Содержание
Введение
I.
Теоретические аспекты мотивационных процессов
1.1.
Характеристика мотивационных моделей
1.2.
Теория процесса мотивации
II.
А
нализ мотивационных моделей современных компаний
2.1.
Способы мотивации
2.2.
Характеристика корпоративной культуры как составляющей мотивационного воздействия на персонал.
2.3.
Механизм эффективной мотивации на предприятиях с сильной корпоративной культурой.
Заключение
I.
Теоретические аспекты мотивационных моделей
1.1. Характеристика мотивационных моделей
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил. побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознано или же неосознанно совершать действия, обеспечивающие эффективное развитие организации, которая обеспечивает экономический потенциал государства.
Для того, чтобы подробно всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть некоторые понятия.
Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для различных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего удовлетворения или реализации. Если потребность реализована, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и кА будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы , приглушая их действия или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном отношении друг к другу. Это и есть мотивационная структура. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в честности, сознательно в процессе воспитания человека. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу и сущность управления человеческими действиями.
В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не может состояться.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать определенные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или то что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы, его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управление одной из его самых распространенных форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличение его возможностей, так как человек имеет сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Если посмотреть на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:
- усилие
- старание
- настойчивость
- добросовестность
- направленность
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая разные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей. Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Поэтому организация работы персонала на любом предприятии, в любой компании, не зависимо от рода деятельности, всегда связана с мотивацией. Многие ученые уже в начале 20-го столетия серьезно изучали проблему успешной мотивации персонала. Так одним из первых исследователей мотивационного процесса является Абрахам Маслоу, который предложил концепцию иерархии потребностей, включающую основные идеи и предпосылки по формированию этих потребностей:
- люди постоянно ощущают какие-то потребности.
- люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.
- Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.
- Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.
- Если одна потребность удовлетворяется, то на ее мест выходит другая не удовлетворенная потребность.
- Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.
- Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.
- Потребности боле высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.
- Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:
Физиологические потребности.
К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. потребности, которые человек должен удовлетворять чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.
Потребности безопасности.
Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли. болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности такого рода стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, чёткие правила, ясные структуры. Люди с обостренной потребностью безопасности пытаются избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.
Потребности принадлежности и причастности.
Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские связи со своими коллегами.
Потребности признания и самоутверждения.
Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а так же желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми, и уважали их за это. Люди стремятся к лидерскому положению, либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данным людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг.
Потребности самовыражения.
Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.
Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.
Рис.1.1. Пирамида Абрахама Маслоу
Существуют две большие группы теорий мотивации. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.
В теории Альдерфера, так же имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношения отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые к развитию состояния удовлетворенности.
Как видно каждая из теорий имеет что-то особенно, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различи, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности идают классификацию потребностей, позволяющих делать некоторые выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех этих теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.
Так, например, потребность в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Герцберга. Так же соответствие можно установить и для других групп потребностей. В таблице 1.1. представлены основные положения мотивационных моделей.
Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, необходимо учесть четыре основные модели мотивации.
Во-вторых, все четыре модели основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, в то же время практически игнорируют процесс мотивации. Данное замечание указывает на важный недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.
Таблица 1.1.
Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации
Теория
Маслоу
|
Теория
Альдерфера
|
Теория
МакКлелланда
|
Теория
Герцберга
|
| Потребность самовыражения | Потребность Роста |
Потребность достижения |
|
| Потребность признания и самоутверждения | Потребность властвования |
Мотивирующие факторы |
|
Потребность связи |
|||
| Потребность принадлежности и причастности | |||
| Потребность безопасности | Потребность соучастия | Факторы «здоровья» |
|
Потребность роста |
|||
| Физиологические потребности |
1.2.
Теории процесса мотивации.
Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На рис.2 схематически показан этот процесс:
Рис1.2. Общая схема мотивационного процесса
В состав теории процесса мотивации входят следующие теории: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления.
Теория ожидания.
В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Например, начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры о начале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, расположенных в городе, являющемся признанным центром деловой активности. Для поддержания своего реноме он не будет останавливаться в гостинице, имеющей репутацию второсортной, хотя и являющейся дешевой. В то же время у него нет средств, чтобы останавливаться в шикарной гостинице. Поэтому, по-видимому, он остановится в такой гостинице, которая является достаточно престижной и на проживание в которой у него хватит средств.
Теория постановки целей.
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что в основе определения поведения человека.
В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:
Сложность цели – отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения.
Специфичность цели – отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность.
Приемлемость цели – отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную.
Приверженность цели – отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня ля достижения цели.
Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовки введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.
Теория равенства.
Основателем этой теории является Стейси Адамс, который на основе исследований, сформулировал идею, состоящую в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения, в зависимости от того, удовлетворен л он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.
Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Во-первых, это то , что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, оплата труда играет важную роль в этой оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны учитывать, если они стараются создать атмосферу равенства в коллективе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работникам, считают ли они его равным или нет.
Концепция партисипативного управления.
Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организованна его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. Концепция партисипативного управления исходит из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, кА им осуществлять свою деятельность. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что и как выполнять поставленные перед ним задачи.
Теоретическое обоснование процесса мотивации позволяет конкретизировать этот процесс для каждого предприятия, однако независимо от характера технологических условий работы теоретически он может быть представлен в виде шести стадий, следующих одна за другой.
Первая стадия
– возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно из можно разбить на три группы: 1) физиологические
2) психологические
3) социальные
Вторая стадия
– поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия
– определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
Четвертая стадия
– осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия
– получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат.
Шестая стадия
– устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а так же от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человека, либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Рис.3
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их выявить невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются движущими, движущими в мотивационном процессе человека.
Следующим фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека.
Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.
Как видно процесс мотивации очень сложен и не однозначен.
Рис.1.3. Стадии мотивационного процесса
II
.Анализ мотивационных моделей современных компаний.
2.1.Способы мотивации.
Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:
- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.
- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.
- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.
- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма:
Рис.2.1. Модель характеристик работы
Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе.
Разнообразие умений и навыков.
Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.
Целостность работы.
Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.
Важность работы.
Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.
Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
Автономия.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легч
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности
. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.
Методы улучшения параметров работы.
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.
Таким образом вводя возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, можно вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных в предыдущей главе.
Повышение разнообразия умений и навыков.
Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.
Повышение целостности работы.
Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.
Повышение важности работы.
Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом.
Увеличение автономии.
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
Усиление обратной связи.
Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет.
Экономическая мотивация.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
- Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
- Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
- Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.
- Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 2 показаны некоторые возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:
Таблица 2.1.Способы экономического стимулирования
| Персонал | Вознаграждения |
| Торговая группа | -Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж -Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль -Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год -Групповая система долевого участия в прибыли -Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой |
| Производственные рабочие | -Групповая сдельная система оплаты труда -Премии за досрочное завершение работы -Премии за сверхурочную работу -Общая схема долевого участия в прибыли |
| Секретарь | -Вознаграждение за сверхурочную работу -Общая схема долевого участия в прибыли -Повышение до управляющего офисом |
| Управляющий производством | -Вознаграждение за сверхурочную работу -Часть групповой производственной премии -Общая схема долевого участия в прибыли -Предложение о долевом участии в бизнесе |
2.2 Характеристика корпоративной культуры как составляющей мотивационного воздействия на персонал.
Решающими факторами успешной работы отечественных компаний в условиях рынка становятся формирующиеся в России, корпоративное управление и корпоративная культура.
Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность, поведение и восприятие компании другими в окружающей среде.
Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на успехи и эффективность организации. Так, многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем корпоративной культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации во благо всех заинтересованных сторон.
В научной литературе, посвященной системам формирования эффективных методов мотивации персонала, особое внимание стало уделяться вопросам корпоративной культуры, от которой во многом зависит приверженность персонала ценностям корпорации и нацеленность его конечным результатам труда. Производство во все возрастающей степени опирается на духовную основу, на личность, на человеческие ресурсы. По мнению М.Крозье, персонал, это не набор индивидов, а совокупность организованных отношений на базе определенной культуры.
По мнению отечественных исследователей, такой тип управления предусматривает максимально возможное делегирование полномочий, развитие горизонтальных коммуникаций без посредничества администрации, свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации. Расширение информационного поля деятельности членов организации усиливает их сопричастность к общему делу, повышая уровень мотиваций, способствуя становлению творческой атмосферы в коллективе.
Главная задача управления на современном этапе - добиться, чтобы люди могли совместно заниматься одним и тем же делом, будучи объединенными общими целями, интересами и ценностями, а также соответствующей структурой, подготовкой и развитием, необходимыми для того, чтобы выполнять свою работу и реагировать на перемены. Кроме стратегий, четкого организационного строения соответствующих систем управления и высококвалифицированных сотрудников, процветающие компании располагают сильной корпоративной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению ведущих позиций на рынке и их сохранению.
