Экономика и менеджмент внутрифирменных структур

Общие проблемы организации внутрифирменных экономических отношений.

1.
Внутрифирменный экономический механизм.

2.
Структура предприятия.

3.
Методические основы организации внутрифирменных отношений.

4. Понятие и назначение управленческого учёта. Финансовая структура предприятия.

1.
Три категории компаний:

1) фирмы «здравого смысла»;

2) западные компании на нашем рынке;

3) предприятия, которые продолжают свою деятельность со времён плановой экономики.

Предприятие можно определить различным образом – юридическое лицо, коммерческая организация, хозяйственный субъект, в котором комбинируются факторы производства для удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли. Предприятие можно также определить как социально-экономическую систему. Система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

Свойства социально-экономических систем:

1. 2 + 2 = 5 (эффект синергизма: целое не является простой суммой частей; предприятие не может быть описано простым перечислением его подразделений). Совокупность элементов организована, если её потенциал больше суммы потенциалов входящих в неё элементов по отдельности.

2. Срок жизни системы ограничен временем, в течение которого она располагает энергией для воспроизводства и возмещения выбывающих элементов и для поддержания связей между всеми элементами. Возможны 2 случая:

- если суммарная энергия движения частей системы будет превышать энергию внутренних связей, система разрушается изнутри; задача руководителя в этом случае – обеспечить сбалансированность функций и полномочий подразделений;

- целое распадётся, если энергия внутренних связей будет меньше суммарной энергии внешних воздействий.

3. Закон развития или онтогенеза. Организационный потенциал как характеристика возможностей получения синергического эффекта и организованность как степень использования организационного потенциала есть функции времени, значения которых не одинаковы в разных фазах жизненного цикла системы (становление – возникновение и некоторое упорядочение внутри; зрелость; угасание).

Следствия этих законов:

1. Необходимо учитывать возможности организации на различных этапах жизненного цикла при стратегическом планировании и оперативном управлении.

2. Появляется возможность своевременного прогнозирования моментов рационализации и реорганизации.

3. Необходимо учитывать взаимосвязи жизненных циклов элементов системы.

Внутрихозяйственный экономический механизм представляет собой систему экономических отношений, целенаправленно воздействующих на эффективность деятельности подразделений и предприятия в целом.

Элементами такой системы являются подсистемы планирования, контроля, экономического стимулирования и экономической ответственности. Эти подсистемы определяют имущественные, производственные, экономические и финансовые отношения между предприятием и его структурными подразделениями и между самими подразделениями.

Основой формирования внутрихозяйственного экономического механизма является децентрализация управления – передача прав и полномочий и ответственности.

Условия создания такого механизма – предоставление подразделениям относительной самостоятельности (имущественной, экономической самостоятельности, путём сокращения централизованно устанавливаемых показателей, введения трансфертных цен; финансовой самостоятельности, путём организации системы финансовых расчётов на внутрифирменном уровне). Источником этих расчётов для подразделений могут быть часть собственной прибыли, внутрифирменный кредит.

2.
Предприятие как социально-экономическая система может быть охарактеризовано с позиции разнообразных структур (структура – это характеристика устойчивых связей между элементами системы):

1. Технологическая. Даёт представление о составе используемого оборудования, его характеристиках, загрузке мощностей.

2. Социальная. Даёт распределение работников по различным демографическим признакам (профессиональному, квалификационному, половозрастному).

3. Экономическая. Представляет соотношение основных стоимостных параметров (основных и оборотных фондов, затрат).

4. Производственная. Это упорядоченная совокупность основных, вспомогательных, обслуживающих подразделений, других элементов производственной базы, с указанием их величины, мощности, численности работников и взаимосвязей между ними.

Различают следующие разновидности структур:

1) Производственная структура по однородности технологических операций. Предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение отдельных технологических операций, то есть выполняется только часть общего производственного процесса.

2) Производственная структура по продукту (предметная). Предполагает создание подразделений, ориентированных на конкретную продукцию.

