Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
Четвёртый факультет дистанционного обучения
Курсовая работа
по дисциплине: Менеджмент
на тему: Масштабы управления
Выполнил: студент первого курса
группы № 4-81 МЕН/13
Попов А.Ю.
Проверил: Старостина Е.Н.
г. Выкса 2007г
Содержание.
Введение……………………………………………..3
Масштабы управления……………………………...4
Иерархия управления……………………………….8
Управленческие роли……………………………….9
Управленческие навыки…………………………...10
Распределение прав и ответственности…………..13
Централизация и децентрализация……………….14
Дифференциация и интеграция…………………...17
Заключение………………………………………...21
Список литературы………………………………...22
Введение
При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
В данной работе я постараюсь выяснить какими должны быть масштабы управления в различных ситуациях с которыми фирмы и предприятия сталкиваются в своей деятельности.
Масштабы управления
Масштабы управления - это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений объединенных единым руководством
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые - это отношения между руководителем и конкретным подчинённым. Вторые- это отношения руководителя с двумя или более пдчинёнными. Третьи- это отношения между подчинёнными.
Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.
В настоящее время для определения оптимального масштаба управления широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:
-схожесть работ;
-территориальная удалённость работ;
-сложность работ.
Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:
-уровень подготовки подчиненных;
-уровень профессионализма руководителя.
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:
-степень ясности в делегировании прав и ответственности;
-степень чёткости в постановке целей;
-степень стабильности в организации;
-техника коммуникации;
-иерархический уровень организации;
-уровень потребности в личных контактах с подчиненными;
-степень объективности в измерении результатов работы.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управления. Многими специалистами рекомендуется некие усреднённые величины, которые величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так например, считается, что для высшего звена организации число подчинённых у одного руководителя не должно превышать цифру 7.
В то же время в нижнем звене организации масштаб управления может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчинённых работников. В современных условиях за счёт более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управления. Так Д.Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трёх разных типов производств (см.табл.)
Масштаб управляемости для различных звеньев
организационной иерархии и типов производств.
| Уровень организации
|
Штучное производство
|
Массовое производство
|
Опытное производство
|
| Высшее звено | 4 | 7 | 10 |
| Нижнее звено | 23 | 48 | 15 |
Большая разница (от трёхкратной до пятикратной) в масштабах управления для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира ( нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчинённых, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчинённых (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своём заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.
Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управления становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управления применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение ( по пяти или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщённость, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ.
Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.
Типы масштабов управления
Рост организации имеет известные недостатки, приводящие к снижению общей эффективности её функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштабов управления – узкому и широкому.
Узкий масштаб управления
характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появится стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий масштаб
управления
имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчинённых, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе - факт положительный. Наделяя своих подчинённых правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчинёнными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Всё это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.
Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управления (узкий или широкий). Причиной этого, как считают специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управления. В небольших группах широкий масштаб управления помогает развить сплочённость группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управления. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.
Иерархия управления
Во всех организациях (искл. маленькие) возникает потребность в более
чем одном управляющем для контроля за деятельностью других работников.
Условно говоря, в компании существует иерархия управления (т.е. структура),
состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев.
Рис. Иерархия управления
| | |
| |Президент |
| |Вице-президент |
| |Ректор университета |
| | |
| |Гл. бухгалтер |
| |Гл. инженер |
| |Директор предприятия |
| | |
| |Начальник цеха |
| |Мастер |
| |Руководитель |
| |отд.маркетинга |
Иерархия управления – организационная структура, имеющая форму
пирамиды, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления.
Управляющие высшего звена – представители высшего уровня
управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью
в организации.
Управление среднего звена – представители среднего уровня в иерархии
управления, которые служат связующим элементом между высшим и
непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на
высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.
Управление низшего звена – представители низшего уровня иерархии, чья
власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности
организации; называются также менеджерами-контролерами.
Управленческие роли
К любому типу организации, независимо от ее размеров и целей может
быть применен ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов
– земли, труда и капитала.
Управление (менеджмент) – процесс сочетания ресурсов для достижения
поставленной цели.
«Коль скоро люди работают совместно во имя достижения поставленной
цели, кто-то одни должен взять на себя ответственность за решение вопросов
о том, кто, когда и какую работу будет выполнять, а также какие ресурсы
следует использовать».
Менеджеры обладают властью над другими людьми, они поддерживают
отношения с вышестоящими начальниками, людьми равного положения и
подчиненными, и эти отношения могут быть описаны как роли, или модели
поведения.
. Межличностные роли. В качестве представителей менеджеры выступают от
имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых
мероприятиях.
. Информационные роли. Наиболее важна управленческая роль. В качестве
«сборщика» менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и
используя другие источники, чтобы получить максимально полную информацию,
картину. В качестве «глашатаев» (распространителей) менеджеры передают
информацию вовне компании и внутри.
. Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры используют полученную
информацию для поиска наилучших решений. В качестве организаторов они
пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути
использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по
чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы
(экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В
качестве специалистов по распределению ресурсов они вырабатывают пути
использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных
целей. В качестве специалистов по ведению
Менеджеры непрерывно мешают роли, сталкиваясь с ежедневными
проблемами. В зависимости от организационного уровня менеджера один тип
ролей может преобладать над другими по своему значению.
Управленческие навыки
Независимо от вида и размеров организации менеджеры должны обладать
тремя основными типами навыков: техническими, коммуникативными и
аналитическими. Но применение этих навыков варьирует в зависимости от
уровня управления.
Руководитель высшего звена (менеджеры высшего звена), например,
президент компании уделяет много времени анализу информации, принятию
решений основанных на этом анализе. Таким образом, руководители высшего
звена в большей степени опираются на аналитические и коммуникативные навыки
и в меньшей степени на технические.
Менеджеры среднего звена отвечают за планирование, принятие решений и
преодоление возникающих трудностей и обусловлены необходимостью выполнения
указаний высшего руководства и решения проблем по сигналам низшего
управленческого звена. Им в большей степени требуются технические навыки,
чем аналитические.
Управляющий низшего уровня иерархии непосредственно контролирует
работников, выполняющих в организации технических функций, и напрямую
общается с ними, отсюда низшее руководство применяет в основном технические
и коммуникативные навыки и значительно меньше нуждается в аналитических.
Человек, умеющий пользоваться каким-либо механизмом, способный
подготовить финансовый документ, составить компьютерную программу обладает
техническими навыки – способность выполнять определенную работу.
Независимо от наличия технических навыков для выполнения той работы,
которую они контролируют, все менеджеры должны обладать «техническими»
управленческими способностями (административными навыками – технические
навыки по сбору информации, анализу данных, планированию, организации и
выполнению других видов управленческой деятельности).
Коммуникативные навыки – навыки, необходимые для того, чтобы правильно
понимать других людей и эффективно взаимодействовать с ними. Менеджеры
никак не могут обходиться без этих навыков в бесчисленном множестве
ситуаций, т.к. их работа сводится к тому, чтобы достигать каких-либо целей
при помощи людей. Квалифицированный менеджер всегда чутко относится к тому,
как люди реагируют на его слова, и особенно важно – прислушиваться к тому,
что они говорят в ответ.
Одним из коммуникативных навыков, которым должны обладать все
менеджеры, является общение – обмен информацией.
Квалифицированный менеджер знает, как выбрать наиболее подходящие
информационные средства – каналы коммуникации. Такой менеджер понимает, что
форма коммуникации влияет на характер сообщения, которое должно быть
передано. (Устная форма – личная беседа, групповое сообщение, видеозапись и
т.д.; письменная форма – письма, записки или электронная почта).
Устное сообщение занимает большую часть рабочего времени, суть
которого состоит в том, чтобы говорить самому и слушать других. Многие
руководители используют метод управления посредством «хождения в народ» –
способ делового общения руководителей с подчиненными при котором в личных
беседах выясняется реальное положение дел в организации. Личные беседы
позволяют участникам видеть выражение лица партнера, слышать голоса и
интонации друг друга. В некоторых «скользких» ситуациях легче справляться,
используя письменные формы общения, которые позволяют избежать ненужные
эмоции.
В организации, особенно крупной, постоянно циркулируют докладные
записки, письма, доклады, заявления о целях компании, должностные
инструкции. В то же время письменное общение очень важно для представления
организации за пределами компании.
Умение успешно общаться в письменной форме является ценным навыком на
всех уровнях управления. Важные советы:
- Послание должно учитывать специфику аудитории, к которой оно
обращено.
- Пишите четко и ясно (лаконично).
- Придерживайтесь фактов.
Аналитические навыки – способность понимать соотношение между частями
и единым целым. Менеджеры должны обладать способностью мыслить – видеть
организацию в целом и понимать взаимодействие между отдельными ее частями.
Принятие решений – ключевой момент в деятельности управляющих,
требующий аналитических навыков. Многие исследователи, занимаясь изучением
процесса принятия решений, разбили его на шесть этапов:
1.Выявление необходимости принимать решения. Менеджеры непрерывно
контролируют обстановку внутри и вне организации, чтобы не пропустить
изменения, способные создать проблемы, требующие немедленного решения или
возможности, которыми следует воспользоваться.
2.Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся возможности.
Определение причин и установление требований, которым должно отвечать
будущее решение.
3.Изучение возможных альтернатив. Вырабатывание нескольких вариантов
решения или способов действия.
4.Выбор желательной альтернативы. Наиболее многообещающий способ или
комбинация из нескольких альтернатив.
