ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ВЛАДИМИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
КУРСОВАЯ
РАБОТА
ПО
«
Исследование систем управления»
Тема «Исследование систем управления в ПБЮЛ
Специальность: менеджмент организации
г.Владимир 2009 г.
Оглавление
Введение
1Глава
1.1.
1.2.
1.3.
Выводы по 1 главе
2Глава
1.1.
1.2.
1.3.
Выводы по 2 главе
3Глава
1.1.
1.2.
1.3.
Выводы по 3 главе
Заключение
Список литературы
Введение стр.
1. Теоретические основы исследования систем управления 4
2. Организационно-экономическая характеристика ПБЮЛ Подлевских Д.И. 7
2.1 Специализация и размеры организации 7
2.2 Наличие и использование производственных ресурсов 13
2.3 Финансовые результаты деятельности 15
3. Современное состояние системы управления в ПБЮЛ Подлевских Д.И. 21
3.1 Структура и функции управления 21
3.2 Методы и стили руководства 24
3.3 Коммуникации и управленческие решения 26
4 Совершенствование системы управления в ПБЮЛ Подлевских Д.И. 31
Выводы и предложения
Список литературы
Приложение
Введение
Актуальность темы исследования заключается в том, что современная концепция развития организации заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности. Важно отметить, что качественное достижение всех поставленных целей зависит от того, как руководитель будет осуществлять свои функции как управляющего.
Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить понятия и сущность системы управления, существующей в организации, провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.
Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:
- определить сущность и роль управления на предприятии, а также выявить особенности управленческих отношений;
- рассмотреть современное состояние системы управления в организации;
- определить влияние на прибыльность предприятия в зависимости от стиля руководства.
Объект исследования является ПБЮЛ (далее ПБЮЛ или ИП). Предметом исследования является существующая система управления в период с 2007-2009 год.
Основные методы исследования, использованные в ходе написания курсовой работы: экономико-статистический, балансовый, монографический.
1 Теоретические основы исследования систем управления
Понятие исследования многозначное и может обозначать:
· научный труд;
· научное изучение;
· вид деятельности человека, позволяющий познать и оценить сущность, особенность и тенденции развития явлений, изыскать возможности использования полученных знаний, в том числе в теории и практике управления.
Основные компоненты исследования:
1. постановка целей и задач;
2. предварительный анализ имеющейся информации, условий и методов решения;
3. формулировка исходных гипотез, планирование и организация экспериментов, проведение экспериментов, анализ и обобщение полученных результатов;
4. проверка исходных гипотез на основе полученных фактов и окончательная формулировка новых фактов и законов, получение объяснений или научных предсказаний.
В современном менеджменте исследования являются, главным фактором успеха, главным фактором повышения эффективности управления.
Исследования – это вид деятельности с более богатым содержанием, чем анализ, проектирование или диагностика.
Исследование проблемы или ситуации включает в себя более широкий набор методов, чем анализ или проектирование. Это и наблюдение, и оценка, и проведение экспериментов, и классификация, и построение показателей, и многое другое.
Исследования включают в себя анализ, но не сводится к нему. Исследование представляет собой более высокий уровень творчества человека.
Развитие профессионализма в различных областях деятельности ведёт к пониманию исследования как закономерного и естественного элемента её практической эффективности.
В настоящее время менеджеру целесообразно порядка 30% своего рабочего времени посвящать исследовательской работе.
Важнейшей задачей фундаментальных исследований является познание новых законов и закономерностей, при этом в ряде случаев такие исследования проводятся безотносительно к возможности практического использования в ближайшем будущем. Целью прикладных исследований является использование достижений фундаментальных исследований и техники для решения определённых практических проблем и задач. Поэтому прикладные исследования включают, как правило, работы по реализации (внедрению) полученных результатов. Это означает, что для существующих систем должно осуществляться их совершенствование, а для вновь создаваемых – проектирование и внедрение. Большинство исследований системы управления относится к задачам прикладного характера, но вместе с тем они могут иметь как эмпирическую, так и теоретическую направленность. В первом случае результаты исследования достигаются с помощью различного рода наблюдений и экспериментов. Во втором – познание явлений, происходящих в системе управления и определение характеристик её элементов основывается на использовании неких абстрактных объектов.
Практически исследования системы управления имеют теоретико-эмпирическую направленность, способствуют выявлению фактического состояния систем, подсистем и элементов, тенденций их развития, важнейших причинно-следственных связей, определённых направлений разработки и реализации мероприятий по усовершенствованию.
Для более полного теоретического понимания следует рассмотреть ряд основных понятий и определений.
Научное исследование – это субъективный процесс получения новых научных знаний отдельным индивидом: учёным, исследователем, группой, коллективом.
Методологические положения исследования: это научные, обоснованно сформулированные утверждения о принципах, методах, способах и формах исследовательской работы.
Метод – система правил и приёмов изучения явления, способ теоретического исследования и практического осуществления чего-либо; путь исследования; теория, учения, совокупность приёмов, операций теоретического или практического исследования действительности; способ достижения цели.
Методы исследования – это совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления.
Анализ – всесторонний разбор, рассмотрение; метод научного исследования путём рассмотрения отдельных сторон, свойств, составных частей чего-либо; составная часть любого исследования.
