Инновационные стратегии организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

Уральский Финансово-Юридический институт

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Реферат по предмету «Инновационный менеджмент»

На тему: «Инновационные стратегии организации»

Выполнила: Соболева Е.С.

ГР. ФКФ СПЗ 5407

Проверил: Юшкевич Е.Е.

Екатеринбург

2010 г.

Содержание

1.Понятие и значение инновационной стратегии 3

2.Цели и эффективность инновационной деятельности 8

2.1 Цели инновационной деятельности 8

2.2 Эффективность инновационной деятельности 10

3.Виды стратегий в инновационном менеджменте 14

3.1 Стратегия технологического менеджмента 15

3.2 Имитационные стратегии 18

3.3 Маркетинговые инновационные стратегии 20

Заключение 21

Список использованных источников 23

1.
Понятие и значение инновационной стратегии

Инновационная стратегия - это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного предприятие являются базой общей стратегии и одновременно - основным условием конкурентоспособного развития предпри­ятия. Инновационная стратегия предполагает формирование цельного сба­лансированного комплекса мероприятии по продуктовой и технологической модернизации производства, изменению его организационной структуры, применение новейших управленческих технологий и целенаправленному встраиванию нововведений в сложившуюся культуру организации.Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Основные компоненты инновационной стратегии - это стратегия инно­вационного продукта; стратегия инновационной технологии; стратегия управления знаниями» .

В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают:

последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;

долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

инновационная стратегия организаций — это:

• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

• концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

• целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).

инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.

Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

- использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

- коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

- лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

- мотивированное руководство;

- интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

- высокая производительность;

- эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

- непрерывное организационное обучение;

- эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

- управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

- повышение инвестиционных рисков проектов;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

- усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

2.Цели и эффективность инновационной деятельности

2.1 Цели инновационной деятельности

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации.

Общая цель должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

· культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами

фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап конкретизация целей.

Могут быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии).

3. Производительность

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия

некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение

собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения.

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. (Открыть филиал фирмы в определенном регионе).

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих

принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных

измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее

достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).

Цели могут быть :

-долгосрочными (до 10 лет),

-среднесрочными (до 5 лет)

-краткосрочными (до 1 года).

Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и

внутренней среды фирмы:

-оцениваются изменения, происходящие или те которые могут произойти в планируемом периоде;

-выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

-исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное

влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой-

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо

выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке;

приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках

соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий

конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение

их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать

стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие

и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в

ситуации, образовательном уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и

слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических

исследований. По мере вовлечения в процесс

принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

2.1 Эффективность инновационной деятельности

Жизненный путь новшества может развиваться по одному из трех путей: накопление в организации, превращение в организации в инновацию, продажа как товара.

Эффективность инновационной деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.

К системе показателей предъявляются следующие требования:

- показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара.

- показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации.

- показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период.

- важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами.

- показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана организации.

- показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации.

- проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.

Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционирования организации является ее устойчивость.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффективности То есть., экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта.

Если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации). Система показателей эффективности инновационной деятельности (см.схема 2.1)

Схема 2.1

Система показателей эффективности инновационной деятельности

Прибыль организации от инновационной деятельности (при соблюдении законодательства)

GHG

3.Виды стратегий в инновационном мен

еджменте

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаи­модействие между внешней средой, функционирующей системой (орга­низацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функциониро­вания (к внешней среде). Стратегия это совокупность последова­тельных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматри­ваться как реакция на изменения внешних условий.(см.схема .1).

Схема 3.1

Виды инновационных стратегий

Стратегия лидерства				Имитационные стратегии
«Следование за лидером» «Копирование» «Зависимость» «Усовершенствование»

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель по­ведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные
и пассивные.

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим,
пред­ставляет собой реагирование на происходящие и возможные изме­нения во внешней среде путем проведения постоянных технологи­ческих инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи.
Среди активных инновационных страте­гий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства
и имитации.
Если технология, воплощенная в новом про­дукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства.
В случае, когда тех­нологическая идея уже известна рынку, но используется впервые са­мой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные,
или маркетинговые,
инновационные стратегии пред­ставляют собой постоянные инновации в области маркетинга.
Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых ры­ночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних ус­ловиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбы­та продукции, коммуникационной политики.

Крупные компании, использующие систему стратегического пла­нирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществле­ния инновационной деятельности по определенной схеме (или стра­тегии). По современным международным стандартам инновации яв­ляются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1- 3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использо­вание сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.

3.1Стратегия технологического лидерства

Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику по­стоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответ­ственно все научные исследования и разработки, система производ­ства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только при­кладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необхо­димость создания стратегических альянсов в области НИОКР с други­ми научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.

Выбор фир­мой стратегии «технологического лидерства»- означает:

+ разработку новой технической идеи;

- проведение НИОКР;

+ выпуск пробной партии;

- Рыночное тестирование;

+ запуск серийного производства;

- осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;

+ организацию постоянного тестирования «жизни-товара на рынке и проведение необходимых корректировок.

Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:

+ анализ развития рынка;

- выбор стратегии выхода на рынок;

- товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику ком­пании на данном рынке;

- анализ условий достижения безубыточности;

- бюджет процесса внедрения нового товара;

- контроль над ходом его выполнения.

Многие фирмы, избравшие стратегию «технологического лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ,
Intel
(«Ин­тел»), Microsoft
,
Xerox
,
Ford
,
GE
,
Federal
Express
.
Новаторывторогопо­коления: Sinclair, Osboume
иApple, Advanced Memory Systems
иGene-tech.
Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.

Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд не­гативных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с вы­сокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с ко­торой имеют дело, лидеры, связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказыва­ются убыточными в силу невозможности коммерческого использо­вания результатов R&D. Безусловно, даже коммерциализирован­ные научно-технические знания накапливаются и формируют науч­ную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в доста­точно сложную финансовую ситуацию.

Рыночная неопределенность
связана со сложностью прогнозирова­ния покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Ком­пании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продук­ции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реак­ции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под но­вые требования потребителей. Компания может выбрать новый целе­вой рынок для новинки. И наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ве­дет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.

Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а так­же возможными изменениями макроэкономических факторов. Ком­пания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и пред­ложить рынку у совершенство ванный продукт. Снизить степень зави­симости от конкурентов компания технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и форми­рования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что ка­сается факторов макросреды, то риск их изменения присущ иннова­ционной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом сниже­ния негативных последствий изменений в макроэкономической си­туации, законодательном регулировании и социальной среде являет­ся формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.

3.2 Имитационные стратегии.

Стратегия «следования за лидером»

Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока кон­курент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического ли­дера». Важным моментом является тот факт, что «последователи» выпускают не точную копию продукции «лидера», а ее дифференци­рованный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избрав­шая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесе­ния существенных изменений в концепцию продукта «Последовате­ли» также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и эконо­мии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в об­ласти маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно ска­нировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лиде­ров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха страте­гии «следования за лидером» является узнаваемость и высокая репу­тация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммер­циализировать новинку.

Избрание данной стратегии многими крупными технологически­ми компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры».

Стратегия «копирования»

Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массово­го внедрения продукта в производство, а также значительный потен­циал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим ру­ководством компании стратегии «копирования». Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и ком­мерциализации нового товара либо «лидера», либо «последователя» и начинают производство точной копии продукта. Не имея возмож­ности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют новые факторы для повышения рентабельно­сти производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы.

Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»

Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологиче­ским, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости
фирма полно­стью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компа­нии-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать ин­новации других компаний, так как, во-первых, появляются новые со­ответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на госу­дарственном субсидировании, или малым фирмам в сфере услуг.

Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствова­ния товара с главной целью снижения его себестоимости.

3.3 Маркетинговые инновационные стратегии

Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием вни­мания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или мо­дифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствова­нием продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немно­гие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговых ин­новаций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основ­ного ассортимента.

важных аспектах пассивных инновацион­ных стратегий

Условно маркетинговые инновационные стратегии
можно разде­лить на несколько групп по областям их применения:

- новая дифференциация продукта (и соответственно ее репозиционирование);

- выход на новые целевые рынки;

- инновации в области ЗР place, price, promotion (сбытовая, цено­вая и коммуникационная политика).

Многие фирмы добиваются значительного повышения конкурен­тоспособности компании в целом за счет постоянных нововведений в этих областях маркетинговой деятельности.

Заключение

При написании данного реферата были описаны понятие и значение инновационной стратегии предприятия, цели и эффективность инновационной деятельности и виды стратегий в инновационном менеджменте. Стратегия это совокупность последова­тельных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматри­ваться как реакция на изменения внешних условий

Стратегии в инновационном менеджменте делятся на виды

♦ технологического менеджмента

♦ имитационные стратегии

♦ маркетинговые инновационные стратегии.

В зависимости от поставленных на предприятии задач, направленных на улучшение видов и методов для выпускаемой продукции на предприятии, используется тот или иной вид стратегии.

При выполнении данного реферата были сделаны следующие выводы

Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику по­стоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответ­ственно все научные исследования и разработки, система производ­ства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов.

Стратегия «следования за лидером»

Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока кон­курент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического ли­дера».

Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием вни­мания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или мо­дифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствова­нием продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немно­гие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговых ин­новаций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основ­ного ассортимента.

Список использованных источников

1. Инновационный менеджмент. Учебник. / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382 с.

2.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: ИНФА-М, 2007. – 295 с.

3.Основы инновационного менеджмента. Учебник для ВУЗов. 2-е изд. преобр. и доп. / Е.С. Барютин, С.В. Валдайцев, А.В. Васильев и др.; Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Издательский дом «Экономика», 2004. -518 с.

4.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.

5-е изд.- Спб.: «Питер», 2007-448 с.

5.Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.

М.: Издательский дом «Питер», 2006.-384 с.