Федеральное агентство по образованию
Воронежский государственный
архитектурно-строительный университет
Кафедра управления строительством
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Основы менеджмента»
«Власть руководителя и способы ее реализации
в централизации и децентрализации
(с учетом ОСУ) »
Выполнил: студент 1921Б гр.
Будникова Мария
Руководитель: к.э.н., доцент
Половинкин И.С.
Воронеж
2011г.
Введение. 3
1. Влияние, власть и авторитет. 5
1.1 Сущность понятий. 5
1.2 Властные отношения в ходе эволюции организации. 11
2. Централизованная и децентрализованная системы управления.15
2.1.Общая характеристика централизации и децентрализации. 15
2.2 Анализ соотношения централизации и децентрализации. 22
2.3. Факторы, влияющие на выбор структуры управления. 25
3.Способы централизованного управления сетью ресторанов. 29
Заключение. 35
Библиографический список. 36
Введение
Как бы хорошо руководитель не выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходиться взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люди не могут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность.
Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.
Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных:
1) число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
2) важность решения для организации в целом;
3) степень контроля за исполнением принятого решения.
Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией влияют следующие факторы.
1. Капиталоемкость принимаемых решений. На практике в регулирующих документах компаний указывается конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать решения. Соответственно если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровня управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
2. Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.
3. Размеры предприятия. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
4. Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
Цель данной работы – это понять, какое место в различных ситуациях занимает процесс руководства, какую роль играют отношения между руководителем и подчиненными, как они влияют на эффективность работы, какие существуют методы и способы влияния на персонал в различных ситуациях, а также познать саму суть процесса управления руководителя в централизации и децентрализации.
Задачи данной курсовой работы:
- рассмотреть понятие и проблемы власти руководителя и её свойства;
- проанализировать властные отношения в ходе эволюции организации
- изучить общую характеристику централизации и децентрализации, проанализировать достоинства и недостатки централизованных и децентрализованных структур.
1. Влияние, власть и авторитет
1.1 Сущность понятий
Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур.
Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба, угроза увольнения. Один человек может влиять на другого и с помощью только идей. Примером может служить коммунистическая идея.
Власть – это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений и организаций, клиенты. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.
Власть — это способность изменить ситуацию.
Если полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и давать управленческие указания) наделяется должностное лицо, то властью обладает конкретный человек, либо в силу занимаемой должности, либо в силу своих каких-то личных качеств.
Власть лица А над лицом В - это зависимость лица В от лица А.
Чем сильнее зависимость, тем сильнее власть.
Не может быть абсолютной власти, так как лицо В не может во всем зависеть от лица А. Например, подчиненный во многих ситуациях зависим от решений своего руководителя. Но и судьба руководителя в определенной мере зависит от поведения, отношения подчиненных к руководителю. В сложных производственных ситуациях подчиненные при желании могут не довести до руководства важную производственную информацию для принятия решения последним, что существенным образом может повлиять на качество принятого решения, а значит на профессиональную карьеру руководителя.
Полномочия и власть в системе управления тесно взаимосвязаны, в тоже время, как это видно из определений, это абсолютно разные понятия. Если полномочия - это право распоряжаться ресурсами организации, то власть - это способность изменить ситуацию. Конечно, чем больше полномочий, а значит, прав распоряжаться ресурсами, в том числе и трудовыми, тем легче изменить, повлиять на ситуацию. Но это не всегда так. Отдельные способы влияния, а значит, виды власти вообще не требуют каких-либо полномочий. Например, власть, основанная на харизме или экспертная власть. Данные виды власти в основном зависят от личных качеств человека.
Следующее принципиальное отличие полномочий и власти. Полномочия делегируются должностному лицу. Директор делегирует полномочия своему подчиненному, например, заместителю. Властью же обладает конкретный человек, либо в силу своего должностного положения (в данном случае власть и полномочия различить очень трудно), либо в силу своего обаяния и привлекательности (власть, основанная на харизме), либо в силу своих специальных или энциклопедических знаний (экспертная власть). Наиболее наглядный пример, где легко развести и понять категории «власть» и «полномочия» - это работа секретаря директора. Секретарь директора не обладает полномочиями, так как не имеет право распоряжаться ресурсами организации и давать управленческие указания. Функция секретаря - довести до нужных служб, уровней управления распоряжения директора. В тоже время, не обладая полномочиями, секретарь имеет определенную власть и это прослеживается, когда сотрудникам организации необходимо подписать у директора те или иные документы. Секретарь имеет возможность ускорить или замедлить подписание руководителем тех или иных бумаг, а значит, повлиять на ситуацию.
Следующее принципиальное различие полномочий и власти.
