Федеральное агентство по образованию
Российский Государственный Университет
Им.
Иммануила Канта
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
(по дисциплине «Менеджмент»)
Анализ эффективного применения различных методов разрешения конфликтов в организации.
Калининград-2009
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1. Теоретические аспекты конфликтологии……………………………..5
1.1. Понятие и природа конфликта………………………………………………5
1.2. Типы и причины конфликтов………………………………………………..8
1.3. Последствия конфликтов…………………………………………………...17
Глава 2. Анализ эффективного применения различных методов разрешения конфликтов в организации……………………………………………………..21
2.1. Управление конфликтной ситуацией……………………………………..21
2.2. Межличностные методы разрешения конфликтов………………………31
2.3. Структурные методы разрешения конфликтов…………………………..33
Глава 3. Пути разрешения конфликтов в учебном учреждении МОУ Лицей № 49…………………………………………………………………………………37
3.1. Общая характеристика учебного учреждения МОУ Лицей № 49……...37
3.2. Изучение существующей конфликтной ситуации в учебном учреждении МОУ Лицей № 49……………………………………………………………….40
3.3. Методы эффективного управления конфликтными ситуациями в учебном учреждении МОУ Лицей № 49…………………………………………………42
Заключение……………………………………………………………………...45
Список использованных источников………………………………………….46
ВВЕДЕНИЕ
Одной из главных функций управленцев и специалистов разного уровня является решение проблем через разрешение противоречий и конфликтов. Для этого требуются теоретические разработки, доведенные до уровня технологий, которые можно применять непосредственно в практике. Формирование представлений о конфликтах, адекватных социально-позитивным процессам в обществе должно основываться на теоретических разработках, не «оторванных» от реальных процессов. Практика показывает, что игнорирование таких сложных процессов как конфликты, при росте их количества, разрушительных последствий и отсутствия профессиональных знаний (методов, технологий и т.д.), способствует разрастанию, углублению и развитию социально-негативных процессов, характеризующихся доминированием иррациональных, стихийных элементов, сложно поддающихся управлению или ограничению, без жестких, насильственных методов.
В настоящее время в психологической литературе имеется достаточно большое количество работ, посвященных проблеме конфликтов. Несмотря на хорошо разработанные методы разрешения конфликтов, следует признать, что не существует единого универсального способа их урегулирования. Не следует также оценивать конфликты только как негативные явления, так как они могут содержать не только отрицательные, но и положительные функциональные свойства.
Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления, часть конфликтов, относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем.
Цель работы:проанализировать эффективность различных методов разрешения конфликтов в МОУ Лицеи № 49.
В задачи работы входит:
- проанализировать научную литературу;
- исследовать сущность конфликтов, причины их появления и последствия для МОУ Лицея № 49;
- представить различные методы разрешения конфликтов в МОУ Лицее № 49.
Данная работа содержит 3 главы, 46 страниц.
Глава 1. Теоретические аспекты конфликтологии.
1.1. Понятие и природа конфликта
.
Конфликты являются неотъемлемой частью общественной жизни и представляют собой естественное событие, даже если не всегда превращаются в сражение. Поведение людей при взаимодействии на личностном, межличностном, групповом или организационном уровне достаточно часто ведёт к возникновению конфликтов. [3, с.312]
Конфликт – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя и более сторонами. Составляющие таких конфликтов одинаковы на всех уровнях – у держав, наращивающих гонку вооружения, у воюющих сторон, у сотрудников компании, спорящих с руководством из-за заработной платы, и.т.д. Участники конфликта ощущают, что выигрыш одной стороны – это проигрыш для другой.
Примерно 70-80% своего рабочего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирования которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего дня менеджера
В то же время организации, в которых отсутствуют конфликты, по всей видимости, обречены на угасание. Конфликты порождают ответственность, решимость и неравнодушие. Будучи распознаны и поняты, они могут стимулировать улучшение отношений между людьми. В отсутствие конфликтов люди редко осознают и решают свои проблемы. [3, с.312]
Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова.В узком – это непосредственное столкновение сторон. В широком – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов: [2, с.204]
1. Конфликтная ситуация, или потенциальный конфликт. Эта стадия характеризуется наличием у сторон противоположных объективных интересов при ещё не осознанной несовместимости целей и устремлений. Пример конфликтной ситуации – понижение руководством служащего в должности (или увольнение) во время его пребывания в отпуске без уведомления. Очевидно, что в этом случае возвращение сотрудника в организацию, как правило, чревато конфликтом. Конфликтные ситуации обычно связаны со следующими видами отношений: [6, с.299-300]
- Деловые;
- Социоэмоциональные отношения, возникающие при ведении переговоров о распределении ресурсов;
- Силовые.
2. Нарастание социальной напряженности. На этой стадии стороны всё более чётко осознают несовместимость своих интересов и целей, происходит консолидация участников конфликта. Она начинается с психологического беспокойства, эмоционального недовольства и. т. д. и, последовательно развертываясь, завершается кризисом. Характерными чертами кризиса являются: чёткое осознание несовместимости позиций, целей сторон и однозначное определение противника; эскалация сферы напряжённости, перенос её на области взаимодействия, в которых не существует реальных противоречий; игнорирование вопросов, по которым прежде имелось согласие.
