Глава 1. Сущность корпоративной культуры на современном этапе развития системы управления персоналом
… Ничего нет в мире драгоценнее уз,
соединяющих человека с человеком.
Работая только ради материальных благ,
мы сами себе строим тюрьму
А. Сент- Экзюпери
1.1.Основные характеристики организационной культуры и ее место в структуре имиджа организации
В литературе встречается множество понятий корпоративной (организационной) культуры.
Удальцова М.В. приводит следующее определение культуры (лат. culture) – «возделывание, воспитание, образование» [45, C.32- 40].
Вообще, термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно, доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т.д. С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т.д.
Уткин Э. А. при анализе корпоративной культуры выделяет три основных момента [48, C. 409] (рис.1.1.). Первое- это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.).
Второе- это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других- все наоборот.
Третье- это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда большое влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Внешние факторы Ценностные ориентации и верования
Базовые предположения
Рис. 1.1. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну).
Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
Не менее важен объективный аспект. Он связан с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей.
Уткин Э.А. предлагает рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе следующих характеристик [49, C. 411.]:
- Осознание себя и своего места в организации. В одних случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в других- поощряется их внешнее проявление
- Коммуникационная система и язык общения. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляция
- Внешний вид, одежда и представление личности на работе.
- Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области
- Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование
- Характер взаимоотношений между людьми
- Особенности ценностей и нормы
- Вера, оптимистическое отношение к жизни
- Процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение
- Трудовая этика и мотивирование
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Культура организации- один из важнейших факторов успеха. Она определяет какое поведение является ценным для организации и какое таковым не является.
Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении- определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревновании с конкурентами. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становится согласованные представления: о миссии организации, о целях, средствах достижения этих целей, критериев оценки результатов работы.
Внутренняя интеграция- становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции можно отнести распределение власти; преодоление конфликтов между отдельными группами или людьми; «притирку» стилей работы, поведения, общения и т.д. преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех: язык общения, критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш», критерии и правила распределения власти и статуса, правила неформальных отношений внутри организации, внутренняя идеология.
Совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношения рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом- есть философия предприятия. Можно сказать проще- это «моральный кодекс поведения на предприятии». Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и эффективное развитие. Несоблюдение философии предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению предприятия, т.к. люди- главное богатство.
Егоршин А.П. проводит сравнение философии разных стран [11, C. 8 –13.]:
Английская философия бизнеса основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантия достойного заработка.
Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокая оплата персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.
Японская философия менеджмента основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный найм сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.
Российская философия бизнеса весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины. Предприятия, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.
Документы, которые нужно положить в основу разработки философии предприятия. Конституцию (основной Закон). Гражданский кодекс. Кодекс законов о труде. Декларацию прав человека. Коллективный договор. Религиозные писания (Библию, Коран). Программу правящей партии. Устав предприятия. Опыт лучших компаний. Нужно учитывать национальный состав сотрудников, региональную специфику (область, город), тип производства, отрасль народного хозяйства, коллективный состав предприятия, уровень жизни работников, культурный уровень персонала, взгляды и позицию собственника (хозяина), личные убеждения директора.
Организационная культура не только предполагает формирование делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации. Надо постоянно подробно объяснять работникам основные положения делового кредо. Оно может быть издано в виде отдельной брошюры, в которой будет представлена история организации, ее структура и политика каждого подразделения (Японский опыт- чтобы «заразить» работников деловым кредо затрачивается 8 месяцев. При ежедневном утреннем общем собрании по подразделениям, исполняется гимн компании, хором зачитываются основные положения поведенческого кодекса, текст делового кредо вывешивается на стене, а лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения). Ежегодно менеджеры собираются вместе и им объясняются базовые положения на предстоящий год. Вырабатывается долгосрочный план, а информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам.
При определении сущности культуры организации важно выделить понятие «корпоративный имидж».
Имидж организации есть целостное восприятие (понимание и оценка) организации различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в их памяти информации о различных сторонах деятельности организации.
По определению Томиловой М.В. [41, C. 13] имидж организации можно рассматривать как существующую в сознании людей систему представлений (образов) и оценок, объектом которых она является.
Структуру имиджа организации составляют представления людей относительно организации, которые условно можно разделить на восемь групп (компонент):
1) Имидж товара (услуги). Имидж товара составляют представления людей относительно уникальных характеристик, которыми по их мнению, обладает товар.
2) Имидж потребителей товара. Для товаров широкого потребления имидж пользователей товара включает представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.
3) Внутренний имидж организации. Под внутренним имиджем организации понимают представления занятых о своей организации. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура организации и социально- психологический климат.
4) Имидж основателя и/ или руководителя организации. Речь идет об индивидуальном имидже каждого руководителя, который включает представления о намерениях, мотивах, способностях, установках, ценностных ориентациях и психологических характеристиках основателя (руководителей) на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких как внешность, социально- демографическая принадлежность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности.
5) Имидж персонала. Собирательный, обобщенный образ персонала, который формируется на основе прямого контакта с работниками организации. При этом каждый работник может рассматриваться как «лицо» организации, по которому судят о персонале в целом.
6) Визуальный имидж организации. Представления об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике (элементах фирменного стиля).
7) Социальный имидж организации. Представления широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.
8) Бизнес- имидж организации. Представления об организации как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант бизнес - имиджа предпринимательских организаций выступают деловая репутация, а также деловая активность организации, индикаторами которой являются объем продаж, относительная доля рынка, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики.
Очень важно, чтобы каждый элемент структуры имиджа был информационно заполнен самой организацией. В противном случае, массовое сознание, в силу определенных стереотипов, наполнит содержанием недостающий элемент самостоятельно, что не всегда может пойти на пользу организации: в последующем, внедряя в массовое сознание новую информацию, придется преодолевать барьер уже существующей установки.
1.2. Трансформация культур как основа создания соответствия стратегии организации корпоративной культуре
Существует много подходов к формированию стратегии организации. Все они хорошо описаны в литературе. Однако, непосредственная реализация стратегии организации невозможна без формирования необходимых для этого организационной структуры, корпоративной философии и политики работы с персоналом.
Если в организации наблюдается несоответствие корпоративной культуры и стратегии фирмы, то реализация этой стратегии будет затруднительна, если не сказать невозможна.
Виханский А.С., Наумов А.И. выделяют 4 основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации [6, C.452- 454]:
1) Игнорируемая культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии
2) Система управления подстраивается под существующую в организации культуру (без внесения серьезных изменений в саму стратегию)
3) Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила к выбранной стратегии
4) Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис 1.4.-Виханский О.С., Наумов А.И. [ 6, C.454- 456]).
Рис. 1.2. Основы управления организационной культурой.
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель- лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.
Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.
Возможно ли изменение организационной культуры? Проведенное в девяти крупных компаниях (FederalExpress, Johnson & Johnson, 3M, AT & Corning, Dupont, Ford, IBM, Motorola) исследование дает ответ на заданный вопрос, но для этого требуются интенсивные длительные усилия, нередко процесс трансформации растягивается на 5- 10 лет. На рис 1.5. [29, C.103] представлена относительная эффективность различных методов изменения организационной культуры. Критическое значение имеют в данном случае активное участие в процессе трансформации и поддержка новых ценностей и убеждений высшим менеджментом, равно как и обучение работников.
