по Антикризисному управлению 2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет заочного обучения

Кафедра «Менеджмент»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Антикризисное управление»

№ варианта: 23

Выполнила: ст-ка группы 04зэи61

Майорова Е.С.

Проверил: к.э.н., доцент

Лёвин Д.Н.

2010

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Показатели деловой активности при оценке финансового состояния организации………………………………...………........................................2

2. Описание продукта (услуги) в процессе разработки инвестиционного предпринимательского проекта……………... ...............................................7

3. Задание №5………………………………………….…………………….…15

4. Список использованной литературы……………………………………….32

1. Показатели деловой активности при оценке финансового состояния организации.

При оценке финансового состояния организации осуществляется расчет финансовых показателей предприятия.

Рассчитываемые показатели объединяют в группы.

В состав показателей каждой группы входят несколько основных общепринятых показателей и множество дополнительных, рассчитываемых в зависимости от целей анализа и управления. Цели анализа могут предполагать как комплексный анализ финансового положения предприятия, так и сравнительно простой анализ на базе основных аналитических финансовых коэффициентов, либо расчет одного из них.

Аналитические финансовые коэффициенты характеризуют соотношения между различными статьями бухгалтерской (финансовой) отчетности.

В европейских странах и в США применяется практика сравнения коэффициентов со среднеотраслевыми их значениями. Наличие отклонений значений коэффициентов от срёднеотраслевых является предпосылкой для более детального анализа финансового состояния фирмы.

Наиболее распространенными для анализа являются рассчитываемые пять групп финансовых показателей.

В первую группу входят коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность предприятия.

Во второй группе объединяют показатели финансовой устойчивости. В экономической литературе эту группу называют также показателями структуры капитала и платежеспособности либо коэффициентами управления источниками средств.

Третью группу представляют показатели деловой активности. Их также называют коэффициентами управления активами.

В четвертую группу входят показатели рентабельности.

В пятую включают показатели рыночной активности и положения на рынке ценных бумаг.

Показатели деловой активности предназначены для оценки эффективности использования предприятием имеющихся у него активов. Они позволяют оценить оптимальный размер и структуру активов с позиции функционирования предприятия. Величина активов должна быть достаточна и оптимальна для выполнения производственной программы предприятия. Если предприятие испытывает недостаток в ресурсах, оно должно думать об источниках финансирования для их пополнения. Наоборот, если величина активов неоправданно велика, предприятие будет нести дополнительные расходы. Например, наличие у предприятия избыточных запасов требует дополнительного финансирования для их поддержания, и влияет на снижение оборачиваемости активов. Это неблагоприятно сказывается на финансовом положении предприятия. Избыточность активов также приведет к дополнительным расходам по уплате процентов за пользование заемными средствами. Показатели данной группы характеризуют направления использования предприятием своих активов для получения доходов и прибыли.

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами использования активов или коэффициентами управления активами, а также показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о назначении их в целях финансового анализа.

Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия, эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например, как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст запасов и т.д.

Система используемых в финансовом анализе показателей деловой активности приведена в таблице 1.