Внимание руководства компании к корпоративной культуре будет способствовать эффективному функционированию компании, и наоборот невнимание к корпоративной культуре скажется на качестве работы организации. Корпоративная культура и стиль деятельности фирмы являются выражением культуры управления и работы, личной культуры руководителей компании и ее сотрудников.
Сущность корпоративной культуры компании характеризуется определенным набором параметров: сложившаяся между членами коллектива система отношений; социально-психологический климат; превалирующие ценности; технология управления; реакция на изменения и т.д. Корпоративная культура в компании выполняет следующие функции (табл. 2.2.):
Таблица 2.2.Функции корпоративной культуры компании
| № | Функции |
| 1 | 2 |
| 1. | воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление; |
| 2.
|
оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения, с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных); |
| 3.
|
регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения; |
| 4.
|
познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность); |
| 5.
|
смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение человека, превращение корпоративных ценностей в ценности личности либо вступление в состояние конфликта); |
| 6.
|
коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие; |
| 7.
|
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации; |
| 8.
|
рекреативная функция (восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделение ее ценностей. |
Субъектами, т.е. носителями корпоративной культуры компании являются отдельные организационные структуры, группы людей и отдельные личности (табл. 2.3).
Среда прямого воздействия
Среда косвенного воздействия
Рис.2.2.Внешние субъекты, влияющие на изменение корпоративной культуры организации
Таблица 2.3.Субъекты корпоративной культуры компании
| Субъекты | Пояснение |
| Организационные структуры | Рассматриваются как целостный организм и как весь трудовой коллектив |
| Группы | Это формальные (подразделения) и неформальные (по интересам) общности, а также профессионально-квалификационные и социальные группы. |
| Личности | Особо важную роль играют личности, имеющие властные полномочия: руководители и владельцы, линейный и функциональный менеджмент |
Корпоративная культура в отличие от универсальной обусловлена особенностями деятельности и целями данной организации, а также сложившимися стереотипами поведения в данной организации. Корпоративная культура включает в себя различные ценности, в том числе и этические, убеждения, ритуалы, символы, мифы, живущие на предприятии, истории и легенды, события, выделяемые особыми церемониями и т.д.
В любой организации существуют неписаные, часто явно невыраженные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Предприятия, подобно отдельным людям, управляются различными движущими силами, в том числе, страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли сознаются, работниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздействие.
Для того, чтобы верно оценить особенности ценностной ориентации данной организации, необходимо ясно представлять себе типологию корпоративных культур. Несмотря на многообразие таких культур, обусловленное многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности, все их можно свести к определенным группам. Например, Рюттингер Р. [85]сводит корпоративные культуры к четырем типам (рис. 2.3).
Риск
| Инвестиционная культура | Культура выгодных сделок |
Административная культура |
Культура торговли |
Обратная связь
Рис.2.3.Типы корпоративных культур.
В данной схеме Рюттингер использует два фактора, оказывающих на культуру сильное опосредованное влияние: риск (насколько объективно и субъективно содержат риск те или иные решения и конкретные действия) и обратная связь (как скоро выяснится, правильным ли было принятое решение). Культура торговли, характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском; развивается в первую очередь в торговых организациях и организациях по сбыту, в розничной торговле, частично у производителей компьютеров, у маклеров по продаже недвижимости и финансовых маклеров, у торговцев автомобилями, при продаже товаров с доставкой на дом, а также при мелкорозничной торговле. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок.
Культура выгодных сделок (спекулятивная культура) - это культура, на которую накладывает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неудачного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, встречается везде, где производятся выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т.п. Элементы этой культуры встречаются и в таких областях, как мода, косметика, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий. Быстрое использование предоставляющихся шансов - основная стратегия этой культуры.
Административная культура на фоне низкой степени риска и медленной обратной связи проявляется в общественном обслуживании, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах и частично в банках, в системе страхования. Для этого типа корпоративной культуры характерно продуманное принятие решений, для которых требуется длительное время.
Инвестиционная культура проявляется в инвестиционных банках, нефтяных компаниях, строительстве, частично в армии и производстве средств производства. Для этого типа культуры характерно то, что она имеет явно выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, оставаясь, длительное время в неведении о правильности своего решения. Сотрудники работают основательно и осторожно, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Руководители рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия.