Функция управления – анализ представляет собой относительно обособленный вид управленческой деятельности, включает творческое изучение, систематизацию, обобщение и оценку информации о структуре, общих и специфический свойствах рассматриваемого объекта. Как правило это осуществляется с целью определения трудностей и противоречий движущих сил и возможностей, целесообразных путей развития и совершенствования.
Цель исследования – желаемый новый исследовательский результат-состояние объекта исследования, выраженный качественно или количественно. Часто с указанием сроков его достижения, испытателей и ресурсов.
Стратегия исследования – общий план правил и направлений ведения исследовательской работы для достижения определённых целей познавательной деятельности.
2 Организационно-экономическая характеристика ПБЮЛ
2.1 Специализация и размеры ПБЮЛ
Предприятие без образования юридического лица Подлевских Дмитрий Игоревич (далее ПБЮЛ или ИП) было организовано в декабре 2004, года.
Адрес организации: г. Владимир, пр-т. Ленина 6/7. Данное помещение находится в аренде. Собственного помещения организация не имеет, все здания когда-либо используемые были взяты в аренду либо субаренду.
Организация имеет следующие основные виды деятельности, выбранные при регистрации:
ремонт бытовых электрических изделий;
деятельность в области телефонной связи;
ПБЮЛ осуществляет профессиональный и качественный ремонт сотовых телефонов любого уровня сложности карманных переносных компьютеров (далее КПК).
ИП - коммерческая организация, основной целью которой является получение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.
В соответствии с законодательством ПБЮЛ имеет право:
вести предпринимательскую деятельность;
вступать в договорные отношения с юридическими лицами и другими ПБЮЛ;
подавать в суд в случае нарушения договорных обязательств.
заключать трудовые контракты (нанимать работников) и платить зарплату.
открыть и работать с расчетным счетом.
Соответственно ПБЮЛ несет соответствующие обязанности:
платить налоги,
платить в пенсионный фонд, фонд социального страхования,
отчитываться перед налоговой инспекцией, пенсионным фондом, фондом социального страхования,
Организация ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке установленных норм.
В ходе ведения своей деятельности ПБЮЛ выделяет следующие цели:
освоение новых технологий в процессе ремонта;
увеличение объемов выполняемых работ за счет увеличения штата специалистов;
открытие дополнительного пункта приема телефонов, подлежащих ремонту.
ПБЮЛ имеет штат сотрудников из семи человек.
Организационная структура организации официально находит своё отражение в штатном расписании, фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий специалистов по выполнению основных задач и целей.
ПБЮЛ специализируется на ремонте сотовых телефонов и КПК: Alcatel, Fly Bird, LG, Maxon, Motorola, Nokia, Panasonic, Pantech, Philips, Sagem, Samsung, Siemens, SonyEricsson.
ПБЮЛ осуществляет ремонт сотовых телефонов любой сложности, русификацию и разблокировку сотовых телефонов (Приложение А). Так же Сервисный центр осуществляет восстановление программного обеспечения, замену подсветки, повышение версии прошивки, настройку параметров, восстановление сотовых телефонов после воды, вот далеко неполный перечень услуг, которые оказываются клиентам. Для ремонта используется профессиональное оборудование и оригинальное программное обеспечение, оригинальные запчасти.
Мастерская ПБЮЛ оснащена современным, постоянно обновляющимся и дополняющимся профессиональным оборудованием, а для ремонта используются только качественные комплектующие — оригинальные или 1-й категории (по выбору клиента).
Специалисты ПБЮЛ имеют высокую квалификацию и опыт работы в сфере технической поддержки продуктов мобильной связи. Их знания и технические средства ПБЮЛ позволяют выполнять ремонт любой сложности.
ПБЮЛ может гарантировать высокое качество выполняемых работ и минимальные сроки при ремонтах 1 и 2 уровней сложности. Гарантийный срок на ремонт составляет три месяца. Так же для удобства клиента ПБЮЛ осуществляет экспресс-ремонт, то есть замену функционально законченных узлов и модулей мобильных телефонов (дисплеев, шлейфов, динамиков, спикеров, корпусов и корпусных частей). То есть клиент потратит на такой ремонт от 20 минут до одного или полутора часов, в зависимости от сложности модели телефона и заменяемого модуля. Качество работ и гарантии при этом сохраняются, та как все виды работ регламентированы по времени.
В обеспечении эффективности функционирования организации имеет значение структура кадров предприятия.
Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его списочный состав.
Труд – это вклад в процесс производства, осуществляемый людьми в форме непосредственного расходования умственных и физических усилий. Совокупность умственных и физических способностей человека, его способность к труду называется рабочей силой.
ПБЮЛ как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу.
Трудовые ресурсы в ПБЮЛ играют значительную роль, так как оказывают влияние на процесс функционирования организации. Их количественные и качественные характеристики, такие как: численность, уровень квалификации, опыт работы, во многом определяют конечные результаты деятельности.
Квалификацияопределяет уровень знаний и трудовых нав
ыков работника по специальности.
Известно, что квалифицированный специалист имеет более выгодные позиции, как для себя, так и для организации в целом.
Численность работников организации не остается постоянной, а непрерывно изменяется вследствие того, что фирма осуществляет в течение того или иного периода наем и увольнение рабочей силы.
Достаточная обеспеченность трудовыми ресурсами в свою очередь позволяет использовать больше возможностей, следовательно, увеличить прибыль организации. Наличие и структура трудовых ресурсов и их изменения в динамике представлены в Таблице 1.
