КРАСНОЯРСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОЙ АКАДЕМИИ
УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ (НОУ ВПО)
Факультет: «Экономики и управления»
Специальность: «Социально-культурный сервис
и туризм»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Менеджмент в СКС и туризме»
Тема: «Современные методы мотивации»
Выполнил: студентка 4 курса
5-6331/4-2 группы
Проверил:
г. Красноярск, 2010г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ………………………………………………………………….4
1. Мотивация как функция менеджмента ………………………………..5
1.1. Общая характеристика мотивации. Процесс мотивации ……..…...5
1.2. Анализ теории мотивации …………………………………………...12
1.2.1. Содержательные теории мотивации ………………………………12
1.2.2. Процессуальные теории мотивации ………………………………14
1.2.3. Современные теории мотивации ………………………………….18
2. Анализ существующей системы мотивации труда в Красноярском филиале ООО «Ресторатор» …………………………………………………24
Заключение ………………………………………………………………31
Литература ………………………………………………………………32
Введение
Каждая организация борется за лучших работников. Однако системы мотивации не всегда сконцентрированы на тех показателях трудовой деятельности, которые влияют на финансовые результаты. Открываются новые отрасли, которые более привлекательны, чем где анализируемая компания ведет бизнес. Существует больше вакансий, чем опытных и грамотных работников. Таковы реалии сегодняшнего дня, вне зависимости от географического расположения компании. Поэтому выбранная мной тема курсовой работы как нельзя наиболее актуальна в данных условиях.
Особая актуальность персонала в развитии фирм различных организационно - правовых форм обусловлена тем, что он является ресурсообразующим, составляющим элементом любой фирмы. Но при этом персонал рассматривается и как составная часть трудовых ресурсов, всегда связанных с определенной территорией. Количественные и качественные характеристики персонала формируются и изменяются под влиянием развивающегося в данной деловой организации производства товаров и услуг.
Цель курсовой работы заключается в исследовании теоретических и практических аспектов системы мотивации на предприятии, а также выработка предложении и мероприятий по совершенствованию данной системы, что в конечном итоге благоприятно отразится как на эффективности управленческой деятельности, так и на конечных результатах финансовой деятельности.
Для достижения цели необходимо в курсовой работе решить следующие задачи:
1. Рассмотреть мотивацию как функцию менеджмента.
2. Провести анализ существующей системы мотивации труд
в
Красноярском филиале ООО «Ресторатор».
1. Мотивация как функция менеджмента.
1.1. Общая характеристика мотивации. Процесс мотивации
.
Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) - решающий фактор успеха в управлении предприятием. «Когда у нас есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).
Существует много определений мотивации. Мотивация- процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. [17. c 76].
Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обуславливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса- наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент- удовлетворение потребности.
Мотивация имеет две формы:
1) внешняя мотивация - как сделать, чтобы “замотивировать” людей;
2) внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.
Для эффективного мотивирования требуется:
1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность- цель- действие и влияние опыта и ожиданий;
2) знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;
Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:
Используются следующие мотивационные методы:
Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желаниями вещемании и алчности. [12. с 152].
Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызвать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: [12. с 152].
Зарплата - это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные формы поощрения (премия за выслугу лет, приглашение на обед, страхование жизни и здоровья, ссуды с пониженной процентной ставкой).
Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.
Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственной задачи.
Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно “налево и направо”.
Упражнения в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.
Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты, плохие условия труда, неадекватный надзор и др.
В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативного труда:
1. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).
2. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).
3. Метод расширения и обогащения работ (поручат более высокого порядка работу).
4. Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).
Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.
Принято выделять 2 основных подхода к воздействию на поведение людей. Д. Мак Грегор назвал их «теория Х» и «теория У».
«Теория Х»- это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю.
«Теория У» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. [10. c 57].
В большой совокупности системы менеджмента можно выделить следующие формы стимулирования труда.