Вероятная эффективность
очень высокая
высокая
умеренная
минимальная
поддержка обучение формирование поощрение использование публичное широкое введение
высшего работников заявления желаемого истории и признание использование должности
менеджмента о ценностях поведения мифов заслуг новых менеджера
агентов организации лозунгов по культуре
перемен
Рис. 1.3. Эффективность методов изменения культуры.
Как считает Уткин Э.А.: «Изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли они или нет» [48, C. 416.]. Хорошей проверкой результативности подобных изменений является факт, что после ухода из организации лидера- проводника такой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.
Изменения в содержании культуры требуются при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, появление совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к активной внешнеэкономической деятельности.
Мильнер Б.З. считает, что изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку [25, C. 70]. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
1.3. Маркетинговое управление поведением
Принцип, заложенный в основу маркетинга, заключается в том, что вся деятельность предприятия, должна ориентироваться на конечную цель- удовлетворение потребности клиента. Следовательно действия предприятия должны быть завязаны на клиента, а персонал обязан понимать, что его работа должна быть направлена на обслуживание клиента [9, C. 7].
Производительность и эффективность работы торгового персонала оказывает большое влияние на успех компании.
Основной задачей продавца является повышение товарооборота, для чего необходима реализация следующих функций:
- Поиск перспективного покупателя
- Регистрация покупателя и их откликов
- Самоуправление
- Обслуживание
- Управление отношениями
- Устранение нареканий и жалоб
Для реализации всех этих требований, торговый персонал должен иметь как можно больше «индикаторов торговой пригодности»: энтузиазм, хорошие навыки устной речи, хорошая организация, очевидное честолюбие, отличная исполнительность, общительность.
Выделяют различные типы продавцов [10, стр. 9].
Выездной получатель заказов- малотворческая продажа, работа заключается в посещении существующих клиентов для периодического получения заказов. Пример: посещение продавцом розничных супермаркетов.
Торговый представитель- работа предполагает достижение доброжелательности, продвижение продукции и предоставление клиентам необходимой информации. Обычно не ожидается обязательное размещение заказа. Пример: продавцы перегонных аппаратов.
Инженер по продажам- содержание данной работы основывается на знании технических характеристик товарной продукции.
Творческий продавец- работа предполагает творческий процесс продажи клиентам, которые могут не осознавать необходимость приобретения данного продута или полезных его свойств. Это может пересекаться с позицией инженера по продажам, если продукт носит технический характер.
Оценка индивидуальной торговой деятельности является жизненно важным элементом аудита менеджмента по продажам. Оценка должна включать [10, С. 23- 24] количественный и качественный аспекты. Количественные аспекты могут подразделяться на результаты, достигнутые по производительности и затратам.
Таблица 1.4.
Количественная оценка индивидуальной торговой деятельности
| Производительность | Затраты |
1. Товарооборот - объем и единицы - по продукции и покупателям (или покупательским группам) - по почтовым, телеграфным или личным торговым контактам 2. Заказы - количество заказов - средний размер заказа - коэффициент успеха (заказ/ спрос) 3. Валовая прибыль по продукту, группе потребителей и размеру заказа 4. Счета - процент оплаченных счетов - количество новых и утерянных счетов |
1. Затраты в день (коэффициент контактов) 2. Отработанные дни 3. Время продажи по отношению ко времени, не имеющему отношение к продаже 4. Затраты на прямую продажу - всего - как процент товарооборота - как процент от нормы 5. Деятельность не связанная с торговлей - телефонные звонки, сделанные потенциальными покупателями - количество встреч с дилерами или распространителями - количество сделанных служебных звонков |
Качественная оценка торговой деятельности охватывает знание торговыми представителями собственной продукции и продукции конкурентов, нужд покупателя, политики и стратегии компании. Их отношения с покупателями, личные качества и здоровье, а также индивидуальность и факторы, касающиеся общительности, изобретательности и аналитических способностей, также следует включить в эффективную систему оценки торговой деятельности.
Руководству фирмы важно сформулировать такие нормы поведения работников, которые ориентировали бы их на уважение запросов клиентов. В этом и проявится высший уровень поведенческой культуры в фирме. Это формирует такой интересный социально- психологический феномен, как «клиентурный» тип поведения работников. Такой феномен возникает на определенной фазе развития фирмы, когда она перемещается от сбытовой ориентации к конъюнктурной и от конъюнктурной- к маркетинговой, т.е. когда происходит формирование поведенческой культуры персонала фирмы (табл. 1.6.- Красовский Ю.Д. [14, C. 59].
Таблица 1.5.
Критерии формирования поведенческой культуры персонала фирмы
| Сбытовая ориентация | Конъюнктурная ориентация | Маркетинговая ориентация |
| 1. Прибыль- в результате того, как организован сбыт | 1. Прибыль- в результате того, как покупаются понравившиеся товары | 1. Прибыль- в результате того, как удовлетворяются запросы клиентов |
| 2. Работают на продажу: «Тот, кто может купить» | 2. Работают на покупателей: «Тот, кто станет покупать» | 2. Работают со «своей» клиентурой: «Тот, кому необходим товар» |
| 3. Безличный клиент | 3. Типичный клиент | 3. Персонифицированный клиент |
| 4. Любой клиент | 4. Желаемый клиент | 4. Дифференцированный клиент |
| 5. Клиент- «средство» | 5. Клиент- «находка» | 5. Клиент- «партнер» |
| 6. Воздействие на покупателей | 6. Взаимодействие с покупателями | 6. Сотрудничество с клиентурой |
| 7. Случайные заказы | 7. Привлекаемые заказы | 7. Планируемые заказы |
| 8. Главное- получить прибыль | 8. Главное- продать товар | 8. Главное- организовать сервис |
| 9. Организация сбыта: где продавать? | 9. Анализ спроса: кто покупает? | 9. Изучение мотивов: почему покупают? |
| 10. Зачаточное предпринимательство | 10. Развитие предпринимательства | 10. Цивилизованное предпринимательство |
| 11 Вхождение в рыночные отношения | 11 Использование рыночных отношений | 11 Освоение рыночных отношений |
Структура притягательного «клиентурного» поведения хорошо представлена в ситуации: «Как привлечь клиента?» [14, C. 60- 67].
«Для этого необходимо:
- учитывать состав и однородность покупателей;
- предлагать товары по ценам меньшим, чем у конкурентов;
- продавать товары в удобных для клиентов расфасовках, в комплектах и наборах;
- вводить оригинальные сервисные услуги;
- тщательно продумать справочно- информационную политику (конструкции, описания, схемы, адреса и телефоны гарантийных мастерских и фирм, деятельность которых связана с приобретаемым товаром);
- обеспечить дизайн торгового помещения, соответствующий образу товара;
- делать скидки постоянным покупателям и оптовикам;
- использовать образность товара (например, продаваемую одежду можно представлять на манекенах, комплектуя одежду аксессуарами типа кашне, шарфов, перчаток, платков, ремней, шляп и т.п. соответствующей цветовой гаммы);
- ввести новые формы торговли (например, выездная торговля, участие в ярмарках, торговля по заказам и т.п.);
- постоянно расширять ассортимент, обновляя товары; требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников фирмы (постоянный поиск нового, изучение запросов клиентов и их корректировка);
- быть «открытыми для клиентов»
Таким образом, управление поведением работников начинается с осознания социального предназначения фирмы: для кого мы работаем? И ради чего? А потом- с постановки конкретных целей, на какие объемы продаж выйти?