Если рассматривать управление конкретной организацией, то полномочиями наделяется конкретное должностное лицо данного предприятия. Властью же может обладать, человек, не имеющий к данной организации никакого отношения. Например, начальнику отдела кадров необходимо подобрать кадры на должность механика.
К нему с просьбой помочь в трудоустройстве выпускника политехнического института обратился друг, старый товарищ.
Естественно, при всех прочих равных условиях (при равенстве всех претендентов на эту должность), вероятность того, что просьба будет удовлетворена, очень высока. Таким образом, на исход выбора претендента на должность механика, повлиял, человек, не имеющий отношения к данной организации (в нашем примере боевой товарищ начальника отдела кадров).
Рис.1. Модель влияния руководителя на подчиненного
Основы власти:
1.Принуждение физическое иди основанное на законе,
2.Обладание дефицитными ресурсами:
- материальными;
- информационными;
- знаниями и умением;
-связями.
3.Добровольное подчинение:
- традиция;
- харизматической личности;
- в силу убежденности;
- на основе сотрудничества.
Важнейшими характеристиками власти являются ее основа (характер) и форма (источник). Различные формы власти в зависимости от ее основы могут быть объединены в три группы (см. табл. 1).
Таблица 1
Основные формы власти
| Основа власти | Формы власти |
| Организационная | Принуждение; вознаграждение; законная власть |
| Личностная | Эксперта; примера; потребность во власти |
| Личностно-организационная | Власть на информации; власть связей; право на власть |
Формы власти, имеющие организационную основу, применяются наиболее широко.
Власть, основанная на принуждении, может осуществляться через физическое насилие или факторы экономического принуждения. Это может быть страх полной потери работы или перевода на неполную рабочую неделю, отсутствие продвижения по служебной иерархии, отказ в повышении заработной платы.
Использование принуждения может приводить к компромиссу руководителя и исполнителя. Например, в целях обеспечения выживания организации рабочие места не сокращаются в обмен на уступки исполнителей - согласие перейти (в том числе временно) на неполную рабочую неделю, на другое рабочее место, в другую смену и т.д.
В анализе власти через вознаграждение необходимо учитывать следующие моменты.
Вознаграждение должно быть связано с удовлетворением активной и сильной потребности исполнителя.
Исполнитель должен быть уверен, что выполнение задания приведет к объявленному размеру вознаграждения.
Необходимо определить порог чувствительности вознаграждения. Его размер должен быть достаточно значимым для исполнителя и адекватен затраченным усилиям (по оценке не только руководителя, но и исполнителя).
Требуется обеспечить адекватность вознаграждения исполнителя и затраченных им усилий по сравнению с другими исполнителями. Важно учитывать и психологические ограничения власти через вознаграждение. Так, выполнение работы вдвое-втрое большей, чем другими работниками, может привести к пересмотру нормативов оценки, их повышению. Как следствие - ухудшение политического климата в коллективе.
Власть через вознаграждение предъявляет высокие требования к руководителю, в частности, по точной и объективной оценке меры вклада отдельных исполнителей в достижение общей цели. Руководитель не всегда располагает и достаточными возможностями и ресурсами. К ослаблению власти через вознаграждение приводит поощрение при невыполнении задания.
Законная власть формируется через правовые процедуры. Действенность ее в значительной мере определяется не только легитимностью и строгостью мер воздействия, но и уровнем культуры подчиненных. Законная власть связана с традициями и часто опирается на них. Реализация законной власти также осуществляется через определенные процедуры, в первую очередь связанные с принятием решений. Принятие решения - сложный и часто длительный, многоступенчатый процесс. Все его участники, а не только лицо, принимающее окончательное решение, являются носителями законной власти.
Законная власть в определенном смысле интегрирует власть, основанную на принуждении и вознаграждении, но не сводится только к ним. Это еще и власть над ресурсами, право принятия решений по другим вопросам.
Власть эксперта основывается на компетентности руководителя. Компетентность определяется рядом факторов - талантом, общим образованием и профессиональной подготовкой, опытом. Ограниченность власти эксперта обусловлена специализацией в знаниях, а также необходимостью для руководителя постоянно подтверждать свою высокую квалификацию.
Властью примера обладают руководители, влияющие на поведение подчиненных благодаря своей привлекательности, выдающимся личным качествам, стилю общения. Анализ таких харизматических личностей показывает, что они, как правило, излучают позитивную энергию, уверенно держатся перед подчиненными, имеют независимый характер, положительно оценивают восхищение собой. Они часто имеют внушительную внешность (но не обязательно высокий рост), обладают риторическими способностями - их обращения созвучны мыслям и чувствам слушателей.
Проявляется эта форма власти в настойчивом желании давать рекомендации, оказывать помощь, строить интриги и т.д.
Последнюю группу образуют формы власти, имеющие смешанную организационно-личностную основу.
