Содержание
Стратегии развития предприятия. 1
Введение. 3
1 Оценка внутренней среды.. 4
1.1 Краткая характеристика компании. 4
1.2 Описание видов деятельности компании «Спортландия». 5
1.3 Текущая оценка видов деятельности предприятия. 7
1.4 Прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности предприятия.9
1.5 Выводы по оценке внутренней среды предприятия.12
2. Оценка внешней среды.14
2.1 Конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT и PEST-анализ и модель «5 сил» М. Портера.14
2.2 Оценка сравнительных показателей конкурентов.25
3 Формирование целей и стратегические развития предприятия.30
3.1 Миссия предприятия (определение бизнеса, ключевые компетенции, стратегическая направленность).30
3.2 Формирование общих целей предприятия.31
3.3 Разработка стратегии развития предприятия.32
3.4 Разработка деловой стратегии для анализируемого вида деятельности (продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним)33
Заключение. 35
Библиография. 36
Введение
На сегодняшний момент трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности человека, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.
Единую методологическую основу различных форм управления создает его общая теория, содержащая функциональные категории и понятия принципы и методы, систему функций и задач управления, не зависящую от специфики организации.
Целью данной работы
является разработка стратегического плана развития предприятия, совершенствование профессиональных качеств менеджеров, решение конкретных производственных задач в новых рыночных условиях, приобретение новых знаний в области оценки внешней и внутренней среды предприятия.
Поставленные задачи:
· Использовать портфельные матрицы (БКГ, МакКинзи) и с их помощью оценить внутреннюю среду компании.
· Выбрать и обосновать выбор одной предпринимательской единицы, для которой будет проводиться конкурентный анализ и разрабатываться деловая стратегия.
· Оценить внешнюю среду предприятия и дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя:
1. «5 сил» М. Портера
2. Матрицу SWOT
3. PEST-анализ
4. Карту стратегических групп
Методы выделения КФУ
· Сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.
Теоретической и методологической
основой исследования послужили работы ведущих специалистов в области экономики, финансов и управления.
Информационную базу
исследования составили материалы, основанные на богатом отечественном и зарубежном опыте, статистические и информационные источники, экспертные заключения, законодательные акты, нормативно-правовые документы, официальные и информационные интернет - страницы.
Проведем анализ на примере предприятия ООО «Спортландия».1 Оценка внутренней среды
1.1 Краткая характеристика компании
ООО "Спортландия" коммерческая организация, которая занимается продажей одежды для спорта и активного отдыха, спортивного оборудования и инвентаря; она представляет торговую сеть магазинов компании "Спортландия".
Свое летоисчисление компания "Спортландия" ведет с июля 1992 года. В начале выбор пал на домашние тренажеры. Несмотря на то, что импортных тренажеров в стране тогда никто не знал, было решено обратиться сразу к всемирному лидеру - марке KETTLER. В 1993 году начались первые закупки. К концу 1994 года ILION вышел на такие обороты и сумел развить столь широкую региональную сеть дилеров, что это позволило подписать эксклюзивный договор с KETTLER. Персонал ILION числом не превышал тогда 25-30 человек, молодых менеджеров, которые вместе с учредителями боролись за каждого клиента.
Сегодня "Спортландия" - это крупнейший в России оператор спортивного рынка с персоналом, превышающим 6000 сотрудников; с более чем 200 постоянными партнерами по всей России и странам СНГ; с торговыми площадями свыше 40 000 кв. м.; с более чем 2,5 млн. посетителей магазинов в год. С момента создания компании индекс известности магазинов торговой марки "Спортландия" в Москве вырос до 35% и сравнялся по популярности с магазинами самых известных спортивных брендов NIKE, ADIDAS, REEBOK, а целевая аудитория "Спортландия" достигает 10% от населения мегаполиса. Сейчас по всей России насчитывается более 250 магазинов разного формата.
Каждый сезон компания ведет одновременно свыше десяти рекламных компаний по продвижению приоритетных торговых марок наряду с наиболее мощной рекламной компанией торговой сети "Спортландия".
