Содержание
Введение………………………………………………………………………………………………………….…2
1. Сущность ранжирования……………………………………………………………………….
6
1.1. Этапы рационального принятия решения………………………………………12
1.2. Использование ранжирования в принятии решения………………….…18
2.
Основы правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов …………………………………………………………………………………..…….…
23
2.1. Выбор методов принятия управленческого решения……………..…….26
2.2. Выработка, сравнение и выбор альтернативы……………………………….33
3.
Подготовка и принятие решения на примере компании “ЗАО” Апруимус…………………………………………………………………………………………...
40
Заключение…………………………………………………………………………………………..…45
Список литературы………………………………………………………………………………….48
Введение
Актуальность данной темы заключается в том, что принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.
Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
Целью данной работы является изучение ранжирования и его роли в принятии решения.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
- изучить сущность ранжирования;
- рассмотреть использование ранжирования в принятии решения;
- определить этапы рационального принятия решения.
Предмет исследования – ранжирование.
Источниками написания работы служили учебные пособия таких авторов, как Басовский Л.Е., Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И. и других.
Развивающаяся теория и практика отечественного у.р , его сближение с зарубежным опытом вызывают необходимость пересмотра традиционных представления и подходов к системе у.р. и анализа. Наличие самостоятельного управленческого учета и анализа позволяет более четко управлять ресурсами и затратами, ориентируя их на конечные результаты: объем продукции, прибыль, маржу, финансовые операции.
Управленческий анализ, так же как и управленческий учет, призван решать вопросы формирования затрат, эффективности использования ресурсов, а также производства и реализации продукции. Управленческий уровень отражает внутренние проблемы предприятия.
Управленческий анализ направлен на конечный результат только в пределах своих объектов решения, он сопровождает управленческий учет, базируется на его информации, обеспечивая принятие управленческих решений.
Основной целью в процессе управления является обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления. Выработка управляющего решения составляет одну из главных задач процесса управления предприятием. Экономический анализ в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. Он выполняет сопутствующую функцию в процессе принятия решения, являясь методом исследования управляемой системы. Занимая промежуточное положение между обработкой данных и принятием решений, анализ оказывает непосредственное влияние на качество принимаемых управленческих решений [1,с.512].
Подготовка и принятие решений требуют содержательного экономического анализа, который устанавливает пути реализации решения, а выбор методов и средств их реализации во многом зависит от его результатов. Экономический анализ представляет собой содержательную сторону процесса управления, являясь инструментом подготовки управленческого решения.
Экономический анализ способствует выявлению связей между отдельными объектами управления, правильному обоснованию цели и отбору эффективного варианта решения. В процессе принятия решения он уменьшает неопределенность исходной ситуации и риск, связанный с выбором правильного решения [2,с.384].
Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:
1) фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
2) фактор качества объекта;
3) фактор масштаба (объема) производства объекта;
4) фактор освоенности объекта в производстве;
5) метод получения информации для принятия управленческого решения;
6) условия применения (эксплуатации) объекта;
7) фактор инфляции;
8) фактор риска и неопределенности.
Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также на развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.
Глава 1. Сущность ранжирования
Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, а ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.
Ранжирование удобно применять в следующих ситуациях:
1) когда необходимо упорядочить какие-либо объекты во времени или пространстве;
2) когда нужно упорядочив объекты в соответствии с каким-либо качеством, но при этом не требуется его точное измерение;
3) когда какое-либо качество в принципе измеримо, однако в настоящий momchi не может быть измерено по причинам практического или теоретического характера [4,с.189].
Порядковая шкала, получаемая в результате ранжирования, должна удовлетворять условию равенства числа рангов N числу ранжируемых объектов. Иногда возникает ситуация, когда эксперт затрудняется провести четкое разграничение между некоторыми факторами. В этом случае вводятся так называемые стандартизованные или связанные Ранги (rсв).
Например, эксперту предлагается проранжировать по важности атрибуты (факторы) для решения задачи отдела труда и заработной платы предприятия, представленные в табл. 1. Атрибутам 3 и 5, поделившим между собой второе и третье места, приписывается связанный ранг
rсв = (2+3) /2=2,5,
а атрибутам 2, 4 и 6, занявшим соответственно 4, 5 и 6-е места, приписывается
rсв = (4+5+6)/3=5.