3. Конфликтные действия.
Для этой стадии свойственны поведение или деятельность, направленные на блокирование действий оппонента или его устранение (в данном качестве) и реализацию таким путём собственных целей. Конфликтные действия могут проявляться по-разному: от словесных перепалок до применения физической силы. Острота конфликтных действий обычно зависит от следующих факторов: [6, с.300-301]
- Уровень противоборства, значимость объекта (предмета) конфликта для его участников. Конфликты, затрагивающие фундаментальные цели и ценности людей, всегда имеют более острый характер, чем соперничество по второстепенным вопросам, и трудноразрешимы;
- Степень применения насилия и других разрушительных средств борьбы. Чем более радикальные средства применяются в конфликте, тем острее противоборство. В силу этого для управления конфликтом желательно недопущение применения крайних средств борьбы, обращение в суд и.т.п.;
- Затраченная энергия и ресурсы сторон. Конфликты, в которых уже много потеряли и ради которых они понесли большой материальный, моральный и иной ущерб, отличаются упорством и остротой противоборства. В связи с этим для относительно безболезненного разрешения конфликтов или ограничения их негативных последствий важно остановить развёртывание конфликта как можно раньше;
- Эмоциональный накал и конфликтная культура вообще. Известно, что, когда кипят страсти, стороны не останавливаются перед применением крайних форм и методов борьбы, а сама она отличается ожесточённостью и упорством. По этой причине при управлении конфликтом важно снижать эмоциональный накал, не доводить дело до личных оскорблений и.т.п., которые обычно воспринимаются очень эмоционально. [6, с.300-301]
4. Затухание конфликта. Оно возможно либо в результате победы одной стороны, либо при достижении договорённости, консенсуса вследствие принятия компромиссного решения. Различают следующие типы конфликтов: [6, с.301]
- Внутриличностные;
- Межличностные;
- Конфликты между личностью и группой;
- Межгрупповые .
1.2.
Типы и причины конфликтов.
Конфликты подразделяются на следующие категории:
- По количеству и уровню участников – на внутриличностные, межличностные, межгрупповые и организационные;
- По характеру влияния – на рациональные и иррациональные;
- По характеру причин – на объективные и субъективные;
- По содержанию – на общественные и частные;
- По проявлению – на формальные и неформальные;
- По ранговым различиям – на горизонтальные и вертикальные;
- По количеству причин – на однофакторные и многофакторные.
Внутриличностные конфликты. В каждой личности обычно сочетаются конкурирующие потребности и роли, различные способы выражения побудительных мотивов, разного рода барьеры, возникающие между побудительным мотивом и целью, а также положительные и отрицательные ощущения, связанные с желаемой целью. Все это усложняет процесс адаптации человека к существующей ситуации и часто приводит к конфликтам. Например, при разработке стратегического плана развития организации руководитель может быть абсолютно уверен в правильности сформулированной цели. В процессе же его реализации по мере того как возникает необходимость привлекать ресурсы и выполнять план, его возможные отрицательные последствия становятся более значительными, чем они казались на стадии разработки. В результате этого может возникнуть множество внутриличностных конфликтов и стрессов, которые вызывают нерешительность, определённый моральный дискомфорт и даже депрессию. [3, с.315]
Межличностные конфликты. Межличностные отношения являются важными движущими силами поведения людей. Они являются серьёзной проблемой, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции. Чаще всего менеджеры, конфликтующие со своими подчинёнными, начальниками или коллегами, склонны искать причину этого в особенностях характера или каких-либо изъянах другой стороны. Однако это не всегда так. К причинам возникновения межличностных конфликтов помимо индивидуальных различий можно отнести несовместимость ролей, дефицит информации и стресс, обусловленный окружающей средой. Например, ролевой конфликт может возникнуть, когда, с одной стороны, компания стремится сократить запасы готовой продукции с целью сокращения затрат, а с другой стороны – с целью увеличения доходов стремится увеличить объёмы продаж. В этом случае роли менеджера по производству и менеджера по продажам, функции и задачи которых взаимозависимы, в ряде случаев оказываются несовместимыми: может сложиться такая ситуация, когда покупателям подтвердят такие сроки поставки, которые невыполнимы из-за низкого уровня товарных запасов, поддерживаемых производственным отделом.
Межгрупповые конфликты. Межгрупповое поведение возникает тогда, когда индивидуумы, принадлежащие к одной группе, взаимодействуют коллективно или индивидуально с другой группой или её членами в соответствии с тем, что диктует им групповая принадлежность. Круг людей, включающий «нас», исключает «их». Таким образом, сам опыт образования групп может способствовать внутригрупповой пристрастности и межгрупповой конфронтации. Острые конфликты часто разгораются из-за работы, поощрений и наград и.т.д. В основе межгруппового конфликта лежит борьба за ресурсы, взаимозависимость задач, неопределённость в сфере полномочий, борьба за статус. Например, группы внутри организации могут соперничать друг с другом из-за бюджетных средств, помещений, персонала и.т.д.