Власть на информацию может иметь организационную основу, когда доступ к этой информации руководитель получает по должности. Например, руководители цехов, отделов предприятия получают нормативные документы, участвуют в различных совещаниях, семинарах, где получают различную информацию. Значительной властью на информацию обладает личный аппарат руководителя организации - помощники, советники, секретари.
Власть на информации может иметь и личностную основу, когда доступ к информации обусловлен не должностью, а личными контактами, аналитическими способностями человека. Так, дружеские отношения с руководителем, способность сопоставлять и анализировать информацию повышают уровень информированности носителя этой власти.
Власть связей также имеет двойственную основу. Ясно, что чем более высокую должность занимает руководитель, тем шире круг контактов, тем больше возможностей для установления и поддержания связей. Личностная основа такой власти может исходить и не из реальных связей. Более важно, чтобы те, на кого оказывается влияние, воспринимали эти связи как реальные. Типичный пример здесь - родственные связи. Например, руководитель группы может быть женат на дочери президента фирмы. Руководитель отдела, в состав которого входит группа, всегда будет учитывать связь своего начальника и своего подчиненного, хотя влияния здесь может не быть. [3]
1.2. Властные отношения в ходе эволюции организации
«Власть и организация неотделимы друг от друга, как жизнь и воздух», – отмечают исследователи. И в периоды стабильного роста, и при необходимости осуществления быстрых всеобъемлющих изменений властные отношения оказываются в центре внимания.
Любая организация участвует в борьбе за власть, а также выступает элементом властных отношений. В последних она может проявляться трояко:
- как субъект власти (например, власть корпораций). Однако при этом власть организации всегда остается лишь маской, за которой скрывается власть конкретных лиц;
- как властное пространство, подконтрольное какому-либо субъекту власти;
- как ресурс власти, роль которого в современном обществе крайне велика.
Помимо межорганизационной среды властные отношения и борьба за власть существуют также внутри организационной структуры.
Как отмечает Дж.К.Гэлбрейт, успех организации в борьбе за власть всегда отражает ее внутреннюю среду, эффективность организации властных отношений и конкуренции внутри организации. Властными отношениями и конкуренцией определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации.
В качестве примера организационной структуры власти рассмотрим акционерное общество (корпорацию). Г.Клейнер выделяет шесть возможных центров власти в корпорации – генерального директора, администрацию, отдельных акционеров, собрание акционеров в целом, общее собрание работников предприятия и отдельных работников, а также три вида конкуренции между ними (за формальную позицию, за влияние и за право принимать решения). Помимо этого в рамках общества могут возникнуть также и неформальные коалиции акционеров, членов администрации и работников, конкурирующие между собой. Наконец, помимо юридической структуры, описанной выше, организация имеет и бизнес-структуру (заместителей директора, штабные и линейные подразделения). В ней также формируются властные центры.
С точки зрения формальной иерархической структуры реальная концентрация власти в организации может произойти либо «внизу» (у формальных «подчиненных»), либо «вверху» (у формальных «руководителей»). На практике, как правило, существует «баланс власти» между ее различными центрами в организационной структуре.
Структура властных отношений и борьбы за власть в организации обусловливается как внеорганизационными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства, например, корпоративное право, регулирующее распределение власти в акционерных обществах), а также неформальные традиции и нормы. Помимо институтов свое давление на внутриорганизационные отношения власти оказывает и конкурентная среда. На внутриорганизационном уровне также присутствуют как формальные, так и неформальные нормы, определяющие развитие властных отношений. Эти нормы нередко включаются в понятие «организационной культуры».
Отношения власти меняются в ходе эволюции организации. При этом возникает процесс двухстороннего взаимодействия: властные отношения и борьба за власть определяют развитие организации, а оно, в свою очередь, влияет на процессы в сфере власти. В результате итог организационного развития может сильно отличаться от первоначальных намерений коалиций и лиц, участвовавших в принятии решений.
На различных этапах жизненного цикла организации в ней, как правило, складываются различные виды и формы властных отношений:
- Возникновение организации. Властные отношения носят преимущественно неформальный характер, как и в целом отношения между членами организации. Официальная иерархия, закреплённая в нормативных документах организации, может сильно отличаться от реальной. На практике доминирует экспертная власть, позволяющая каждому члену организации влиять на принятие решений, в которых он (по мнению других членов организации) наиболее компетентен. Отсутствуют многоуровневые структуры власти. Борьба за власть ограничена, поскольку организация нуждается в мобилизации внутренних ресурсов для выживания во внешней среде.
- Экспансия. Рост организации вызывает трансформацию отношений власти. Возникают многоуровневые иерархические цепочки. Происходит формализация отношений власти за счет развития локальных нормативных актов. Некоторое время может сохраняться первоначальное «ядро единомышленников», но оно с неизбежностью будет размываться вновь приходящими в организацию лидерами. Обостряется борьба за власть. Масштабы организации делают возможным формирование отдельных коалиций. В процессе роста организация постоянно принимает важные стратегические решения, вокруг которых может возникать конфликт. Успех в борьбе за власть определяется результатами деятельности коалиции/группы/подразделения на благо организации.