Таблица 1

Показатели деловой активности

Показатель	Экономическое содержание	Иные наименования показателя, встречающиеся В экономической литературе
Оборачивае- мость активов	Измеряет обо- рачиваемость средств, вложенных в активы, и показывает, эффективно ли используются активы для получения дохода и прибыли	1. Оборачиваемость общего объема активов [45] 2. Коэффициент оборачиваемости активов [3,12,13, 41] 3. Оборачиваемость нетто-активов [20] 4. Общин коэффициент оборачиваемости [9] 5. Коэффициент оборачиваемо­сти капитала [13,19,24] 6. Количество оборотов всех используемых активов [3] 7. Количество оборотов капи­тала [3] S. Ресурсоотдача [5] 9. Коэффициент ресурсоотдачи [5] 10. Отдача всех активов [14] 11. Коэффициент капиталоотдачи [13] 12. Оборачиваемость общего капитала [15] 13. Отношение объема продаж к активам [7]
Оборачиваемость запасов	Какова скорость реализации запасов	1 . Коэффициент оборачиваемо- сти материально-производствен­ных запасов [7,15,43] 2. Коэффициент оборачиваемо­сти запасов [11,15]
Фондоотдача	Сколько выручки получено на рубль основных фондов	1 . Коэффициент оборачиваемо- сти средств, вложенных в основ- ные средства [5] 2. Коэффициент фондоотдачи [13] 5. Отдача основных средств [14]
Оборачиваемость дебиторской за- долженности	Сколько раз в год взыскивается дебиторская задолженность	1. Коэффициент оборачиваемо- сти дебиторской задолженности [2,13,19,41] 2. Оборачиваемость средств на счете дебиторов [11,15,43]
Время обращения дебиторской за- долженности	Представляет собой средний период, необхо- димый для взыскания дебиторской задолжен­ности. Используется для оценки системы расчетов с дебиторами	1. Средний период погашения (взимания) дебиторской задол- женности [11,43] 2. Средний срок оборота деби­торской задолженности [9,24] 3. Период инкассирования деби­торской задолженности [2] 4. Срок погашения дебиторской задолженности [~]
Средний возраст запасов	Как долго содержались запасы, т.е. как долго деньги связаны в запасах	1 . Коэффициент оборачиваемо­сти запасов в днях [2] 2. Период обращения запасов [5]
Операционный ЦИКЛ	Какое количество дней необходимо для пре­вращения запасов и деби­торской задолженности в денежные средства	1 . Длительность операционного цикла [15] 2. Период обращения запасов [2]
Оборачиваемость готовой продукции	Как долго деньги связаны в готовой продукции	Коэффициент оборачиваемости готовой продукции [24]
Оборачиваемость оборотного капитала	Скорость оборота всех оборотных ресурсов предприятия (сколько выручки приносит рубль оборотных активов)	1 . Коэффициент оборачиваемо­сти оборотного капитала [19] 2. Количество оборотов оборотных активов [3]
Оборачиваемость собственного капитала	Скорость оборота собствен­ного капитала, его активность	1 . Коэффициент оборачиваемо­сти собственных средств [24] 2. Количество оборотов собственного капитала [3] 3. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала [13,19,41] 4. Коэффициент оборачиваемости капитала [11]
Оборачиваемость общей задолженности	Сколько требуется оборотов для оплаты Есей задолженности	1 . Коэффициент оборачиваемо- сти кредиторской задолженности [ПАП 2. Коэффициент оборачиваемости обшей задолженности [24] 3. Количество оборотов привлеченного заемного капитала [3]
Оборачиваемость привлеченного финансового капитала (задолженности по кредитам)	Сколько требуется оборотов для оплаты задолженности по кредитам	Количество оборотов привле- ченного финансового (банковского) капитала [3]

Приведенные в таблице коэффициенты характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов или какого-либо их вида. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия.

Коэффициенты следует интерпретировать в их динамике, а также использовать для сравнения с показателями аналогичных предприятий.

2. Описание продукта (услуги) в процессе разработки инвестиционного предпринимательского проекта.

Ни одно предприятие не сможет работать прибыльно в условиях рыночной экономики без тщательно подготовленного бизнес-плана. Бизнес-план дает детальные пояснения, как будет происходить управление инвестиционным предпринимательским проектом, с тем чтобы обеспечить его прибыльность, а также возвратность инвестиций.

Постоянные изменения экономической среды, в которой действует компания, предполагают уточнение и пересмотр бизнес-плана, что в свою очередь, требует выработки механизма привлечения управленческого персонала к данной работе.

В общем случае бизнес-план составляется для внешних и внутренних целей. Внешняя сторона бизнес-плана предназначается для оправдания доверия инвесторов и кредиторов, убеждения их в потенциальных возможностях компании, компетентности ее сотрудников, а также необходимости оказания ей стратегической и финансовой помощи.

Другими словами, отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически откорректированного в соответствии с меняющимися условиями, является существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что в итоге усложняет возможности привлечения финансовых ресурсов и достижения долгосрочной стабильности в конкурентной среде.

Если говорить кратко, бизнес-план - это критическая стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. Это наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности.

В целом финансовая, оперативная и инвестиционная политика предприятия должна соответствовать направлениям и стратегическим целям, выделенным в бизнес-плане.

Ценность бизнес-плана определяется качеством содержащейся в нем информации и предположений. Он не должен отражать существующие в действительности преувеличения или предубеждения составителей. Качественно составленный бизнес-план - это также высоко эффективный и полезный инструмент маркетинговой деятельности. Вероятность его исполнения в течение времени прямо отражает компетентность управления предприятием, на чем особо акцентируется внимание инвесторов.

