализ хода выполнения мероприятий по ликвида­ции излишних и малоэффективных рабочих мест;

• Анализ степени соответствия качества рабочей силы работающих требованиям рабочих мест:

а) рассчитывается коэффициент сбалансированности в плановом и расчетном периодах по формуле:

Кс = , где (3.3)

РМсг - среднегодовое количество рабочих мест;

Кну - средний нормативный коэффициент укомплектова­ния рабочих мест работниками, который опреде­ляется исходя из нормативной сменности работы оборудования.

Кс = 3790 / (335 * 0,48) = 23, 57 %

При сравнении значений этих коэффициентов в плановом (расчетном) периодах Кспл и Ксфакт , делаются следующие выводы:

если Кспл < Ксфакт, то рабочие места переукомплектованы;

если Кспл > Ксфакт, то при нормативной укомплектованности рабочих мест они не загружены;

б) сравнение средних разрядов квалификации работ­ников и работ:

Ррабочих = , где (3.4)

Рi - разряд i-рабочего;

Чi - численность рабочих, имеющих Рi –разряд;

Ррабочих = (5 * 2838) / 2838 = 5

Rработ =, где (3.5)

Ri - разряд i-вида сложности работ;

Vi — объем выполненных работ;

Pi — разряд сложности.

Rработ = (6 * 7) / 7 = 6

Случай, когда разряд работ меньше разряда рабочих, соответствует ситуации, при которой работники выполняют работы более низкой сложности, чем могли бы выполнять.

Это ведет к снижению заинтересованности в труде и ухудшению его результатов. Если разряд работ выше разряда работников, то это свидетельствует о том, что у работников недостаточно профессионализма и квалификации для того, чтобы делать работу качественно, что также отрицательно отражается на результатах труда.

Анализ условий труда и техники безопасности. Оп­ределяется степень соответствия условий труда норматив­ным требованиям. При этом рассчитывается доля ручных и тяжелых работ, в общем, их объеме, выявляется наличие монотонного и малосодержательного труда.

Анализ структуры технологического оборудования. Рассчитывается коэффициент совершенства оборудования (Ксоб) по основным и вспомогательным производствам:

Кс об = , где (3.6)

Ообщ - общее количество единиц установленного оборудования;

Опроб - количество единиц установленного прогрессивного оборудования.

Ксоб = 1739 / 2869 = 0,6 %

• Анализ качества нормативного хозяйства, исполь­зуемого в процессе аттестации: выявление соответствия рекомендуемых вариантов рационализации рабочих мест передовым достижениям НТП.

• Анализ высвобождения работников. Абсолютное высвобождение работников (Эч.абс.) происходит в результате сокращения объема выпуска (V) без изме­нения трудоемкости и продуктивности труда:

Эч.абс. = Ч пл. (баз)*Iv – Ч отч, где (3.7)

Iv - индекс изменения объема выпуска в отчетном периоде по отношению к базисному объему.

Эч.абс. = 4020 * 0,7 – 4020 = - 1206 чел.

Относительное высвобождение работников (Эч.отн) на­блюдается в случае

повышения продуктивности труда:

Эч.отн. = Ч пл. (баз)/Iпт – Ч отч, где (3.8)

Iпт - индекс изменения продуктивности труда.

Эч.отн. = 4020 / 0,7 – 4020 = 1722 чел.

• Анализ эффективности аттестации работников и рабочих мест. Определяется социальная эффективность аттестационной работы, которая выражается в сокращении удельного веса тяжелого ручного труда, повышении коэффициента сменности, снижении уровня заболеваемости и травматизма, повышении удельного веса научно - обоснованных норм, экономии численности работников и роста продуктивности труда.

Определяется экономическая эффективность:

Эффективность = Эффект ´Еп /100%, где (3.9)

Еп - нормативный коэффициент экономической эффек­тивности;

Эффективность = 55620 * 0,12% / 100% = 66.744 %.

Эффект образуется от увеличения прибыли в результате роста объема

выпуска рентабельной продукции и от снижения себестоимости по причине

сокращения удельных затрат на единицу производимой продукции.

Эффект = эффект1 + эффект2 (3.10.)

Эффект1= ∆П = ∆Vdупр/100 = Птбаз´IптЧбаз´dупз/100 = 408299 руб. (3.11)

Эффект2= ∆↓S = I S Sбаз = = 147903 руб., где (3.12.)

∆П - увеличение прибыли в результате роста выпуска рен­табельной

продукции;

Птбаз - продуктивность труда работников в базисном перио­де;

Чбаз - численность работников в базисном периоде;

∆V - увеличение объема выпуска продукции;

Iпт - индекс изменения продуктивности труда;

Iпт = 1 + , где (3.13.)

∑Эчi — относительная экономия численности работников в результате;

dупз - доля условно- постоянных затрат;

∆↓S - снижение себестоимости;

Is - индекс изменения себестоимости в результате опережающих темпов

роста продуктивности труда над темпами роста средней заработной платы;

Sбаз - себестоимость в базисном периоде;

%сзп - прирост средней заработной платы;

%ПТ - прирост продуктивности труда;

dфот - доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат.