Одной из наиболее известных теорий, рассматривающих межгрупповой конфликт, является реалистическая теория группового конфликта (РТГК) М. Шерифа. Данная теория основывается на том, что межгрупповая враждебность порождается наличием конфликтующих целей и снижается , когда существует цели более высокого порядка, достижение которых желательно для всех и возможно только при межгрупповом сотрудничестве. Согласно данной теории конкуренция имеет положительное воздействие на деятельность каждой группы в отдельности. Однако конкуренция негативно сказывается на межгрупповом сотрудничестве.
Понимание межгруппового поведения и конфликта на основе макроориентированного подхода даёт теория, рассматривающая организацию как систему взаимосвязанных ролей. В данном случае рассматриваются не личности, составляющий организацию, а набор взаимодействующих и частично перекрывающих друг друга ролей. Наиболее тесно ролевая теория организации связана с именем Р. Кана. [3, с.316]
Организационные конфликты. Широкие возможности для возникновения конфликтов существуют во всех типах организации. Неотъемлемыми составными частями конфликта в организации являются внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты.
В компаниях часто возникают конфликты, связанные с иерархией, функциональные конфликты, конфликты между штабным и линейным персоналом или между формальной и неформальной организацией. Например, менеджеры на местах могут рассматривать рекомендации сотрудников центрального офиса компании как угрозу для себя.
Некоторые компании могут использовать в формировании отношений между подразделениями политическое влияние, что также может приводить к конфликтам. [3, с.317]
Рациональные и иррациональные конфликты. Рациональные конфликты – это конфронтация между индивидуумами или группами, которая повышает результативность деятельности организации. Последствия таких конфликтов оказывают положительное влияние на решение возникшей проблемы. Например, межличностный или межгрупповой конфликт, возникший в компании в процессе формулирования или анализа различных путей достижения, даёт возможность выбрать из предложенных вариантов решения проблемы наиболее оптимальный. Такое столкновение мнений носит конструктивный характер. Позитивные результаты рациональных конфликтов состоят в том, что они побуждают участников в апробации новых идей, идентификации и устранению проблем.
Иррациональный конфликт – это любой вид конфронтации или взаимодействиями между индивидуумами или группами, который может нанести вред организации или послужить препятствием достижению целей, стоящих перед ней. Такие конфликты оказывают разрушительное воздействие на организацию. Негативные эффекты могут быть следствием продолжительности того или оного конфликта, его интенсивности, размаха, напряжённости. [3, с.317]
Очень часто конфликты, благоприятно влияющие на развитие организации, могут перерастать в конфронтацию, препятствующие её нормальной деятельности. В большинстве случаев точно определить момент перехода рационального конфликта в иррациональный практически невозможно. Один и тот же уровень напряжённости конфликта и сопровождающего его стресса может способствовать устойчивому движению к поставленной цели одной группы и оказаться крайне разрушительным для другой.
Субъективные и объективные конфликты. В основе субъективных конфликтов чаще всего лежат неправильные действия руководителя и/или подчинённых. Такие конфликты, как правило, носят иррациональный характер. К причинам их возникновения можно, например, отнести невыполнение обещаний, утаивание информации, ошибки в применении поощрений и наказаний, действия, основанные на нетерпимости к чужим мнениям и критике, и.т.д. Субъективные конфликты могут возникать из-за расхождения во взглядах, идеях и мыслях по поводу решаемой проблемы, а также из-за различий в чувствах и эмоциях, лежащих в основе отношений участников конфликта друг с другом как личностей. [3, с.317-318]
Объективные конфликты носят в основном рациональный характер. Их причины отражают несовершенство организации производства и управления, поэтому устранение этих причин ведёт к повышению эффективности деятельности организации. К объективным конфликтам может привести противоречивость целей разных подразделений компании, отсутствие четкости в распределении обязанностей, необеспеченность заданий ресурсами и.т.д.
Общественные и частные конфликты. Общественные конфликты возникают как на микроуровне, так и на макроуровне. Они , как правило, связаны со столкновением интересов и целей различных групп людей, организаций, движений, государств, и.т.д. и касаются общества в целом. Например, террористические акты, военные действия, уклонение компаний от уплаты налога и.т.д. могут рассматриваться как проявление данного вида конфликтов. [3, с.318]
Частные конфликты в основном носят межличностный или межгрупповой характер на микроуровне и не связаны с общественными интересами. Такие конфликты могут возникать между сотрудниками организации, например, в случае, когда их цели являются взаимоисключающими или если они придерживаются разных систем ценностей. В отдельных ситуациях частный конфликт может перерасти в общественный. [3, с.318]
Формальные и неформальные конфликты. Возникновение формальных конфликтов обусловлено наличием в обществе набора правил, которого должны придерживаться отдельные индивиды и организации. Такие правила формулируются в законах, постановлениях, инструкциях и других документах. Кроме того. Каждая организация также имеет определённый свод правил поведения своих сотрудников. Нарушение данных правил является причиной возникновения конфликтных ситуаций на разных уровнях. В частности, нарушение какой-либо компанией закона о рекламе ведёт к возникновению формального конфликта между данной компанией и государственными структурами. Опоздание студента на занятия приводит к конфликту с деканом. [3, с.318-319]
В основе неформальных конфликтов лежат внутренние ценности людей. Люди, являющиеся полными антиподами по своим психологическим характеристикам, могут провоцировать развитие конфликта из-за несовпадения взглядов, образа мышления, темперамента и.т.д. [3, с.318-319]
Горизонтальные и вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты возникают между равными по занимаемому положению участниками, например между заведующими кафедрами, сотрудниками отдела продаж и.т.д.