Перед составлением бизнес-плана для нового проекта рекомендуется, в первую очередь, обеспечить предварительную возможность его изучения. Необходим ли он? Если да, то должны быть сделаны определенные дополнительные исследования по изучению проекта. В последующем, после установления целей компании, составляется стратегический план, включающий постановку задач для всех функций управления бизнесом. Этот план координирует функции управления, связывая воедино плановые показатели и исходную информацию. Для определения стратегии достижения целей компании должны быть даны ответы на следующие вопросы:

- будет ли эффект без изменения нынешней организации?

- окажет ли поддержку миссии компании ее новый бизнес?

- готова ли компания принять новый проект?

- соответствует ли управление предъявленным компанией требованиям или необходима реорганизация этой системы?

- какая финансовая отчетность предпочтительней - в сокращенном виде или развернутая, и способна ли компания ее составлять?

- способна ли компания осуществлять необходимые инвестиции?

- может ли компания увеличить необходимые фонды для внедрения проекта? Сколько необходимо средств и когда?

- как намерена компания использовать свои сильные стороны и как минимизируются ее слабости?

- как будут ознакомлены со стратегией компании ее работники и акционеры?

- согласится ли Совет директоров с идеей проекта?

- имеется ли согласие между Советом директоров и персоналом в отношении степени риска?

- какова будет реакция банкиров, акционеров, покупателей компании и общественности на проект?

- какова вероятность успеха и что должна сделать компания для повышения его шансов?

- чем рискует компания, не предпринимая никаких действий?

- какова продолжительность достижения стратегических целей?

- каким образом будет минимизирован риск?

- каковы последствия ошибок?

- когда будет достигнута точка безубыточности продукции или услуг?

- каково влияние внешних факторов, таких как изменение потребительского спроса, замедление темпов развития экономики, усиление государственного регулирования, конкуренции и т.п.?

- когда возможна корректировка и переоценка плана?

Если компания нуждается в привлечении дополнительного капитала со стороны инвестиционных компаний или венчурных фирм, с которыми она ранее не сотрудничала, то бизнес-план играет для нее роль визитной карточки. Первоначальная задача бизнес-плана состоит в том, чтобы заставить потенциального инвестора ознакомиться с ним, что позволит менеджерам компании предпринять следующие шаги. Каждая компания составляет лишь ей присущий бизнес-план, используя собственные подходы и структуру, различающиеся в зависимости от характера бизнеса, особых целей плана и индивидуальных требований кредиторов. Так, например, план для производственной фирмы должен включить иные разделы, чем план для предприятия в сфере услуг. Бизнес-план используемый для внутренних целей отличен от плана направленного на привлечение инвестиций.

Однако есть ключевые вопросы, на которые должны быть даны ответы независимо от его целей.

Что представляет собой бизнес компании? На первый взгляд это является настолько очевидным, что не требует объяснений, однако как показывает опыт, многие бизнесмены оказываются не состоятельными по причине неточности определения сущности бизнеса.

Каковы цели компании?

Каковы стратегия и тактика, способные помочь компании в достижении целей?

Каков размер влияния финансовых и других ресурсов требуемых компании, а также в течение какого периода и как будут использованы эти ресурсы?

Когда и как будут возвращены средства кредиторам и инвесторам?

Кроме того имеются общие требования ко всем планам.

План должен быть коротким, но включать все наиболее важные особенности бизнеса. Объем от семи до десяти печатных двусторонних листов текста может считаться идеальным. Тем не менее, в ряде случаев требуются более детальные бизнес-планы объемом в пятьдесят страниц. В любом случае, не первоочередная информация не должна включаться в бизнес-план, хотя такие сведения могут быть подготовлены для последующего обсуждения.

Следует избегать подробного технического описания продуктов, процессов и операций. Нужно использовать общепринятые термины. Бизнес-план должен быть простым и полным.

План должен являть собой честный анализ, основанный на реальных допущениях. Допущения и проекты должны быть хорошо изучены и иметь ссылки на рыночные и отраслевые источники и документы, результаты экономических исследований, заключения лиц, которые будут делать бизнес компании. Не многие инвесторы или кредиторы будут рисковать, основываясь на нереалистичных планах. Бизнес-план показывает инвесторам и кредиторам качество и глубину лидерства компании и отмечает управленческую способность достигать поставленных целей. Эти факторы лежат в сердцевине инвестиционного решения компании.