Глава 2. Корпоративная культура торговой организации города Иркутска салона «Колибри»
Не только анализировать культуру,
но и понимать ее- означает, схватиться
вначале за облако.
Культура- это самый «мягкий» материал
из всех, которые существуют.
Но и «мягкое» оказывается «жестким»…
Рольф Рютингер
2.1. Анализ экономических показателей деятельности организаций
В работе представлена одна организация города Иркутска - Бизнес Группа «Василиса»- организация представлена в работе салоном одежды «Колибри». «Колибри» существует около 3 лет и занимается торговой деятельностью.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности организаций проведен за период 2005- 2006 гг (табл. 2.1.).
Таблица 2.1.
| Показатели | Значение показателя тыс. руб. |
Показатели 2006г в % к 2005 |
| 2005 | 2006 |
| Объем оборота товаров | 3519,6 | 3857,6 | 110 |
| Валовой доход | 607 | 432,4 | 71 |
| Издержки обращения | 485,6 | 324,3 | 67 |
| Прибыль | 121,4 | 108,1 | 89 |
| Уровень рентабельности | 17,2 | 11,2 | 65 |
| Производительность на одного продавца | 440 | 385,8 | 88 |
| Производительность на одного работающего | 251,4 | 214,3 | 85 |
По данным таблицы 2.1. можно сделать следующие выводы:
Наблюдается снижение издержек обращения в салоне «Колибри» на 33%. В первую очередь такое снижение обусловлено сокращением расходов на персонал (снижение заработной платы, сокращение социальных выплат и льгот).
Товарооборот и валовой доход являются основой формирования прибыли. В салоне «Колибри» наблюдается снижение как прибыли на 11%, так и рентабельности на 35%.
При анализе производительности я рассматривала отдельно производительность на одного продавца и на одного работающего в организации (по аналогии с производством: рабочие- работающие). Полученные данные свидетельствуют о том, что если производительность на одного продавца увеличилась в салоне на 12% и, то производительность на одного работающего снизилась в компании. Возможно, это произошло потому, что не была спланирована оптимальная численность персонала и темпы роста заработной платы и численности персонала опережали темпы роста объема товарооборота.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1.несмотря на тяжелое экономическое положение в стране, сокращение покупательского спроса, компания продолжает более ли менее успешно работать, наращивать стоимость, захватывать рынки
2.в настоящий момент руководители салона «Колибри» пытаются выйти из кризисной ситуации которая возникла из- за ошибок в управлении (финансами, товарными запасами, персоналом)
3. в целом возникает необходимость в продаже более качественной продукции (одежда из натуральных тканей, и т.д.)
4.организации следует постоянно стремиться повышать культуру обслуживания в магазинах и усилить рекламную поддержку реализуемой продукции
5.доля прямых поставок продукции от производителей должна составлять не менее 60% от товарообеспечения.
6.использование маркетинга в работе организаций позволяет преобразовать и усовершенствовать организацию управления торгово-технологическим процессом, выработать эффективную сбытовую политику, механизмы ценообразования, повысить эффективность хозяйственной деятельности фирмы в целом; надо заметить, что принципы маркетинга используются в этой организации, что и позволяет ей эффективно функционировать.
2.2. Внешнее влияние на внутреннюю культуру организаций
Салон одежды «Колибри» имеет определенный круг потребителей, круг которых формируется исходя из ассортимента, качества и цены, предлагаемых компаниями товаров.
Салон «Колибри»
Следует сказать, что, круг потребителей салона «Колибри» (БГ «Василиса») очерчен не очень четко. Потребителями «Колибри» являются женщины (в основном), возраст которых можно определить, как от 15 лет и старше. Уровень доходов покупательниц средний. Социальный статус различный: руководители, служащие, домохозяйки, предприниматели.
Характерные особенности потребителей «Колибри» были определены в ходе исследования. Исследование проводилось в виде интервью потенциальных покупателей на центральных улицах города Иркутска (прил.2) и в торговых домах: «Иркутский», «Престиж», «Меркурий» (прил. 3). Была отмечена следующая особенность: больше половины опрошенных на улицах города (73%) не имели почти никакого представления о салоне, среди них встречались покупатели с самым различным уровнем дохода. В то время, как при опросе в торговых домах было выявлено 56% покупателей, знающих о магазинах «Колибри» и делающих там покупки. Можно сделать вывод о том, что основными потребителями «Колибри» являются те, кто регулярно совершает покупки в торговых домах: «Иркутский», «Престиж», «Меркурий», где расположены павильоны «Колибри». Причем многие из покупателей даже не знают о том, что делают покупки именно в этой фирме.
К особенностям потребителей этого салона можно отнести то, что все они следят за модой, реагируют на малейшее ее изменение, посещают модные заведения: салоны красоты, конкурсы моделей («Мисс Байкала»), показы мод, ночные дискотеки («Стратосфера»).
Для покупателей важна репутация марки товара на рынке, качество товара и товарный ассортимент. Говоря об имидже потребителей встает вопрос о том, совпадает ли желаемый образ покупателя с реальным (табл.2.2.).
Таблица 2.2.
Имидж клиента организаций
| Организация | Желаемый образ | Реальный покупатель |
| «Колибри» | ¨ Деловая женщина, средний возраст 28- 35 лет, стройная ¨ Средний уровень доходов |
¨ Домохозяйки, деловые женщины и девушки ¨ Средний возраст 20- 25 лет |
| ¨ |
Говоря о взятой мною организации, нужно сказать об ассортименте, который представлен в этом салоне.
В салоне «Колибри» предлагается одежда совместных фабрик Санкт- Петербург – Германия: «Зарина», «Линат»; германских фабрик «Штобриан», «Трикота», а также модели одежды от модельера Деминой Галины (стиль Dega).
В ассортименте обувь итальянских фабрик AngeloFalcone, CarloPazoliny.
Товар, предлагаемый в салон е «Колибри» обладает следующими характерными особенностями:
· С одной стороны, германские технологии обеспечивают качество товара, с другой- одежда производится в России, что значительно снижает ее себестоимость и в конечном счете цену
· Одежда, предлагаемая салоном, рассчитана на потребителя со средним уровнем дохода, т.е. для тех, кто не может позволить себе покупать дорогую одежду в таких салонах, как «Авана», «Гарнье», «Барон и баронесса» и проч., но желает хорошо выглядеть, особенно для тех, кто привык к одежде хорошего качества до кризиса августа 1998г.
· В салоне предлагаются только современные модели, а те модели, которые немного отстают от моды, сразу попадают на прилавок распродажи
· Ассортимент товаров формируется в расчете на широкий покупательский спрос, поэтому в салоне всегда можно купить любую одежду, начиная от повседневной одежды и одежды спортивного типа до праздничных нарядных моделей
К дополнительным услугам, оказываемым салоном «Колибри» можно отнести предоставление скидок постоянным клиентам, владельцам карты Countdaun и специальной карты, предоставляемой БГ «Василиса»; кроме того на обувь предоставляется гарантия один месяц.
2.3. Диагностика корпоративной культуры
2.3.1. История организаций
БГ «Василиса» - отдел «Колибри»
Бизнес группа «Василиса» является торговой фирмой, которая родилась 28 января 1993 года.
Благодаря своим клиентам фирма на сегодняшний день входит в 1000 крупнейших компаний России по обороту.
