Управление деловой карьерой персонала в организации на примере ОАО Газпром

Введение

Актуальность темы исследования

Темпы изменений ценностно-мотивационных ориентаций общества вообще, и персонала предприятия в частности, существенным образом опережают темп адекватных изменений в технологии управления, что создает определен­ный разрыв между представлениями о карьере, побудительными причинами карьерного роста и способами ее управления в организации.

Учитывая важность карьеры как для организации, так и для индивида, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов развития и не изучает современные особенности формирования и условий развития карьеры на предприятии, побуди­тельные причины карьерных стремлений и их согласованность с методами управления карьерой на отечественных предприятиях.

Необходимость теоретико-методологического и практического обоснования организации управления карьерой на предприятии, которая базируется на балансе карьерных потребностей, мотивов и целей индивида, и интересов пред­приятия обусловили выбор темы и актуальность исследова­ния, его цель и задачи.

Кроме того, актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала.

Целью работы являетсяразвитие теоретических и разработка методологических основ формирования системы управления карь­ерой в организации с учетом интересов предприятия и персонала по вопросам карьеры, а также в определении оптимальной системы управления карьерой в организации.

В соответствии с выдвинутой целью в работе поставлены следующие задачи, определившие внутреннюю структуру исследования:

- дать общую характеристику карьеры и раскрыть особенности процесса ее планирования;

- систематизировать факторы, влияющие на развитие карьеры в организации;

- выявить методику формирования системы управления карьерой в организации;

- изучить особенности развития карьеры на предприятии ОАО «Газпром», а также основные направления кадровой политики данной организации, в частности - работу с кадровым резервом;

- сформировать выводы о значении процесса управления карьерой на предприятии.

Объектом исследования является механизм формирования и реализации деловой карьеры в организации.

Предметом исследования является организация и особенности планирования системы управления деловой карьерой на предприятия, на примере компании ОАО «Газпром».

Глава 1 Основные характеристики понятия «деловая карьера» как социально-экономической категории

1.1. Сущность, виды и типы развития карьеры

Слово «карьера» (от итал. carrera и фр. carriere - бежал) попало в научный оборот из бытового языка. В очень общем понимании оно означает успешное продвижение в общественной, служебной или любой другой сфере общественной деятельности человека

Долгое время мешало и другое расхожее мнение, что чем дольше человек находится в одной должности, тем больше от него пользы. Однако социологи выявили совершенно иную закономерность: как только специалист полностью освоился со своим местом, его совершенствование начинает тормозиться. И если он не видит перспективы роста, то, как правило, после 5-7 лет работы начи­нается спад активности.

Также, когда-то в нашей стране отсутствовала эффективная система отбора руководителей, ориентированная на компетентность.

В отечественной практике, на начальном этапе изучения, большое распро­странение получило представление о карьере, как о служебном иерархическом восходе и должностном росте. А более широкое понимание карьеры, которое включало бы кроме вышеупомянутого последовательность этапов профессио­нального развития, постоянное повышение потенциала работника не было до­минирующим трактованием карьеры.

Все существующие виды, типы и модели карьеры можно классифицировать следующим образом (Приложение 1).

Виды карьеры. По доминирующему изменяющемуся признаку, карьеру можно разделить на профессионально-квалификационную, профессионально-должностную, статусную и монетарную.

Профессионально-квалификационная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различ­ные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, достижение определенного квалификационного уровня, уход на пенсию. Профессионально-квалификационная карьера, в свою очередь, может реализовываться в двух направлениях - специализации и транспрофессионализации. Специализированная карьера означает углубление знаний, навыков и рост ква­лификации в одной профессии, а транспрофессиональная - овладевание други­ми областями человеческого опыта, смежными профессиями, расширение ин­струментария и областей деятельности.

Профессионально-должностная карьера- это продвижение по должностям, перемещение в системе иерархии управления организацией, которое мо­жет осуществляться как в рамках одной организации, так и через профессиональное пространство других предприятий и организаций.