Вертикальные конфликты являются следствием противоречий, возникающих между участниками, находящимися на разных уровнях социальной лестницы. Любой конфликт между начальником и подчинённым относится к вертикальным. [3, с.319]
Однофакторные и многофакторные конфликты. В основе однофакторного конфликта лежит одна причина. Многофакторный конфликт возникает в силу двух и более причин. В случае, когда несколько причин накладываются друг на друга, это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.
Таким образом, можно сказать, что между кем не был бы конфликт, не важно: по какой причине он произошёл, в чём его сущность, как он проявился, всё это показывает, что организация развивается. Ведь не бывает фирм без конфликтных ситуаций. Конфликт показывает, что люди работают, рассматривая несколько способов решения той или иной проблемы, которую поставил перед ними руководитель.
На рисунке 1 представлены основные этапы процесса конфликта
Рис. 1. Основные этапы процесса конфликта. [3, с.319]
Исходные события вызывают конфликт, являются его причиной. Предшествующие конфликту события, как правило, незаметны, они проявляются в срыве чьих-либо планов. Начало конфликту могут положить агрессивные действия со стороны индивидуума или группы. [3, с.319-320]
Осознание конфликта является необходимым условием возникновения конфликтного процесса. Стороны понимают, что их права каким-то образом могут быть нарушены. Без такого понимания одна сторона может действовать в ущерб другой, но это не приводит к возникновению конфликта, так как данное действие не воспринимается как угроза. Восприятие тесно связано с чувствами человека. [3. с.320]
Проявление явного конфликта связано с реакцией людей на сложившуюся ситуацию и проявляется в их поведении. Менеджер отдела продаж может обратиться в производственный отдел с требованием ускорить выполнение срочного заказа. Производственный отдел и отдел продаж могут совместно или независимо друг от друга обратиться к руководству компании с целью разрешения возникших разногласий. На развитие ситуации на данном этапе оказывает влияние множество факторов: предпринимаемые сторонами действия, выдвигаемые в защиту своей позиции аргументы, стремление к конструктивному решению проблемы или отсутствие такового и.т.д.
Разрешение конфликта или подавление разногласий, или урегулирование конфликта, осуществляется по-разному и проявляется в поведении людей и предпринимаемых ими действиях. Во-первых, стороны могут прийти к соглашению относительно способа разрешения конфликта. Во-вторых, конфликт может быть разрешён, когда одна из сторон уступает и терпит поражение. Например, производственный отдел может выполнить требования отдела сбыта и выпустить продукцию в требуемые сроки, за счёт увеличения её себестоимости. В-третьих, существует возможность подавления конфликта. [3, с.320-321]
Последствие конфликта выражаются в том, что у участвовавших в нём сторон сохраняется определённое отношение к произошедшим событиям. Последствия конфликта могут быть такими же разными, как формы его проявления и способы решения. В некоторых ситуациях в результате конфликта может быть сформулированы новая эффективная стратегия развития или разработаны правила, позволяющие более чётко определить отношения между сторонами и снизить риск возникновения иррациональных конфликтов в будущем.
Но также конфликт может привести и к осложнению ситуации и ухудшению взаимоотношений отдельных сотрудников и групп. Если после разрешения конфликта у сотрудников остаётся неприятный осадок в душе и их негодование сохраняется, это может явиться причиной возникновения следующего конфликта.
Для эффективного управления конфликтом необходимо понимать его сущность и природу, иметь возможность воздействовать на причины его возникновения и иметь условия его развития. Выделяют шесть причин конфликта:[3, с.321]
1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задача руководства – рациональное распределение материалов, людей и денег между подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, поскольку распределение ресурсов почти неизбежно ведёт к разному рода конфликтам. [6, с.301]
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того что любая организация есть система, состоящая из взаимозависимых элементов – подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам. [6, с.302]
4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводит к тенденциозному восприятию её и соответствующей реакции на неё. Это порождает противоречия и конфликты.[6, с.302]
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут стать причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая, его участникам понять друг друга и ситуацию в целом. [6, с.302]
1.3.
Последствия
конфликтов
В китайском языке понятие «конфликт» обозначается двумя иероглифами. Один из них означает «опасность», а другой – «благоприятную возможность» [5, с.145].
Подобное понимание двойственности природы конфликта характерно и для современного подхода управленческой теории и практики. В зависимости от того, как конфликтная ситуация протекает и разрешается, она может нести как разрушительное, так и конструктивное, созидательное начало [5, с.145].