Следует обсудить риски компании. Доверие к компании может быть серьезно подорвано, если существующие риски и проблемы будут раскрыты не самостоятельно, а со стороны.

Не следует делать несущественных или неопределенных утверждений. Например, утверждения типа "продажи удвоятся в следующем году" или "будет введена продуктовая линия" следует исключить и представить подробные пояснения. Утверждения должны быть определенными и подкреплены маркетинговой информацией и другими данными. Бизнес-план основывается на правдивом анализе и реальных допущениях. Предположения и прогнозы должны быть тщательно изучены с использованием различных источников, а также данных экономических исследований, а также заключений компетентных работников фирмы. Немногие инвесторы будут рисковать, основываясь на нереалистичных планах. Бизнес-план показывает инвесторам положение компании на рынке, и характеризует возможность достижения поставленных целей.

План должен быть исчерпывающим и включать обсуждение организационной стратегии достижения преимуществ компании и преодоления потенциальных трудностей.

Бизнес-план должен быть представлен в привлекательной, а не сверхсложной форме и размножен в достаточном для его рассмотрения количестве экземпляров.

Многие менеджеры некорректно оценивают продолжительность времени, в течение которого разрабатывается план. Но включившись в этот процесс, менеджер понимает, что хотя трудность его разработки чрезвычайно велика, но этот процесс трудно переоценить с точки зрения нормального функционирования компании.

После титульной страницы в бизнес-плане приводится резюме.

Эта часть представляет собой краткий и ясный итог бизнес-плана. Она содержит цели и стратегию бизнеса, подчеркивает уникальность продукта или услуги и убеждает кредиторов или инвесторов прочитать бизнес-план от начала до конца. Серьезный инвестор получает дюжины таких планов каждую неделю и имеет больше материалов, чем может прочитать. Поэтому резюме нужно инвестору чтобы определиться стоит ли читать весь бизнес-план в целом. Если компания пишет резюме, "стреляющее" в инвестора, можно сказать, что половина работы сделана. Важно отметить также, что инвесторы могут не читать весь план для установления объема требуемых инвестиций. Таким образом, резюме должно освещать в сжатой и убедительной форме ключевые точки бизнес-плана: финансовые потребности компании, потенциал рынка и возможности получения этой поддержки. Поэтому резюме должно ясно освещать причины, почему кто-либо должен инвестировать компанию.

Резюме включает от одной до четырех страниц текста и пишется после того как все другие разделы бизнес-плана составлены. Резюме включает краткое описание:

- бизнеса и его продукта или услуги;

- потенциала рынка;

- продукта и технологии, которые компания собирается освоить;

- краткое финансовое представление проекта;

- объемов, направления использования и сроков финансирования, периодичность и способы возврата средств;

- состава управленческой команды.

Если целью бизнес-плана является увеличение собственного капитала, резюме должно включать оценку инвестором возврата инвестиций.

Затем следует более детальное описание основных разделов бизнес-плана. Некоторые повторы в содержании отдельных разделов неизбежны, поскольку окончательный контекст зависит от структуры бизнес-плана и тематики разделов. В некоторых случаях в зависимости от выбранного стиля изложения бизнес-плана повторения в разделах необходимы для облегчения чтения и восприятия информации.

Ключевым моментом здесь является понимание менеджерами наиболее существенных точек бизнес-плана и возможности их изложения в сжатой форме. Слишком детальное и объемное резюме этих целей не достигнет. Не будет также эффективным слишком короткое резюме, в котором пропущены основные моменты.

Описание продукта или услуги может быть вынесено в отдельный раздел.

В этот раздел следует включить полное описание продукта или услуги с анализом их конкурентных преимуществ и недостатков.

Описание продукта или услуги включает их отличительные черты и особенности и причины отличия.

Наименование предприятия-изготовителя

Ассортимент продукции и услуг.

Себестоимость продаж и прибыль.

Покупатели и конечные потребители продукта или услуги.

Патенты и права собственности.

Стратегические возможности и планы расширения или модернизации продукта или услуги. (Если разработка продукта является важной частью стратегии бизнеса, в этом случае необходим особый подраздел плана).

Планируемые изменения в ассортименте продаж, себестоимости продаж и прибыли, а также причины изменений.