Эффект = 408299 + 147903 = 556202 руб.

Кроме того, оцениваются потери рабочего времени и, следовательно,

упущенная выгода из-за неудовлетвори­тельной организации аттестационной

работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из важнейших условий перехода экономики в новое качественное состояние – от спада производства к экономическому росту – наряду с другими, является условие применения новых методов управления вообще, и новых методов управления финансами в частности, научиться пользоваться ими на практике. Предприятие должно адаптироваться в новой внешней среде, а отчасти и во внутренней. Необходимо перейти от идеологизации управления к здравому смыслу, от наукообразия абстрактных схем и начетничества самодовольных назиданий к знаниям, дающим практический результат.

Определяющим условием перехода экономики в новое качество – от спада производства к экономическому росту – является увеличение потока инвестиций в реальную экономику. В связи с тем, что привлечение государственных ресурсов в настоящее время исключено, то предприятия могут рассчитывать только на свои собственные силы.

В процессе написания данной дипломной работы разработан проект построения системы адаптации персонала на предприятии ОАО «Гидроагрегат». Цель работы – создание эффективной системы адаптации кадров в организации.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Анализ действующей структуры управления ОАО «Гидроагрегат» показал, что данная структура ещё далека от совершенства. Здесь действует линейно – функциональная система, где все виды ресурсов распределяются на вершине пирамиды. Эта система слишком за централизованна и, отсутствие гибкости в ней, не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно – производственных задач, обусловленные новыми целями функционирования, привели к замедлению сроков реализации программ предприятия.

Был проведён анализ производственно – хозяйственной деятельности предприятия, который показал, что нужны преобразования, как в производственной сфере, так и в управлении, в частности в организационной

структуре управления. Финансовое положение предприятия сложное: растёт

кредиторская задолженность. Вместе с тем переориентация с госзаказа на выполнение работ по экспорту может в определённой степени стабилизировать положение.

В целом можно отметить, что экономическое положение предприятия

ухудшается, и в большей степени, это связано с несовершенством действующей организационной структурой управления.

Проведённая оценка возможного пути улучшения структуры управления

показало, что в условиях перестройки чёткий организационный механизм необходим, особенно для повышения эффективности управления. Любые сокращения аппарата управления, изменение его функций должны быть регламентированы до такой степени, при которой обеспечивается персональная ответственность за принятие управленческих решений.

Основным направлением по повышению эффективности управления в ОАО «Гидроагрегат» является совершенствование системы адаптации персонала предприятия, структуры управления. Образно говоря «Предприятию необходимо повернуться лицом к своему работнику».

Для улучшения системы адаптации молодых специалистов на предприятии было предложено внедрить психолога, который будет создавать комфортный микроклимат и разрешать все конфликтные ситуации. Много внимания необходимо уделять подбору программы до обучения, переподготовки и повышения квалификации, которые должны восполнить недостающие практический опыт и знания, исправить или развить профессиональные навыки в условиях дефицита времени. Поэтому кандидатов необходимо обеспечить индивидуальной программой обучения.

Внедрение данной программы позволяет не только улучшить социально - психологический климат в коллективе, психологическое состояние специалиста в период адаптации, но и повышает экономические показатели деятельности, поскольку снижаются издержки рабочего времени.

Использование отработанных на предприятии форм и методы адаптации,

возможность ограничиться собственными ресурсами, низкая затратность проекта делают его внедрение вполне приемлемым для организации.

Выводы: в ходе выполняемой дипломной работы были решены задачи:

- проанализированы теоретические аспекты адаптации, определены её цели,

задачи и основные компоненты, выделены этапы и методы адаптации,

рассмотрены особенности управления адаптацией;

- проанализирован процесс адаптации персонала на ОАО «Гидроагрегат» и

сделаны выводы о его стихийном и формальном характере при наличие положительных наработок в этой области;

- предложен комплекс работ по выстраиванию системы адаптации

персонала на предприятии, разработана его структура, обоснованы методы и технологии адаптации;

- предложены практические рекомендации по совершенствованию адаптации на предприятии, план подготовки сотрудников, сроки и затраты на внедрение системы.

Таким образом, цель работы через реализацию поставленных задач выполнена, предложенные мероприятия будут способствовать дальнейшему

совершенствованию адаптации персонала на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст.– М.: Омега

2009 г. – 176 ст.

2) Азоев Г.Л. Управление организацией: Учебное пособие 2007 г.- 65ст.

3) Ансофф И.М. Стратегическое управление. – М.: 2006. – 519 ст.

4) Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для

вузов. – М. – 2008 г. – 286 ст.

5) Берзон Н.И., Ковалев А. П. Акционерное общество: капитал, правовая база, управление – 2007. – 157 ст.

6) Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. – М.; ИНФРА - М.

2008 г. – 299 ст.

7) Бызов С.В. Проблемы управления персонала на промышленном предприятии.- 2006. – ст. 191- 195.

8) Виссема Н. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: Инфра-М 2006. – 288 ст.

9) Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент 2008, - 527 ст.

10) Вольфганг Р. Менеджмент: ННГАСУ,1999. – 36 ст.