- Зрелость. В организации существует многоступенчатая формальная иерархия, часто обремененная возникшими случайно «эффектами lock-in» (path dependence effects) – структурами, сложившимися невзначай в процессе экспансии под воздействием борьбы коалиций и закрепившимися в организации. Помимо формальной власти, все большую роль несут и неформальные центры влияния. Борьба за власть играет важную роль в развитии организации. Для некоторых ее членов она становится важнейшим направлением деятельности. Властные коалиции стремятся к реализации своих целей путем развития и усиления организации. Успех в борьбе за власть часто не связан с реальными результатами труда.
- Упадок. Формальные отношения власти и её реальная структура не соответствуют друг другу. Формальная иерархия власти не эффективна и бюрократична. Центры неформальной власти стремятся к достижению своих целей часто вопреки целям организации; отчуждение отдельных элементов организации друг от друга. Внутриорганизационная борьба за власть по приоритету для членов организации играет доминирующую роль. При этом часто усиливается давление рынка – неблагоприятной макросреды или вторжения конкурентов. Это ограничивает ресурсы организации, к которым стремятся получить доступ властные коалиции, что стимулирует борьбу за власть. Реальные результаты труда не дают доступа к ресурсам власти.
Описанная схема, безусловно, справедлива не для каждой организации. Большинство организаций так и не преодолевают стадию «команды единомышленников». Иногда «команда» «разваливается» из-за непрерывной борьбы за власть. В некоторых случаях бизнес-культура организации такова, что она может существовать исключительно в режиме постоянной экспансии. На это ориентированы и менеджеры – экспансия дает возможность быстрого карьерного роста. Соответственно, замедление темпов развития ведет к упадку организации. Другие организации, напротив, на долгие десятилетия «застревают» на стадии зрелости, и в них формируется аналог «чиновничества». [4]
2. Централизованная и децентрализованная системы управления.
2.1.Общая характеристика централизации и децентрализации
Оpгaнизaции, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт зa coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными. Дeцeнтpaлизoвaнныe opгaнизaции - тaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны пo нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния. Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaлизoвaнныx opгaнизaций. Для тoгo, чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики:
1. Кoличecтвo peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции;
2. Вaжнocть peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx;
3. Пocлeдcтвия peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa;
4. Кoнтpoль зa paбoтoй пoдчинeнныx. В cлaбo цeнтpaлизoвaннoй opгaнизaции выcшee pyкoвoдcтвo peдкo пpoвepяeт пoвceднeвныe peшeния пoдчинeнныx pyкoвoдитeлeй. Оцeнкa дeйcтвий дeлaeтcя нa ocнoвaнии cyммapныx дocтигнyтыx peзyльтaтoв.[1]
Дocтoинcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp cocтoят в cлeдyющeм:
- цeнтpaлизaция yлyчшaeт кoнтpoль и кoopдинaцию cпeциaлизиpoвaнныx фyнкций, yмeньшaeт кoличecтвo и мacштaбы oшибoчныx peшeний, пpинимaeмыx мeнee oпытными мeнeджepaми;
- cильнoe цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт избeжaть cитyaций, пpи кoтopыx oдни oтдeлы фиpмы pacтyт и paзвивaютcя зa cчeт дpyгиx или opгaнизaции в цeлoм;
- цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт бoлee экoнoмнo и лeгкo иcпoльзoвaть oпыт и знaния пepcoнaлa цeнтpaльнoгo aдминиcтpaтивнoгo opгaнa.
Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности но всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.
Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.
Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.
Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:
- yпpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний;
- дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;
- дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй;
- дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы. [2]
В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироваться.
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.
Для определения типа системы управления (централизованная, децентрализованная) на предприятии не достаточно информации о том, какая организационная структура управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная). Как правило, при линейной организационной структуре управления система управления централизована. Решение всех вопросов на уровне директора на малом предприятии возможно. В тоже время при определенных условиях и при наличии линейной структуры управления система управления на предприятии может быть децентрализована. Например, директор может выдать мастеру доверенность на право подписания договоров, таким образом значительная часть производственных проблем будет решаться на среднем уровне, система управления будет децентрализована.
Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому дивизиональный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Для того, чтобы понять, насколько организация централизована по сравнению с другими необходимо определить:
1) какое количество решений принимается на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество таких решений, тем больше степень децентрализации.
2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
3) контроль за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов (прибыль, рентабельность).