Статусная карьерапредполагает возрастание статуса, авторитета, престижа работника в организации, происходящее одновременно с повышением его в должности, либо выражаемое присвоением различных рангов, званий за выслугу лет, выдающийся вклад и т.д.

Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему соци­альных льгот и привилегий, что может происходить как одновременно с долж­ностным ростом, так и автономно.

По среде развития карьеру делят на межорганизационную и внутриорганизационную. Межорганизационная карьера отражает особенности прохождения работником трудового пути в разных организациях. Внутриорганизационная карьера охватывает стадии и особенности развития работника в рамках одной организации.

По направлениям движения работника в структуре организации выделяют такие виды внутриорганизационной карьеры, как вертикальная, горизонталь­ная, ступенчатая и центростремительная.

Вертикальная карьера предполагает должностной рост, подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Именно этот вид карьеры чаще всего отождествляют с самим понятием «карьера».

Горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отне­сти также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Ступенчатая карьера является комбинацией горизонтального и вертикального видов карьеры.

Центростремительная карьера означает движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к специальным источникам информации, довери­тельные отношения, отдельные важные поручения руководства, приобретение авторитета у коллег и пр.

Типы карьеры. Более детально, по направленности и продолжительности ступеней, соотношения статуса работника в организационной иерархии и уровня его компетентности выделяют шесть типов карьер: целевую, монотонную, спиральную, мимолетную, стабилизационную и затухающую.

При целевой карьересотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы продвижения и стремится к их достижению.

При монотонной карьерепо достижению желаемого профессионального статуса работник не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования, улучшения своего социального статуса и материального положения.

При спиральной карьересотрудник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

При мимолетной карьереперемещение содного вида деятельности на другой происходит стихийно, безвидимой целенаправленности.

При стабилизационной карьереличность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время.

При затухающей карьересотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начинается затухание - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

Для современ­ной России характерны по крайней мере восемь типов карьеры: суперавантюр­ный, авантюрный, традиционный (линейный), последовательно-кризисный, прагматичный (структурный), отбывающий, преобразующий и эволюционный.

Суперавантюрная карьерапредполагает очень высокую скорость продвижения (расши­рения влияния) с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяются два класса супер­авантюрных карьер: случайные и совместные.К классу случайных относятся те, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств, класс совместных базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечении высо­кой скорости продвижения детям, членам семьи, друзьям и т.п.

Авантюрная карьераопределяется пропуском нескольких должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы деятельности и сказывается положительно на ценностных ориентациях индивида.

Традиционная (линейная) карьера- это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности.

Последовательно-кризисный тип карьерыпредполагает постоянную адаптацию к изменяющейся ситуации и требует наличия у индивида специфического эмоционально-психологического склада характера.

Прагматичный (структурный) тип карьерыхарактеризуется изменени­ем сферы деятельности, типа организации в зависимости отсоциально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения при этом осуществляются в рамках одного и того же класса управления и характерен для специалистов и руководителей среднего звена.

Отбывающий тип карьерывозникает в случае, когда перемещение «вниз» - маловероятно, а движение «вверх» - невозможно, что характерно для специалистов и менеджеров приближающихся к завершению своей трудовой деятельности.

Для преобразующего типа карьерыхарактерна высокая скорость должностного продвижения (расширения влияния), но в отличие от авантюрного и суперавантюрного типов в основе преобразующей карьеры лежит новая идея развития и движения, либо данный вид карьеры формируется в новой области или сфере деятельности.

Эволюционный тип карьеры предполагает должностное продвижение (рост влияния) синхронно с ростом организации и характерен для большинства квалифицированного персонала, работающего в течение продолжительного периода в данной организации, предприятии или фирме.

Модели карьеры. Все многообразие видов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье» .