Если конфликт перешёл в острую форму, сопровождается повышенным тоном, криками, взаимными оскорблениями участников, то он разрушает межличностные отношения, приводит к потере работоспособности и блокирует возможности эффективного взаимодействия. Б.Д. Парыгин сравнил среднее время, потраченное на конфликт, со временем послеконфликтых переживаний его участников. Обнаружилось, что на минуту конфликта, вспыхнувшего в научном коллективе по причине несоответствия плановой тематики личным интересам учёных, приходится 12 минут послеконфликтного времени, когда человек переживает, приходит в себя. При конфликте, возникшем из-за нетактичного высказывания коллеги, послеконфликтые переживания заняли 14 минут, а при конфликтной ситуации, возникшей на почве грубости руководителя, - 20 минут. При всей усреднённости приведённых цифр очевидно, что конфликт, перешедший в острую форму, способен на долгое время вывести его участников из работоспособного состояния. Следовательно, цена неконструктивно протекаемого и разрешаемого конфликта может быть очень высокой. [5, с.145-146]
Конструктивное разрешение противоречий может нести позитивное начало. Так, конфликт помогает выявить проблему и провести необходимые изменения, обеспечивающие большую устойчивость и силу организации. Это предполагает, прежде всего, отношение к конфликту как естественному, нормальному явлению. Не надо его бояться – необходимо с ним работать. Для менеджера важно не просто подавлять конфликт, а уметь управлять ими, добиваться конструктивного разрешения имеющихся противоречий. С этой целью необходимо разобраться в природе конфликта и его структуре. [5, с.145]
На поведение людей в конфликтах влияет процесс учения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.
Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.
Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:
1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы; 2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь; 3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем; 4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности; 5. Улучшаются отношения между людьми; 6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Основные дисфункциональные последствия конфликтов:
1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми; 2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям; 3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной; 4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач; 5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы; 6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.
Конфликты, с одной стороны, разрушают структуру организации, приводят к значительным необоснованным затратам ресурсов, а с другой - являются тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы и в конечном счете служит одним из способов достижения социальной справедливости. Двойственность в оценке людьми последствий конфликта привела к тому, что социологи, занимающиеся теорией конфликтов, не пришли к общей точке зрения по поводу того, полезны или вредны конфликты для общества.
Частным последствием конфликта может явиться усиление группового взаимодействия. Поскольку интересы и точки зрения внутри группы время от времени изменяются, необходимы новые лидеры, новая политика, новые внутригрупповые нормы. В результате конфликта возможно скорейшее внедрение нового лидерства, новой политики и новых норм. Конфликт может оказаться единственным выходом из напряженной ситуации.
Таким образом, можно сказать, что иногда конфликты необходимы для организации. Благодаря конфликтным ситуациям, люди находят лучшие способы решения проблем, поставленных целей.
Благодаря конфликтам, руководитель может выявить весь потенциал работников организации, наблюдая за их поведением в конфликтной ситуации.
Глава 2. Анализ эффективного применения различных методов разрешения конфликтов в организации
2.1 .
Управление конфликтной ситуацией
При анализе конфликтной ситуации следует выделить её элементы, позволяющие не только описать, но и лучше понять её.
К структурным элементам конфликта относится: [5, с.146]
Участники конфликта - люди, тем или иным образом вовлечённые в конфликт. Их участие в конфликте может быть описано через характеристики тех ролей, которые они выполняют в конфликтной ситуации; [5, с.146]
Ситуация конфликта - обстоятельства, включающие условия возникновения и протекания конфликта. Ситуации взаимодействия могут характеризоваться конкуренцией или кооперацией её участников, что либо создаёт почву для конфликта, либо препятствует его возникновению;
Предмет конфликта - то, что является объектом разногласий или расхождения интересов сторон; [5, с.146]
Поведение участников конфликта - конфликтное взаимодействие, те формы поведения или действия, которые совершают противоборствующие стороны. Этот элемент является наиболее показательной, видимой частью конфликта; [5, с.146]
Результат конфликта - его последствия, то, как стороны представляют себе «идеальный» исход конфликта. Ожидаемый результат может направлять поведение участников конфликтной ситуации. [5, с.146]
Для того чтобы управлять конфликтом, следует проанализировать каждый из его элементов, понять возможные пути управления им.
Управление конфликтной ситуацией:
- Предупреждение конфликтов (своевременный контроль всех сфер деятельности организации);
- Принятие конфликта, анализ ситуации, выявление сторон, причин и возможных последствий конфликта, определение стадии;
- Выбор метода разрешения конфликтной ситуации;
Методы разрешения конфликтов:
Методы разрешения конфликтов делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы
Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.
Структурные методы
К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.
Межличностные методы (стили управления)
Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
Приведу рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:
- исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
- вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;
- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
- вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
- вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
- основной целью является приобретение совместного опыта работы;
- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".
Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
- вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;
- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или, когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
- важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
- считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
- осознаете, что правда не на вашей стороне;
- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
Персональные методы
Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:
- использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;
- изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;
- убеждение участников конфликта;
- изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
- вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров;
Переговоры
Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
- отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:
1) Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта;
2) Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров:
- вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его;
- успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости;
- для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки;
- получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций;
- процедурная легкость достигается при совместном поиске информации;
3) Поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников – соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача посредника на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения;
4) Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.
Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия определились несколько правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.