Из выше сказанного следует, что для того, чтобы определить степень централизации, не достаточно изучить организационную структуру управления на предприятии, необходимо изучить должностные инструкции, контракты, заключенные с руководителями, приказы, доверенности и т.д., чтобы изучить полномочия руководителей.[8]
Децентрализация системы управления предприятием путем выделения производственных подразделений в самостоятельные юридические лица.
Способы децентрализации системы управления
Можно выделить два основных способа децентрализации:
1. Делегирование полномочий.
2. Выделение подразделений в самостоятельные юридические лица.
Делегирование полномочий осуществляется по решению первого руководителя фирмы. От его же решения зависит, на каком этапе, и при какой производственной с
Делегирование полномочий тесно связанно с делегированием, передачей подчиненным функций и определением ответственности.
Вопрос делегирования полномочий возникает не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. (В данном случае синонимом слова «функция» является слова «работа»). По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии. Например, если теперь все производственные проблемы на предприятии решает заместитель директора по производству, то тогда необходимо ему передать соответствующие полномочия по управлению производственным персоналом. В противном случае зам. директора по производству не сможет выполнять работу по организации производственного процесса. В тоже время при делегировании полномочий ответственность никогда не делегируется. Директор, передав полномочия по организации производства своему заместителю по производству, не снимает с себя ответственности за производственный процесс. За директором остаются функции контроля за производственным процессом и ответственность. Ответственности становится как бы больше, за производственный процесс отвечают теперь и зам. директора по производству и директор.
Для того чтобы система управления работала эффективно должен соблюдаться определенный баланс между функциями, полномочиями и ответственностью. При передаче функций, для эффективного выполнения работы должны соответственно делегироваться и полномочия. Если работник наделяется полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и руководить), то он должен нести ответственность в пределах переданных полномочий.
И совсем не допустимо (но, к сожалению, в реальной жизни встречается), когда функции делегируются одним сотрудникам, полномочии передаются другим, а отвечают третьи. Об эффективности управления в таком случае говорить не приходится.
Децентрализация управления путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица целесообразна, когда на предприятии необходимо уменьшить количество уровней управления.
Для рассмотрения этой ситуации остановимся сначала на такой категории, как норма управляемости. Норма управляемости – это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектов. В реальной жизни норма управляемости может достигать до 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач. Бригадир может руководить бригадой из 40 человек, если рабочие, выполняют однотипные операции. В противном случае, при выполнении разнородных операций количество подчиненных резко сокращается.
При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные перегрузки, эффективность управления падает. Для того, чтобы уменьшить норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления.
В свою очередь многоуровневая система управления имеет следующие недостатки:
1. при прохождении многих уровней информация «запаздывает», «устаревает». Пока команда идет сверху вниз ситуация может существенно изменится, и то что было правильным раньше, может потерять свою актуальность в новой ситуации. Структура теряет гибкость.
2. при прохождении многих уровней информация может искажаться, теряться.
3. при многоуровневой системе управления сложно проводить реформы. Так как руководители, каждого уровня имеют свои интересы. Много времени уходит на согласование позиций.
Для того чтобы уменьшить количество уровней управления в организационной структуре предприятия необходимо рассмотреть возможность его реорганизации путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица. Принцип такого выделения легко проиллюстрировать на примере дивизиональной структуры управления при диверсифицированном производстве на предприятии.
На производстве «А» осуществляется сборка агрегатов для сельскохозяйственных машин. На производстве «В» изготавливается мебель для населения. Как видно из производственной структуры технологическая взаимосвязь между производством «А» и «В» отсутствует. Поэтому выделение производств «А» и «В» в самостоятельные юридические лица пройдет безболезненно. Вместо одного юридического лица образуются три юридических лица: материнская компания, владеющая 100% пакетом акций (или долей) и управляющая двумя дочерними компаниями. Материнская компания по своей сути становится холдинговой компанией, она не занимается производственной деятельностью, а основное внимание уделяет управлению, концентрации финансовых потоков, распределению прибыли.
Если предприятие не обладает диверсифицированным производством, то выделение производств в самостоятельные юридические лица следует осуществлять очень и очень осторожно, чтобы не нарушить единую технологическую цепочку, что, в конечном счете, может привести к удорожанию продукции, и потери управляемости предприятием. [6]
2.2 Анализ соотношения централизации и децентрализации
Все возможные варианты централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком много. Выделим три точки на шкале, которые наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация и некий промежуточный вариант - частичная централизация.
Полная централизация подразумевает, что организация состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и нижестоящих организаций, которые фактически не имеют никаких рычагов управления. Реклама ведется централизованно из головного офиса. Например, если организация торговая, то план составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром - желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии -поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.
При использовании описанной схемы самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет «пункты выдачи» отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван - не набирать же каждый квартал новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизирую общие затраты. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.