11) Выгодский Л.С. –М.: Педагогика. – Т. 4. «Проблема возраста» - 2006. – 432 ст.

12) Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента – М.; ИНФРА – М.;

2007 г.- 199 ст.

13) Гергель В.П., Гришагин В.А. и др. «Информатика от школы к вузу», Н.Новгород: ННГУ,2006.-97ст.

14) Горбунов С.В. Стратегический менеджмент ОДО

15) Горбунов С.В. Никифоров А.Н. Инвестиционный анализ ОДО

16)Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом, -

Ростов на Дону: Феникс, 2006 г. – 352 ст.

17) Егоршин А.П. Основы менеджмента, Н.Новгород,2007 г.- 23 ст.

18) Егоршин А.П, А. К. Зайцев Исследование систем управления: Учебное

пособие, Нижний Новгород ,2006 г.- 433 ст.

19) Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород; НИМБ; 2006 г.89 ст.

20) Журавлев А.В. , Волдодин А.А. Международный опыт – 2006.

21) Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом: Настольная книга менеджмента. – М.; Экзамен»

- 2007 г. – 576 ст.

22) Захаров В.Е. Управление персоналом ОДО

23) Игнатьева А.В. Основы менеджмента – М.; Экон. Образование, 2006 г.45ст.

24) Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск:

«НОВОЕ ЗНАНИЕ» - 2006г. – 336 ст.

25) Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник – М.;ИНФРА–М.;

2006 г.- 512 ст.

26) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное

пособие. – М.; ИНФРА – М – 2007 г. – 296 ст.

27) Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор

и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - М.;»Экзамен», 2007 г. – 336 ст.

28) Кноринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для

вузов.- М.;НОРМ – ИНФРА – 2006 г. – 526 ст.

29) Колосова Т.В. Башева А.В. Финансовый менеджмент ОДО

30) Красильников В.И. Хавин Д.В. Основы менеджмента ОДО

Кэмбел Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: пер. с англ. яз. – М.:2003. – 334 ст.

31) Ладанов Н.Ю. Практический менеджмент – М.; «Ника», 2006 г.- 466 ст.

32) Ларичева Е.А.. «Управление персоналом на инновационном предприятии в машиностроении» - статья из журнала: «Малый бизнес» - 2009.

33) Ларичева Е.А. «Менеджмент в России и за рубежом.- 2007, № 3. – ст. 102-111.

34) Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации, 1999. – 320 ст.

35) Лукичева Л. И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания. – М.; «Омега – Л». – 2008г. – 264 ст.

36) Львов Д.С., Грандберг А.Г., Егоршин А.П. Стратегическое управление.

Район. Город. Предприятие, Москва 2008 г. – 45 ст.

37) Магура М. И. Современные персонал – технологии. – М.:ЗАО «Бизнес-

школа «Интел-Синтез»». – 2008 г. – 376 ст.

38) Маркова В.Д. Кузнецова С.И. Стратегический Менджемент: курс лекций – 287ст.

39) Мескон М.Основы менджмента- 3-е изд.: пер. с англ. -М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. -672 ст.

40) Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.

Учебное пособие. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»».- 2006 г. 56 ст.

41) Никифорова Е.П. Маркетинговые исследования ОДО

42) Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов – 2002. – 240 ст.

43) Поршнева А.Г., Румянцева З.П.Управление организацией: Учебник.-

М.:ИНФРА-М,- 2006 г. – 669 ст.

44) Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный

экономический словарь. 2-е изд., испр.- М.: «ИНФРА – М».- 2006 г. – 479 ст.

45) Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие. - М.; ЗАО

«Бизнес-школа «Интел-Синтез»», - 2006 г. 352 ст.

46) Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент ОДО.

47) Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманов Н.В., Дягилява Н.В, Управление

персоналом в организации. – Питер – 2008 г. – 176 ст.

48)Стоунхаус Д.А. Стратегический менеджмент: пер. с англ.- М.: Проспект, 2008. – 224 ст.

49) Татарников Е.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: РИОР –

2009 г. – 96 ст.

50) Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов, 2008 – 576 ст.

51) Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособие,1998. – 282 ст.: схемы.

52) Трофимов А.В. Трофимова Т.Е. Экономика предприятия (организации) ОДО

53) Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие

М.:АО» Бизнес школа» Интел – Синтез. – 2006 г. 30 ст.

54) Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие /

М.: КНОРУС, 2007 г. – 415 ст.

55) Ходарева К.Д. Ромашова И.Б. Исследование системы управления ОДО.

56) Чупыгин Г.И. Панов А.И. Менеджмент ОДО.

57) Шеин В.И. Корпоративный менеджмент, 2007. – 280 ст.

58) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации:

Учебное пособие.- М.:ЗАО «Бизнес-школа «Ител-Синтез»».- 2000 г-368 ст.

59) Энциклопедический словарь по управлению персоналом. Под ред.

А.Я. Кибанов – М.:ИНФРА – М,2006 г. – 764 ст.

60)Материалы из Интернета: Режим доступа: http:// www.tunbrain.com свободный.