Методы управления поведением личности
Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации (т.е идёт полная взаимозаменяемость и взаимодополняемость между компанией и человеком, организация нанимает работника, который соответствует их критериям, даёт ему выполнить определённую работу, за что платит хорошие деньги, индивид в свою очередь обязан выполнить поставленную перед ним цель, после чего получит вознаграждение. Если компания хочет хорошего выполнения работы, она должна мотивировать сотрудников к этому, предоставляя им некие бонусы, хорошую заработную плату, оплачиваемые отпуска и.т.д. )
Методы, включающие ответные агрессивные действия
Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов (например, компания «Кар-Вит» старается не принимать данный метод решения проблем, связанных с конфликтами, так как они понимают, что агрессия никогда не к чему хорошему не приводит, этот метод может лишь ещё сильнее настроить сотрудников против чего-либо).
2.2. Межличностные методы разрешения конфликтов
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:
- структурные
- межличностные.
В данном пункте мы рассмотрим только межличностные методы разрешения конфликтов:
- Уклонение
.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
- Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».
- Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
- Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
- Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
- Определите проблему в категории целей, а не решений;
- После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
- Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
- Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
- Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
2.3. Структурные методы разрешения конфликтов
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:
- Структурные
- Межличностные.
В данном пункте мы рассмотрим только структурные методы разрешения конфликтов:
- Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Данным способом пользуется всем нам известный Сбербанк России, при найме на работу новых сотрудников, руководитель поясняет вам, что входит в ваши обязанности, какие виды работы вы будете выполнять, какая зарплата будет вам начисляться и.т.д, т.е разъясняет все пункты, интересующие вас и, которые вы обязаны знать, работая в этом банке, чтобы с началом работы не возникло никаких негативных ситуаций.
- Использование координационных и интеграционных механизмов.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Так происходит в турагентстве «Цвет туроператор» в Калининграде, это организация занимается тем, что отправляет людей за границу на отдых, компанию открыли около 3 лет назад, в ней работает около 4сотрудников (организация находится только в Калининграде) и если происходят какие-либо разногласия, последнее слово всегда за директором. Здесь чётко виден принцип единоначалия.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
- Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
- Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Это очень правильный метод решения конфликтов, ведь если люди будут знать, что за хорошую работу, хорошее поведение их будут вознаграждать, причём по-разному (для кого-то хорошее вознаграждение - это деньги, для других – улыбка начальника, фотография на доске почёта, повышение по службе, для некоторых – это дополнительный отпуск). Таким методом, как мне известно, пользуются компании «Вестер» и «Виктория». Это гигантские организации, которые задействованы в продаже продуктов питания. За хорошую работу, сотрудники этих компаний получают дополнительные премии к зарплате, что мотивирует людей работать лучше и качественней.
Таким образом, по завершению данной главы, можно сказать, что руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.
Глава 3. Пути разрешения конфликтов в учебном учреждении МОУ Лицей № 49
3.1. Общая характеристика учебного учреждения МОУ Лицей № 49
Учреждение МОУ Лицей № 49 г. Калининграда, расположенного по адресу: Ул. Кирова 26; ул. Репина 54, открылось 1 сентября 1966 года. Режим работы МОУ Лицея № 49: учебный год – 34 рабочих недели, два полугодия, 4 четверти и 2 смены.
Лицензия № 158561 серия А Свидетельство о государственной аккредитации № 061421 серия АА Продолжительность учебной недели - 6 дней, урок - 40 минут. Организационная структура лицея включает в себя 1700 учеников; 125 учителей, 9 из которых – заслуженные учителя РФ, награждены отраслевыми знаками отличия – 35 человек, имеют высшую квалификационную категорию – 85 человек, первую квалификационную категорию – 20, вторую квалификационную категорию – 6 человек;30 человек технического персонала;4 заместителя директора по учебно-воспитательной работе; директор. [8]
Большое внимание в лицее уделяется повышению профессиональной компетентности педагогов как важнейшему условию достижения качественного образования и высоких результатов деятельности. Педагоги лицея повышают свою квалификацию, использую различные источники. Они охотно делятся опытом с коллегами других школ города и области и международного уровня.
Как и все учебные учреждения, лицей № 49 проходил аттестацию качества образования, представленную на рисунке 2
Рис. 2. Качество образования в лицее.[8]
В прошлом году лицей усовершенствовал свою материально-техническую базу. Весь спектор приобретенных технических товаров представлен на рисунке 3(слева - техническое средство, справа – количество приобретённой продукции) :
Рис. 3. Список приобретённых товаров.[8]
МОУ Лицей № 49 ставит перед собой следующую задачу: Общая задача, над которой работает школа, - это задача осуществления развивающего личностно ориентированного образования через современные образовательные технологии, включая в себя и НИОТ, педагогику сотрудничества, реализацию идей предпрофильного и профильного образования. Целью такого образования является:
- интеллектуально-личностное развитие всех участников образовательного процесса,
- формирование творчески развитой, толерантной, социально-ориентированной личности, способной к самопознанию, самоопределению и самореализации;
- формирование прочных привычек нравственного поведения и деятельности;
- совершенствование функционирования школы в режиме единого психолого-педагогического пространства;
- совершенствование использования здоровьесберегающих технологий;
- совершенствование материально-технической базы школы;
- совершенствование системы сетевого взаимодействия с целью модернизации учебно-воспитательного процесса и в том числе предпрофильной и профильной ориентации и профильного образования. [8]
Содержание образования:
I ступень:
- «Начальная школа ХХI век»
- «Гармония»
- музыкально-эстетические классы (МЭК).