Карьера «трамплин»заключается в длительном подъеме по служебной лестнице, достижение определенной вершины, а потом «прыжок с трамплина ввиду ухода на пенсию».

Модель карьеры «лестница»выражается в планомерном подъеме по служебной лестнице, достижении верхней ступени в период максимального потенциала, и затем, планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экс­тремальных ситуациях руководства большим коллективом.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую, а затем, по прошествии определенного времени, подъем на следующий иерархический уровень.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного срока прохождение комплексной аттестации работника, по результатам кото­рой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

1.2. Карьера как объект управления и планирования

В современной экономической науке термин «управление карьерой» явля­ется новым, поскольку само понятие «управление карьерой» как вид деятельно­сти в России формируется с середины 90-х годов. До этого практиковалось служебно-профессиональное продвижение и управление профессиональным раз­витием. В управлении персоналом нередко можно встретить смещение и при­равнивание терминов «управление карьерой» и «управление служебно-профессиональным продвижением». Хоть они и очень близки, но не тождест­венны.

Корпорация изначально представляла собой объединение свободных хозяйственных субъектов для достижения экономических целей. С течением вре­мени сложились качественные отличия одного типа корпорации от другого. Так, можно выделить три вида корпораций: классические, советские и креативные, которые создают различные условия для развития карьеры.

Классическая корпоративная структура предполагает четкое размежевание собственности и управления, противопоставляя наемных работников собствен­никам компании.

В целом особенности развития карьеры в классической корпорации состо­ят в следующем:

1. Ведущую роль в этом образовании играют работники интеллектуальной сферы. От них не менее чем от собственников, зависит успех деятельности предприятия. Они имеют большую свободу действия, чем традиционно нани­маемый персонал и, как следствие, их отношение к фирме носит скорее парт­нерский характер, чем формальный (как отношение начальника и подчиненно­го).

2. Производственная деятельность компании перестает быть совокупностью отдельных операций, превращаясь в процесс. В результате, ведущие пози­ции начинают занимать специалисты, которые владеют наиболее полной и адекватной информацией об этом процессе.

3. Важнейшим элементом, который способствует единству корпорации, становится уже не простая материальная зависимость сотрудников от собственников, а специфическая культурная общность персонала, в рамках которой «моральное единство обеспечивает основу для взаимного доверия» .

Главной целью советских корпораций являлась реализация задач, поставленных государством, а не достижение максимальной эффективности произ­водства. Здесь очень ценилось лояльность персонала. По мнению многих за­падных специалистов, современная Японская экономическая система (модель) наиболее близка к советской. Основное отличие на сегодняшний день в Японии - это то, что японцы работают исключительно в группах. И вот парадокс - один японский специалист по степени подготовки может проигрывать иностранному, но десять японцев могут сделать больше, чем двадцать иностранцев. За гра­ницей работодатели делают ставку на заслуги индивидуально рассматриваемо­го человека. В Японии, прежде всего, смотрят, сможет ли данный специалист влиться в группу, а только после этого принимают во внимание его заслуги. Компании «выращивают» специалиста, готовя его ко все более важной роли.

Невозможно обеспечить всем сотрудникам быстрое продвижение по служебной лестнице, однако организация заинтересована в том, чтобы предоста­вить все возможности роста. Большинство работников достигают границ возможного иерархического роста в организации, поскольку количество потенци­альных (имеющихся) вакансий отстает от количества претендентов, а по мере уплотнения организации этот разрыв неуклонно увеличивается. Однако, мно­гие, так и не достигают предела своего развития в отношении квалификацион­ного уровня и способности лучше выполнять свои непосредственные обязанно­сти. На решение этих проблем и ориентировано консультирование по вопросам карьеры. Независимо от метода, основным элементом его успеха является сте­пень удовлетворения потребностей индивидов и организации.