Таблица 1 - Состав и структура рабочего персонала предприятия
| Состав | 2007г. | 2008г. | 2009г. | |||
| чел | % | чел | % | чел | % | |
| Руководитель | 1 | 33,33 | 1 | 16,67 | 1 | 14,29 |
| Бухгалтер | 0 | 0 | 1 | 16,67 | 1 | 14,29 |
| Старший мастер | 1 | 33,33 | 1 | 16,67 | 1 | 14,29 |
| Мастер по ПО | 1 | 33,33 | 1 | 16,67 | 2 | 28,57 |
| Мастер по электронике | 0 | 0 | 2 | 33,33 | 2 | 28,57 |
| Итого | 3 | 100 | 6 | 100 | 7 | 100 |
За анализируемый период численность сотрудников увеличилась на 4 человека. Основную долю в структуре численности на конец 2009 года занимают мастера по электронике и мастера по программному обеспечению 2 человека, или 28,57%. За период 2007-2009 годы в штате появился бухгалтер, два мастера по электронике и один мастер по ПО.
Для удобства расчет и анализа все данные по оборотным фондам приведены к стандартному виду (Приложение В).
Таблица 2 – Расчет и динамика показателей оборачиваемости
| Показатели | Источник информации или методика расчета |
2008 год |
2009 год |
Изменение (+, -) |
| 1. Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб. | Исходные данные | 398460 | 489460 | 91000 |
| 2. Средняя величина активов, тыс.руб. | Исходные данные | 128015 | 170241 | 42226 |
| 3.Средняя величина собственного капитала, тыс.руб. | Исходные данные | 93756 | 144280 | 50524 |
| 4. Средняя величина текущих активов, тыс. руб. | Исходные данные | 24590 | 37260 | 12669 |
| Коэффициенты оборачиваемости
|
||||
| 1. Коэффициент оборачиваемости активов. | 3,11 | 2,88 | -0,24 | |
| 2.Длительность оборота активов, дн. | 115,66 | 125,21 | 9,55 | |
| 3.Коэффициент оборачиваемости собственного капитала. | 4,25 | 3,39 | -0,86 | |
| 4.Длительность оборота собственного капитала, дн. | 84,71 | 106,12 | 21,41 | |
| 5. Коэффициент оборачиваемости текущих активов. | 16,20 | 13,14 | -3,07 | |
| 6. Длительность оборота текущих активов, дн. | 22,22 | 27,40 | 5,19 |
Экономический эффект в результате ускорения оборачиваемости выражается в относительном высвобождении средств из оборота, а также в увеличении суммы выручки и прибыли.
Сумма высвобожденных средств из оборота в связи с ускорением (-Э)
или дополнительно привлеченных средств в оборот (+Э)
при замедлении оборачиваемости текущих активов определяется по следующей формуле:
(период оборотов текущих активов отчетного года – период оборота предыдущего года
) (1)
Рассчитаем экономический эффект за 2008г.:
.
(27,40-22,22)= + 7042,78тыс. руб.
Большое значение при анализе деловой активности имеет длительность операционного и финансового циклов (Таблица 3)
Таблица 3 – Расчет и динамика показателей оборачиваемости
| Показатели | Источник информации или методика расчета |
Прошлый год (2008) | Отчетный год (2009) | Изме-нение (+, -) |
| 1.Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб. | Исходные данные | 398460 | 489460 | 91000 |
| 2.Себестоимость проданных товаров, работ, услуг | Исходные данные | 175865 | 202095 | 26230 |
| 3.Средняя величина дебиторской задолженности, тыс. руб. | Исходные данные | 5085 | 9660 | 4574 |
| 4.Средняя величина запасов и затрат, тыс. руб. | Исходные данные | 5846 | 13941 | 8095 |
| 5. Средняя величина кредиторской задолженности, тыс. руб. | Исходные данные | 11697 | 8996 | -2701 |
| Коэффициенты оборачиваемости
|
||||
| 1.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | 78,36 | 50,67 | -27,69 | |
| 2.Длительность оборота дебиторской задолженности, дн. | 4,59 | 7,10 | 2,51 | |
| 3.Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов | 30,09 | 14,50 | -15,59 | |
| 4.Длительность оборота товарно-материальных запасов, дн. | 11,97 | 24,83 | 12,87 | |
| 5. Продолжительность цикла бизнеса (операционного цикла), дн. | п.2 + п.4 | 16,56 | 31,94 | 15,38 |
| 6.Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | 15,04 | 22,46 | 7,43 | |
| 7. Длительность оборота кредиторской задолженности, дн. | 23,94 | 16,02 | -7,92 | |
| 8.Продолжительность финансового цикла | п.5 – п.7 | -7,38 | 15,91 | 23,30 |
Из таблицы видно, что в рассматриваемом периоде происходит уменьшение коэффициентов оборачиваемости дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов и кредиторской задолженности, как следствие увеличение длительности оборота.
Снижение коэффициента оборачиваемости товарно-материальных запасов и увеличение длительности оборота запасов свидетельствует о медленной оборачиваемости товара или снижении спроса. В целом, чем ниже показатель оборачиваемости запасов, тем больше средств связано в этой наименее ликвидной статье, тем менее ликвидную структуру имеют оборотные средства и тем менее устойчивее финансовое положение предприятия. Организация заинтересована в сокращении периодов оборота запасов и дебиторской задолженности и увеличении периода оборачиваемости кредиторской задолженности с целью сокращения периода оборачиваемости оборотных средств.