II ступень: состоит из 5-7 классов и классов предпрофильной направленности (8-9): естественно-научные, гуманитарные, технический класс, класс повышенного уровня обучения (полипрофильный).
III ступень: классы профильной направленности:
Гуманитарные:
- 11 а, 10 а – театральный,
- 11 в, 10 в – филолого-журналистский,
- 11 ю, 10 ю – юридический. Технологические:
- 11 б, э, 10 б, э – экономические,
- 11 и, к, 10 и, к – информационных технологий,
- 11 з, 10 з – социального сервиса и туризма. Естественно-научные:
- 11 г, 10 г – медицинские.[8]
Таким образом, мы можем сказать, что МОУ Лицей № 49 – это одна из самых лучших и сильных школ нашего города.За время работы школы выдано 4627 аттестатов о среднем (полном) общем образовании, из них с золотым тиснением — 107, с серебряным — 127. Аттестатов об основном общем образовании — 5133, в том числе 117 с отличием.
3.2. Изучение существующей конфликтной ситуации в учебном учреждении МОУ Лицей № 49
Как мы знаем, жить без конфликтов невозможно, каждый день мы сталкиваемся с разными конфликтными ситуациями, будь это спор или ещё что-то более серьёзное. Школа – это место, где обучаются дети с 7 лет до 18 лет. Конечно же, это место, где не по дням, а по часам случаются конфликты. В основном в конфликтных ситуациях принимают участие дети. Это напрямую связано с тем, что школа – это переходная пора каждого из нас, здесь есть зависть, злоба, непонимание и.т.д. Не исключаются так же конфликты учеников и учителей, и даже родителей с учителями.
Перейдём к рассмотрению типичных конфликтных ситуаций в МОУ Лицее № 49.
1. Это конфликт, случающийся между детьми в «борьбе» за ресурсы. В качестве ресурсов выступают компьютеры (их достаточно в лицее, но когда ломаются некоторые из них, дети начинают соперничать за место возле компьютера, безусловно, это приводит к своему роду конфликту); время (все мы знаем, что время у преподавателей ограничено и бывает так, что не все успевают ответить на уроде своё домашнее задание, будь это стихотворение наизусть и.т.д. , тогда дети начинают ругаться между собой кто же пойдёт первым отвечать этот стих после уроков).
2. Конфликт между учителем и учеником (межличностный конфликт). Все дети разные, все по-разному реагируют на замечания учителей, на оценки. Существую такие дети, которые не умеют держать себя в руках. Они могут из-за своего недовольства грубо разговаривать с преподавателем, хамить ему и.т.д. Конечно же, не каждому человеку понравится, когда с ним так разговаривает ученик, который на много младше своего учителя. Такие конфликты бывают часто в каждой школе.
3. Межгрупповой конфликт, точнее это конфликт между несколькими неформальными группами, которые возникли внутри формальной, т.е в классе. Учась вместе, дети объединяются в группы (по своим интересам, по общению и.т.д. ). Такой конфликт недавно произошёл в лицее, между 2-мя восьмыми классами. Причина в принципе детская, один класс утверждал, что он самый лучший из параллели, а другой класс говорил, что он. Вот и вся причина. Из-за этого разногласия мальчики из обоих классов подрались друг с другом. После данного инцидента, родители учеников, участвовавших в драке, были вызваны в школу к директору, даже шла речь об исключении некоторых детей.
4. Следующий конфликт случился в прошлом году, между двумя девочками из 9-х классов. Была перемена, половина класса находилась в столовой, а другая половина стояла возле класса и ждала начала урока. Вдруг две одноклассницы начали спорить о чём-то внешкольном и, неожиданно, одна девочка ударила другую, началась драка, но одноклассники не растерялись и разняли их. Этот инцидент увидела одна из учительниц. Началось разбирательство. Девочкам было сказано, что если они ещё раз затеют драку между собой, то будут исключены.
5. Так же в Лицее № 49 были и такие случаи конфликтных ситуаций, когда одному или нескольким ученикам объявляли бойкот неформальные группы. Этому было множество причин : унижение и посмешка над более слабыми детьми; зависть кому-то (когда один ребёнок завидует другому, он старается настроить против целый класс); некие разногласия и.т.д.
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что, где вы не учились бы, не работали, конфликты есть везде, в слабой или сильно выраженной форме. С конфликтными ситуациями надо бороться.
3.3. Методы эффективного управления конфликтными ситуациями в учебном учреждении МОУ Лицей № 49
Школа – это место, где обучаются тысячи детей. Решать детские конфликты и взрослые – это совершенно разные вещи. Решение конфликтных ситуаций у взрослых проще, так как взрослые люди намного опытнее, умнее, смышленее, они не такие впечатлительные, нежели дети.