В некоторых случаях необходим подраздел по модернизации продукта. Без использования специальной технической терминологии представляется уровень развития продукта, с тем, чтобы лицо не знакомое с данной технологией или отраслью могло сделать вывод о том, имеет ли оно дело с концепцией, опытным образцом или готовым рыночным продуктом. Отправные точки этого подраздела следующие:

- внедрение изобретений или технических требований для успешной реализации проекта;

- описание основных конкурентов, создающих аналогичные продукты;

- права собственности в используемых технологиях;

- причины, повлиявшие на выбор продукта, технологии или услуг более совершенных, чем существующие.

Практически невозможно предоставить детальное описание по каждому отдельному продукту или услуге. Важно адекватно отразить доминирующую часть программы, объясняющую по крайней мере 80% выручки от реализации. Менее значительным продуктовым группам может быть уделено меньше внимания.

Одним из ключевых положений этого раздела является жизненный цикл каждой продуктовой группы и ее вклад в формирование прибыли. На этих данных основываются решения о прекращении производства продукции, инвестициях в разработку новой продукции, проведении мероприятий по снижению издержек производства, путем его модернизации или совершенствования технологических процессов.

Задание 5.

Для вывода предприятия из кризиса необходимо пронести оптими­зацию функций планирования на уровне высшего звена и в производственных подразделениях (исходная информация в задании 1).

1. Разработать структуру и содержание сводного головного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отно­шений.

2. Установить функции ПЭО в формировании токарного ассортимен­та, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.

3. Обосновать систему показателей для установления рейтинга про­дукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную сис­тему таких показателей.

4. Обосновать задачи ПЭО в формировании плана использования производственных мощностей. Разработать методы выявления производ­ственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важ­нейшие показатели использования производственных мощностей и обо­сновать организационные меры по систематическому контролю за их ис­полнением.

5. Обосновать новые подходы к планированию технического и орга­низационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.

6. Развить и реализовать новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) и отразить их в системе показателей эффективности. Ис­пользовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.

7. Определить характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО в области политики ценообразования.

8. Обосновать новые подходы к организации внутрипроизводствен­ных экономических отношений.

Решение:

1) Разработать структуру и содержание сводного головного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отно­шений.

Скорее

всего, в задании опечатка и следует разработать структуру и содержание годового плана предприятия.

Исходя из особенностей задания можно предложить для ОАО «Упмаш» следующую структуру и содержание годового плана:

Структура годового плана производственного предприятия:

- 1) Планирование объемных показателей продукции:

Измерители объема продукции: натуральные, стоимостные, трудовые.

Показатели объема продукции: товарная, валовая и реализуемая продукция, валовой и внутризаводской обороты.

Нормирование запасов незавершенного производства и готовой продукции.

- 2) Планирование производственной мощности.

Понятие и назначение расчетов производственной мощности.

Определение мощностей по группам оборудования, участкам и цехам.

Баланс мощностей.

Оценка и резервы улучшения использования производственных мощностей.

- 3) План материально-технического снабжения.

Управление материальными ресурсами на основе ABC - анализа, планирование потребности в расчете на годовую программу.

Нормирование производственных запасов, базовые системы управления материальными запасами.

- 4) План по труду и кадрам.

Планирование численности работающих по категориям (основные и вспомогательные рабочие, служащие).

Системы и формы оплаты труда: тарифная и бестарифная системы, формирование фонда заработной платы.

Премирование на основе оценки исполнения плана, механизмы частичного и полного коммерческого расчета.

- 5) Расчет потребности в оборотных средствах.

Управление оборачиваемостью запасов предприятия, подходы к укрупненному планированию потребности в финансировании оборотных средств.

Структура оборота текущих активов предприятия.

Планирование увеличения объемов деятельности через изменение длительности оборота и средней величины оборотных средств.

- 6) Планирование обобщающих экономических показателей.

Сметы затрат на производство и реализацию продукции.

Планирование снижения себестоимости продукции.

2. Установить функции ПЭО в формировании токарного ассортимен­та, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно директору.

ПЭО планирует и контролирует экономические показатели деятельности предприятия и его подразделений.

Разрабатывает годовой и поквартальный планы.

Проверяет обоснованность смет доходов и расходов подразделений,осуществляет контроль за их исполнением.

Ведет оперативный учет финансирования запланированных мероприятий.

Своевременно контролирует выполнение плана.

Готовит в пределах своей компетенции инструкции, методические материалы, проекты приказов и распоряжений

Осуществляет совместно с бухгалтерией методическое руководство работой по организации экономической деятельности предприятия, разрабатывает рациональную учетную и плановую документацию.