Сбытовой холдинг - структура, состоящая из материнской компании и множества зависимых от нее фирм, отличающаяся от прочих организационных образований тем, что головная компания обязательно принимает долевое участие в капитале остальных.
С управленческой (функциональной) точки зрения сбытовой холдинг - это три взаимосвязанных подсистемы:
1. Управление спросом (привлечением клиентов), включающее маркетинг, рекламу и т. п.
2. Управление поставками и движением товаров.
3. Управление продажами.
Это очень большая проблема. Сильные волевые руководители и владельцы холдингов склонны ответственность за основные этапы брать в свои твердые руки (я имею в виду управление поставками и привлечением клиентов), а план продаж спускать не в сбытовые структуры, а в точки выдачи товара. Отсюда - хроническое невыполнение плана и примирение с этим (от безысходности); отсюда - отсутствие или размывание ответственности у сотрудников как на нижних, так и на верхних уровнях управления. Наверху объясняют так: с какой стати нам отвечать за продажи, если они там внизу плохо продают. А внизу и рады бы отвечать, да без средств и полномочий не могут - везде упираются в централизованные функции. Так что же, совсем их освободить от всякой ответственности за план? Это тоже неправильно - тогда они просто будут по углам стоять за свою зарплату, а клиент пусть сам ходит туда-сюда. Уязвимость этого подхода состоит еще и в том, что люди на нижних уровнях не имеют стимулов совершенствоваться в нюансах продаж, когда видят громадные неиспользованные резервы, находящиеся в руках центрального управления. Это порождает ощущение безысходности и бессмысленности своего труда и люди начинают уходить. Остаются неопытные и малоинициативные. Они неконкурентоспособны, т.к. должны противостоять малым, разрозненным, но самостоятельным в решениях «волкам-конкурентам».
Коллизия понятна, и сказать, что кто-то знает единственно правильное решение, нельзя - его нет. Я бы сформулировала так: полная централизация — это вынужденная мера, если нет никакой надежды на силу, самостоятельность и сообразительность продавцов в конечных точках. Тогда материнская компания берет все на себя, все строго прописывает. А вниз спускается план – пусть боятся.
Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители — ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправданна лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации.
Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее действенный призыв для подразделений в кризисный период функционирования предприятий. Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.
Тенденции к децентрализации вызваны объективными процессами, господствующими в современной жизни: индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий); развитием новых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализацией предложения и спроса.
Подразделениям не следует создавать препятствий, наоборот, их надо обучать, чтобы они стали независимыми. Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять подразделениями, нужно поощрять образование неформальных организаций, создавать условия для синергии. Выбор степени децентрализациизависит от необходимости концентрации ресурсов на достижение целей, от функциональной эффективности и синергии.[5]
2.3. Факторы, влияющие на выбор структуры управления
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
Капиталоемкость принимаемых решений
. На практике в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровня управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
Единообразие политики
. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же в свою очередь вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.
Размеры предприятия
. Ранее уже назывались возможные пределы успешно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
Организационная культура
. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут игнорироваться при выборе проектируемой системы.
Философия управления
. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.
Стремление частей к самостоятельности
. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
Наличие соответствующих кадров
. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
Развитие техники контроля
. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
Степень разделения труда
. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по: продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
Тип предпринимательства
. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.
Изменения внешней среды
. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.[9]
Как уже говорилось выше, на соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.
О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50—100 работающих — проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50—300 работающих — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100—400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована[10].
Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологи и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.
Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.
Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.[7]
3.Способы централизованного управления сетью ресторанов
Современный ресторанный бизнес характеризуется использованием большого количества разнообразных сетевых концепций, специфика каждой из которых определяет выбор той или иной управленческой стратегии. На практике все разнообразие разных вариантов построения менеджмента в компании в конечном итоге сводится к двум диаметрально противоположным подходам: жестко централизованному и децентрализованному. При этом, конечно, не исключено совмещение двух указанных вариантов в одной управленческой схеме. В настоящей статье мы рассмотрим наиболее существенные особенности централизованного управления сетевыми структурами в ресторанном деле с точки зрения возможностей по повышению эффективности бизнеса, заложенных в данной схеме.
Обязательные элементы централизованного менеджмента
Главной составляющей жестко централизованной структуры является головной офис, который осуществляет принятие и проведение любых решений по филиалам всей сети. Круг задач, выполняемых центральным офисом, включает реализацию общей политики ценообразования, разработку меню, технологии производства, а также решение кадровых вопросов. Не считая того, в центре ведется работа над единым стилевым оформлением всех объектов сети, осуществляется взаимодействие с поставщиками. В центре же происходит консолидация всей информации о деятельности ресторанов на местах, а также аналитическая работа с базой данных.