В основе мотивов лежат потребности человека во всем их многообразии и индивидуальности, которые в конечном счете и руководят поведением человека. При этом процесс мотивации расчленяется на три элемента:

1. Удовлетворение физиологических, материальных, духовных потребностей личности.

2. Целеустремленность поведения, то есть действия, направленные на удовлетворение потребностей.

3. Вознаграждение (обратная связь - получаемое вознаграждение определяет принятие поведения, как допустимость и целесообразность его повторения в будущем).

Получаемое в результате удовлетворения потребностей вознаграждение делится на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставленные индивиду другими людьми, организацией.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить. Поэтому индивид, его работодатели и общество в целом реально заинте­ресованы в результативности процесса удовлетворения существующих потреб­ностей его членов.

Структура потребностей отдельной личности способна варьироваться на протяжении разных периодов ее жизни. При этом, чем ниже уровень базовых потребностей, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.

При рассмотрении потребностей человека на разных этапах карьеры можно выделить шесть групп моральных и физиологических потребно­стей, соответствующих шести этапам карьеры, требующие детального рассмот­рения (Приложение 2).

Понятие этапов карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Люди проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни, поэтому здесь существует логическая взаимосвязь и взаимозависимость. (Приложение 3).

Интерес к карьере определяется жизненной целью, а также способами ее мотивации на различных иерархических уровнях. Современный практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые делятся на две группы. Содержательные теории и процессуальные теории мотивации .

Влияя на тот или иной мотивационный блок, организация может корректировать отношение персонала к карьере и к работе в целом. Результаты струк­турного анализа карьеры, как объекта управления целесообразно представить в виде схемы ( Приложение 4).

Из представленной схемы следует, что при управлении карьерой на предприятии, особое внимание должно уделяться основным мотивационным бло­кам, которые влияют на удовлетворенность карьерой и работой. При неудовле­творительной карьерной мотивации работники выполняют тот минимум, кото­рый приемлем для руководства, а при отличной - работа является желательной частью жизни, которая приносит удовлетворение и соответствующее вознагра­ждение. Если в первом случае формируется неудовлетворенность карьерой в организации, то во втором, наоборот - наблюдается удовлетворение всех воз­можных или желаемых потребностей.

Глава 2 Анализ особенностей формирования и условий развития системы механизмов управления деловой карьерой на предприятии

2.1. Факторы, влияющие на формирование внутриорганизационной карьеры

Известно, что условия карьерного роста находятся в постоянной динамике, реагируя на влияние факторов внешней и внутренней среды. (Приложение 5)

К факторам внешнего влияния принадлежат те факторы, которые не подлежат коррекции со стороны предприятия или индивида, но их необходимо изучать и адаптировать к ним кадровую политику. Факторы внутреннего влияния делятся на личностные и организационные. С одной стороны они могут, как создавать благоприятные условия для карьерного роста на предприятии, так иметь и отрицательное влияние, ухудшая нравственно-психологический климат в тр

удовом коллективе и снижая одновременно финансово-экономические результаты деятельности предприятий.

У персонала предприятий в разные периоды трудовой жизни могут быть разные цели, интересы и потребности, и то, насколько согласованы цели предприятия и персонала зависит эффективность «организационной социализации», которая является фактором, существенным образом, влияющим на развитие карьеры.

Организационная социализация - это деятельность, направленная на объединение организационных и личностных целей.Процесс социализации продолжается на протяжении всей карьеры индивида.

Поскольку потребности организации меняются, ее работники должны приспосабливаться к ним.По мнению исследователей проблемы социализации , стадии социализации в основном отвечают стадиям карьеры. Можно рассмотреть три стадии:

1. Предшествующая. Стадия для вхождения и выхода работников из организации. Включает мероприятия, осуществляемые для того, чтобы предпола­гаемый сотрудник стал членом организации (предприятия).