ООО "Спортландия" создано и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Закона РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью", Закона РФ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей", иных нормативных актов Российской Федерации, регулирующих деятельность юридических лиц и, в частности, обществ с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией, юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество: офис, складские помещения, мебель, оргтехнику и другое оборудование, которое учитывается на самостоятельном балансе. Имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание место нахождения общества.
1.2 Описание видов деятельности компании «Спортландия»
Основными направлениями деятельности компании ООО «Спортландия» является продажа одежды для спорта и отдыха, спортивного инвентаря и спортивного оборудования.
| Географический район
|
Россия, страны СНГ | Описание видов деятельности
|
|
| Потребность
|
|||
| Обеспечение одеждой для спорта и активного отдыха, спортивными принадлежностями и оборудованием, предоставление услуг, надежность, качество обслуживания, быстрота и удобство | |||
| Технология
|
|||
| Продажа тренажеров, одежды, обуви, аксессуаров и инвентаря, и др. | Услуги по ремонту спортивного инвентаря, замена деталей | ||
| Потребитель
|
|||
| Физические лица, коммерческие предприятия и т.д. | |||
Рис.1 Описание видов деятельности
Розничная продажа спортивной одежды, спортивного инвентаря и оборудования представляет собой основное направление коммерческой деятельности "Спортландии". Доля этого сектора деятельности составляет более 90% общего объема коммерческой деятельности "Спортландии". По расчетам компании, объем продаж «Спортландии» составляет 1,9% объема мировых продаж спортивной одежды за 2009 год.
1.3 Текущая оценка видов деятельности предприятия
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы.
Исходные данные к матрице БКГ.
Таблица 1.
| Вид деятельности | Объем работ «Спортландия», в млн. ед. | Объем работ ведущего конкурента, в тыс. ед. | ||
| Базовые период | Текущий период | Базовые период | Текущий период | |
| Продажа одежды и обуви и т.д. | 10,3 | 12,256 | 4,416 | 5,12 |
| Продажа спорт. инвентаря и оборудования и т.д. | 0,85 | 0,96 | 0,33 | 0,39 |
Расчет показателей для построения матрицы.
Таблица 2.
| Вид деятельности | Показатели | |
| Темп роста | Доля рынка | |
| Продажа одежды и обуви и т.д. | 1,36 | 2,96 |
| Продажа спорт. Инвентаря и оборудования и т.д. | 1,28 | 2,53 |
одежда и обувь |
|
оборудование и инвентарь |
| Прирост в отрасли |
| Относительная доля рынка |
Рис. 2 Матрица БКГ
Матрица БКГ позволяет провести предварительный анализ видов деятельности предприятия и определить возможные стратегии их развития. В результате построения матрицы БКГ на основе стратегических данных и расчетных показателей, получены следующие результаты, позволяющие дать количественную и качественную оценку для выработки стратегии относительно перспективности тех или иных видов деятельности и их сложности в стратегическом плане развития компании «Спортландия».
«Дойная корова»
Вид деятельности продажа спортивного инвентаря и оборудования, услуги по ремонту оборудования и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,53) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,28). Ведущие конкуренты занимают (компания «Спортмастер») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Спортландия» - лидирующее.
Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования услуг на базе существующих в данный момент.
Для такого вида деятельности наиболее целесообразна стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить риск потери клиентов, а именно, сохранить и развить существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Спортландия» является укрепление его стратегических позиций.
Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности.
«Звезда»
Вид деятельности Продажа одежды и обуви для спорта и активного отдыха, и др. находится в области «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,96) относительную долю рынка при высоком темпе роста (1,36). В данном виде деятельности «Спортландия» занимает лидирующее положение в отрасли.
Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного вложения ресурсов. Оптимальным видом стратегии может быть стратегия «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.
Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать постепенный переход данного вида деятельности в «дойные коровы».
Таким образом, в рамках текущего анализа существующих предпринимательских единиц на основе Бостонской матрицы можно сделать выводы о том, что предпринимательские единицы занимают сильные позиции на рынке и активно приносят прибыль.
1.4 Прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности компании ООО «Спортландия».
Экспертные оценки привлекательности рынков.