3) Смешанный (предметно-технологический). Предполагает, что заготовительные цеха строятся по однородности технологических операций, а выпускающие – по продукту.

5. Организационная структура. Это упорядоченная совокупность организационных элементов (должности, подразделения, распределение полномочий и ответственности) и взаимосвязей между ними.

Организация – внешняя среда (органическая, механистическая)

Подразделение – подразделение

Организация – индивид (корпоративный, индивидуальный)

Механистический подход в построении системы организации: бюрократия, иерархическая, потоки информации – указания, инструкции, отчёты (вертикальная), жёстко регламентированная. Для нединамичной связи, не изменяющийся. Центр принятия решений.

Органический: основная цель – быстро перестроиться под изменения во внешней среде; потоки информации подлежат обсуждению; нежёсткая иерархия.

Для механистической системы управления выделяют два основных типа организационных структур управления:

1) линейно-функциональная;

2) дивизиональная.

1) Получила массовое распространение в годы индустриализации. Основная характеристика такого предприятия – распорядительство ресурсами входит в полномочия линейных руководителей, а управление процессом достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов возлагается на руководителей функциональных служб. Недостатки: низкая скорость принятия решений, медленное движение информации, возможна несогласованность действий функциональных подразделений.

2) Основу составляет линейно-функциональная структура. Основная сложность – выбор руководителя такого подразделения. Суть дивизионализации:

- выделяется несколько организационно обособленных уровней управления: корпоративный центр (штаб-квартира), управление бизнес-единицей, управление подразделениями внутри бизнес-единиц;

- подразделения наделяются хозяйственной самостоятельностью и могут быть классифицированы как центры затрат, прибыли, доходов или инвестиций;

- образование дивизионов сопровождается значительной децентрализацией в принятии решений.

Дивизионы:

1. Территориальные (региональная) – подразделение охватывает конкретный регион.

2. Продуктовые – дивизион охватывает полный цикл в отношении определённого вида продукции.

3. Потребительские (например, банки – юридические лица и физические лица) – по группам потребителей.

Недостатки: дублирование функций ⇒ возрастание затрат, возможно несовпадение интересов топ-менеджмента и менеджмента бизнес-единицы в этой многоуровневой иерархии.

Для органической модели системы управления характерны различные модификации матричных структур.

Строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей, то есть непосредственному руководителю подразделения, от которого он получает общие указания, а также руководителю временной группы (особые инструкции).

Недостатки: нарушается принцип единоначалия: время на координацию действий людей, входящих в группу.

3.
Основные направления ⇒ переход к децентрализованным структурам.

Центр ответственности (ЦО)

Ресурсы (материальные, нематериальные) → ЦО → Результат во внешний мир, результат в другой ЦО.

Стоимость ресурсов → ЦО → стоимость результата (информация).

Центр ответственности – это подразделение компании, отвечающее за достижение определённого результата своей деятельности, имеющее собственного руководителя. В действительности каждый центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами, которые на выходе потребляются внешним миром или подразделениями компании. В информации отражается стоимость.

Для организации постоянного информационного потока о выходах и входах в ЦО на предприятии организовывается учёт по ЦО – система отражения учёта и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе ЦО.

Принципы организации учёта по центрам ответственности:

1. Определение контролируемых статей затрат и поступлений, учитывая, что менеджер должен отвечать только за те показатели, на величину которых он может оказать воздействие.

2. Персонализация учётных документов.

3. Обязанность менеджера подразделения составлять бюджет (смета расходов) на определённый период и предоставлять отчётность по фактическим результатам в разрезе таких бюджетов.

Аналогично можно составить по другим видам продукта, и в конечном счёте можно ответить на вопрос где возникли затраты, с какой целью они произведены, какой вид ресурса использовался, какова сумма затрат по конкретным ЦО (по подразделениям), какова сумма затрат в целом на программу (продукт, услугу).