Во-первых, это так называемые многофакторные и всефакторные системы. Главное их содержание заключается в том, что заработная плата определяется в зависимости от большого количества факторов, а различия сводятся к технологии определения воздействия самих этих факторов. При многофакторной системе общая заработная плата работника складывается из оплаты за выполнение многочисленных норм, среди которых не только норма выработки, но и нормы по экономии различных видов издержек производства и обращения, нормы оборудования и т.п. Кроме того, в этой системе предусматривается выполнение нормативных требований к повышению качества продукции, поддержке и улучшению необходимых технологических процессов и т.д. В итоге окончательная заработная плата корректируется посредством множества коэффициентов, в которых отражается реализация указанных норм. При всефакторных системах, как правило, разрабатывается единый синтетический показатель эффективности труда работника и заработная плата определяется динамикой этого показателя.
Во-вторых, формы оплаты труда, предполагающие коллективные системы премирования. Они ориентированы не столько на повышение результативности труда отдельных работников, сколько на слаженное функционирование всего коллектива. Это оказалось наиболее важным требованием научно-технического процесса, поскольку сложные технологические процессы в очень большой степени зависят от согласованной коллективной работы бригад, участков, управлений. Главная их суть заключается в непосредственной зависимости оплаты от деятельности фирмы. Сами эти системы оплаты труда стали фактором не только повышения степени материальной заинтересованности, но и фактором усиления социального согласия в обществе. Посредством них стали еще более интегрированными интересы предпринимателей и работников.
В условиях рыночной экономики доход сотрудника предприятия включает следующие элементы: 1) оплата по тарифным ставкам и окладам; 2) рыночная компонента; 3) доплаты и компенсации; 4) надбавки; 5) премии; 6) социальные выплаты; 7) дивиденды.
Рыночная компонента отражает соотношение спроса и предложения на труд данного вида.
Назначением доплат является возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.
Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.
Процесс мотивации начинается с какой- либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некоторое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности (рис.1).
Устанавливаемая цель
Нужда, потребность Достижение цели
Предпринимаемые действия
Рис. 1 Процесс мотивации.
Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижение цели, другие же - малоуспешны. Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказание предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции поведенческой психологии. Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями - в таких условиях мотивация будет наименьшей. [13. c 55].
1.2 Анализ теории мотивации.
Изучение человеческого поведения и механизм побуждения к тому или иному действию привело к появлению теорий, среди которых можно выделить:
1. содержательные теории мотивации;
2. процессуальные теории мотивации.
1.2.1 Содержательные теории мотивации
Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутри личностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.
Содержательные теории мотивации. Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей , которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступеням к необходимости самореализации - высшей духовной потребности человека (рис. 2).
Самореализация
Престиж
Социальные потребности
Безопасность
Физиологические потребности
Рис. 2 Иерархия потребности по Маслоу
У людей можно выделить пять основных человеческих потребностей - мотиваций (А. Маслоу).
1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага - средства удовлетворения основных физиологических потребностей.
2) Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность а завтрашнем дне и т. п.).
3) Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку).
4) Потребность в уважении и самоуважении (испытать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа).
5) Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).
Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые 1, 2 уровня. [16. c 18].
Двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:
Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: технический надзор за работой, безопасность на рабочем месте в критической ситуации, зарплата, трудовые условия, статус в группе, личная жизнь.
С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: достижения, ответственность, самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие - соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям. [12. c 156].
1.2.2 Процессуальные теории мотивации.
Теория ожидания Врума. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд- результата (РТ-Т); 2)ожидание соотношения результата- вознаграждения (Р-В); 3) ценность вознаграждения (Ц) - предполагаемая степень относительного удовлетворения- или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.
Соотношение между тремя факторами может быть выражено:
Мотивация (М) = (РТ-Р) * (Р-В)*Ц
Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.
Теория справедливости. Согласно этой теории люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерии самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.
На основе использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационные модели:
* рациональная человеческая модель - для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, эта тактика “пряника” и “кнута”. В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей;
* модель человеческих взаимоотношений (Э. Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей.
Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, что “довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек- это производительный (эффективно работающий) человек” - но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис. 3).
Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании. На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны - внутренние.
Внутренние факторы:
самоактуализация;
ответственность;
достижения; Удовлетворенность Качество
признание; работой исполнения
увлеченность
процессом работы;
Внешние факторы:
вознаграждения;
наказания
Рис. 3 Мотивационная модель самоактуализации
Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют:
- ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;
- ожидание возможности получения желаемой награды.
Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость знания (рис.4).
Ценность,
стоимость Способности
награды
УСИЛИЕ Качество
исполнения
Ожидания - возможность
достижения желаемого Принятие роли
результата
Рис. 4 Комплексная мотивационная модель
1.2.3. Современные теории мотивации
На западе продолжается разработка теоретических и практических подходов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина. В процессе исследования они рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный тест, который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека. [6. c 196].
1. Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой потребности.
2. Физические условия работы.Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и устан
4. Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.
5. Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их – это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.
8. Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
9. Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции стремление избегать рутины.
10. Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытых для новых идей.
11. Самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.
Использование соционических подходов к мотивации позволяет упорядочить некоторые базовые понятия мотивации. Прежде всего, исходя из понимания мотива как внутреннего побуждения и стимула как побуждения внешнего, необходимо выделить мотиваторы и стимуляторы.
Мотиваторы являются внутренними побудительными причинами, заставляющими человека совершать определенные поступки, вести себя определенным образом. Типичным мотиватором, называемым многими исследователями, является потребность во власти и влиятельности.
Стимуляторы являются внешними побудительными и нередко принудительными причинами, заставляющими работника выполнять свои обязанности. Типичным стимулятором, применяемым практически везде, является заработок, или материальное вознаграждение. Очень часто его называют мотиватором работника, но более глубокое рассмотрение этого вопроса показывает ошибочность этого мнения (Ф. Герцберг считал заработок не мотиватором, а гигиеническим фактором). Работники организации не стремятся получать больший заработок ради самих денег. Больший заработок обычно связан с возможностью удовлетворить другие потребности: материальные, потребность во власти и т.д.
Применение соционических подходов к мотивации труда позволило разделить психологические типы на 4 группы.
1. Сенсорные логики – производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области.
2. Интуитивные логики – научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области.
3. Сенсорные этики – социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области.
4. Интуитивные этики – гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области.
Для разных групп характерны различные мотиваторы. Анализ психологии соционических типов и практический опыт позволяют использовать мотиваторы, предложенные Ш. Ричи и П. Мартином, отобрав из них наиболее значимые и реальные.
1. Личный успех, деловая карьера.
2. Социальные контакты, общение
3. Взаимоотношения.
4. Признание.
5. Власть и влиятельность.
6. Креативность, разнообразие.
7. Интересная и полезная работа
8. Конкретная помощь.
Е. Торндайк предложил так называемый закон аффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека.
Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. В соответствии с теорией подкрепления мотивов подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты, как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конфетное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание – малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать.
Однако практика человеческого поведения показывает, что вопрос глубже, чем кажется, и заслуживает более подробного рассмотрения. В частности, институциональная теория предприятия, быстро развивающаяся последние годы, занимается изучением оппортунистического поведения людей, под которым понимается поведение, нацеленное на преследование собственного интереса и не ограниченное соображениями морали, т.е. связанное с использованием обмана, хитрости и коварства.
При этом нарушение того или иного правила, будучи индивидуально выгодным, способно привести к отрицательным внешним эффектам, то есть возложить на других индивидов дополнительные издержки, которые в сумме могут превысить индивидуальную выгоду нарушителя. Следовательно, с точки зрения максимизации стоимости подобные нарушения нежелательны. Средством их предотвращения выступают санкции – те или иные наказания за нарушение правила, то есть действия, направленные на снижение полезности для их объекта, например, путем возложения на него некоторых дополнительных издержек.