Таблица 3.
| Характеристики привлекательности | Вес | Продажа одежды и т.д. | Продажа оборудования и т.д. |
| Емкость рынка | 0,2 | 5 | 5 |
| Интенсивность конкуренции | 0,2 | 5 | 4 |
| Качество рынка | 0,2 | 4 | 5 |
| Прибыльность рынка | 0,2 | 4 | 5 |
| Стабильность рынка | 0,1 | 4 | 4 |
| Перспективность | 0,1 | 4 | 5 |
Экспертные оценки конкурентных позиций предпринимательских единиц.
Таблица 4.
| Характеристики конкурентной позиции | Вес | Продажа одежды и т.д. | Продажа оборудования и т.д. |
| Доля рынка | 0,3 | 4 | 5 |
| Рост доли рынка | 0,1 | 5 | 5 |
| Качество продукта (услуги) | 0,2 | 5 | 5 |
| Имидж. Бренд | 0,2 | 5 | 5 |
| Инфраструктура | 0,1 | 4 | 4 |
| Сертификация | 0,1 | 4 | 5 |
Расчет показателей для построения матрицы МакКинзи
Оценка привлекательности рынка
Таблица 5.
| Продажа одежды и т.д. | Продажа оборудования и т.д. |
| 4,2 | 4,5 |
Оценка конкурентной позиции предпринимательской единицы
Таблица 6.
| Продажа одежды и т.д. | Продажа оборудования и т.д. | ||||
| 4,3 | 4,7 | ||||
| Конкурентная позиция | Высокая |
|
|||
| Средняя | |||||
| Низкая | проигравшие | ||||
Высокая |
Средняя |
Низкая | |||
| Привлекательность рынка | |||||
Рис. 4 Матрица МакКинзи
На завершающем этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы МакКинзи с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.
При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций предпринимательских единиц по матрице БКГ (то есть, текущая характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную стратегию на будущее для каждой единицы и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.
Таким образом,
1.
Продажа спортивной одежды и обуви и т.д
.– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».
Следовательно, позиции как «звезда», так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями. Оптимальной стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица наиболее приоритетна с точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.
Отсюда можно заключить, что данный вид бизнеса весьма привлекателен для инвесторов ввиду особой перспективности. При высоких темпах роста он имеет достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка.
2.
Продажа спортивного оборудования и инвентаря и т.д.
– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».
Следовательно, данная предпринимательская единица должна укрепляться селективными финансовыми вложениями, так как для данного вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.
В сочетании с показателями матрицы БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ, предлагаемых услуг.
Наиболее оптимальной стратегией для компании ООО «Спортландия» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.
Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок таков:
1. Продажа спортивной одежды и обуви и т.д.
2. Продажа спортивного оборудования и инвентаря и т.д.
1.5 Выводы по оценке внутренней среды предприятия.
Таким образом, на основе сформированного состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.
Портфель предприятия можно назвать в целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы для развития других перспективных направлений.
В целом сочетание позиций видов бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных в будущем видов деятельности.
Что касается возможных тенденций развития различных бизнес единиц и изменения их позиций в портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).
Дальнейший конкурентный анализ будет производиться только для одного вида деятельности – продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.
Уникальность данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность развивать и усовершенствовать его.
Таким образом, все необходимые инструменты для конкурентной оценки будут применены к продаже одежды для спорта и активного отдыха.
2. Оценка внешней среды.
2.1 Конкурентный анализ с помощью матрицы
SWOT, PEST-анализ и модель «5 сил» М. Портера.
Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод
SWOT
. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. после этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица
SWOT.
Также можно использовать и PEST- анализ.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью, так называемой модели « 5 сил»
М. Портера
. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление конкурентов.
Так же для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.
Оценим уровень конкуренции по Майклу Портеру.
Рассмотрим их подробнее применительно к анализируемому рынку.
Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - на рынок розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием.
1.Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон» на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками.
2. Дифференциация брендов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки, и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием должно быть обеспечено товарами «с запасом».
4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда участникам рынка розничной и оптовой торговли спортивной одежды и оборудованием для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования и одежды на другого.