Учитывая роль корпоративной культуры в деятельности компании, необходимо принимать во внимание следующие моменты:
1. Корпоративная культура отражает отношения не только между членами компании, но и комплекс представлений о назначении организации в целом и ее членов, а также цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность организации;
2. Корпоративная культура имеет три уровня: 1) объективная культура, внешние проявления которой можно наблюдать (символы, лозунги, технология, архитектура); 2) субъективная культура, требующая обсуждения (ценности); 3) глубинный уровень - базовые установки, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе. При этом необходимо иметь в виду, что в первую очередь необходимо определять какиеценности и философия возможны и желательны для данной организации и только после этого, какова должна быть культура организации:
3. Корпоративная культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами, десятилетиями и сама в значительной мере определяет характерный для компании стиль управления;
4. Нельзя расценивать корпоративную культуру как сильную или слабую и в соответствии с этим пытаться корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном отношении и неэффективной в другом - все зависит от конкретных условий.
5. Не все аспекты корпоративной культуры непосредственно воздействуют на эффективность деятельности компании. Существует множество невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного изменения и развития.
2.3. Механизм эффективной мотивации на предприятиях с сильной корпоративной культурой.
Современные мотивационные модели носят комплексный характер. Сотруднику важно не только получать хорошую заработную плату, но и ощущать психологический комфорт, иметь перспективу карьерного роста, социальные гарантии и уверенность в завтрашнем дне. Важно так же гордиться своей профессией, своей организацией и испытывать удовлетворенность своим трудом. Все это обеспечивает персоналу корпоративная культура. Необходимо проанализировать элементы, составляющие сильную корпоративную культуру, способную сплотить и направит персонал на реализацию самых высоких целей, обеспечивающих длительное процветание компании.
Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ее внутренние ценности. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании. Американские социологи Томас Питере и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний)», на основании изучения таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и др., пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.
Система ценностей находит свое отражение в формулировке миссии организации. Миссия компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей
Создание системы корпоративных ценностей — это процесс, требующий ответов на множество вопросов (рис.2.4.). Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение о том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, должности, конкретных коллег по работе, конкретного оклада.
Рис.2.4.Вопросы, встающие перед компанией при создании системы корпоративных
ценностей
Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений, как внутри организации, так и с клиентами, партнерами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций. В мировой практике известны примерысоздания крупными организациями специальных отделов этики, призванных обеспечить неукоснительное соблюдение персоналом этических норм и правил поведения, стандартов профессиональной практики.
Основные ценности и убеждения находят свое выражение в девизах и лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании.
Немаловажными элементами корпоративной культуры являются символы, мифы и легенды. Как правило, мифы и легенды существуют в виде ярких метафорических историй, которые постоянно циркулируют в компании и передаются одними поколениями руководителей и сотрудников другим. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая их в заинтересованных союзников, преданных общему делу. В качестве примера можно привести имена людей ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (GeneralMotors), Ли Якокка (Ford), Соитиро Хонда (Honda), Эндрю Гроув (Intel), Билл Гейтс (Microsoft).
Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентации фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией (рис. 2.5.).
Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры, настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.
Рис.2.5.Группы ритуалов, выделяемые исследователями
Корпоративная культура чаще всего начинается как история поведения некоторого круга лиц, которые создавали организацию. Она находит свое проявление в отношениях с потребителями, рыночными контрагентами, она включает в себя совокупность ценностей, разделяемых персоналом компании и связанных с его конечными целями. С этих позиций корпоративную культуру следует рассматривать в качестве мощного стратегического инструмента, который позволяет ориентировать сотрудников на общие цели компании. Соотношение между внутренним (идеальным) содержанием корпоративной культуры и ее проявлениями можно отобразить графически следующим образом: (рис.2.6.)
Рис.2.6. Соотношение между содержанием и проявлениями корпоративной культуры
Важнейшая роль в корпоративной культуре, несомненно, принадлежит ценностям, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, обеспечивающие экономический прогресс, становятся тем ключевым звеном, от которого зависят сплоченностьсотрудников, единство взглядов и действий, а, следовательно, и достижение целей организации. Различают ценности материальные, духовные, общественно-политические, общечеловеческие. В развитом обществе система ценностей строится на доверии, ответственности и личности.
Ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействий. В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей (рис. 2.7.).
Этот аспект ценностей широко используется в корпоративной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей
Рис.2.7.Пример ценностной ориентации
Multi
Company.
Как показывают результаты исследований, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату.
Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой, весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.
Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли (рис. 2.8.).
Рис.2.8. Схема формирования и развития корпоративной культуры
Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников, представляющих собой группу, где каждый принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.
Сила корпоративной культуры определяется двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной корпоративной культурой, такие как, например, ProcterandGamble, PepsiCo и Coca-Cola, нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.
Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что новые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации, поэтому необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентации сотрудников для максимального сближения их с ценностями компании.
Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примирится с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.
Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.
Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной корпоративной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.