Современная теория мотивации делает упор на мотиваторы исключительно положительные. Однако в связи с вышесказанным необходимо вводить, рассматривать и использовать на практике наряду с положительными также отрицательные и нейтральные мотиваторы. Так, если потребность к власти является мотиватором положительным (чем больше власти, тем больше удовлетворение), то отрицательным мотиватором будет ее отсутствие, безвластие, бесправие (чем меньше власти, тем больше неудовлетворение). Нейтральные мотиваторы – это потребности, безразличные для человека. Примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может служить, например, потребность в социальных контактах, общении.
Использование понятия положительных, отрицательных и нейтральных мотиваторов является принципиально важным для теории мотивации и построении на этой основе систем стимулирования, использующих как поощрение, так и наказание.
2.
Анализ существующей системы мотивации труда в Красноярском филиале ООО «Ресторатор»
Красноярский филиал ООО «Ресторатор» создан в соответствии с действующим законодательством. Уставом Общества с ограниченной ответственностью «Ресторатор» на основании решения внеочередного общего собрания участников ООО «Ресторатор» (протокол № 3 от 20 августа 2007г.) и действует с соблюдением требований Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иных федеральных законов.
Полное наименование Филиала: Красноярский филиал Общества с ограниченной ответственностью «Ресторатор». Сокращенное наименование Филиала: КФ ООО «Ресторатор»
Местонахождение филиала: 660093, Российская Федерация, Красноярский край. г.Красноярск, пр. Газеты Красноярский рабочий, 199.
Основной целью деятельности является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли. Основными видами (предметами) деятельности является:
- оказание услуг предприятий общественного питания;
- производство и реализация продуктов питания;
- торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность.
Организационная структура Красноярского филиала ООО «Ресторатор» представлена на рисунке 5.
Таким образом, на данном предприятии существует линейно-функциональная организационная структура, при которой четко выражено разделение труда и специализация.
Рис. 5 Организационная структура Красноярского филиала ООО «Ресторатор»
Эффективность деятельности работников предприятия определяется различными факторами, но в первую очередь тем, на сколько они удовлетворены условиями работы.
Что касается условий труда и уровня организации рабочих мест, то современные предприятия и организации различных форм собственности уделяют большое внимание этому фактору результативности работы, тем более если речь идет о предприятии общественного питания. Влияние этого фактора проявляется в оптимальном и равномерном распределении ресурсов между членами коллектива. Они должны быть распределены таким образом, чтобы давали необходимый эффект работы и в тоже время удовлетворяли каждого работника. У каждого работника в зависимости от выполняемых работ должны быть соответствующие условия и режимы труда, которые очень сильно влияют на производительность труда и эффективность работы предприятия в целом. Красноярский филиал ООО «Ресторатор» не является исключением. Руководство компании считает, что хорошо оборудованное рабочее место, причем это касается как технической оснащенности, так и санитарно-гигиенических условий труда, играет большую роль в трудовой деятельности. Поэтому каждый работник аппарата управления имеет собственное рабочее место, оборудованное всей необходимой техникой, что значительно облегчает трудовой процесс и экономит рабочее время, то есть условия работы полностью соответствуют требованиям работников и поэтому они полностью удовлетворены своими рабочими местами.
Большое влияние на деятельность работников и, следовательно, на социально-экономическую эффективность оказывает психологический климат в коллективе, т.е сплоченность членов коллектива. Как показал опрос работников компании, отношения между ними довольно благоприятные и стабильные причем внутри отдельных групп работников, с точки зрения разделения труда, можно даже сказать дружественные, т.к. люди, работая в коллективе, обретают общие цели и интересы. Большое влияние на сплоченность коллектива оказывает то, что многие работники находятся в приблизительно одинаковом возрасте, а таким людям легче найти общий язык, чем людям разных возрастных категорий. Конечно, как и в любой другой организации, между работниками все же иногда и возникают разногласия, но незначительные и не оказывающие большого влияния на результат работы. Таким образом, внутри предприятия распространены неформальные связи среди служащих.
Так же система мотивации на данном предприятии характеризуется тем, что имеет место элемент самостоятельности, который проявляется в том, что работники могут самостоятельно принимать некоторые решения, например, замены какого-либо блюда или возврата денег в случае брака.