В итоге получается ранжировка согласно табл. 2. Сумма рангов SN, полученная в результате ранжирования n факторов, равна сумме чисел натурального ряда:
При большом числе оцениваемых факторов их "различимость", с точки зрения эксперта, уменьшается. Поэтому число факторов не должно быть более 20, а наибольшая надежность процедуры ранжирования обеспечивается при n < 10 [3,с.158].
Известно, что одним из недостатков анкетных методов является значительная субъективность экспертной оценки, поэтому для повышения степени ее объективности обычно проводят анкетирование нескольких экспертов. В случае, если ранжирование производится несколькими экспертами, то наивысший ранг присваивается фактору, получившему наименьшую сумму рангов, и наоборот, фактор, собравший наибольшую сумму рангов, получает самый низкий ранг N. Для формализации этой процедуры удобно воспользоваться относительными весами факторов, которые можно вычислить путем следующей обработки анкет.
Таблица 1.
Ранжирование по важности атрибута
| Атрибут | Фактор | Наименование атрибута | Ранг |
| 1 | 1 | Квалификация | 1 |
| 2 | 2 | Профессия | 3 |
| 3 | 3 | Стаж | 2 |
| 4 | 4 | Возраст | 3 |
| 5 | 5 | Общее образование | 2 |
| 6 | 6 | Семейное положение | 3 |
Таблица 2.
Ранжирование по факторам
| Фактор | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Ранг | 1 | 5 | 2,5 | 5 | 2,5 | 5 |
Результат опроса m экспертов относительно n факторов сводятся в матрицу размерности m x n в виде табл. 3, которая называется матрицей опроса. Здесь aij – ранг j-го фактора, данный I-м экспертом. При обработке матриц опроса переходят к преобразованным рангам по формуле
Sij=amax-aij (табл. 3)
При этом матрица опроса преобразуется в матрицу преобразованных рангов, для каждого столбца которой определяется сумма
[3,с.528].
По данным определяется относительный вес каждого фактора по всем экспертам:
[3,с.528].
Для примера рассмотрим ситуацию: четыре эксперта проранжировали по важности три атрибута. Матрица опроса дана в табл. 5.
В полученной матрица преобразованных рангов найдем суммарный вес каждого фактора, после чего вычислим относительный вес факторов:
W1 = 1/12; W2 = 4/12; W3 = 7/12
т.е самый большой относительный вес имеет третий фактор. Который и получает наивысший ранг, а наименьший ранг r = 3 получит первый фактор с самым низким весом W1.
Таблица 3.
Матрица опроса
| Эксперт | Фактор | |||||
| 1 | 2 | ... | j | ... | n | |
| 1 | a11 | a12 | ... | a1j | ... | a1n |
| 2 | a21 | a22 | ... | a2j | ... | a2n |
| ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
| j | aj1 | aj2 | ... | ajj | ... | ajn |
| ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
| m | am2 | am2 | ... | amj | ... | amn |
Таблица 4.
Матрица преобразованных рангов
| Эксперт | Фактор | |||||
| 1 | 2 | ... | j | ... | n | |
| 1 | S11 | S12 | ... | S1j | ... | S1n |
| 2 | S21 | S22 | ... | S2j | ... | S2n |
| j | Sj1 | Sj2 | ... | Sjn | ... | Sjn |
| m | Sm1 | Sm2 | ... | Smj | ... | Smn |
| Сумма | R1 | R2 | ... | Rj | ... | Rm |
Таблица 5.
Матрица опроса
| Фактор | Эксперт | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1 | 3 | 3 | 2 | 3 |
| 2 | 2 | 2 | 3 | 2 |
| 3 | 1 | 1 | 1 | 1 |
При анализе оценок, полученных от экспертов, часто возникает необходимость выявить конкордацию – согласованность их мнений по нескольким факторам. Для этого используют коэффициент конкордации, который является критерием согласованности мнений экспертов в рассматриваемой группе. Коэффициент конкордации определяется по формуле
V = S/Smax
где Smax — сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего), определяемая по формуле
Smax — максимальное значение S, которое имеет место в случае, когда все эксперты дают одинаковые оценки.
Можно показать, что суммарное квадратичное отклонение от их среднего значения для суммарных (по всем экспертам) рангов факторов при наилучшей согласованности будет определяться значением
[5,с.250].