В 1993 году фирма вышла на рынок в качестве продавца аудио-, видео- и бытовой аппаратуры. Уже тогда главной целью работы было качественное удовлетворение потребностей клиентов и обеспечение сервисом.
Сейчас это 6 больших направлений. Торговля аудио- видео- бытовой техникой, торговля оборудованием и индивидуальной мебелью, компьютерами и оргтехникой, климатическим оборудованием, одеждой и продуктами, а также 2 небольших отдела по наружной рекламе и мини-типография. Это 30 магазинов общей площадью 5300 кв м.
«Василиса»- первая фирма в городе, которая создала свой технический сервисный центр, обеспечила бесплатную доставку и настройку продаваемой техники.
В 1995 году появилось новое направление деятельности- производство и реализация торгового оборудования. Фирмой были оформлены первые красивые магазины города, да и сейчас такие крупные фирмы как Иркутский Масложиркомбинат, Иркутский Хладокомбинат, БайкалБизнес Центр, - являются постоянными клиентами этого отдела. Через год в этом отделе было организовано новое направление- производство шкафов- купе. Сейчас это уже маленькая мебельная фабрика по производству индивидуальной мебели: шкафы, столы, кровати и кухни. Теперь уже не только торговля, но и производство является одним из видов деятельности этого отдела. Специалисты производственники, цех, станки, - вот новое, что появилось в компании в духе сегодняшнего времени.
В 1995 году появился отдел, который представил на рынке компьютеры и оргтехнику.
В 1997 году появился отдел климатического оборудования.
Самые «молодые» отделы фирмы: это сеть магазинов «Колибри» - модная одежда и обувь; и отдел продуктов, который только начинает завоевывать рынок города.
Деятельность фирмы не ограничивается городом Иркутском, на сегодняшний день в области работают филиалы в городах Братск, Усть- Кут, Улан- Удэ, Усолье, Ангарск, Шелехово.
За последние два года фирмой построены хоккейные площадки для детей в городе Иркутске (микрорайон Солнечный), поселке Мегет, осуществлена помощь детским домам.
Несмотря на падения покупательского спроса, повышение конкурентной борьбы, выход на рынки новых конкурентов, увеличении налогового бремени фирма стабильно развивается.
2.3.2. Внешний вид зданий, персонала, фирменная символика
Салон одежды «Колибри»
Отдел одежды «Колибри» БГ «Василиса» представлен сетью магазинов, расположенных в торговых центрах «Иркутский», «Престиж», «Новый рынок», «Меркурий», а также в магазине «Салон на Пестеревской». В городе Иркутске насчитывается 9 отделов «Колибри», кроме того отделы «Колибри» расположены в других городах Иркутской области: Братск, Усть- Кут.
В оформлении каждого отдела чувствуется схожесть. Начнем с того, что все отделы представляют собой просторные павильоны с изображением фирменного знака «Колибри». Современный дизайн павильона, торговое оборудование изготовленное под дерево заметно выделяют павильоны «Колибри». Надо отметить, что шкафы- купе, дополняющее интерьер, изготовлены отделом торгового оборудования БГ «Василиса».
Офис, где расположен отдел «Колибри» находится в старом, обшарпано здании, где кроме других отделов БГ «Василиса» расположены еще и офисы других организаций. Само здание расположено на одной из центральных улиц города. Высокие потолки, широкие лестницы, двери, оббитые кожей, - все это напоминает советские учреждения. Однако, зайдя в кабинет, иллюзия советской эпохи утрачивается. Современная офисная мебель и оргтехника, рабочие места, оснащенные всем необходимым, - не вызывают сомнений в том, что ты находишься в солидной фирме, и в то же время, присутствует какая- то пустота и незаконченность в оформлении, ощущение дискомфорта и не уютности.
Персонал фирмы одет по- разному. Присутствует как деловой, так и спортивный стили одежды. Продавцы отдела «Колибри» отдают предпочтение молодежному стилю в одежде. На них можно увидеть ту же одежду, которая продается в торговых центрах. Одно время в «Колибри» стоял вопрос о том, чтобы ввести униформу для всех продавцов отдела, однако, ни к чему определенному руководство так и не пришло. Тем не менее, я считаю, что эту проблему следует решить, поскольку в торговых центрах расположено огромное количество павильонов и для получения конкурентных преимуществ и индивидуализации «Колибри» следует любыми способами выделять свои отделы.
Что касается фирменного знака отдела «Колибри», то он представлен в виде птички колибри. Поскольку колибри- маленькая птичка, то она выступает символом маленького отдела в крупной организации. С другой стороны, название «колибри» у покупателей должно ассоциироваться с яркими красочными цветами, энергией, свободой, полетом фантазии- этими же характеристиками обладает товар, предлагаемый отделом. Яркую птичку можно увидеть везде: на торговом оборудовании, вывесках и рекламе, на ценниках и карточках, дающих право на скидку. Говоря о фирменной символике, для салона «Колибри» встает проблема. Дело в том, что аналогичное название имеет магазин тканей, который не является в свою очередь отделом «Колибри», хотя многие покупатели либо отождествляют эти две разные организации, либо говорят лишь о магазине тканей (по данным опроса проведенного на улицах города Иркутска).
2.3.3. Культура организации- деловое кредо
Салон «Колибри» БГ «Василиса»
Миссия БГ «Василиса» (она же распространяется и на отдел «Колибри») сформулирована следующим образом: «Мы предоставляем качественный товар и сервис и экономим время и средства клиентов».
Для реализации принципов в компании действуют следующие правила, неисполнение которых отрицательно отражается как на работнике, так и на самой организации:
|
Соблюдение названных правил строго контролируется руководителями.
Руководство ориентирует своих подчиненных на достижение конкретных результатов в день, неделю, месяц, г
Надо отметить, что в организации к персоналу относятся довольно строго, из –за чего существует скрытая напряженность в отношениях между руководителями и подчиненными. Руководители считают нормальным держать своих подчиненных в страхе (увольнения) и не проявлять к ним лояльности.
Хотя с другой стороны, в Кодексе фирмы записано, что стиль управления- демократический; ценится открытый обмен мнениями между руководство и подчиненными; гуманные отношения к подчиненным.
Непосредственный руководитель доносит до подчиненного основные принципы и правила работы в Фирме и строго следит за их выполнением. Донесение ценностей компании до персонала осуществляется также с помощью лозунгов:
Первый лозунг работает, его хорошо усвоил персонал. Это выражается в доброжелательном обслуживании постоянных клиентов. Второй лозунг дает персоналу осознать важность индивидуального подхода к клиенту, однако, на деле пока это не очень заметно.
2.3.4. Культура персонала компаний
Одной из традиций компании является празднование Дня рождения фирмы, которое проводится 28 января. В этот же день отмечают свой День рождения все отделы «Василисы» вне зависимости от того, когда они были открыты. На праздник приглашаются все работники организации и некоторые из главных ее клиентов. Праздник начинается с торжественной программы (в этом году место празднования был избран Дом офицеров), на которой подводятся итоги работы за год, награждаются лучшие работники компании, рассказывают о стратегии компании, ее основных ценностях.
Другой традицией компании являются соревнования между отделами. Для каждого отдела, на каждый месяц устанавливается плановый объем продаж, за выполнение, перевыполнение или невыполнение которого отделу присваивается рейтинг. Итоги соревнования подводятся в конце месяца и извещаются работникам. У каждого отдела в связи с этим есть свой символ. У «Колибри» символом является «туфелька».