5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли спортивной одеждой, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным поставщикам.
6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.
7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те, или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз тренажеров, оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.
Барьеры вхождения на рынок для новых компаний оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.
Оценки экспертов приведены в таблице 7 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).
Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок продажи спортивной одеждой и спортивным оборудованием.
Таблица 7.
| Факторы | Средние значения оценок |
| Экономия за счет масштабов деятельности | 3,8 |
| Дифференциация брендов. Имидж | 2,5 |
| Потребность в капиталовложениях. Объем необходимого стартового капитала | 3,9 |
| Издержки переключения | 3,5 |
| Доступ к каналам распределения | 2,5 |
| Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности | 2 |
| Правительственная политика | 2,6 |
| Средний балл | 3,0 |
Как видно из данных таблицы 7, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).
В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).
Высокие-средние входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Спортландия»).
Вторая конкурентная сила: давление заменителей
Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.
Третья конкурентная сила: различная способность покупателе
В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.
- Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им добиваться снижения цен за единицу услуги/товара.
- Когда они существенно заинтересованы в экономии средств.
- Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.
Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен
Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.
- Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием. Вероятность того, что компании «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.
- Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон» представленными на рынке, как продавцы спортивной одежды и спортивного оборудования России.
Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.
В отрасли торговли спортивной одеждой и оборудованием в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры («Спортландия», и т.д., см. выше). Компания-лидер может диктовать условия.
Возможности дифференциации рынка
Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те, или иные выгоды.
В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средне-высокая: на рынке существует один участник–«Спортландия» или небольшая группа участников («Спортмастер», «Декатлон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке продажи спортивной одежды и спортивного оборудования и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигополистический.
Анализ макроокружения проведен по методике PEST - анализа (рис.5).
Рис.5 - PEST - анализ внешней среды ООО "Спортландия"
Экономические факторы: 1. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты) 2. высокий уровень безработицы 3. снижение среднего уровня доходов 4. значительные темпы инфляции 5. высокие ставки по кредитам в банке 6. сложность получения кредита 7. таможенная политика 8. снижение покупательской способности |
Политико-правовые факторы: 1. наличие государственного антимонопольного регулирования 2. высокая концентрация политической власти 3. возможность общественных волнений, этнической и религиозной нестабильности из-за сложной политической ситуации в мире 4. изменение налогового законодательства; 5. изменением правил таможенного контроля и пошлин; |
Социально-демографические факторы: 1. наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда 2. снижение уровня жизни населения 3. изменение привычек и запросов населения 4. стремление населения к деловой активности и самостоятельности |
Технологические факторы: 1. новые информационные технологии в торговле 2. новые технологии безналичного расчета покупателей ("биометрическая система осуществления финансовых расчётов") 3. автоматизация всех бизнес-процессов 4. Развертывание масштабируемой сетевой инфраструктуры имеет особое значение для розничных торговых сетей. |
По результатам данного анализа, можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность организации могут оказать политико-экономические факторы. Необходимо отслеживать изменения политической и экономической ситуации в России и оперативно на них реагировать.
Для изучения непосредственного окружения необходимо проанализировать специфическое влияние участников микросреды на организацию: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы, контактных аудиторий, маркетинговых посредников.
Покупатели: "Спортландия" предлагает покупателям широкий ассортимент спортивных товаров. В числе поставщиков более двадцати иностранных производителей. Благодаря этому в фирменных магазинах "Спортландия" представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги: сборка и установка тренажеров.
Поставщики: Поставщиками ООО "Спортландия" являются российские и зарубежные. Многие из этих предприятий работают по толлингу (изготовление из сырья заказчика за рубежом и обратный ввоз готовой продукции), это позволяет выполнять в срок заказы больших объемов и экономить на производстве продукции. После приостановления Федеральной таможенной службой выдачи лицензий российским заводам на работы по толлингу, многие поставщики не смогли обеспечить компанию продукцией в требуемых объемах. Возникли перебои с поставками. Некоторые поставщики прекратили свое сотрудничество с ООО "Спортландия", так как работают только по предоплате, а у компании не хватает собственных оборотных средств, для единовременной оплаты всей стоимости заказа.