В приведенных формулах, как и ранее, обозначено: m — число экспертов в группе, n — число факторов. Из V = S/Smax ясно, что величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает, что все эксперты дали одинаковые оценки, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. Коэффициент конкордации удобно рассчитывать по формуле, предложенной Кендаллом:
[5,с.250].
В случае V < 0,2 - 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а большие величины V > 0,6 - 0,8 свидетельствуют о сильной согласованности экспертов. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:
1) в рассматриваемой группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;
2) внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью мнений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны [6,с.269].
1.1. Этапы рационального принятия решения
Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений.По масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.По характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.По периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений [7,с.302].В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.По методам обоснования (с определённой степенью условности) –формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).По способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.Указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения [8,с.812].Эффективные решения — залог существования коммерческого предприятия. Они являются существенным элементом каждой из пяти функций управления.Поскольку управляющие среднего уровня должны, как правило, принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то начинающий управляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти правильное». Определим содержание управленческих решений. Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение — это акт выработки окончательного суждения». Применительно к управленческим решениям это означает выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив. Процесс подготовки решения можно рассматривать состоящим из пяти основных этапов :1. Постановка проблемы.2. Выявление альтернатив.3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. 1. Постановка проблемы
1. Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы [9,с.33].Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему. Вот они. Прежде всего, изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее не понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему.Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: «Надо что-то предпринять по технике безопасности» — бесполезны.Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так:«Как сократить потери?» Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она, полнее отвечала спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: «Чем вызван этот симптом?» Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы.Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за помощью к своим друзьям или коллегам. Но прежде чем просить о помощи, убедитесь, что вы честно пытались сами решить проблему. В противном случае вы никогда не научитесь принимать решения самостоятельно. Предположив, что проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу.2. Выявление альтернатив
Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть «мозговая атака», предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При «мозговой атаке» дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте все эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить [9,с425].Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все факты.Единственный недостаток этого совета состоит в том, что если строго ему следовать, то вы выявите очень мало альтернативных решений, так как крайне редко будете иметь достаточно времени, чтобы собрать все факты. Поэтому лучше всего собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете.3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив
Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе решением проблемы. Однако вы еще не знаете, какую альтернативу или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую.Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т. е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения [9,с.425].Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий.В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: «Каковы возможные последствия этого действия?» Помните поговорку «Осторожность — мать мудрости». Не следует руководствоваться принципом «Все или ничего», когда, погнавшись за многим, можно потерять все.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
| Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ |
Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения |
| Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ |
Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы |
| Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ |
Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка |
Рис. 1. Процесс принятия решения[18,с.74].
1.2. Использование ранжирования в принятии решения
Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение [19,с.82].
Признание проблемы требует принятия решений по нескольким альтернативным вариантам. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:
1) фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций;
2) фактор качества объекта;
3) фактор масштаба (объема) производства объекта;
4) уровень освоенности объекта в производстве;
5) метод получения информации для принятия управленческого решения;
6) условия применения (эксплуатации) объекта;
7) фактор инфляции;
8) фактор риска и неопределенности.
В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Но чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.
Ранжирование представляет собой процесс упорядочения целей, выполняемый руководителем предприятия или экспертом на стадии поиска решения. При этом цели располагают в порядке предпочтения, руководствуясь определенными критериями.
Чаще всего при ранжировании целей применяется представление последовательности в виде чисел натурального ряда, которые называются рангами. Наиболее предпочтительной цели присваивается ранг, равный единице, второй по предпочтительности – ранг, равный двум, и т. д. Разные цели могут иметь и одинаковые ранги, которые принято называть связанными рангами. Их значение определяется как среднее арифметическое значение рангов, присваиваемых одинаковым целям. Поэтому связанные ранги могут оказаться дробными числами [11,с.343].
Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы.
Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения [18,с.369].
Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив : "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ [19,с.69].
Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта [19,с.72].
В общем случае ранжирование процедура упорядочения любых объектов по возрастанию или убыванию некоторого их свойства при условии, что они этим свойством обладают. Например, можно ранжировать респондентов по степени: их удовлетворенности чем-то, их политической активности, отношения к чему-то и т. д.
Объекты ранжирования - это те объекты, которые упорядочиваются. Они могут быть самыми разными.