Как было сказано выше, существуют различные методы разрешения конфликтных ситуаций. Один из таких методов – это использование руководителем власти, в данном случае руководитель – это директор, учителя и психолог. Они пользуются данными им полномочиями, при решении конфликтов, например: прежде чем принимать какие-либо меры по разрешению конфликта, учителя лицея № 49 обращаются к школьному психологу, чтобы спросить совета о правильных действиях в той или иной ситуациях. Бывает так, что психолог старается сам поговорить с детьми и решить ситуацию без исключений и вызовов родителей в школу.
К методу использования координационных и интеграционных механизмов относится вызов родителей в школу. Данный метод является основным. «Если в школе происходит конфликт, то мы обязаны оповестить об этом родителей учеников» - говорит директор Осипова Людмила Григорьевна. Родителю – это именно те люди, которые способны повлиять на собственного ребёнка, в основном дети прислушиваются к родителям и подчиняются им.
Следующий метод, который применяют учителя лицея – это исключение, являющееся одним из самых крайних мер. Данный метод является структурным, а точнее использование руководителем власти, основанной на принуждении. Конечно же, никому не хочется уходить из школы, особенно когда к этому принуждают.
Следующий метод также относится к использованию власти руководителем. «Бывают и такие ситуации» - говорит Людмила Григорьевна, «когда в одном классе не могут «ужиться» 2 ученика, они постоянно спорят, конфликтую между собой». В таком случае директор принимает меры и «разводит» учеников по разным классам, т. е они остаются в школе, учатся в одной параллели, но в разных классах. Это и есть следующий метод разрешения конфликтной ситуации.
Как известно, после разрешения любого конфликта, практически всегда остаётся «осадок», т. е последствия. Они могут быть самыми разными, например, в случае 4 про 2-х учениц, которые подрались прямо перед классом, последствием этой ситуации явилось то, что эти девочки перестали дружить и общаться вообще. В 3-ем случае про конфликт между двумя классами, последствие было следующее, несколько мальчиков получили серьёзные ушибы в драке, после чего лежали в больнице.
По моему мнению, нужно ввести в лицее некую систему вознаграждения. Например: в конце недели за хорошее поведению учеников, давать определённое количество баллов, при суммации которых ставить в журнал хорошую оценку. Дети, зная это, будут стараться вести себя хорошо, соблюдая все школьные правила. Я считаю, что данный метод может воздействовать на поведение детей.
Ещё одним методом является проведение классных часов в конце каждой учебной недели, на которых учитель может разговаривать с детьми, выясняя какие проблемы имеются в группе, или решать проблемы, которые руководитель заметил сам, наблюдая за детьми. Мне кажется, это эффективный способ не только для решения конфликтных ситуаций, но и для лучшего познания учителем детей, так сказать установление связи между классом и руководителем.
Итак, если МОУ Лицей № 49 будет следовать своим уже установленным методам решения конфликтов и примет во внимание мои рекомендации, то можно быть уверенным, что число конфликтов снизится.
Заключение
Подводя итог анализа эффективных различных методов разрешения конфликтов в организации, можно утверждать, что существование общества без конфликтов невозможно. Конфликт – это многоплановое явление, в работе он представлен с разных ракурсов обозрения этой проблемы. Выделены основные виды конфликтов, причины их появления, последствия, методы управления конфликтной ситуацией. Так же в работе есть ссылка на конкретный пример (МОУ Лицей № 49). В данном примере показаны типичные конфликтные ситуации, которые мы можем встретить в школе, и, наконец, какие методы предпринимает педагогический состав лицея № 49 для решения данных проблем.
Для достижения поставленной цели были выполнены необходимые задачи. Такие как: анализ научной литературы по теме конфликтологии; исследование сущности конфликтов, причины их появления и последствия, которые получились вследствие конфликтной ситуации в МОУ Лицее № 49; предоставлены разные методы решения конфликтов в МОУ Лицее № 49.
Итак, можно сделать вывод, что поскольку конфликты в нашей жизни неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, накопленном в весьма богатой и многообразной литературе по этой проблематике, усвоении теоретических и практических знаний, полученных в рамках данного направления социологической мысли, стремиться к тому, чтобы они приводили к наименьшим издержкам для общества и участвующих в них личностей.
Список использованных источников
1. Ведение переговоров и разрешение конфликтов / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006-226с. – (Серия «Классика HarvardBusinessReview») Москва 2006.
2. Менеджмент: Учеб. для. вузов/ Д.Д. Вачугов; Т.Е. Берёзкина; Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2008. – 399с.: ил.
3. Организационное поведение. Л.Г. Зайцев; М.И. Соколова. Москва «экономистъ» 2005.
4. Организационное поведение, 8-е издание. /Пер. с англ. Под ред. Е.Г. Молл. – СПБ.: Питер, 2004. – 637с.: ил.
5. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 288. с.
6. Теория управления. В.И. Коробко. Рекомендовано Учебно-методическим центром «профессиональный учебник» в качестве учеб. пособия для студентов вузов, обучающ. по. Специальностям 080504 «Гос. и муницип. Управление». 080500 «Менеджмент организации» Юнити/Unity. Москва 2009.
7. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоурн, Ф. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Вильямс, 2009. - 672 с.
8. Личный сайт МОУ Лицей № 49: moulic49@eduklgd.ru, informlic49@rambler.ru .