Конкуренты: Основными конкурентами на рынке спортивных товаров для ООО "Спортландия" являются фирменные магазины «Адидас», «Найк», «Рибок». Этих спортивных ритейлеров (сетевые предприятие, включающее в себя несколько магазинов) объединяет то, что они имеют собственное производство. За этими спортивными магазинами стоят крупные торговые бренды, которые совместно вытесняют маленькие фирмы.
Маркетинговые посредники - организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность (СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т.д.). Среди них наибольшее влияния оказывают СМИ, так как компания проводит обширную рекламную политику.
Изучая внешнюю среду, необходимо сконцентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в той же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.
С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.
рис.6. - SWOT - анализ сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и угроз
Сильные стороны: 1. быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке 2. собственные центры обучения персонала во всех территориальных дирекциях 3. развитая маркетинговая информационная структура 4. известная торговая марка 5. экономия на больших объемах закупок 6. гибкая система скидок 7. высокая доля рынка 8. активная стратегия расширения |
Слабые стороны: 1. долги перед поставщиками и кредиторами 2. отсутствие собственного производства 3. недостаток собственных оборотных средств 4. высокая текучесть кадров 5. слабо развита система мотивации торгового персонала 6. снижение уровня зарплат на 30 - 40% |
Возможности: 1. развитие новых технологий в торговле 2. наличие на рынке квалифицированных специалистов 3. снижение оплаты за аренду помещений 4. возможность получения кредита на выгодных условиях 5. антикризисная политика правительства 6. выход на новые рынки 7. привлечение крупного инвестора |
Угрозы: 1. обострение экономической и политической ситуации в России 2. высокая инфляция 3. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты) 4. снижение покупательской способности 5. изменением налогового законодательства 6. изменением правил таможенного контроля и пошлин |
Из результатов анализа следует, что компания имеет большое количество внутренних слабостей, но в тоже время присутствуют такие важные сильные внутренние стороны как экономия на масштабах, высокая доля рынка, известность торговой марки.
В сложившихся условиях для компании сейчас наиболее подходящей является стратегия выживания, так как выход на новые рынки затруднен из-за недостатка собственных оборотных средств и сложностью в получении кредита. Необходимо сконцентрировать внимание на уже существующих объектах, повышать качество товара, снизить текучесть кадров. Также необходимо погасить долги перед поставщиками и кредиторами, во избежание перебоев с поставками. Дальнейшее развитие компании рекомендуется после стабилизации экономико-политической ситуации в России.
2.2 Оценка сравнительных показателей конкурентов.
На последнем этапе перед непосредственным анализом конкурентной позиции предприятия необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Инструментом такого анализа является составление карты стратегических групп, которая позволяет оценить конкуренцию на рынке, с точки зрения ряда сравнительных характеристик предприятий-конкурентов.
Учитывая специфику анализируемых услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут быть:
- Знание потребностей рынка
- Качество оказываемой услуги
- Выгодность цен для клиентов
Основываясь на вышеназванных характеристиках, составим сравнительную таблицу конкурентов в отрасли.
Оценка сравнительных показателей конкурентов.
Таблица 9.
Мы
«Спортландия»
|
Конкурент 1 «Спортмастер»
|
Конкурент 2 «Декатлон»
|
|
| Знание потребностей рынка
|
|||
| Высокое | + | ||
| Среднее | + | + | |
| Низкое | |||
| Качество оказываемой услуги
|
|||
| Высокое | + | ||
| Среднее | + | + | |
| Низкое | |||
| Выгодность цен для клиентов
|
|||
| Высокое | + | ||
| Среднее | + | ||
| Низкое | + | ||
Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество оказываемой услуги
и выгодность цен для клиентов
.
| Выгодность цен для клиента | ||
| Высокая | Средняя | Низкая |
| Качество оказываемой услуги | Высокая | |
| Средняя | ||
| Низкая | ||
Рис.7. Карта стратегических групп.
На основе карты стратегических групп можно сделать следующие выводы,
Во-первых
, компания «Спортландия», бесспорно, выигрывает у своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле остальных.