Такие праздники, как новый год, 8 марта, 23 февраля, Дни рождения сотрудников работники офиса и продавцы отмечают отдельно. Продавцы отмечают праздники каждый своим отделом. Надо отметить, что каждый отдел, равно как и магазин, живут каждый по своим правилам (неформальным).
В отделе «Колибри» существуют несколько неформальных групп:
1) Работники отдела «Колибри», которые работают в офисе: начальники отдела и сектора продаж, маркетолог, оператор
2) Продавцы, которые работают в павильонах в торговых центрах «Иркутский», «Престиж», «Новый рынок»
3) Продавцы, работающие в торговом доме «Меркурий»
4) Продавцы, работающие в «Салоне на Пестеревской»
Таблица 2.2.
Сравнительный анализ корпоративной культуры в неформальных группах салона «Колибри»
| Характеристика | Первая группа | Вторая группа | Третья группа | Четвертая группа |
| Пол | Женский | Жен/муж | Жен/муж | Жен/муж |
| Средний возраст | 28 | 27 | 30 | 25 |
| Отношение к руководителям | Позитивное | Больше негативное, чем позитивное | Позитивное | Скорее негативное |
| Характер отношений между сотрудниками | Дружелюбный, корректный | Сплоченный, дружный коллектив | Дружеские отношения | Дружеские отношения |
| Внешний вид | Деловой | Молодежный спортивный | Молодежный спортивный | Молодежный спортивный |
| Выполняются ли правила, распоряжения | Да | Да, за редким исключением | Да | Стремление к уклонению |
| Обеденный перерыв | Проводит каждый отдельно (чаще) | Все вместе -предпочтение | Все вместе -предпочтение | Все вместе –предпочтение |
| Неформальный лидер | Скорее нет | Да | Нет | Да |
| Трудовые ценности | Карьерный рост | Стабильность занятости в компании | Справедливость оценки проделанной работы со стороны руководства | Возможность участия в принятии решений |
| Преданность компании | Да | Не все преданны | Да | Не все преданны |
Принципы деятельности Персонал - |
доверие, честность, преобладание своих интересов | доверие, честность, уважение |
доверие, честность, уважение |
доверие, взаимное сотрудничество уважение |
| Клиентами | уважение, взаимное сотрудничество, доверие |
уважение, честность, преобладание интересов клиентов |
уважение, взаимное сотрудничество, честность |
|
| Руководителями | взаимное сотрудничество, уважение | уважение, доверие, честность |
уважение, доверие, честность |
уважение, доверие, честность |
2.4. Анализ факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры
Организационная структура БГ «Василиса»
Рис 2.3. Организационная структура БГ «Василиса»
Данный тип организационной структуры можно отнести к продуктовой. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству сбытом какого- либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.
В БГ «Василиса» отдел «Колибри» руководящие должности начинаются со слова «начальник»- начальник отдела, начальник сектора продаж; работники среднего звена- специалисты (по рекламе, по маркетингу); низовое звено- продавцы. В данной организации за каждым сотрудником закреплены обязанности и каждый играет свою «роль». Кроме того, учитывая организационную структуру, можно сделать предположение о стиле руководства в компаниях, полагая, что в «Колибри» он скорее авторитарный.
Социально- демографическая характеристика сотрудников
| Возраст | Колибри | |
| Численность (чел.) | Уд вес (%) | |
| 0 | 0% | |
| до 20 | 2 | 11% |
| 21- 25 | 11 | 61% |
| 26-30 | 4 | 22% |
| 31-35 | 0 | 0% |
| 36-40 | 1 | 6% |
| 41-45 | 0 | 0% |
| 46-50 | 0 | 0% |
| 51-55 | 0 | 0% |
| 56-60 | 0 | 0% |
| св 60 | ||
На 1 января 2006 года численность персонала «Колибри» составила 18 человек, из них: руководители- 11%, специалисты- 17%, служащие- 72%. Средний возраст персонала «Колибри» составил 29 лет, что соответствует имиджу товара. Женщины составляют 83% персонала и лишь 17%- мужчины, что также обусловлено имиджем товара и имиджем товара и потребителя.
Поскольку средний возраст персонала салона «Колибри» в среднем 30 лет, можно предположить, что сотрудники проводят вместе большее количество времени. Объясняется это тем, что более молодой персонал- более активный, мобильный, не обремененный семейными проблемами.
Очень важный фактор, который ни в коем случае не следует выпускать из виду - это образовательный уровень персонала. Говоря о салоне «Колибри» нужно отметить, что удельный вес составляют работники с высшим образование: больше половины сотрудников имеют высшее и незаконченное высшее образование. «Приветствуется постоянный рост профессионализма»- философский принцип салона «Колибри». «Действия сотрудника должны быть профессионально грамотными»- другое правило салона «Колибри»
В салоне «Колибри» летом 2005 года произошла замена почти 50% персонала в связи с тем, что руководителей не устраивало качество работы сотрудников и они не вписывались в корпоративную культуру организации.
В течение всего года происходила интенсивная замена работников, что негативно сказывалось на работе отдела и социально- психологическом климате коллектива.
По признаку «индивидуализм- коллективизм» данные опроса говорят, что коллективизм в меньшей степени в салоне «Колибри».
Это характеризуется такими признаками:
1.сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают оценки с ее стороны
2.надеются только на себя, отстаивают свои интересы
3.организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена
4.отношение между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценка деятельности личности)
Жизненный цикл организации Салон «Колибри»
Стадия- детство и юность.
Главная цель- краткосрочная прибыль и ускоренный рост.
Задачи:
¨ Расширение ассортимента товаров и услуг, предложение деловой одежды для женщин
¨ Завоевание доверия среди партнеров и клиентов
¨ Формирование имиджа (внутреннего и внешнего)
Персонал- стратегия:
¨ Подбор профессиональных кадров
¨ Пропаганда ценностей компании среди всего коллектива
¨ Четкое планирование расходов на заработную плату (временное снижение)
Рис. 2.9.Стратегический курс салона «Колибри».
- Направление стратегии
Стратегия, отраженная в квадранте 1 описана выше.
Квадрант 3. Обозначает направленность стратегии на разработку новых услуг для освоения рынков. Организация внедряет новые услуги для лояльно настроенных клиентов.
Глава 3. Возможные пути трансформации корпоративной культуры торговых организаций
Скрытая гармония лучше явной
Гераклит
3.1. Методика диагностики корпоративной культуры
Корпоративную культуру торговых организаций необходимо изучить с внешней стороны- с позиции влияния клиентов на поведение в организации, а также провести исследование элементов корпоративной культуры и факторов, влияющих на формирование этих элементов.
Следующим этапом является определение соответствия корпоративной культуры стратегии организации. На основании этого принимается решение о трансформации культуры.
На заключительном этапе исследования проводится оценка «силы» корпоративной культуры с целью всестороннего анализа проводимых изменений в поведении и культуре.
Надо отметить, что подобное исследование стоит проводить раз в год. При проведении изменений в культуре организации необходимы выборочные исследования, для того чтобы владеть информацией о проводимых изменениях и на любом этапе выявить и исправить допущенные ошибки.
Диагностика корпоративной культуры торговых организаций
|
||||
Рис. 3.1. Методика диагностики корпоративной культуры торговых организаций
Во второй главе мы подробно рассмотрели и проанализировали факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры (такие как возраст персонала, образование, организационную структуру, стадия развития организации и т.д). Сейчас пришло время определить необходимы ли какие-либо изменения в корпоративной культуре салона одежды «Колибри».