Для финансового состояния предприятия благоприятно получение отсрочки платежа от поставщиков, работников предприятия, государства, поскольку отсрочка платежа дает дополнительный источник финансирования. Неблагоприятно замораживание части средств в запасы и предоставление отсрочек платежа клиентам. Это порождает потребность предприятия в финансировании. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снижается из-за увеличения величины дебиторской задолженности. На снижение коэффициента оборачиваемости товарно-материальных запасов повлияло увеличение величины запасов и затрат. Вследствие продолжительность цикла бизнеса увеличивается на 15,38 дней. Снижение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности вызвано увеличением величины кредиторской задолженности в большей степени, чем увеличилась себестоимость. Продолжительность финансового цикла в 2005 году имеет значение 16,56, но в 2006 году увеличивается на 15,38.
2.2 Наличие и использование производственных ресурсов
Показатели интенсивности использования ресурсов - это показатели, характеризующие эффективность использования средств производства, материальных и трудовых ресурсов. Динамика показателей интенсивности использования ресурсов позволяет определить тенденцию развития предприятия.
Для расчета и анализа динамики показателей составляется аналитическая таблица 4
Таблица 4 - Расчет и динамика показателей интенсивности использования производственных ресурсов предприятия
| Показатели | Источник инф-ции, расчет | Прошлый год 2008 |
Отчетный год 2009 |
Измене-ние (+, - ) |
| 1. Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | Исходные данные | 398460 | 489460 | 91000 |
| 2. Себестоимость (включая коммерч. и управл. расходы), тыс. руб. | Исходные данные | 175865 | 202095 | 26230 |
| 3. Среднесписочная численность ППП, чел. | Исходные данные | 6 | 7 | 1 |
| 4. Стоимость основных фондов, тыс.руб. | Исходные данные | 300 | 850 | 550 |
| 5. Материальные затраты, тыс. руб. | Исходные данные | 13456 | 44561 | 31105 |
| 6. Затраты на ОТ, тыс. руб. | Исходные данные | 19501 | 23890 | 4389 |
| 7. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | Исходные данные | 66 | 3200 | 3134 |
| Расчетные показатели
|
||||
| 8. Производительность труда, руб./чел. | п.1/п.3 | 66410,00 | 69922,86 | 3512,86 |
| 8. Фондовооруженность труда, руб./чел. | п.4/п.3 | 50,00 | 121,43 | 71,43 |
| 12. Материалоотдача, руб./руб. | п.1/п.5 | 29,61 | 10,98 | -18,63 |
| 10. Средняя зар. плата на одного работника ППП, руб. | (п.6/п.3)/12 | 270,85 | 284,40 | 13,56 |
| 11. Прибыль на одного работника, руб. | п.7/п.3 | 11,00 | 457,14 | 446,14 |
| 12. Процент прироста средней зар.платы на 1% прироста производительности труда, % | п.13/п.8*100% | 0,4078 | 0,4067 | -0,0011 |
| 13. Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб. | п.2/п.1 | 0,4414 | 0,4129 | -0,0285 |
По результатам таблицы 4 можно отметить положительную тенденцию показателей, кроме материалоотдачи, процента прироста средней заработной платы, затрат на 1 рубль реализованной продукции. Фондовооруженность увеличилась, в то время как производительность труда так же увеличилась. Однако прибыль на одного работника увеличилась из-за увеличения прибыли до налогообложения, несмотря на то, что увеличилась среднесписочная численность работников. Средняя заработная плата на одного работника ППП увеличилась незначительно. Затраты на 1 рубль реализованной продукции уменьшились, но не значительно.
Следует рассмотреть ряд показателей, характеризующих списочную численность работников предприятия, которая постоянно меняется., анализ которых дает возможность оценить наличие трудовых ресурсов.
· Коэффициент оборота рабочей силы, который находится следующим образом:
Число принятых рабочих
Кпр= *100%, (2)
Среднесписочная численность работников
· Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению (Кв):
Число уволенных
Кв= *100%, (3)
Среднесписочная численность работников
· Коэффициент текучести рабочей силы (Кт):
Уволенные по соб. желанию и за нарушение тр. дисциплины (4)
Кт= *100%,
Среднесписочная численность работников
Рассчитанные коэффициенты отражены в Таблице 5.
Таблица 5 Показатели движения рабочей силы.
| Показатели | 2007г. | 2008г. | 2009г. |
| Выбыло рабочих с предприятия, чел. | 1 | 1 | 4 |
| В том числе: | |||
| По личному желанию | 1 | 1 | 4 |
| За нарушение труд. дисциплины | 0 | 0 | 0 |
| Принято на предприятие, чел | 4 | 2 | 5 |
| Среднесписочное число работающих | 3 | 6 | 7 |
| Коэффициент оборота рабочей силы по приёму % | 133,33 | 33,33 | 71,43 |
| Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению % | 33,33 | 16,67 | 57,14 |
| Коэффициент текучести рабочей силы % | 33,33 | 16,67 | 57,14 |
По данным таблицы 5 видно, что в организации за анализируемый 2005 год текучесть рабочих на предприятии увеличилась, но и среднесписочная численность так же увеличилась. Коэффициент выбытия рабочей силы увеличился на 23,81%, и в это же время коэффициент приема сотрудников уменьшился на 61,87%. Из приведенных выше данных видно, что общая численность занятых увеличилась. Основной причиной увольнения является собственное желание.