Во-вторых
, с точки зрения параметра качество оказываемой услуги, предлагают наиболее высокий уровень обслуживания.
Относительно параметров качество оказываемой услуги и выгодность цены, говорит о том, что «Спортландия», как это можно видеть на карте стратегических групп, занимает свою собственную уникальную нишу на рынке, что говорит об уникальной компетентности компании в данном виде деятельности.
2.3
Выделение ключевых факторов успеха.
Произведенный анализ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство на рынке.
Формирование КФУ.
Таблица 8.
| Вид бизнеса | Что хотят клиенты (анализ спроса) |
Факторы выживания в условиях конкуренции | Ключевые факторы успеха |
| Продажа спортивной одежды и т.д. | Высокий уровень обслуживания; приемлемая цена; выбор услуг; быстрота; гарантии; индивидуальный подход; конфиденциальность; информационная поддержка | Цена; ассортимент; известность бренда; соотношение цена-качество | Цена-качество; индивидуализация услуг под клиента; раскрутка бренда (продвижение и инвестиция в рост) |
Исходя от определенных ранее потребностей клиентов и основных факторов конкуренции основными и решающими факторами успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции, могут быть названы
Основные конкурентные преимущества компании «Спортландия» заключаются в следующем:
- стабильные долгосрочные отношения с поставщиками (в силу больших объемов продаж, обеспечиваемых за счет самой крупной сети розничной торговли в России);
- безусловная узнаваемость марки в Москве и регионах;
- широкая розничная сеть и квалифицированный персонал, что способствует освоению новых сегментов бизнеса;
- действующие под собственным брендом сервисные центры способствуют повышению доверия и лояльности клиентов;
- надежная репутация низких цен и качества среди клиентов.
«Спортландия» также стремится укреплять свои рыночные возможности путем:
- включения в свой ассортимент продуктов с высокой добавленной стоимостью;
- организации оказания услуг, чтобы использовать существующую клиентскую базу и идти в ногу с технологическими изменениями, пользуясь возможностями, которые они открывают;
- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;
- внедрения новых технологий и оборудования.
2.4Оценка конкурентной позиции предприятия.
Таким образом, используя информацию, собранную и обработанную с помощью инструментов оценки внешней среды, конкурентного анализа, можно сделать ряд выводов относительно конкурентного положения предприятия в данном виде деятельности.
В целом уровень конкурентоспособности предприятия может быть определен экспертным путем с использованием факторов конкуренции и факторов КФУ.
Оценка конкурентной позиции предприятия.
Таблица 9.
| Факторы конкуренции | Вес | «Спортландия» | Конкурент 1 (ведущего нет) | ||
| Баллы | Взвешенная оценка | Баллы | Взвешенная оценка | ||
| Знание потребностей рынка | 0,2 | 5 | 1 | 3 | 0,6 |
| Качество услуг | 0,3 | 5 | 1,5 | 5 | 1,5 |
| Выгодность цены | 0,3 | 5 | 1,5 | 3 | 0,9 |
| Итого
|
0,8
|
14
|
4,0 | 9
|
3,0 |
| КФУ | |||||
| Соотношение цена-качество | 0,4 | 5 | 2 | 2 | 0,8 |
| Индивидуализация услуг | 0,2 | 5 | 1 | 3 | 0,6 |
| Бренд | 0,2 | 4 | 0,8 | 3 | 0,6 |
| Итого
|
0,8
|
14
|
3,8
|
7
|
2,0
|
| Уровень конкурентной способности | высокий | пониженный | |||
Компания твердо удерживает лидирующие позиции и ожидается ее дальнейшее усиление в конкурентном отношении на рынке. ООО «Спортландия» способно обеспечить требующиеся ключевые факторы успеха и лидировать по основным важнейшим факторам конкурентной силы, поскольку демонстрирует устойчивые конкурентные преимущества на рынке продажи спортивной одежды, более того, способно защищать свои позиции в дальнейшем. Вероятность усиления со стороны конкурентов или появление новых конкурентов в ближайшем будущем невысока.