2. Согласование - социализованная активность, которая наступает после того, как человек становится членом организации (предприятия). Она включает в себя:

- установление новых межличностных отношений с коллегами;

- изучение задач, которые требуются для выполнения работ;

- выяснение своей роли в организации и соответствие им в формальных и неформальных группах;

- оценка успеха, которого они достигли при удовлетворении потребностей в работе и карьере.

3.Ролевое управление. Социализованная активность, которая наступает в период стабильной карьеры личности.

Перечень эффективных методов социализации (Приложение 6). Преемственность тех или иных методов социализации зависит от того, ка­кой организационной концепции развития карьеры персонала придерживает­ся предприятие. «Концепция развития карьеры» - это ориентированные на собственника человеческого капитала философия, идеология, стратегия и политика работодателя

По классификации концеп­ций развития карьеры, к ним следует отнести следующие:

1. Концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала.

2. Концепция повышения качества человеческого капитала.

3. Концепция стимулирования использования возрастающего человеческо­го капитала.

4. Концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя.

5. Концепция социально-этического карьерного развития.

6. Концепция поиска талантов.

7. Современная концепция карьерного развития.

2.2. Методика формирования карьерной стратегии персонала

Исследование развития карьеры, позволяет сделать вывод, что карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того она тесно взаи­мосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и инте­ресов личности. В результате вы­явлено, что при построении карьеры индивид занимает первичное место.

Анализ сильных и слабых сторон индивида, благоприятных возможностей и факторов угроз (или анализ внешней и внутренней среды) обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей, а также способствует выработке стратегии карьерного процесса, которая дает возможность осуществить предполагаемую миссию и достичь поставленной карьерной цели.

В ходе такого анализа предполагается изучение двух составных: макроокружение и внутренних возможностей личности (карьерного потенциала).(Приложение 7)

Организация управления карьерой на предприятии должна состоять в построении и совершенствовании организационной структуры, которая предпола­гает изучение ценностно-мотивационных ориентаций персонала и условий раз­вития карьеры в организации. Обязательным также является и построение сис­темы консультирования по вопросам карьеры, коррекции карьерных перемеще­ний в соответствии с интересами предприятия.

Модель организации управления карьерой персонала в организации (Приложение 8) разрешает:

- исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

- поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

- обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

- Следует подчеркнуть, что размер службы развития карьеры, ее статус и подчиненность на предприятии не однозначны и зависят от ряда факторов: количество работников на предприятии; форма собственности; стратегия развития предприятия; кадровая политика; стиль управления первого типа и его квали­фикация; статус на предприятии отдела кадров и его функции и т.д.

Перечис­ленные особенности могут существенно варьировать размер, структуру и место службы развития карьеры в организационной структуре предприятия. Поэтому решение о статусе службы управления карьерой на каждом конкретном пред­приятии должно приниматься индивидуально.Суть карьерной стратегии состоит в организации карьеры таким образом, чтобы сам способ продвижения обеспечивал оптимальное использование движущих механизмов и ослаблял действие любых факторов сдерживания и сопротивления.

Стратегический план реализации карьеры как перспективная система взаимосвязанных действий, содержит в себе задачи эффективного использования всех видов ресурсов, максимальную адаптацию к условиям деловой внешней среды и гибкость индивида. Весь процесс построения и реализации карьер­ной стратегии можно представить схематично (Приложение 8).

Глава 3 Основные положения по управлению деловой карьерой на предприятии (ОАО «Газпром»)

Газовая промышленность сегодня - наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно - экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

Залог надежности работы газовой промышленности - это, прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильной стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

3.1 Характеристика компании ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» — одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Первые газовые фонари зажглись в России на Аптекарском острове Санкт-Петербурга в 1819 г. История «большого газа» в Советском Союзе началась в 1946 г. с пуском в эксплуатацию магистрального газопровода «Саратов — Москва». В 1989 г. на основе Министерства газовой промышленности СССР был образован Государственный газовый концерн «Газпром». На его базе в 1993 г. создано Российское акционерное общество «Газпром», переименованное в 1998 г. в Открытое акционерное общество «Газпром».