2.3 Финансовые результаты деятельности
Для оценки финансовых результатов деятельности необходимо проанализировать ряд финансовых показателей (Приложение Б).
Для оценки платежеспособности рассматриваются показатели ликвидности. Они определяются отношением различных групп оборотных активов к краткосрочным обязательствам предприятия. Рассматриваются следующие показатели ликвидности. Показатели для расчета в Приложении 2.
а) Коэффициент абсолютной ликвидности. Рассчитывается как отношение денежных средств и быстрореализуемых краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам:
(5)
б) Коэффициент критической ликвидности. Определяется как отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности к текущим обязательствам:
(6)
в) Коэффициент текущей ликвидности. Определяется как отношение всех оборотных активов к текущим обязательствам:
(7)
г) Чистый оборотный капитал. Это разница между оборотными активами и краткосрочными обязательствами:
(8)
Для расчета показателей ликвидности составляется аналитическая таблица 3
Рассчитаем для примера коэффициенты на начало 2003 года
тыс. руб.
За счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений предприятие может погасить на начало 2007 года 23% своих краткосрочных обязательств, а к концу 2005 года 39%, при оптимальном - 20%
За счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений и ожидаемых поступлений от дебиторов организация может погасить 26% в начале 2007 года краткосрочных обязательств, но к концу 2008 года этот показатель увеличился до 82
Превышение текущих активов над текущими пассивами, так низкое значение
Коэффициента текущей ликвидности не гарантирует кредиторам возвращения их долгов. Предприятие не является платежеспособным.
Чистый оборотный капитал к концу 2008 года соответствует нормативному.
Анализ деловой активности
Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, на сколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Ускорение оборачиваемости оборотных средств позволяет либо при том же объеме продаж высвободить из оборота часть оборотных средств, либо при той же величине оборотных средств – увеличить объем продаж. Поэтому показатели оборачиваемости называются показателями деловой активности.
Для анализа показателей оборачиваемости составляется аналитическая Таблица 6
Таблица 6 – Расчет и динамика показателей ликвидности для оценки платежеспособности предприятия
| Показатели | 2008 | 2009 | Рекомендуемое значение |
Изменение (+, - ) | |||
| На начало года | На конец года | На начало года |
На конец года |
||||
2005 |
2006 |
||||||
| Исходные показатели
|
|||||||
| 1.Краткосрочные обязательства, тыс. руб. | 39312 | 29911 | 29911 | 23319 | х | -9401 | -6592 |
| 2.Оборотные активы, тыс. руб. | 10692 | 38489 | 38489 | 36030 | х | 27797 | -2459 |
| 3.Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб. | 9032 | 18288 | 18288 | 9032 | х | 9256 | -9256 |
| 4.Дебиторская задолженность, тыс. руб. | 1048 | 9122 | 11079 | 10197 | х | 8074 | -882 |
| Расчетные показатели
|
|||||||
| 1.Коэффициент абсолютной ликвидн., Кал | 0,23 | 0,61 | 0,61 | 0,39 | ≥ 0,2...0,25 | 0,382 | -0,224 |
| 2.Коэффициент критической ликвидн., Ккл | 0,26 | 0,92 | 0,98 | 0,82 | ≥ 0,8…1 | 0,660 | -0,157 |
| 3. Коэффициент текущей ликвидности, Ктл | 0,27 | 1,29 | 1,29 | 1,55 | ≥ 2 | 1,015 | 0,258 |
| 4. Чистый оборотный капитал,тыс. руб. | -28620 | 8578 | 8578 | 12711 | ≥ 0 | 37198,54 | 4133,13 |
Общей оценкой эффективности работы организации в рыночных условиях хозяйствования служат показатели рентабельности и показатели. Для расчета показателей по данным на начало, и конец года составляется аналитическая Таблица 7.
Таблица 7 – Расчет и динамика показателей рентабельности
| Показатели | Источник инф-ции, расчет | Прошлый год 2008 |
Отчетн. год 2009 |
Изме-нение (+, - ) |
| 1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб. | Исходные данные | 398460 | 489460 | 91000 |
| 2. Себестоимость (включая коммер. и управл. расходы), тыс. руб. | Исходные данные | 175865 | 202095 | 26230 |
| 3. Прибыль от реализации, тыс. руб | Исходные данные | 222595 | 287365 | 64770 |
| 4. Чистая прибыль, тыс. руб. | Исходные данные | 51236 | 51236 | 0 |
| 5. Стоимость активов, тыс. руб. | Аналит.баланс | 128015 | 170241 | 42226 |
| 6. Собственные средства, тыс. руб. | Аналит.баланс | 93756 | 144280 | 50524 |
| 7. Долгосрочные пассивы, тыс. руб. | Аналит.баланс | 0 | 0 | 0 |
| Показатели рентабельности
|
||||
| 1. Рентабельность собственного капитала | 0,55 | 0,36 | -0,19 | |
| 2. Рентабельность перманентного капитала | 0,55 | 0,36 | -0,19 | |
| 3. Рентабельность активов | 0,40 | 0,30 | -0,10 | |
| 4. Рентабельность продукции | 1,27 | 1,42 | 0,16 | |
| 5. Рентабельность продаж | 0,56 | 0,59 | 0,03 |
Ввиду отсутствия долгосрочных пассивов показатели рентабельности собственного и инвестиционного капиталов имеют одно и то же значение. Увеличение последних трех, показателей рентабельности в 2008 г. следует рассматривать как положительную тенденцию.