Основание ранжирования - это то свойство, по которому объекты упорядочиваются. В результате упорядочения получаем ранжированный ряд. В нем каждому объекту приписывается ранг - место в этом ряду. Число мест и, соответственно, число рангов равно числу объектов. Обратите внимание на различие между ранжированием и измерением по порядковой шкале. В последнем случае речь шла о том, что респондент получает оценку по порядковой шкале. При этом оценка получена либо на основе приписывания “цифири” вариантам ответа (измерение как кодирование), либо по логическому квадрату, либо по шкале Лайкерта, либо по шкале Гуттмана. Но на основе этих оценок можно провести и ранжирование респондентов.
Объекты ранжирования могут быть либо все разными с точки зрения выраженности в них заданного свойства, либо некоторые объекты могут быть неразличимыми, как в случае только что рассмотренных примеров измерения по порядковой шкале. В первом случае все ранги будут различны, а во втором случае появятся одинаковые ранги. Они называются связанными рангами [16,с.185].
Глава 2. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:
1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения [21,с.47].
В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.
Анализ альтернатив по желательным критериям — установление степени соответствия каждой альтернативы минимальным требованиям [22,с.163].
Анализ альтернатив по ограничивающим критериям — установление степени соответствия каждой альтернативы жестким ограничениям.
Анализ дерева альтернатив управленческих решений — схематичное представление процесса принятия решений по какой-либо задаче.
Анализ риска — разложение структуры объекта на элементы, установление взаимосвязи между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида рисков, сопоставление возможных потерь и выгод.
Взаимосвязь экономического анализа и функций управления представлена на рисунке 1[22,с.165].
Рис. 1. Взаимосвязь функциональных блоков в системе управления предприятием
Экономический анализ, опираясь на данные учета, составляет базу обоснованного планирования, предваряет планирование, завершает выполнение плана и идет в ходе его оперативного осуществления. Анализ тесно связан с учетом и контролем, его задачами является изучение закономерностей отклонений, стабильности; факторов, вызвавших их конкретные причины, размер возможных резервов, возможные пути реализации резервов, их эффективность, перспективы развития [24,с.16].
Основная цель аналитической работы, проводимой на предприятии, — повысить эффективность управления. Следует различать уровни принятия решения и соответственно уровни распределения аналитической информации по этим уровням. Укрупненная модель системы аналитического обеспечения состоит из блоков, соответствующих объектам управления и процессам производственно-хозяйственной деятельности.
2.1. Выбор методов принятия управленческого решения
Существует несколько методов, с помощью которых эта задача приводится к решению:
методы, основанные на дисконтированных оценках;
методы, основанные на учетных оценках;
методы оптимального программирования (линейное, нелинейное, динамическое и пр.);
вероятностный подход (прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей);
методы: максимин, минимакс, максимакс и др.;
метод теории игр.
Оценки, полученные при этом, являются базой для принятия окончательного управленческого решения, где последнее слово в выборе остается за руководителем[24,с.214].
Первая группа методов ( на дисконтированных оценках )основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:
Pi = Fi / ( 1+ к ) i
где к - коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал[21,с.64].
Итак последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):
рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ), IC;
оценивается прибыль (денежные поступления ) по годам Fi;
устанавливается значение коэффициента дисконтирования, к;
определяются элементы приведенного потока, Pi;
рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по формуле:
NPV= E Pi – IC
сравниваются значения NPV;
предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV(отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).
Вторая группа методов (основанная на учетных оценках) продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC;
оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам, Fi;
выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.
Проиллюстрируем выбор альтернативных вариантов по фактору качества и фактору инфляции.
Фактор качества объекта при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле
Уп=УнКкn.
где Уп - приведенное по качеству к новому варианту значение функции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и др.);
Ун- номинальное значение функции;
Кк -коэффициент, учитывающий фактор качества объекта;
n - коэффициент весомости анализируемого показателя качества объекта (рассчитывается при помощи экспертного метода).
Экспертный метод:
Если имеется группа лиц, компетентность которых в данной области не вызывает сомнений, то можно опросить каждого из экспертов, предложив им расположить цели по важности или “проранжировать” их. В простейшем случае можно не разрешать повторять ранги, хотя это не обязательно — повторение рангов всегда можно учесть [18,с.168].