Недостатком существующей системы является то, что практически отсутствует перспектива должностного и профессионального роста, так как этот фактор является одним из основных мотиваторов. Он более всех других факторов вдохновляет персонал на творческий поиск и личную инициативу. Данный метод мотивации практикуется только на крупных предприятиях с большой численностью работников. В Красноярском филиале ООО «Ресторатор» всего лишь 17% работников ощущают перспективу роста по служебной лестнице, а около 78% такого роста не видят. Причем это в равной степени касается как управленческих работников, так и персонала.
Таблица 1 Оценка работниками перспективы служебного роста, в %.
| Имеете ли Вы перспективу роста на данном предприятии ? | УР | Персонал |
| Да, такая перспектива имеется | 16 | 2 |
| Перспективы служебного роста не вижу | 78 | 80 |
| Затрудняюсь ответить | 6 | 9 |
В отношении заработной платы в целом по предприятию 60% работников ответили, что они практически полностью удовлетворены оплатой своего труда, не удовлетворены и удовлетворены частично своей заработной платой по 20% работников соответственно (см табл. 2). Ситуация в разрезе групп выглядит следующим образом:
Процент удовлетворенности оплатой своего труда выше у УР на 10% , и как следствие из этого, более высокая степень неудовлетворенности заработной платой подчиненных (у УР он ниже на 6%, чем у персонала). Эту ситуацию можно считать нормальной, так как во все времена работники аппарата управления оплачивались по более высоким ставкам, чем основной персонал, следовательно, степень их удовлетворенности заработной платой должна быть выше.
Таблица 2 Оценка степени удовлетворенности работников заработной платой, в %.
| Вариант ответа | УР | Персонал | В целом по предприятию |
| Полностью удовлетворен | 25 | 15 | 17 |
| Не удовлетворен | 25 | 31 | 36 |
| Частично удовлетворен | 50 | 54 | 47 |
Исследования (таблица 3) дают основания считать, что среди мотиваторов трудовой деятельности первое место занимает заработная плата. Этот мотиватор поставили на первое место почти все работники предприятия.
Таблица 3 Мотивы трудовой деятельности, в %.
| Характеристика труда | УР | Персонал |
| Труд- это средство заработка | 80 | 85 |
| Творческая необходимость | 1 | 6 |
| Затрудняюсь ответить | 9 | 9 |
Амплитуда мнений по группам работников колеблется от 80 до 85%.
На втором месте по своей значимости в трудовой деятельности поставлен мотиватор осознанной необходимости трудиться. Как работники аппарата управления, так и персонал ответили на этот вопрос с одинаковым количеством процентов - 9%. И только на третьем месте поставлен мотиватор творческой необходимости трудовой деятельности от 1% (УР) до 6% (персонал).
Значимость такого мотиватора, как заработная плата подтверждается также тем, что из всех видов поощрений большинство работников ООО «Ресторатор» отдали предпочтение персональной денежной премии (см. табл. 4). Второе и третье места они также отдали поощрениям, связанным с материальным вознаграждениям, а именно таким, как путевка в дома отдыха и ценные подарки.
Таблица 4 - Структура поощрений за хорошо выполненную работу.
| Виды поощрений | % | Ранг |
| Благодарность | 1.2 | 4 |
| Почетные грамоты | 0,4 | 6 |
Присвоения звания « Лучший работник» |
0,6 | 5 |
| Персональная денежная премия | 53,5 | 1 |
| Путевки в дома отдыха | 32,3 | 2 |
| Ценные подарки | 13,0 | 3 |
Как видим, система мотивации не способствует полностью развитию творческого потенциала персонала. Причин такого положения можно приводить достаточно много, но лишь выделим главные из них (табл. 5)
Таблица 5 Недостатки действующей системы материального стимулирования., %
| Показатель | УР | Персонал |
| Отсутствует связь со стажем работы | 15 | 16 |
| Осуществляются выплаты пропорционально основной заработной плате | 25 | 8 |
Не учитывает - результаты работы структурного подразделения |
5 | 16 |
| - Тр. Вклад структурного подразделения в общие результаты работы предприятия | 20 | 25 |
| - Специфику труда | 5 | 20 |
| Неясность условий выплаты | 2 | 10 |
| Другие моменты | 28 | 5 |
Задача состоит в том, чтобы при разработке новых моделей мотивации указанные недостатки были максимально учтены и по возможности устранены. По мнению самих респондентов, устранение негативных моментов в системе материального стимулирования значительно повысит ее эффективность и их социально- творческую активность, а также будет способствовать рациональному использованию рабочего времени.