В условиях рынка спрос на продукцию предприятия может меняться в соответствии с рыночной конъюнктурой. Поэтому, ПЭО должен тесно взаимодействовать с отделом маркетинга, который осуществляет мониторинг рынка и оценку спроса на продукцию предприятия.

Схему взаимодействия ПЭО и отдела маркетинга иллюстрирует рис. 1.

ПДО

ПЭО

Отдел маркетинга

Рис. 1. Схема взаимодействия ПЭО и отдела маркетинга

3. Обосновать систему показателей для установления рейтинга про­дукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную сис­тему таких показателей.

Проектирование ассортиментной матрицы поддерживается на основе разработки различных способов сегментирования товаров. Большое значение для оптимального формирования ассортимента имеет возможность разделение ассортимента по диапазонам числовых значений анализируемых показателей. Можно выделить группы товаров по доходности - торговой наценке, оборачиваемости, и т.д. Проектирование ассортиментной матрицы предприятия выполняется аналитиком на основе тщательного анализа принадлежности товаров к различным сегментам, оценки финансовых показателей продаж в каждом товарном сегменте.

Система показателей для установления рейтинга про­дукции и выбора оптимального ассортимента может выглядеть следующим образом:

- прибыль;

- средний остаток по складу;

- оборачиваемость;

- период оборачиваемости;

- продаваемость;

- отдача инвестиций в запас и т.д.

Вычисленные финансовые показатели движения товаров используются для оценки продаж в различных товарных группах и сегментах.

Для глубокого изучения товарного ассортимента могут быть выбраны несколько финансовых показателей.

Для каждого показателя может быть проведен собственный ABC анализ. В результате может быть построена матрица ABC-ABC содержащая 9 классов. Для каждого класса может быть назначена своя стратегия управления товарами.

4. Обосновать задачи ПЭО в формировании плана использования производственных мощностей. Разработать методы выявления производ­ственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важ­нейшие показатели использования производственных мощностей и обо­сновать организационные меры по систематическому контролю за их ис­полнением.

Производственная мощность предприятия - максимально возможный годовой (суточный, сменный) выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте при условии наиболее полного использования оборудования и производственных площадей, применения прогрессивной технологии и организации производства. Для измерения производственной мощности используются натуральные и условно-натуральные измерители (тонны, штуки, и т.д.).

Для выявления производственных диспропорций могут быть использованы следующие методы.

Сравнение - это установление сходств или различий явлений и процессов, выявления в них общего.

Экстраполяция - это метод статистического анализа, который позволяет переносить тенденции и связи, которые сложились в прошлом, на текущий период и на перспективу.

Недостатком метода экстраполяции является то, что он предусматривает сохранение в будущем пропорций и темпов, которые сложились в прошлом.

Факторный анализ позволяет выявить факторы, которые влияют на исследуемые процессы и явления, определить отдельные, приходом факторы.

Балансовый метод является наиболее целесообразным для выявления производственных диспропорций.

Балансовый метод опирается на систему балансов, каждый из которых взаимоувязывает две группы показателей - ресурсов, с выявлением их источников, и потребностей за экономическими формами использования. Итак, балансовый метод позволяет проанализировать, насколько потребности предприятия обеспечиваются его возможностями.

Балансы не только позволяют выявить пропорции и взаимосвязи, которые уже сложились, но и обосновать новые соотношения, своевременно выявить и ликвидировать диспропорции.

Метод экономико-математического моделирования опирается на систему моделей. Экономико-математические модели является обобщающий и учитывают усредненные показатели. В анализе производственных процессов могут применяться экономико-математические модели: производственной функции; эконометрические; воспроизводства; статические и динамические. Производственная функция представляет собой экономико-математические зависимости результата от ресурсов, которые описываются корреляционных уравнениями. Производственная функция может описывать линейную зависимость, но наиболее распространенными являются нелинейные функции, например Кобб-Дугласа, которая устанавливает зависимость между результатом и факторами производства.

Сущность метода экспертных оценок заключается в привлечении высококвалифицированных независимых специалистов для оценки экономических явлений и связей.

Путями устранения выявленных диспропорций являются:

- оптимизация ассортимента выпускаемой продукции;

- оптимизация имеющегося производственного оборудования;

- модернизация имеющегося станочного парка;

- изменение сменности работы персонала;

- и т. д.