Методически система внутрифирменных экономических отношений строится по следующим позициям:

1) определение характера ответственности конкретного подразделения. В зависимости от вида деятельности ответственность может быть определена за прибыль, доход, затраты или инвестиции (дивизион может быть классифицирован как центр ответственности, так как он должен знать и контролировать доходы и расходы, отдел затрат – бухгалтерия, отдел прибыли – отдел сбыта).

2) в соответствии с типом ответственности формируют компоненты модели управления:

- модель планирования показателей подразделений;

- модель оценок результата;

- модель мотивации.

3) определение границ личной ответственности руководителей, схема подчинения по вертикали и правила взаимодействия по горизонтали (то есть между одноуровневыми подразделениями).

4.
Управленческий учёт – информационная основа для принятия управленческих решений.

Управленческий учёт – это интегрированная система учёта затрат и доходов, нормирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений.

Система полных затрат учитывает прямые и косвенные, а система частичных затрат осуществляет классификацию на постоянные и переменные.

Различия бухгалтерского и управленческого учёта.

Ведение управленческого учёта на предприятии осуществляется в рамках финансовой структуры. Финансовая структура даёт разбиение предприятия по звеньям, которые выполняют определённые функции. Финансовая структура даёт разбиение организации по центрам финансового учёта. Они взаимодействуют между собой. Например, в один центр финансового учёта могут входить несколько организационных звеньев.

Финансовая структура – это центры финансового учёта (ЦФУ) компании и взаимосвязи между ними. ЦФУ – это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющая определённый набор хозяйственных операций, поддающихся учёту.

Создание финансовой структуры на предприятии должно быть оформлено специальным внутрифирменным документом, который называется «Положение о финансовой структуре».

Основные разделы:

1. Перечень ЦФУ компании.

2. Классификация ЦФУ (либо выделяют МВЗ – места возникновения затрат, ЦФУ, ЦФО, либо выделяют профит-центры, центр затрат, венчур-центры (центр инвестиций).

3. Организационный состав ЦФУ.

4. Финансовая структурная схема.

Планирование и контроль деятельности подразделений предприятия.

1. Процесс управленческого контроля.

2. Выбор модели планирования и оценки деятельности подразделения.

1.
Формальная система управленческого контроля включает следующие стадии:

1. Подготовка программы. Включает выбор программы и расчёт приблизительного объёма ресурсов, выделяемого на каждую программу.

2. Составление бюджета – некий план в денежном выражении на определённый период с несколькими функциями: стимулирование руководства, контроль.

3. Измерение и отчётность. В течение фактического периода действия мы измеряем фактически потреблённые ресурсы, фактически полученные доходы. Учёт ведём и по подразделениям, и по программе. Данные фактического учёта размещаются в отчётности таким образом, чтобы можно было сравнить с бюджетом и выявить отклонения.

4. Анализ. Мы можем основываться на формальных данных + неформальные методы = ответные действия на возникшие отклонения. Проведя анализ, менеджеры производят ответные действия. Возможно три класса:

1) принятие решений по изменению текущих операций (пример, выявлены отрицательные отклонения по расходу материала, причина – плохое качество материала, решение – сменить поставщика);

2) принятие решений по изменению оперативного бюджета (влияние непреодолимых факторов);

3) изменение или закрытие программы.

С другой стороны, управленческий контроль имеет субъективные аспекты. Руководство не может буквально контролировать товар или затраты на его производство, оно может влиять на действия людей, ответственных за возникновение этих расходов. Необходимо учитывать различия в потребностях, стимулах, мотивационных воздействиях.

Помимо формального контроля и субъективных аспектов можно говорить о социальном контроле (групповые нормы) и самоконтроле (воспитание личных качеств работника).

2.

Структура бюджетных показателей

↙

контролируемые (мы можем влиять на их динамику)

↓

устанавливаются центральным аппаратом управления

↓

факторные (устанавливаются ЦО)

↘

неконтролируемые подразделением (например, амортизация)

Среди контролируемых:

1. Показатели, устанавливаемые центральным аппаратом управления (прибыль бизнес-единицы).