Таблица 8 – Анализ уровня, динамики и структуры показателей прибыли предприятия
Показатель, тыс.руб |
Источник информа-ции, расчет | За прошлый год 2008 |
За отчетный период 2009 |
Изменение | |
абсо- лютное, тыс.руб. |
относи-тельное, % |
||||
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) тыс. руб. |
Исходные данные | 398460 | 489460 | 91000 | 22,84 |
| 2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | Исходные данные | 86241 | 97534 | 11293 | 13,09 |
| 3. Валовая прибыль, тыс. руб. | Исходные данные | 484701 | 586994 | 102293 | 21,10 |
| 4. Коммерческие и управлен-ческие расходы, тыс. руб. | Исходные данные | 89624 | 104561 | 14937 | 16,67 |
| 5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. | Исходные данные | 222595 | 287365 | 64770 | 29,10 |
| 6. Сальдо операционных доходов и расходов, тыс. руб. | Исходные данные | 436 | 6926 | 6490 | 1488,53 |
| 7. Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб. | Исходные данные | 66 | 3200 | 3134 | 4748,48 |
| 8. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. | Исходные данные | 66 | 3200 | 3134 | 4748,48 |
| 9. Чистая прибыль (нераспре-деленная прибыль (убыток) отчетного периода), тыс. руб. | Исходные данные | 51236 | 51236 | 0 | 0,00 |
Для проведения анализа по всем показателям, характеризующим финансовые результаты, рассчитывается:
а) абсолютное отклонение:
ΔП=П1
– П0
, (9)
где ΔП - абсолютное отклонение прибыли;
П1
– прибыль за отчетный (анализируемый период);
П0
– прибыль за аналогичный период прошлого года.
б) относительное отклонение:
. (10)
Для примера рассчитаем абсолютное и относительное отклонения по выручке.
ΔПа= 489460-398460=91000 тыс. руб.
ΔПо=9100*100/398460=122,84
Анализ сравнение темпов изменения показателей финансовых результатов – валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли, позволяет определить основные факторы, оказавшие влияние на рост конечного результата – чистой прибыли.
Динамика основных показателей деятельности предприятия должна подчинятся следующей закономерности:
IПчист
> IПф
> IQ
р
> IА
> 100%,
где IПчист ,
IПф,
IQ
р,
IА
– темпы роста показателей соответственно чистой прибыли, прибыли до налогообложения, выручки (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг и общей стоимости активов (капитала) предприятия.
IПчист
=100%, IПф
=4848,48%, IQ
р
=122,84%, IА
=132,99%, то есть закономерность соблюдается только в одном неравенстве - IПф
(4848,48%) > IQ
р
(122,84%).
Из таблицы видно, чтовыручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) в отчетном году увеличилась на 22,04 %, однако прибыль от продаж увеличилась, что повлекло увеличение балансовой (прибыли до налогообложения) на 4748,48 %.
3 Современное состояние системы управления в ПБЮЛ Подлевских Д.И.
3.1 Структура и функции управления
Организационная структура в ПБЮЛ представляет собой схему распределения задач и полномочий, обеспечивающую высокую устойчивость к внешним возмущениям, позволяющая локализовать внутренние конфликты, а также позволяющая эффективно распределять права, обязанности и ответственность по уровням управления.
Организационная структура организации официально находит своё отражение в штатном расписании, фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий специалистов по выполнению основных задач и целей.
В ПБЮЛ работа по управлению осуществляется на основе линейной структуры. Исходя из структуры управления изображенной на Рисунке 1, видно что непосредственно директору подчинены:
бухгалтер;
старший мастер;
мастера по программному обеспечению;
мастера по электронике.
Согласно приведенной структуре рассмотрим функции каждой группы сотрудников:
Руководитель организации человек, который является лидером, эффективно управляющим своими подчинёнными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли порученную работу. Являясь единственным управленцем на предприятии, руководитель в своем лице обладает всеми формами власти.
К компетенции руководителя ПБЮЛ относится:
· представительствует от имени ПБЮЛ;
· представляет интересы ПБЮЛ во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях;
· заключает сделки от имени ПБЮЛ;
· заключает трудовые договоры (контракты) с работниками ПБЮЛ;
· выдает доверенности;
·издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками
Рисунок 1. Организационная структура ПБЮЛ
Бухгалтер осуществляет обработку всех бухгалтерских документов, работает с банком, начисляет заработную плату работникам организации, составляет бухгалтерские отчёты, осуществляют регистрацию прихода товара.
Старший мастер производит регистрацию фактического движения товара на складе путем оформления первичной документации, непосредственный подбор товара для мастеров, производит прием телефонов, регистрирует их, выдает талон, подтверждающий прием на ремонт, или диагностику.
Мастера по программному обеспечению производят преимущественно ремонт аппаратов, поломки которых обусловлены сбоем в программном обеспечении.