Степень использования производственных мощностей характеризуется следующими коэффициентами:

;

;

.

В ходе анализа изучается динамика этих показателей, выполнение плана по их уровню и причины изменений: например, ввод в действие новых и реконструкция старых предприятий, техническое переоснащение производства, сокращение производственных мощностей.

Анализируется уровень использования производственных площадей предприятия: выпуск продукции в руб. на 1 м2 производственной площади.

Одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на эффективность использования ОС, является улучшение использования производственных мощностей предприятия и его подразделений. Чтобы установить взаимосвязь между фондоотдачей и производственной мощностью, используют следующую факторную модель:

где ВП - объем продукции, принятый для расчета;

ВПOC - основная (профильная) продукция предприятия;

W - среднегодовая производственная мощность.

Данная формула позволяет определить влияние на динамику фондоотдачи изменения уровня специализации предприятия (ВП/ВПOC); коэффициента использования производственной мощности (ВПOC/W); фондоотдачи активной части ОС, исчисленной по производственной мощности (W/OCa); доли активной части фондов в общей их стоимости (ОСа/ОС).

Для систематического контроля показателей использования производственной мощности необходимо обеспечить их ежеквартальный расчет и оценку динамики.

5. Обосновать новые подходы к планированию технического и орга­низационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.

Учитывая цикличность экономики, следует предполагать, что после окончания глобального кризиса должен начаться период роста.

В данном периоде необходимо перейти к перспективному планированию деятельности предприятия.

Планируемый отрезок времени 5-7 лет.

Для успешного решения данной задачи необходимо использовать методологию бизнес-планирования.

Бизнес-план помогает дать ответы на следующие вопросы:

какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;

каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;

какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;

сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков;

каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;

какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты;

какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;

каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.

Существует несколько стандартов построения бизнес-планов.

Для ОАО «Упмаш» целесообразно использовать стандарт UNIDO:

Резюме

Идея (сущность) предлагаемого проекта

Общие исходные данные и условия.

Описание образца нового товара.

Оценка опыта предпринимательской деятельности.

Оценка рынка сбыта

Описание потребителей нового товара.

Оценка конкурентов.

Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.

План маркетинга

Цели маркетинга.

Стратегия маркетинга.

Финансовое обеспечение плана маркетинга.

План производства

Изготовитель нового товара.

Наличие и требуемые мощности производства.

Материальные факторы производства.

Описание производственного процесса.

Организационный план

Организационно-правовая форма собственности фирмы.

Организационная структура фирмы.

Распределение обязанностей.

Сведения о партнерах.

Описание внешней среды бизнеса.

Трудовые ресурсы фирмы.

Сведения о членах руководящего состава.

Финансовый план.

План доходов и расходов .

План денежных поступлений и выплат.

Сводный баланс активов и пассивов фирмы.

График достижения безубыточности.

Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).

Оценка риска и страхование.

Приложения

Разработка бизнес-плана должна осуществляться специалистами ПЭО с привлечением сотрудников бухгалтерского отдела и отдела маркетинга.

6. Развить и реализовать новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) и отразить их в системе показателей эффективности. Ис­пользовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.

В качестве основных требований к разработке планов предприятия используются принципы, которые были сформулированы А. Файолем:

- принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

- принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

- принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

- принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

- принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.

Новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) могут быть реализованы при условии реализации в практике ОАО «Упмаш» интерактивного планирования, которое заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность адаптироваться и развиваться. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня развития предприятия.

Усовершенствованное планирование как процесс практической деятельности должно включать несколько стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Расчет нормативов численности персонала на ОАО «Упмаш» целесообразно проводить с учетом данных фонда рабочего времени (ФРВ).

Для определения численности персонала «Таблица нормативов времени» выглядит следующим образом (см. табл. 1).

Нормативная численность определялась по формуле:

Ч= То/Фп,

где То – суммарная трудоемкость нормируемых работ, рассчитанная по данным нормативам;

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника.

Перепроверялись эти данные по другой формуле:

Ч= Чоп/Нобс,

где Чоп – среднесписочная численность работников;

Нобс – норма обслуживания.

Таблица 1

Таблица нормативов времени

Наименование операции	Единица измерения объема работ	Наименование факторов влияния и их числовые значения	Норматив времени на единицу измерения, чел .-час	Норматив времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, чел.-час	Объем работ	Трудоемкость нормируемых работ, чел-час.
1	-	■	0,25	0,23	2070	1035
2	-	■	нет	0,42	3600	1512

Оперативно получать результаты позволит автоматизированный процесс производства расчетов.