- Система заказов
Ресторан, как отмечалось ранее, ввиду того, что сеть имеет возможность добиваться особых льготных условий при работе с поставщиками в рамках единого договора, все взаиморасчеты с контрагентами непременно производятся снова же через головной офис. Сперва на основе анализа продаж или по минимальному остатку от каждого ресторана сети формируются внутренние заявки на закупку необходимых продуктов. А затем на основании этих данных центр составляет консолидированный заказ поставщику.
Тем не меньше даже в жестко централизованной структуре позволяется самостоятельная работа филиалов сети непосредственно с поставщиками (элемент децентрализации) - в случаях, когда речь идет о скоропортящихся продуктах. Но и тогда все документы по таким операциям непременно отправляются в центр, который берет на себя функции мониторинга закупочных цен на местах. Подобный контроль необходим по вполне очевидным причинам: под прикрытием «необходимых закупок» могут выписываться накладные с завышенной закупочной ценой на сырье и ингредиенты.
-Воплощение в жизнь поставок
Одной из технологий в сфере логистики является организация крупной компанией своего склада-распределителя (СР) или как вариант - работа с распределительным центром, находящимся в собственности специализированной логистической фирмы. В идеале подобный центр оперирует всем объемом поставок по сети. Однако при значительной территориальной отдаленности ресторанов от центра так или иначе разрешается некоторая децентрализация поставок. Так, один поставщик, обслуживающий сеть и поставляющий продукты на СР, может одновременно обслуживать некоторые рестораны прямо на местах (к примеру, в регионах). При этом все договоры на поставку с ним заключаются непосредственно из центрального офиса.
- Централизованная проработка технологии производства
Важнейшей составляющей производственных процессов каждого ресторана является проработка блюд и составление технологических карт и рецептур. В условиях растущей конкуренции одним из наиболее эффективных способов удержаться на плаву стало создание оригинальных блюд, которых нет в ассортименте конкурентов. В жестко централизованной сетевой структуре стандартизация технологий приготовления блюд выносится в центр, что позволяет обеспечить единые требования к качеству кухни, сократить персонал, занимающийся разработкой меню, а также минимизировать возможность злоупотреблений со стороны поваров. Частенько бывает, что, используя завышенные нормы закладки ингредиентов в блюда при составлении технологических карт, повар получает возможность распоряжаться образовавшимися излишками, к примеру, приходуя их с помощью менеджера по закупкам по фиктивным накладным. Когда составлением технологических карт занимается специалист, работающий в центре сети и территориально удаленный от конкретных ресторанов, он просто не может получить выгоды от завышения норм закладки ингредиентов в технологические карты. Поэтому варианты рецептур, которые могут быть им предложены, по определению являются наиболее объективными и сбалансированными. Как следствие это позволяет избавиться от существенной доли потерь от воровства.
Централизованно также можно проводить определенную работу по оптимизации себестоимости блюд за счет замены отдельных ингредиентов в их составе на более дешевые при соблюдении тех же стандартов качества.
- Централизованная работа с меню
Значимость этого элемента в системе управления сетями уже осознали многие рестораторы. Указанной проблеме будет посвящена отдельная тематическая статья в последующих номерах журнала.
С сожалением приходится констатировать, что до сих пор широко распространено заблуждение о том, что в условиях существования жестко централизованной сети рестораны, входящие в нее, следует рассматривать лишь как точки продаж, не нуждающиеся в ведении учета. На самом деле это не так.
Централизованная структура сети ресторанов позволяет консолидировать все оперативные данные по товарной аналитике на различных объектах учета в центральном офисе. Единая бухгалтерия, отдел закупок, справочный отдел обслуживают сразу всю сеть. Соответственно, широко распространенным заблуждением среди рестораторов становится мнение о том, что при вынесении такого большого числа учетных и управленческих функций в центральный офис каждому локальному ресторану достаточно лишь автоматизировать зал. То есть при централизации управления рестораны могут рассматриваться лишь как точка продаж: им не нужны управление и учет (т. е. бэк-офисная система).
Очевидно, необходимо сознавать, что такая непродуманная передача всех полномочий центру может привести к существенным злоупотреблениям в ресторанах и потере управляемости сети в целом.
-Функции ресторана
С точки зрения менеджмента и учета на каждую локальную единицу сети ресторанов всегда возлагаются следующие необходимые функции:
- производство блюд согласно технологическим картам, составленным в центре;
- контроль работы зала;
- работа с посетителем;
- контроль работы персонала;
- учетные функции ( контроль остатков, материальная ответственность, анализ товародвижения, метод продуктов).