Параметры внешней среды благоприятны для успешного развития при условии внимательного отношения руководства к стратегическим возможностям.
3. Формирование целей и стратегические развития предприятия.
3.1 Миссия предприятия (определение бизнеса, ключевые компетенции, стратегическая направленность).
Прежде чем перейти к разработке основных целей предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, то есть, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.
Определение миссии предприятия
Таблица 10.
| Миссия (генеральная цель) | ||
| Определение бизнеса | 1. Мы предлагаем нашим клиентам современную одежду для спорта и отдыха | Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж спортивной одежды (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов в занятиях спортом и в активном отдыхе (2). |
| Ключевая компетенция | 2. Мы существуем для того, чтобы обеспечить нашим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности в спортивном оборудовании и инвентаре (низкая цена=качество) | |
| Стратегическая направленность | 3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж спортивной одежды и обуви и т.д. |
Таким образом, компания «Спортландия» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж спортивной одежды и спортивного оборудования. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей клиентов в занятиях спортом и активном отдыхе за счет максимально выгодных услуг. При этом низкая цена оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется, как лидерство на рынке продажи спортивной одежды и т.п. Следовательно, миссия предприятия
, это все три принципа, которые позволяют занимать лидирующее место на рынке: «Отдых и спорт вместе с нами».
Компетенции
– обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств: 1. Минимальная цена, 2.Отличное качество, 3.Гарантийное обслуживание.
3.2 Формирование общих целей предприятия.
Основываясь на результатах стратегического анализа и сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:
1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства.
2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:
- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;
- внедрения новых технологий и оборудования.
Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:
1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.
2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.
3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.
3.3 Разработка стратегии развития предприятия.
Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.
Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг.
В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.
1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства – цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:
1.1 Маркетинг
1.2 Логистика
Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:
- Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.
- Организация тематических публикаций.
- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.
Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:
- Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.
- Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения спортивного оборудования и импортной одежды.
2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:
- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;
- внедрения новых технологий и оборудования.
Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании, и ее перспективности в будущем.
Заключение
В соответствии с целями данной работы была выполнена разработка стратегического плана развития компании «Спортландия» в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.
В частности был предпринят стратегический анализ деятельности и перспектив развития предприятия, а именно:
· Оценка внутренней среды компании с использованием портфельных матриц (БКГ, МакКинзи) и анализ портфеля, с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.
· Оценка внешней среды предприятия и его конкурентной позиции, с использованием матрицы SWOT, PEST,«5 сил» М. Портера, карты стратегических групп и метод выделения КФУ.
· Формирование миссии, основных целей и общей стратегии предприятия, а также деловой и функциональной стратегии для одного анализируемого вида деятельности – продажа спортивной одежды и обуви, спортивного инвентаря и оборудования.
Было выявлено существование ряда стратегических проблем в деятельности организации и предложены пути их решения, сформированные в общей стратегии предприятия, а также деловой и функциональной стратегии для одного анализируемого вида деятельности.
На основе стратегического анализа был разработан ряд рекомендаций, выполнение которых представляется стратегически оправданным и перспективным, с точки зрения успешной деятельности компании по достижению существующих целей в настоящем и стратегического развития предприятия в будущем.
Список использованной литературы
1 Агеева Н.Г., Дмитриев О.Н., Минаев Э.С., «Менеджмент для инженеров» т.1. «Высшая школа»/ «Доброе слово» М., 2002.
2 Агеева Н.Г. Стратегический план развития корпорации. Методические указания к курсовой работе, М. 2003.
3 Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. – М.:Олимп-Бизнес, 2002. с. 194
4 Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник/Под ред.проф. Л.А. Данченок. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшен», 2004. (Университетская серия).
5 Рыцарева Е. Хозяин сети// Эксперт, № 36, 2006
6 Тальская М. Попасть под третий эшелон//Эксперт, № 34, 2006
7 Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Издательство: Вильямс,
2005 г
8 Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг - Питер, 2006. — 346 с.
9 Хаксевер Кенгиз, Рассел Роберта С., Рендер Барри, Мердик Роберт Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. - Санкт-Петербург.: Питер, 2002.