5.Выполнение выбранного решения. После учета реакции тех, кто будет
выполнять решение, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.
6.Оценка полученных результатов. Менеджер следит за результатами своих
реше
возникли ли новые проблемы и не следует ли принимать новые решения.
Управленческие решения принадлежат к двум типам. Программируемые
решения это повторяющиеся обыденные решения, выработанные ранее.
Непрограммируемые решения уникальны и, как правило не повторяются, так что
их нельзя принимать на основе заранее установленных процедур (правил).
Распределение прав и ответственности
В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а её схема похожа на «ёлочку».
Историческими и культурными корнями системы «ёлочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчёте отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между её старшими и младшими членами.
Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «ёлочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.
Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой чёткостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатки системы «ёлочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права.
Вторая система-система двойного или множественного подчинения «матрёшка»-исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.
В отличие от «ёлочки», система «матрёшка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определятся это будет не в рамках установленной политики и процедур, а мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из её проявлений была опричнина. Советская система управления также основывалась на этом свойстве.
Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.
Централизация и децентрализация
В небольшой организации все решения могут приниматься её руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим м будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике- эта дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.
Централизация
- это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация-
это передачаили делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятие «
централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении её с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией- это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определённой ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившем больше прав.
Степень централизации или децентрализации в организации или её подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
- важность решения для организации в целом;
- степень контроля за исполнением принятого решения.
Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную энергию, а также стремление предотвратить серьёзные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить появление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путём расширения их ответственности.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.
Капиталоёмкость принимаемых решений.
На практике, в регулирующих документах компании указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
Единообразие политики.
Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает её использовать высокостандартизированные процедуры.
Размеры предприятия.
Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация даёт эффект, то после повышения этого предел встаёт вопрос о децентрализации.
Организационная культура.
Приобретённые с момента её создания целостные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
Философия управления.
Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определённое время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г.Форд- старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А.Слоун – председатель Совета директоров «Дженерал Моторс»-вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
Стремление частей к самостоятельности.
В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
Наличие соответствующих кадров.
Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность нем может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
Развитие техники контроля.
Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искажённость информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
Степень разделения труда.
Высоко диверсифированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
Тип предпринимательства.
Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жёсткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.
Изменения внешней среды.
Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создаёт для работников определённые удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.
Дифференциация и интеграция
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П.Лоуренс и Дж.Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.
Дифференциация
означает деление в организации работ между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определённую степень завершённости в рамках данного подразделения. Дифференциация-это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, её институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.
Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.
Определённость в целях и задачах.
Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?
Структура.
Является ли структура формальной, с жёсткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?
Уровень взаимодействия.
Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?
Временные границы обратной связи.
Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?
Дифференциация между подразделениями по четырём переменным
| Основные переменные дифференциации
|
НИОКР
|
Производство
|
Маркетинг
|
Цели |
Новый продукт | Себестоимость | Объём продаж |
Структура |
Высоко органическая |
Механическая |
Органическая |
Взаимодействие |
Сильно ориентированно На людей |
Ориентированно на задачи |
Ориентированно на людей |
Обратная связь |
Очень долгая |
Долгая |
Быстрая |
Размерность указанных четырёх переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (см. табл.)
Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырём переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны пронимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определённые люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.
Интеграция
означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создаётся разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, и управлении ею. (см. рис.)
Матрица модели «дифференциация» и «интеграция»
Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации 2
|
Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов 3
|
Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов 1
|
Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации 4
|
Высокий
Низкий Высокий
Уровень
интеграции
Низкий
Низкий Высокий
Уровень
Дифференциации
Так ,например, комбинация двух факторов, размещенная в квадрате 1, является для организации наиболее простой и лёгкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.
В квадрате 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управления, но не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.
В квадрате 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних- в формировании целевых групп и комплексных бригад.
В квадрате 4 в противоположность квадрату 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрат 1 или квадрат 3.
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создаёт условия для снижения уровня возможной конфликтности. Всё вместе способствует повышению эффективности организации в её взаимодействии с внешней средой.
Заключение.
Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.
С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.
Список литературы.
Акофф Р., Планирование будущего корпорации. М., 1985.
Мерсер Д., ИБМ-управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.,1991.
Обер-Крие Дж., Управление предприятием. М., 1973.
Паркинсон С.Н., Закон Паркинсона. М.,1992.
Виханский О.С. Наумов А.И., Менеджмент. М., 2003.
Забелина О.В., Финансовый менеджмент: Учебное пособие., М., 2005.
Зельдович Б.З., Менеджмент: Учебник., М., 2007.
Вескин В.Р., Учебник, 3-е издание., М., 2006.
Цылкин Ю.А., Менеджмент: учебное пособие для вузов., М., 2001.
Интернет