Если в ресторане нет бэк-офиса, то практика работы показывает, что информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%). Таким образом, самый большой объем работы связан с оформлением первичных документов, к примеру, по поставке, перемещению товара, приготовлению блюд и пр. В случае, когда в ресторанах отсутствует учет, весь подробнейший первоначальный документооборот должен обрабатываться в центре, что в свою очередь требует привлечения дополнительных сотрудников в его справочный отдел. Поэтому возможное сокращение персонала в отдельных ресторанах сети будет неизбежно компенсироваться увеличением его в рамках центрального офиса. При этом одновременно будет происходить задержка по времени между фактическими событиями на местах и вводом данных в систему в центре, что в свою очередь повлечет за собою снижение оперативности в управлении предприятием в целом. Если принять во внимание также и тот факт, что в локальных ресторанах сети может производиться закупка ряда товаров, особенно скоропортящихся, минуя центр, то в условиях отсутствия в них учета контролировать этот процесс оказывается крайне сложно.
Проиллюстрировать указанные рассуждения можно на простом примере. В ресторан были привезены два мешка картофеля. Принимая товар, кладовщик с поваром один мешок картофеля отбраковали. В накладной, которая была отправлена в центр, указывается 2 мешка. А в ресторане реально на производственные нужды, в конечном итоге, был использован картофель лишь из одного мешка. Скорей всего, при проведении инвентаризации истинное положение дел будет восстановлено. Но указанный пример наглядно демонстрирует снижение оперативности мониторинга учета и контроля в сети при такой организации работы.
Итак, даже в условиях существования жестко централизованной сети, текущий товарно-материальный учет на местах непременно должен проводиться. В противном случае мы регулярно будем сталкиваться с неосознанными, а подчас и осознанными потерями и другими недостачами. Поскольку там, где ничего не учитывается, проще всего украсть.
Анализ работы ресторанов в централизованной сети
Централизованные сети предполагают воплощение в жизнь единого учета и управления из центрального офиса. Здесь консолидируются все данные по ресторанам, для анализа деятельности которых используются разнообразные отчеты: об остатках, о продажах и проч. Налаженная система интенсивного обмена данными между центром и локальными ресторанами позволяет руководителю сети проводить сводный анализ работы подразделений, данные которого можно при желании детализировать. Так, к примеру, в отчете может быть указана общая сумма продуктов, перечисленных через центр ресторану, и одновременно продукция, закупленная последним самостоятельно, а также себестоимость реализованных блюд, полученная выручка и прибыль. Фактически одним «щелчком» по каждой из указанных цифр в данном конкретном случае можно получить расшифровку документов, по которым был осуществлен приход или перемещение товаров. Именно таким образом, используя по своему желанию краткую (свернутую) или более детализированную информацию в разрезе разных отчетов, управляющий сетью может незамедлительно контролировать работу всех подразделений.
Практика работы показывает, что информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%).[7]
Заключение
Не только подчиненные, но и руководители должны отвечать определенным требованиям. Руководящие органы должны обладать определенным набором личных, профессиональных и деловых качеств. Также они должны выполнять ряд функций: стратегическую, административную, организационную, направляющую, кадровую и другие. На разных этапах существования организации нужны различные типы руководителей - в период создания или перестройки организации - руководители-предприниматели и руководители-лидеры. В период стабильного развития - руководители-плановики, а также руководители-администраторы. При этом задачи руководителей разных звеньев имеют свою специфику. Различают пассивный и активный виды руководителей. Разные виды руководителей используют разную политику и методы влияния.
Существует множество форм власти и влияния. Можно выделить 5 основных форм влияния: власть, основанная на принуждении, власть, основанная на вознаграждении, экспертная власть, эталонная власть и законная власть. Также существуют такие способы влияния, как убеждение и участие.
От власти руководителя зависит выбор оптимальной для данного предприятия организационной структуры. А это, как известно, является одним из основополагающих залогов успеха, как самого менеджера, так и предприятия или организации в целом.
В ходе проведённого исследования, я поняла значимость процесса руководства, выяснила, какую роль играют отношения между руководителем и подчиненными, как они влияют на эффективность работы, какие существуют методы и способы влияния на персонал в различных ситуациях, а также познала саму суть процесса управления руководителя в централизации и децентрализации.
Библиографический список
1. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Изд-во Проспект, 2004. – 337с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб. - М.: МГУ, 2000. - 277с.
3. Дегтярев А.А. Власть в социальном общении. - М.: Полис, 2003. - 125с.
4. Доблаев В.Л. Власть и коммуникации в организациях. - М.: БЕК, 2004. - 202с.
5. Клаузевиц К. Управление на предприятиях. - М.: Правда, 2004. - 243с.
6. Кнорринг В.И. Искусство управления. - М.: БЕК, 2003. - 443c.
7. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. М.: Наука, 2001. - 269с.
8. Мескон М. Организационная структура.- М.: Феникс, 2003. - 224с.
9. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.
10.http://www.in39.ru/index.php/listat/294-sposoby-czentralizovannogo-upravleniya-setyu-restoranov