3.3. Необходимость трансформации культур
Во-первых, следует сказать о миссии компании. В салоне «Колибри» миссия прописана в кодексе фирмы, но персонал с ней не ознакомлен. Во- вторых, при выяснении данного вопроса, было выявлено, что работники не знают, что такое миссия. Как правило, персонал полагает, что в качестве миссии должно выступать получение прибыли, монополизация рынка. Среди других ответов встречались: оказание наиболее полного и качественного комплекса услуг в реализации продукции, удовлетворение потребностей клиентов.
Цели работы в компании персонал определил следующим образом (табл. 3.1.) Таблица 3,1
Цели работы персонала
| Цели деятельности | «Колибри» (в поц к числу опрошенных) |
| Удовлетворение своих личных потребностей (материальное благосостояние, развитие, стабильная занятость) | 60 |
| Содействие достижению целей компании | 20 |
| Затруднились ответить | 20 |
Таким образом, для большинства работников салона «Колибри» является приоритетным удовлетворение своих потребностей, а не содействие достижению целей компании, что говорит о низкой мотивации персонала.
Раз речь зашла о мотивации, приведу небольшой перечень основных трудовых ценностей персонала (таблица 3.2.).
Таблица 3,2
Трудовые ценности работников
| Ценности | Ранг | ||
| «Колибри» | |||
Поручение интересной, сложной, ответственной работы |
3 | ||
| Справедливость материальной оценки проделанной работы | 2 | ||
| Стабильность занятости в компании | 3 | ||
| Осознание своей полезности организации | 5 | ||
| Справедливость моральной оценки проделанной работы | 6 | ||
| Приобретение нового опыта и знаний | 8 | ||
| Возможность участия в принятии решений | 4 | ||
| Перспективы карьерного роста | 7 | ||
| Престиж компании | 9 | ||
В компаниях, несомненно, лидируют ценности высокого заработка и сложность, ответственность выполняемой работы. Что касается ценностей трудовых и статусных достижений, возможности участия в принятии решений, то они занимают места в нижней части списка.
Говоря о понятии корпоративная культура, и оценивая культуру данной организации, не стоит забывать о стратегии компании.
Анализ соответствия стратегии корпоративной культуре отражен в таблице 3.3.
Таблица 3.3.
Соответствие стратегии корпоративной культуре компании
| Элементы | «Колибри» |
| Цель | Завоевание доверия среди партнеров и клиентов |
| Средства | - проведение маркетинговых исследований для определения запросов клиентов - введение дополнительных услуг (скидки, сезонные распродажи) |
| Элементы корпоративной культуры, поддерживающие стратегию | - принцип: сотрудничество с партнерами на основе уважения и доверия - принцип: клиент превыше всего - правило: качественное обслуживание клиентов - доброжелательность в работе с клиентами - политика не навязывания товара |
| Элементы | «Колибри» |
| Элементы корпоративной культуры, неподдерживающие стратегию | - безразличное отношение к клиенту (принцип ненавязывания товара) - внешний вид персонала |
| Результат | Рост товарооборота на 9,6%, снижение производительности на 12,3% |
| Цель | Формирование имиджа (внутреннего и внешнего) |
| Элементы корпоративной культуры, поддерживающие стратегию | - спонсорство - специфичный товар (Dega) - принцип: нетерпимость к фактам, которые создают неблагоприятный имидж фирме - внутрифирменная стратегия: формирование команды единомышленников |
| Элементы корпоративной культуры, неподдерживающие стратегию | - магазин тканей имеет название «Колибри» - стиль одежды персонала |
| Результат | Не у всех покупателей сложился четкий образ салона. На вопрос, что Вы можете сказать о салоне «Колибри?» многие отвечают «А что это?» |
На основании анализа корпоративной культуры торговых организаций можно сделать вывод о необходимости изменения организационной культуры в салоне «Колибри», поскольку наблюдается несоответствие между стратегией и культурой; между заявляемыми ценностями и действительным поведением персонала.
Изменения в культуре надо проводить постепенно, в течение длительного промежутка времени. На мой взгляд, может понадобиться 2- 3 лет.
Таким образом, можно сделать предположение о необходимости трансформации корпоративной культуры или отдельных ее элементов в организациях. Особенно актуально данная проблема стоит перед салоном «Колибри».
В связи с этим были предложены пути решения данной проблемы, суть которых сводится к следующему:
1.Для донесения до персонала принципа «Клиент превыше всего» можно попробовать провести конкурс среди продавцов на лучшее пожелание от клиента. Предложить продавцам каждый раз интересоваться мнением покупателей в плане того, что клиентам хотелось бы улучшить в работе салона (товарный ассортимент, дополнительные услуги и т.п.). Самое интересное предложение можно внедрить, а продавца, внесшего предложение, привлечь к его реализации. При положительных результатах от внедрения новшества (увеличение прибыли, числа постоянных клиентов) продавец поощряется материально (памятный подарок, кредит на льготных условиях, премия) или морально (объявление благодарности, занесение в «Книгу героев организации»).
2.Для развития у персонала таких качеств как инициатива, гибкость, новаторство руководству следует почаще привлекать персонал к принятию решений, поручать ответственные задания (что в настоящее время практически отсутствует в организации).
3.Для создания сплоченной команды можно провести несколько обучающих тренингов, которые также бы способствовали повышению интереса к работе, к организации и к укреплению корпоративного духа (пример одного из тренингов приведен в прил. 13).
Данные варианты были представлены для рассмотрения руководству салона «Колибри», которое заинтересовалось первым и третьим предложением. Правда, к настоящему времени ничего из предложенного так и не было внедрено. Однако кризисная ситуация, сложившаяся в отделе требует немедленных действий.
Для развития качеств, которые необходимы для лучшей работы продавцам, я рекомендовала бы заняться самомотивацией.
В ходе исследования культуры салона «Колибри» было выяснено, что работников мотивирует поручение сложных дел и материальное поощрение. Поэтому для развития инициативы персонала можно порекомендовать руководству поручение работникам сложных и ответственных заданий (например, проведение маркетингового анализа по товарным группам и клиентам).
3.3. Решетка корпоративной культуры торговых организаций
Каждая торговая организация старается создать хорошую репутацию у своих клиентов. Поэтому в основу классификации культуры торговых организаций был положен принцип отношений клиент- персонал. На рис 3.4. отображена матрица, в каждом из квадрант которой описан тип корпоративной культуры.
Рис. 3.4. Типы корпоративной культуры торговых организаций.
Ценностные ориентации направленные на клиента сильная ориентация |
Клиентурный тип корпоративной культуры 2 |
Образный тип корпоративной культуры 1 |
| слабая ориентация | 4 Собственнический тип корпоративной культуры |
3 Семейный тип корпоративной культуры |
Ценностные ориентации слабая ориентация сильная ориентация направленные на персонал
Квадрант 1. Образная корпоративная культура- культура, к которой организация должна стремится. В организации с такой культурой с одинаковым вниманием относятся как к интересам клиентов, так и к интересам своего персонала. Принципы: «Клиент превыше всего» и «С уважением относится к своему персоналу» не просто зафиксированы на бумаге. Их придерживается руководство и сами работники. Персонал чувствует себя защищенным со стороны руководства, испытывает чувство преданности к компании, он стремится к достижению поставленных целей. Целями в данном случае выступают удовлетворение запросов клиентов организации. Клиент испытывает чувство удовлетворенности, персонал доволен- в итоге выигрывает вся организация.