Для окончательной оценки нормативов численности должны использоваться полученные параллельно «Данные о нормативах численности исходя из возможностей оплаты труда», так как важно не только определить нормативы численности исходя из функциональной загрузки персонала, но и при этом учесть финансовые возможности компании по оплате труда персонала.

При этом первоначально при проектировании фонд оплаты труда распределялся согласно Золотому правилу менеджмента (см. табл. 2)

Таблица 2

Распределение фонда оплаты труда

Золотое правило менеджмента	Диапазон расходов	- ФОТ
	min (оптимальный)	mах
Основные бизнес процессы	37, 50 %	60, 00%
Бизнес-процессы управления	31, 25%	25, 00%
Обеспечивающие процессы	31,25%	25, 00%

Для дальнейшей оптимизации бизнес-процессов с целью расчета оптимальной численности и загрузки персонала ОАРО «Упмаш», необходимо иметь:

Перечень бизнес-процессов компании;

Экспериментально полученные нормативы численности;

Данные о нормативах численности персонала в подразделениях у конкурентов (по полученным профессиям и подразделениям);

7. Определить характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО в области политики ценообразования.

Ценообразование — это механизм образования стоимости продукции и услуг на рынке. Политика ценообразования является частью общей ценовой политики и базируется на общих для всех отраслей принципах ценообразования. Цена — это экономическая категория и инструмент развития предприятия, представляющая собой денежное выражение стоимости единицы продукции.

Факторы, влияющие на установление цены:

- издержки на изготовление и сбыт продукции;

- конъюнктура целевого рынка и соотношение спроса и предложения на товар фирмы;

- ценовая политика фирмы.

Первые два фактора учитываются при ценообразовании. Третий фактор реализуется в зависимости от целей ценообразования (ценовой политики фирмы).

Таким образом, характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО обусловлен спецификой их деятельности в сфере управления факторами, влияющими на установление цены:

- ПЭО осуществляет управление издержками на изготовление и сбыт продукции;

- отдел маркетинга осуществляет управление конъюнктурой целевого рынка.

Фактически взаимодействие данных отделов сводится к взаимосвязанному учету внешних и внутренних факторов при формировании политики ценообразования предприятия.

8. Обосновать новые подходы к организации внутрипроизводствен­ных экономических отношений.

Одним из новых подходов к организации внутрипроизводствен­ных экономических отношений является внутрипроизводственный хозрасчет.

Внутрипроизводственный хозрасчет является органической частью хозрасчета производственного объединения (предприятия) и охватывает систему экономических отношений структурных подразделений — производственных единиц, цехов, отделов, служб, участков, бригад — с объединением и между собой.

Внутрипроизводственный хозрасчет направлен на решение следующих основных задач: обеспечение заинтересованности трудовых коллективов и отдельных работников в достижении высоких результатов.

Предполагает, в частности, выполнение плановых заданий и договорных обязательств перед потребителем; широкое использование достижений научно-технического прогресса в производстве, обновление продукции и повышение ее качества; снижение себестоимости, рост прибыли и производительности труда; эффективное использование производственных фондов; повышение ответственности коллективов подразделений за результаты работы; развитие инициативы трудовых коллективов и отдельных работников в выявлении и использовании внутрипроизводственных резервов, повышении эффективности производства.

Другим новым видом организации внутрипроизводствен­ных экономических отношений является дробление предприятия на несколько отдельных юридических лиц и организация их функционирования в системе трансфертного ценообразования.

Главным достоинством первого подхода является повышение эффективности труда, а основным достоинством второго подхода является максимизация прибыли за счет снижения налогового пресса.

Для ОАО «Упмаш» на первом этапе необходимо осуществить реорганизацию предприятия (второй подход), а затем внутри каждой структурной единицы обеспечить реализацию внутрипроизводственного хозрасчета.

Список использованной литературы:

1. Попов Р.А. Антикризисное управление. Учебник/Р.А. Попов. – М.: Высш.шк., 2004. – 429 с.

2. Антикризисное управление: учебное пособие для техн. взов/В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998 – 432 с.

3. Антикризисное управление. Учебное пособие/Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 432 с.

4. Инвестиционные возможности России (www.ivr.ru )