Мастера по электронике производят преимущественно ремонт аппаратов, с поломками в электронике.
Управленческая структура в ПБЮЛ - линейная, так как существуют линейные связи между руководителем и подчиненными. Руководитель в единственном числе принимает решения по большинству вопросов. Функции каждого участника распределены в соответствии с установленными задачами.
Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.
Управленческая структура в ПБЮЛ имеет ряд характеристик, позволяющих судить о ней как о линейной:
1. оперативность – управленческие решения неизменны от момента их принятия до их реализации;
2. надежность – достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи;
3. экономичность – нужный эффект при наименьших затратах;
4. устойчивость – неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.
Производственная структура в ПБЮЛ обусловлена тем, что тип производства – индивидуальный, а, следовательно, наиболее удобным становится использование смешанной структуры. Любой мастер может выполнять обязанности другого мастера, проведя предварительную диагностику, что и происходит в случаях большого количества заказов.
3.2 Методы и стили руководства
В ПБЮЛ реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Руководитель создает условия для осуществления целей, а специалисты добиваются результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед руководителем и специалистам – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли.
В системе методов управления персоналом в ПБЮЛ выделяют:
Ö Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться именно в этой организации. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: приказы, распоряжения, и другие внутренние документы.
В ПБЮЛ можно выделить следующие способы административного воздействия:
Организационные воздействия, то есть внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность сотрудников. К ним относятся трудовые договоры, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.
ПБЮЛ является небольшой и молодой организацией и воздействия на сотрудников еще не доведены до стандартов и регламентов, и нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии со стороны руководителя.
Распорядительные воздействия к способам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции.
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае невыполнение сотрудником трудовых обязанностей (при условии когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно). Право налагать дисциплинарные взыскания имеет руководитель. Увольнение может осуществлять только руководитель предприятия.
Материальная ответственность и взыскания материальная ответственность возлагается на сотрудников за ущерб, причинённый организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием.
Ö Экономические методы. Наиболее используемыми является материальное стимулирование, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива; они основаны на использовании товарно-денежных поощрений. Как известно основным мотивом трудовой деятельности является заработная плата. Руководитель организации регулирует материальную заинтересованность сотрудников с помощью применяемой системы оплаты труда и системы премирования. А так же предоставление сотрудникам товаров и услуг со скидкой.
Ö Социально-психологические методы проявляются в воздействии на социальную и психологическую стороны человека.
Руководитель ПБЮЛ придерживается мнения, что люди – один из важнейших факторов необходимых для работы организации, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
В организации, по мнению сотрудников, создается комфортный психологический климат в коллективе, так как максимально снижается возможность проявления конфликтных ситуаций. Формируется корпоративная культура.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что "стиль - одежда мысли", а Бюффон утверждал даже, что "стиль - это сам человек". Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач
.
В ПБЮЛ при анализе полученных данных было отмечено, что руководитель организации имеет смешанный стиль руководства, в большей степени, объединяющий демократический и авторитарный стили. Этот стиль является наиболее оптимальным, так как дает возможность подчиненным высказывать свое мнение, позицию, и в то же время последнее слово всегда остается за руководителем. В организациях имеющих небольшие размеры это наиболее эффективный вариант управления, так как обычно делегированию уделяется мало внимания, в этом случае руководитель владеет информацией из первоисточников.
3.3 Коммуникации и управленческие решения
Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации называют связующими процессами.
Коммуникации между организацией и ее средой
Если опираться на факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации, то от этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.
ПБЮЛ, как и любая другая организация пользуется разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными покупателями они сообщаются с помощью рекламы. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации. Организации приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи ряд письменных отчетов. Важно отметить что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и тому подобное, циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
Межуровневые коммуникации
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по исходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и так далее. Например, руководитель может сообщать старшему мастеру о предстоящих изменениях в работе организации. В свою очередь, старший мастер должен поставить в известность подчиненных об особенностях готовящихся изменений.
Помимо обмена по нисходящей, организация имеет в коммуникации по восходящей. К примеру, мастер по программному обеспечению заметил, что компьютер, на котором он работает, имеет неполадки. Мастер по ПО делает вывод, что это повлечет за собой простои в работе и увеличение сроков ремонта, и соответственно снижение заработной платы (так как присутствуют элементы сдельной оплаты труда). В этом случае мастер по ПО готов сообщить своему старшему мастеру о возникшей проблеме. Старший мастер, в свою очередь, должен проинформировать руководителя и вызвать специалиста.
В ПБЮЛ каждый исполнитель, орган управления, специализирован на выполнении отдельных видов деятельности, и каждый орган выполняет указания вышестоящего органа только в пределах своей компетентности.
Руководитель ПБЮЛ в силу того, что организация имеет небольшие размеры решает довольно широкий спектр вопросов, таких как: основные, базисные вопросы, которые касаются корпоративной политики, направления развития фирмы и других важных аспектов деятельности организации, осуществляет разработку маркетинговой политики предприятия работает над непосредственной продажей услуг, усовершенствования технологий и адаптации производства под потребности рынка.
Бухгалтер – является бухгалтером в единственном числе и исполняет следующие обязанности:
· Составление и сдача годовых, квартальных и месячных отчетов
· Прогнозирует средства, направляемые на оплату труда, на стимулирование работников по итогам работы за год, на выплаты социального характера за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль и других обязательных платежей, контролирует исполнение соответствующих статей затрат утвержденных смет.