Квадрант 2. Клиентурный тип . в организации, в которой сложился данный тип культуры, особое внимание уделяется интересам клиентов. Интересы персонала особо не учитываются. Работникам постоянно внушается, что в организации нет никого и ничего важнее клиента и его интересов. Покупателям нравится посещать такие компании. Однако у работников постепенно нарастает чувство неудовлетворенности, которое может вылиться в открытый конфликт между руководителями и работниками или привести к увольнению персонала.
Квадрант 3. семейная культура. В таких организациях, напротив, во главу угла ставят персонал и его интересы. Как правило, в компаниях с такой культурой работают члены одной семьи или друзья. Клиентами таких организаций могут выступать знакомые, для которых высококачественное обслуживание не так уж и важно. Стиль управления в таких компаниях ближе к либеральному. По типологии Ханди эта культура напоминает «культуру личности». Однако со временем, в ситуации конкурентной борьбы, такие организации не смогут выстоять без хорошего обслуживания.
Квадрант 4. собственническая культура. Компании, в которых присутствует такой тип культуры, были распространены в нашей стране в середине 90- х годов, но и в настоящее время встречаются организации с таким типом культуры. Такие организации больше ориентированы на сбыт и получение прибыли, а не на клиента. Стиль управления авторитарный. С мнением персонала не считаются («кому не нравится работать- никого не держим»). Психологический климат в организации напряженный. Работники испытывают чувство неуверенности в завтрашнем дне, отсюда напряженность, нервозность в отношениях с клиентами
Исходя из данной типологии салону «Колибри» подходит собственнический тип культур.
Для того, чтобы достичь образного типа корпоративной культуры компании следовало бы обратить внимание на следующие особенности (табл. 3.5.).
Таблица 3.5.
Пути трансформации корпоративной культуры торговых организаций
| Трансформация в области управления персоналом | Трансформация в области отношения с клиентами |
· Выяснение трудовых ценностей работников · Поручение сложных дел с целью развития инициативы · Внедрение системы стимулирования |
· Периодическое донесение ценностей компании до сотрудников: еженедельные/ ежедневные собрания персонала с обсуждением целей, философии компании · Обучение продавцов эффективным продажам |
Базовыми принципами в отношениях между персоналом и клиентами выступают уважение, честность, взаимовыгодное сотрудничество.
Для руководителей помимо вышеперечисленных принципов приоритет отдается своим интересам. У работников же на первый план выступают интересы руководства и клиентов.
3.4. Сила корпоративной культуры как фактор развития организации
Основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры. Каким образом можно оценить силу культуры?
На наш взгляд, есть несколько вариантов:
1.экспертная оценка- оценка менеджера по персоналу и руководителя компании
2.шкала рангов и оценок- данный вариант отражает оценку силы корпоративной культуры
Таблица 3.6.
Оценка силы корпоративной культуры торговых организации
| Элементы культуры | Оценка элементов |
Частные показатели | Интегральный показатель | ||||
| важность | отклонения | Оценка важности | значения 1- 5 |
||||
Символика (дизайн помещений, фирменная одежда и символика) |
|||||||
Нормы (правила, законы, нормы поведения для всех сотрудников) |
|||||||
| Ритуалы (традиции, церемонии, обычаи) | |||||||
| Единые ценности и убеждения (вера во- что- то единое) | |||||||
| В основе- исследование | Приоритеты работников/ руководителей | Восприятие культуры | Оценка важности * значения | å частных повазателей | |||
Согласно представленной модели, необходимо провести опрос среди работников и руководителей (высшее руководство). Работникам предлагается проранжировать от 1- наибольшее значение до 4- наименьшее значение и оценить (от 1- наименьшая оценка до 5- высшая оценка) каждый элемент культуры организации. Данные попадают в графы: «важность» и «значения». Руководители должны просто проранжировать важность в организации элементов культуры. Затем, путем сопоставления рангов руководителей и работников, рассчитывают отклонения. Данные заносят в графу «оценка важности»
отклонения в рангах оценка важности
0 4
1 3
2 2
3 1
Далее, путем перемножения показателей, находящихся в графе «оценка важности» на показатели в графе «значения» получают частные показатели силы элементов культуры, суммируя которые получают интегральный показатель силы культуры. Максимальное значение данного показателя равняется 80, минимальное- 40. Чем выше величина показателя, тем сильнее культура.
Согласно этой модели и проведенного исследования была оценена сила культура взятой мной компании (таблица 3.7).
Таблица 3.7.
Сила культуры торговых компаний
| Компания | Элементы культуры | Оценка элементов | Частные показатели | Интегральный показатель | ||||
| важность | отклонения | оценка важности | Значения 1- 5 |
|||||
| «Колибри» | ||||||||
| Символика | 2 | 4 | 2 | 2 | 2,8 | 5,6 | ||
| Нормы | 1 | 1 | 0 | 4 | 4,7 | 18,8 | ||
| Ритуалы | 4 | 3 | 1 | 3 | 3,6 | 10,8 | ||
| Единые ценности и убеждения | 3 | 2 | 1 | 3 | 3,4 | 10,2 | 45,4 | |
Как видно из таблицы в салоне «Колибри» наблюдается слабая культура (расхождение в основных ценностях, не развитость элементов).
Оценка показателя силы культуры организации осуществляется в несколько этапов:
1) расчет интегрального показателя силы культуры с использованием вышеупомянутой модели за отчетный период
2) сравнение показателя за отчетный период с показателем базисного периода
3) пофакторный анализ, на основе сравнения показателя за периоды (изменение в расхождении ценностей руководства и персонала, увеличение/ снижение оценки элементов культуры)
4) обобщающий анализ состояния корпоративной культуры (рис. 3.8.)
| «Сила» культуры | 20- 40 | 41- 60 | 61- 80 |
| Особенности культуры | Несоответствие культуры принятой стратегии | Несоответствие отдельных элементов корпоративной культуры | Соответствие элементов культуры принятой стратегии |
| Трансформация элементов культуры | Изменение стратегии | Заявление ценностей руководителями компании | Подержание сложившейся культуры |
Рис. 3.8. Матрица силы корпоративной культуры.
Слабая культура «Колибри»и ее роль в жизнедеятельности организации четко просматривается. Снижение объемов продаж и производительности, ухудшение психологического климата в коллективе (рост напряженности, конфликты), увеличение затрат, вследствие чего в настоящее время идет резкое (на 50%) сокращение торговых точек и персонала.
Также салону «Колибри» следовало бы подумать о смене стратегии, либо больше уделять внимание заявлению ценностей компании.
Работники компаний с сильной высокоразвитой культурой не тратят время понапрасну на выяснение того, что и как им нужно делать- их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, существуют компании, которые имеют свою идеологию. И она помогает им добиваться успеха. Идеология оказывается внутренней энергией, или, по выражению одного из предпринимателей [22, C. 40], «жизненной силой» компании, мощным аргументом в борьбе с деидеологизированным конкурентом.
В явном или неявном виде «плохая» или «хорошая» идеология есть почти у каждой компании, но, если она не выполняет своих функций, это «мертвая», бесперспективная идеология, совокупность никому не интересных и не нужных идей. И тогда это уже не жизненная сила компании, а ненужный довесок, который вызывает отторжение коллектива и непонимание клиентов.
«Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали»,- пишет Уткин Э.А. [48, C. 421] и я с ним полностью согласна, потому что цели компании должны стать жизненно важными для сотрудников, а человек не всякую систему ценностей готов разделить.
Цель корпоративной культуры- обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности менеджмента и к качественным улучшениям деятельности организации в целом.
Каждая организация преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры (уникальной общей психологией, характеризующей данное сообщество людей).
Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей.
Ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением.
Организационная культура является естественной, привычной средой для людей, работающих в организации; ее влияние и проявления более заметны для вновь приходящих в организацию сотрудников или посторонних наблюдателей.
Особенности организационной культуры- процесс, требующий времени; чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру.
Понимание характеристик организационной культуры может облегчить проведение в жизнь решений высшего руководства и способствует разработке реалистических планов.
В целях диагностики состояния организаций социологи проводят типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии, а следовательно, и различные типологии.
Наиболее значимыми среди возможных критериев признаются национально-государственные и этнические.
Проделав столь важную и достаточно сложную работу. я убедилась, что зависимость факторов, формирующих корпоративную культуру и элементов культуры- прямая.
Другим значительным открытием для меня стало понимание того, что существуют ценности, заявляемые руководителями организаций и ценности самого персонала, которые зачастую могут не совпадать друг с другом.
В зависимости от того, насколько желаемые и реальные ценности и поведение совпадают, можно делать вывод о силе корпоративной культуры и ее влияния на результативность организационной системы.
Если же ставить проблему корпоративной культуры, но уже на государственном уровне, то для многообразных фирм должны быть заданы общие «правила игры», допустимый контекст- идеология национального бизнеса. Эта идеология должна выполнять основные функции на новом уровне- определять уже для всего делового сообщества общую цель, мобилизовать его, задать критерий для деления на «мы» и «они» и создать разделяемую им систему ценностей и смыслов.
Формировать эту разделяемую большинством компаний идеологию должна бизнес- элита в союзе с государством. Сейчас пока этого не происходит.
Список используемой литературы
1. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект // маркетинг успеха.- 1999.- №3, март.- с.53- 59.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко.- М.: Экономика, 1989.- 519 с.
3. Атаманчук Г., Кейзеров Н. Управление культурой организации // Кадры.- 1995.- № 10.- с. 6- 8.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие для средних учеб. заведений.- М.: Центр, 1998.- 432 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник: 2- е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарика, 1998.- 296 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3- е изд.- М.: Гардарика, 1998.- 528 с.
7. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении.- М.: МНИИПУ, 1998.- 176 с.
8. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ.- М.: «Издательство БИНОМ», 1997.- 432 с.
9. Европейская комиссия, Генеральный Директорат IA, Тасис. Практикум по проведению маркетинга. Ка видеть маркетинг на малых и средних предприятиях. Люксембург: Офис официальных изданий Европейского сообщества, 1996.- 44 с.
10. Европейская комиссия, Генеральный Директорат IA, Тасис. Руководство по практике продаж. Как повысить эффективность вашей торговой деятельности. Люксембург: Офис официальных изданий Европейского сообщества, 1996.- 44 с.
11. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом // Управление персоналом.- 1998.- № 1.- с. 8- 13.
12. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ / науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписков.- М.: Экономика, 1991.- 239 с.
13. Кочетков Г.Б. Управленческая культура: российский и американский аспекты // кадры.- 1995.- № 10.- с. 6- 8.
14. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практ. пособие.- М.: ИНФРА- М, 1997.- 368 с.
15. Кузьмин А. Организационная культура и управление фирмой // Финансовый бизнес.- 1995.- № 12
16. Лапицкий А. Корпоративная культура // Кадры.- 1997.- № 1.-с. 1- 3.
17. Ливайн С. Кром М. Как создать мотивацию // Кадры.- 1995.- № 10.- с. 32- 33.
18. Лифиц И., Ковылина О. Методология оценки конкурентоспособности услуг торговли // Маркетинг.- 1997.- № 3.- с. 62- 69.
19. Льюис Р. Деловые культуры // Кадры.- 1999.- № 12.- с. 26- 32.
20. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ.- М.: Дело, 1999.- 440 с.
21. Магун В. трудовые ценности российского населения // Кадры.- 1996.-№ 3.- с. 12- 14.
22. Медовников Д., Савеленок Е. Амбиции выбора // Эксперт.- 1998.- № 20.- с. 36- 40.
23. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник. Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.- М.: ФБК- ПРЕСС, 1998.- 504 с.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992.- 702 с.
25. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник, 2- е изд.- М.: ИНФРА- М, 1999.- 480 с.
26. Минервин И. Кадровый потенциал- ключевой ресурс предприятия // Кадры.- 1996.- № 9.- с. 18- 24.
27. Никсон Фр. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности.- М.: Издательство стандартов, 1990.- 213 с.
28. Ноздрева Р. Корпоративныый имидж и предпринимательская культура // Проблемы Дальнего Востока.- 1995.- № 4.- с. 60- 68.
29. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/ перевод с англ. под ред. Ю,Н. Каптуревского.- С-Пб.: Издательство «Питер»: 2000.- 480 с.
30. Омельянюк Ю. Как создать лицо своей фирмы // управление персоналом.- 1997.- № 11.- с. 26.
31. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Науч. редактор А.И. Радугин.- М.: Центр, 1998.- 432 с.
32. План действий продавца // Бизнес практикум.- 1997.-№ 6.- с. 8.
33. Поведение в организации: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина.- М.: ИНФРА- М, 1999.- 219 с.
34. Пригожин А.И. Деловая культура. Сравнительный анализ // СОЦИС.- 1995.- № 9.- с. 74- 80.
35. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управлению.- Воронеж. Высшая школа предпринимателей, 1995.- 195 с.
36. Рюттингер Р. Культура предпринимательства.- М.: Экономика, 1992.- 240 с.
37. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д.: изд- во «Феникс», 1997.- 480 с.
38. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. / Под ред. Данилова- данильяна.- М.: Прогресс, 1989.
39. Стати М.П. разработка миссии и постановка стратегических целей компании // Управление персоналом.- 1998.- № 1.- с. 20- 21.
40. Томилов В.В. Культура организации международных коммуникаций. http: // www.variant.dux.ru/im/ read/mg/index.htm
41. Томилова М.В. Модель имиджа организации // Маркетинг успеха.- 1999.- № 3, март.- с. 13- 20.
42. Томов И.В. Маркетинг в реальной работе торгового предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования в россии.- 1999.- № 4 (22).- с. 12- 17.
43. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576с.
44. Тренинг- клуб. Корпоративный дух // Персонал.- 1999.- № 5 (32).- с. 40- 41.
45. Удальцова М.В. Социология управления: учебное пособие.- М.:, Новосибирск: ИНФРА- М, НГАЭ- иу, 1998.- 144 с.
46. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, - 2- е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА- М, 1999.- 669 с.
47. Управленческое консультирование: Пер. с англ. / Под ред. Кубра М.- 2- е изд., перераб.- М.: Интерэксперт. Т. 1., 1992.- 319 с.
48. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов.- М.: Издательство «Зерцало», 1998.- 448 с.
49. Шувалова И. Корпоративная этика- благо или зло? // Служба кадров.- 1999.- № 3.- с. 29- 31.