За рубежом и в России Обществом зарегистрированы товарные знаки, исключительное право использования которых принадлежит ОАО «Газпром».

3.2. Особенности планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Газпром»

Анализируя концепцию кадровой политики ОАО «Газпром» и определение карьеры, в основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

5) социально-психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или квалификации и т.д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную .

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т.п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры и т.д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т.к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Процесс развития карьеры проходит по следующим этапам:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения .

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что, в конечном счете, решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник - добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, профессиональный рост, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией - выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника . В плане должны быть указаны следующие сведения:

1) общие анкетные данные;

2) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4) сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.

5) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1) наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2) сроки планируемого перемещения;

3) виды стимулирования;

4) наименование видов подготовки в СНФПО;

5) сроки подготовки в СНФПО;

6) прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

Всем сотрудникам корпорации, от рабочих до топ-менеджеров, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обу­чающих программах. Если это­го не делать, недолго и должности лишиться: в «Газпроме» действует система аттестации, позволяющая четко оценить квалификацию работников и их соответствие занимаемым постам.

Как правило, аттестационная комиссия ре­комендует тому или иному специалисту либо переместиться по служебной лестнице вверх, либо пройти необходимую пе­реподготовку.

Сегодня отбор и найм персонала в «Газпром» осуществляется исключительно на научной основе, углубленная оценка кандидатов проводится с учетом не только знаний и навыков потенциаль­ного работника, но и психологических особенностей личности. Все поступа­ющие предложения собираются в еди­ную информационную базу, а по наибо­лее перспективным кандидатам впослед­ствии проводится анализ.

И все же главным источником вос­полнения трудовых ресурсов является высшая школа, сотрудни­чество с которой происходит на основе трехсторонних догово­ров. Ежегодно в «Газпром» приходят бо­лее 1000 молодых специалистов, из них 80% - это как раз те, кто получили выс­шее образование по направлению того или иного газпромовского предприятия .

Заключение

Управление карьерой работников продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом предприятия. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.

В то же время, современные условия настоятельно требуют совершенствования системы управления карьерой в соответствии со все более усложняющи­мися социально-экономическими процессами. Как никогда, актуальным стано­вится необходимость стратегического планирования карьеры сотруд­ников предприятия.

Рассмотрение исследуемой темы позволяет сделать следующие выводы:

- на отечественных предприятиях нет механизма, который бы позволял отслеживать, насколько полно реализуются карьерные возможности персонала, типичным для многих предприятий является отсутствие индивидуального подхода при планировании и реализации карьеры;

- карьерный процесс и управление карьерой не имеют четкого регулирования, поэтому системная карьера в контексте современного менеджмента персонала на основе квалифицированных разработок карьерных технологий в реальной действительности предприятия отсутствует, что ведет к неэффективному использованию трудового потенциала предприятия;

- стратегия управления карьерой требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в управлении персоналом;

- развитие карьеры на современных предприятиях России не позволяет персоналу полностью реализовывать себя;

- интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры зачастую не согласованы, что снижает эффективность принятия решений по вопросам управления карьерой.

Карьера имеет место только при взаимо­действии личности и социума, а интерес к карьере определяется жизненными целями, потребностями и способами ее мотивации на предприятии.

Подготовка персонала в ОАО «Газпром», а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т.е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Исследование показало, что система управления карьерой выступает в каче­стве одного из основных инструментов повышения эффективности работы прак­тически любой организации. Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.

Список литературы

1. Андреев О., Крамар В. Человеческий фактор // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2007. №7-8. с. 40-41.

2. Ершова Ю. Управление деловой карьерой. Электронный доступ: http://www.him.ru/db/hrm/default.html.

3. http://www.e-executive.ru/

4. http://www.gazprom.ru/

5. http://www.hr-seminars.ru/