· Осуществление оперативного учета производства продукции и обеспечение передачи оперативной информации руководству.
· Осуществление контроля за применением цен на предоставляемые услуги, материалы и тарифов на энергию и услуги.
· Проведение анализа эффективности производства и снижения себестоимости продукции, повышения рентабельности производства
Мастер по ПО осуществляет ремонт таких поломок как: установка программного обеспечения , восстановление EEPROM (разблокировка), диагностика, обновление Windows Mobile на КПК и коммуникаторах, перепрошивка Flash-ROM на КПК, обновление Firmware на КПК; настройка программ и игр для КПК, настройка синхронизации с ПК; настройка bluetooth КПК, настройка wi fi КПК; настройки mms на карманных компьютерах; настройка GPRS КПК (любые операторы Мегафон, МТС, Билайн) и так далее.
Мастер по электронике осуществляет ремонт каких поломок как: замена дисплея (оригинал), замена аудио элемента (микрофон, динамик) динамика звонка (Polyphonic) ремонт / замена элементов подложки клавиатуры, замена передатчика (не находит сеть), ремонт / замена контактных групп, ремонт / Замена элементов питания, и так далее.
Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджментом разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.
Руководителю следует улучшить коммуникации между руководителем и рабочей группой, так как это повышает эффективность рабочих и способствует лучшему информационному обмену.
Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления.
Говоря о моделях принятия управленческого решения, в ПБЮЛ что будет уместным рассказать и о методах их принятия.
1) Методы, основанные на понятии "здравого смысла", когда руководитель, принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего. Этому методу свойственна строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являться более высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И, в-третьих, над разработкой и последующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений.
2) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление является целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.
Необходимо отметить, что организация молодая, и руководитель, принимая те или иные решения вырабатывает определенную методику руководства, что в дальнейшем дает возможность сотрудникам предопределять правильное поведение.
4 Совершенствование системы управления в ПБЮЛ Подлевских Д.И.
Для молодой организации важно, на сколько компетентным будет руководитель и на сколько принимаемые решения будут соответствовать поставленным целям и задачам.
В соответствии с проведенными исследованиями руководителю ПБЮЛ в процессе своей управленческой деятельности необходимо обратить на следующие моменты:
· Руководителю следует обратить внимание на установление стандартов и регламентов воздействия на сотрудников, что положительно скажется на формировании организационного поведения сотрудников.
· Руководитель должен обратить внимание на такой момент как делегирование своих обязанностей. Имея в штате бухгалтера и старшего мастера руководителю достаточно часто приходится выполнять то, что можно было бы поручить другим сотрудникам и соответственно тем самым дать возможность повышения квалификации определенным сотрудникам.
· Важно обратить внимание на внесение изменений в организационную структуру и дать возможность проявить себя старшему мастеру и бухгалтеру.
· Следует упорядочить отчетность, характеризующую остатки на складе. Как это было выяснено складской учет из-за этого не всегда своевременен, и достоверен. Так же имеет место появление должности кладовщика, который непосредственно бы отвечал за детали, находящиеся на складе. Это бы могло стать следствием более подробного контроля за движением деталей, а так же анализа движения материалов в любом периоде времени. И как следствие развитие логистики.
· Руководитель ПБЮЛ ежеквартально по результатам работы организует массовый выезд на турбазу, что улучшает психологический климат.
· Регулярные тренинги и обсуждение новых методик работы дает возможность обучения и повышения квалификации сотрудников. Выводы и предложения
ПБЮЛ Подлевских Дмитрий Игоревич молодая организация, в которой происходит установление всех основ, начиная с политики фирмы и заканчивая организационной культурой.
Несмотря на все старания руководителя обеспечить стабильность функционирования, путем составления планов, как на краткосрочные, так и на долгосрочные перспективы, все же существуют упущения и недостатки, на которые необходимо обратить внимание.
В первую очередь отладить коммуникации между рабочей группой, и старшим мастером, так как существуют прецеденты, отрицательно сказывающиеся на эффективности работы сотрудников. Как одним из вариантов решения этой проблемы может стать то, что руководитель не поручает передать важные распоряжении сотрудникам, а делает это самостоятельно, причем, размеры организации позволяют это делать.
Следует отметить, что одной из наиболее ярко выраженных отрицательных моментов является то, что в ПБЮЛ не ведется анализ эффективности менеджмента, полагаю, что эти данные могли бы послужить хорошим источником информации для руководителя.
С точки зрения финансового состояния ПБЮЛ имеет ряд положительных аспектов как увеличение показателей рентабельности активов, рентабельности продукции, рентабельности продаж.
Таким образом, можно сказать, что у ПБЮЛ есть перспективы остаться на рынке услуг, котором он сейчас находится, при условии того, что организация устранит свои недостатки.
Список литературы
1. Анофф Р.Искусство решения проблем. - М.: МИР, 1982.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001 г.
3. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997
4. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.
5. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении.- М.: Экономика, 1988.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001
7. Кондраков М. П «Основы финансового анализа»: М.-1998г.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., Прогресс, 1993, 480 с.
9. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998
10.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
11.Фархутдинов Р.К. Разработка управленческого решения- М.: Экономика, 2000.