Результаты экспертной оценки в нашем примере представим таблицей рангов целей:
| Эксперты | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | Сумма |
| A | 3 | 5 | 1 | 8 | 7 | 10 | 9 | 2 | 4 | 6 | 55 |
| B | 5 | 1 | 2 | 6 | 8 | 9 | 10 | 3 | 4 | 7 | 55 |
| Сумма рангов | 8 | 6 | 3 | 14 | 15 | 19 | 19 | 5 | 8 | 13 | |
| Суммарный ранг | 4.5 | 3 | 1 | 7 | 8 | 9.5 | 9.5 | 2 | 4.5 | 6 | 55 |
Итак, для каждой из целей Ti мы можем найти сумму рангов, определенных экспертами, и затем суммарный или результирующий ранг цели Ri. Если суммы рангов совпадают - назначается среднее значение.
Коэффициент фактора качества объекта находится по формуле:
Кк=Пст/Пнов.
где Пст - значение полезного эффекта старого варианта объекта;
Пнов- значение полезного эффекта нового варианта объекта.
Исходные данные для учета фактора качества объекта при принятии управленческого решения:
| №п.п | Показатели | Значение показателей |
| 1. | Среднегодовые затраты на эксплуатацию и ремонт металлорежущего станка в 2004г., у.е. | 1680 |
| 2. | Годовая производительность станка в 2004г., шт. | 5180 |
| 3. | Коэффициент ежегодного увеличения среднегодовых затрат на эксплуатацию и ремонт станка в период 2002-2008г.г. | 0,048 |
| 4. | Коэффициент ежегодного снижения производитель-ности станка в период 2002-2008г.г. | 0,058 |
Определим среднегодовые затраты на эксплуатацию и ремонт станка в 2007 году и его производительность в этот же период:
Затр = 1680 (1+ m 0,048) = 1921,92 у.е.
Про = 5180 (1 - m 0,058) = 4278,68 шт.
Где m – период в годах между расчетным годом и годом, за который есть данные (в нашем случае m = 3).
Исходные данные для учета фактора инфляции
| Показатели | Значения показателей |
Количество реализованной продукции «А» за 2005 г. Количество реализованной продукции «Б» за 2005 г. З. Цена (в среднем за год) продукции «А» за 2005 г., у.е. 4. Цена (в среднем за год) продукции «Б» за 2005 г., у.е. 5. Индекс инфляции по продукции «А» в среднем за 2006 г. 6. Индекс инфляции по продукции «Б» за 2006 г. |
1380 128 168 488 1,43 1,36 |
Фактор инфляции учитывается (в упрощенном варианте) по формуле:
Уп = У х Iп
Определим приведенные к концу 2010 г. цены по продукции «А» и «Б», объем продаж в 2009 г. по ценам на конец 2010 г. и средний индекс инфляции по продукции фирмы.
Приведенная к концу 2010 г. цена продукции «А» составит
168х1,43=240,24 у.е.
Приведенная к концу 2010 г. цена продукции «Б» составит
488х1,36=663,68 у.е.
Объем продаж в 2009 г. по ценам 2010 г.:
1380х240,24+128х663,68=416482,24 у.е.
Индекс инфляции по всей продукции фирмы определяют как средне взвешенную:
Jср=(1380х240,24х1,43+128х663,68х1,36)/(1380х240,24+128х663,68)=
=589623,02/416482,24=1,4157218=1,416
Заметим, что если решение принимается в 2010 г., то цены должны быть приведены к этому периоду.
Вне зависимости от оценок, полученных в результате применения этих методов, во внимание принимаются и различные дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
2.2. Выработка, сравнение и выбор альтернативы
Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.
Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта [27,с.173].
При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:
альтернативы должны взаимно исключать друг друга;
альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям;
альтернативы должны быть одинаково вероятны.
Сравнение альтернатив
Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.
При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил:
количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей [28,с288].
После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале) (табл. 1).
Таблица 1. Оценка распределения критерия по альтернативам в принятии решения (вариант)
| Критерии | Альтернативы | ||
| 1 | 2 | 3 | |
| А | 1 | 3 | 2 |
| Б | 2 | 3 | 1 |
| В | 2 | 1 | 3 |
| Итого: | 5 | 7 | 6 |
Таким образом, устанавливаются приоритеты в выборе альтернатив, а вместе с ними и обоснованность в принятии оптимального решения.
Согласно данным таблицы, наилучшим вариантом с точки зрения выделенных критериев является альтернатива 2.
Но насколько целесообразен этот выбор? Ведь помимо ожидаемых по его результатам благоприятных последствий весьма существенным является фактор риска, делающий подчас эти ожидания несостоятельными.
Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска.
Выбор альтернативы
Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений [27,с.94].
К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество и полезность.
При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:
в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;
избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;
в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.
Среди наиболее известных методов, позволяющих осуществлять эффективный выбор альтернатив в принятии решений, следует выделить:
метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;
принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;
лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;
правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника.
Главное предназначение анализа плана состоит в том, чтобы представлять себе критические этапы в реализации принятого решения.
Если оптимальное решение будет принято, но не предусмотрен механизм его реализации и не учтены возможные факторы, препятствующие этой реализации, то результаты принятия такого решения будут отрицательны [29,с.382].
В содержание анализа плана следует включить следующие разделы:
краткое изложение плана;
перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением критических моментов;
выявление потенциальных проблем и возможностей;
определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей;
выработка предупреждающих или содействующих мероприятий;
выработка подстраховывающих мероприятий;
разработка условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.
Таким образом, завершается процедура принятия решения, смоделированная на основе обобщения опыта в принятии эффективного решения.
При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт, но и способы практического воплощения принимаемых решений в жизнь.
Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации.
В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценке проблемной ситуации, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота в описании проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучшего варианта воздействия на проблему [30,с.270].
Наступление стадии непосредственного принятия решения предполагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора.
На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат.
В ходе разработки решений самым важным представляется формулировка критериев, оценка их значимости по отношению друг к другу, что позволяет адекватно оценить каждую из альтернатив решения проблемной ситуации.
Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются:
решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев;
решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;
решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;
решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.
Б. Литвак в описании оценочной системы представляет следующие составляющие:
перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;
оценку сравнительной важности критериев;
шкалы для оценки проектов по критериям;
формирование принципа выбора [31,с176].
Для создания механизма оценки эффективных программ целесообразно использовать оценочную систему, призванную заложить в процедуру оценки объективные и принципиально сравнимые друг с другом варианты решения проблемы.
Глава 3. Подготовка и принятие решений на примере компании «ЗАО»Апруимус
Компания "Апруимис" осуществляет оптовую торговлю, а также розничную торговлю товарами народного потребления, осуществляет экспорт товаров в ближнее зарубежье.
Важнейшим фактором в принятии решения является правильное определение цели достигаемого решения.
На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители (по коммерческой службе, юридическим вопросам, по экономическим вопросам).
Наиболее важные решения принимаемые предприятием "Апруимис" являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.
Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах: начальником по оптовой реализации товаров, по розничной торговле, начальником отдела кадров.
Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.
Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, упалномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.
Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений Предприятия применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. Помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.
Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.
В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на предприятии "Апруимис".
Перед принятием управленческого решения генеральным директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.
В данном примере перед генеральным директором стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.
Выгодное расположение торгового предприятия в новом заселенном микрорайоне Юго-Запада за счет увеличения численности населения и увеличения спроса на реализуемую продукцию, в связи с проведением текущего ремонта в текущем году - позволили увеличить темпы роста товарооборота на конец отчетного года, увеличилась производительность труда, и количество реализуемых товаров и соответственно документооборот первичных бухгалтерских документов, в т.ч. банковских. В связи с большой загруженностью отдела дополнительные объемы реализации требуют принятия на работу бухгалтера для обработки первичных бухгалтерских документов. Существующий в городе дефицит бухгалтеров, обладающих специальными профессиональными навыками и опытом работы не позволял взять на должность выпускников высших учебных заведений.
Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.
В данном случае цель принятия решения - обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи генеральным директором.
В качестве ограничений рассматривали - сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должен проанализировать экономист за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.
На данном предприятии работает три бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.
При формировании решения генеральный директор руководствовался:
Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы - подтверждается факторами:
- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;
- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;
- невозможностью увеличения штата бухгалтерии;
Аналогичная проблема не решалась руководством (персонал работает с момента образования производственного предприятия) и причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнение в сроки порученной генеральным директором решений и допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.
При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения - Наихудшее - оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее - принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.
Были также учтены альтернативные варианты, такие как:
- принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;
- принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;
При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:
1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.
2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.
С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов генеральный директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения зам. директора по экономическим вопросам; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.
Заключение
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
Появление консультативной деятельности является закономеpным pезультатом pазвития экономики. Объективная необходимость использования консультантов, аналитиков в администpативном аппаpате непpеpывно возpастает. Hаpяду с пpочими фактоpами эта необходимость связана с быстpыми изменениями в окpужающем нас миpе. Успешно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.
Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.
Люое сотpудничество pуководителей и консультантов - двустоpонний пpоцесс. Hе стоит думать, что пpопагадистская кампания, либо пpосто указания вышестоящих pуководителей могут стимулиpовать внедpение новых методов пpинятия pешений. Дело гоpаздо сложнее: необходима совместная и кpопотливая pабота сотpудников аппаpата и консультантов. Эта pабота pедко пpиводит к ошеломляющим эффектам. Чудес не бывает, нельзя сделать хоpошего выбоpа пpи только плохих альтеpнативах. Hо стpуктуpизация пpоцесса пpинятия pешений и pазумное использование экспеpтов могут пpивести к возpастанию способностей pуководителя увеpенно pешать все более сложные пpоблемы.
В настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.
Пеpечисленные пpоблемы исключительно сложны с методологической точки зpения. Hа мой взгляд, в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия гpупповых pешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.
Сам путь к тем или иным фоpмальным постановкам долог и теpнист. Он пpолегает чеpез многие пpегpады и пpепятствия, неизбежные в pеальных ситуациях. Жизнь тpебует от консультанта по пpоблемам пpинятия pешений сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких пpофессиональных знаний, пpиемов и методов пpинятия pешений, умения пpедставления pекомендаций, пpофессиональных навыков в pаботе с людьми.
Для многих консультантов-специалистов по методам пpинятия pешений эта область pаботы пpивлекательна именно новым сочетанием психологических, социологических, математических, экономических пpоблем. В пpедстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки безусловно сделают шаг впеpед. Тогда появится возможность стpоить намного более эффективные методы пpинятия pешений. Hо уже сейчас необходимо pассматpивать пpоцесс пpинятия pешений как пpоцедуpу, главными участниками котоpой являются pуководитель и экспеpты. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в пpоцессе пpинятия pешений. Именно на этих аспектах следует основывать кpитеpии пpовеpки пpактической ценности методов пpинятия pешений.
И, наконец, безусловно пpиятной нагpадой является возможность pеально улучшить процессы принятия решений, наблюдать положительные изменения в сложных административных механизмах, вызванные его pаботой.
Список литературы
1. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:Инст. МП и Э «Триада ЛТД», 2007. - 384с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2009. - 528с.
4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 189с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Юнити, 2009. – 250с.
6. Глазов М.М. Менеджмент. - С-Пб.: Экономика и финансы, 2010. – 587с.
7. Кнышева Е.Н. Менеджмент. - М.: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М, 2010. - 302с.
8. Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010. – 812с.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб: ГРАФ, 2009. – 425с.
10. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009.-440
11. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой/. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 343с.
12. Основы менеджмента/ Под.ред. С.Г. Лопатиной. - М.:Юрайт, 2009.-295с.
13. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Н.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 348с.
14. Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: БЕК, 2009.- 614с.
15. Уткин Э.А. Менеджмент. - М.: Экономика, 2009. – 541с.
16. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
17. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2010.
18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.
19. Цигичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007.
20. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. – К.: Ваклер, Атлант, 2008.
21. Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем (эвристический подход). – Белгород: «Крестьянское дело», 2007 (Книга I и II).
22. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2007.
23. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2009.
24. Беляцкий Н.П. Интелектуальная техника менеджмента: Учеб. Пособие/ - Мн.: Новое знание, 2008. - 320с.
25. Кабушкин Н.И. Деловая игра "менеджер". Мн.:БГЭУ, 2007 - 84с.
26. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: У;чебник. - Мн.: БГЭУ, 2006. - 284с.
27. Короленок Г.А. Менеджмент в торговле . Мн.:БГЭУ, 2007 - 94с.
28. Менеджмент. В 8 кн. Кн.7. Менеджмент персонала 2009: М 50 Учеб. Пособие / Мн.: БГЭУ, 2007. - 288с.
29. Основы менеджмента и маркетинга: У;чеб. Пособие/В.Б. Зубик, А.И.Ильин/ под ред. Р.С. Седегова. - Мн.: Выш. Шк., 2008. - 382с.
30. Семенов Б.Д. Рекламный менеджмент: Учеб. Пособие. - Мн.: "Экоперспектива", 2007. - 270с.
31. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2007. - 176с.