Заключение.
Проанализировав систему мотивации труда работников Красноярского филиала ООО «Ресторатор» мы пришли к следующим выводам:
Мотивация- процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.
Современный метод мотивации – это когда работодатель (руководитель) заинтересован в том чтобы персонал качественно, аккуратно, внимательно относился к выполнению своих обязанностей, вежливо, приветливо, доброжелательно относился к клиентам. Тем самым в его же интересах создать благоприятные условия для персонала, разработать стратегию и тактику подхода к организации работы.
Вот почему у нас такая большая текучка кадров на предприятиях. Работодатели не умеют подстраиваться к современным условиям жизни и тем самым не могут (или не хотят) разработать новые современные методы мотивации.
Так как тема моей курсовой работы является мотивация труда работников, то для меня наибольший интерес представляли вопросы, связанные с мотивацией к работе персонала Красноярского филиала ООО «Ресторатор».
Исследование системы мотивации применяемой руководством Красноярского филиала ООО «Ресторатор» показало, что основной и можно сказать единственной целью трудовой деятельности большинства работников является получение хорошего заработка за выполненную работу. Но подавляющее число работающих на предприятии не удовлетворено получаемой ими заработной платой и, следовательно, она не выполняет своей стимулирующей функции. Поэтому можно сказать, что с точки зрения трудовой мотивации работников система материального стимулирования далека от идеальной, т.к. она не удовлетворяет их материальные потребности.
Итак, в ООО «Ресторатор» необходима коренная перестройка системы материального стимулирования, в частности формы оплаты труда.
Литература.
1. Вачугов Д., Веснин В. Менеджер и стиль руководства// Соц. политич. журнал – 2006 - № 7.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во “Триада. ЛТД”, 2001.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента (учебно-справочное пособие). - С.-Петербург: Спец. литература, 2002.
4. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). М.: Экономика 2004.
5. Гольянов В.П. и др. Краткий курс менеджмента. - Самара : 1992.
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 2003.
7. Грачев М. Суперкадры. М., 2003.
8. Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб., 2001.
9. Кадры управления: Проблемы и система работы в России и за рубежом: Материалы международной конференции, 18-21 мая 1992, Москва, М., 2002
10.Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2003.
11.Крупнов В.И., Крупнова Н.А. Менеджмент в бизнесе. М., 2000.
12.Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: 2002.
13.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Ч.1-2. - М.: 2002.
14.Лисин Б. Главное звено - все-таки кадры //Деньги и кредит - 2007 - №3.
15.Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М., 2002.
16.Маслоу А. Мотивация и личность // Вестник Московского университета. Сер.7.Философия – 2006 - № 3
17.Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2002.
18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело ЛТД, 1992.
19.Основы управления персоналом / Под ред. Б.Генкина. -М., 2001
20.Пиленцо Л. Рональд. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. 2003., № 2.
21.Питер Э.Лэнд. Менеджмент - искусство управлять: Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.
22.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: 1986.
23.Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз.сб. -Л., 1991.
24.Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях (в условиях рыночной экономики). М.: Международные отношения, 2003.
25.Райфа А.К. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2002.
26.Силин А. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. Тюмень. 2002.
27.Системы управления персоналом на предприятии. Ч.1-3.- М., 2003.
28.Травин В., Дятлов В Основы кадрового менеджмента. М., 2002
29.Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.:”Акалис”,2001.
30.Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. -М.: Республика, 2005.