ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"
Кафедра Менеджмента, финансов и права
А.В. Никитченко,
студентка МО – 1731 гр.
ГОТОВНОСТЬ СТУДЕНТОВ-МЕНЕДЖЕРОВ К УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
.
курсовая работа
по специальности 080507.65 "Менеджмент организации"
Оценка ______________________ Научный руководитель:
Дата защиты __ _________2010г. кандидат пед. наук,
___________Е.В. Кручай
Хабаровск 2010
Содержание.
Введение......................................................................................... 3-5 стр.
1. Конфликт и управление конфликтом....................................... 6 стр.
§1.1.Понятия конфликта и управления конфликтами................. 6-17 стр.
§1.2.Готовность к управлению конфликтами в организации....... 17-23 стр.
2. Исследование готовности студентов-менеджеров к управлению конфликтами......................................................................................................... 23 стр.
§2.1. Анализ результатов исследования готовности студентов-менеджеров к управлению конфликтами........................................................................ 23-28 стр.
§2.2. Рекомендации и предложения студентам-менеджерам для развития готовности к управлению конфликтами в организации.................................. 28-29 стр.
Заключение .................................................................................... 30-31 стр.
Список литературы........................................................................ 32-33 стр.
Приложения.................................................................................... 34-35 стр.
ВВЕДЕНИЕ
Наверное каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.
Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.
Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Поэтому важным условием эффективной деятельности руководителя является его конфликтологическая компетентность. Каждому руководителю необходимо уметь предвосхищать появление конфликтов в организации, прогнозировать возможный ход конфликтного противоборства и поведение оппонентов, уметь оказывать влияние на оппонентов и протекание конфликта, при необходимости эффективно разрешать конфликт на справедливой и объективной основе. Если руководитель сам оказался вовлеченным в конфликт, он должен уметь достойно противостоять применяемым против него средствам воздействия и управлять конфликтом в интересах организации. Чтобы приобрести такие свойства, необходимо обладать системой знаний в области конфликтологии и психологии конфликтов, соответствующими умениями, личностно-профессиональными качествами и освоенными ролевыми моделями поведения. Необходимо отметить, что важную роль в формировании конфликтологической компетентности будущих менеджеров играет высшее учебное заведение. Именно в стенах высшей школы студент-менеджер получает специальные знания, обеспечивающие его будущее профессиональное развитие.
Все вышесказанное обуславливает актуальность темы данной работы и исследования готовности студентов-менеджеров к управлению конфликтами в организации.
Объектом данной работы является управление конфликтами в организации.
Предметом является готовность менеджера к управлению конфликтами.
Цель курсовой работы – изучение процесса готовности студентов-менеджеров к управлению конфликтами.
Поставленная цель предполагала решение следующих задач:
1. Выявить смысл понятий конфликт, управление конфликтом, готовность к управлению конфликтом, изучить теоретические аспекты готовности к управлению конфликтами.
2.Исследовать готовность студентов-менеджеров к управлению конфликтами.
3. Разработать рекомендации и предложения по управлению конфликтами для будущих менеджеров.
Методы исследования. Теоретические методы: анализ литературы по следующим отраслям знаний - менеджмент, психология управления, конфликтология. Эмпирические методы: тестирование, анкетирование, наблюдение.
База исследования: Дальневосточный Государственный Гуманитарный Университет, студенты группы 1731 специальности «Менеджмента финансов и права», специализации «Менеджмент организации» в количестве 25 человек.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы, который насчитывает 15 источников. Работа изложена на 35 страницах.
1.
КОНФЛИКТ И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
§1.1 Понятия конфликта и управления конфликтом.
Как у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Существуют различные определения конфликта, но все они четко дают понять, что существует противоречия, которые принимают форму разногласия. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Также, конфликт-столкновение противоположно направленных не совместимых друг с другом тенденций, межличностных взаимодействия и отношений индивидов или групп, а также в сознании отдельного индивида, связанное с острым отрицательным переживанием. [8]
Столкновение-это часто встречающаяся форма контактов между людьми. В одних случаях столкновение проявляется исключительно в борьбе, в попытках противников обезоружить друг друга. Другие формы столкновения больше похожи на поединки боксеров или фехтовальщиков. [15]
Разрушительно действуют даже не сами конфликты, а их последствия: страх, враждебность, угрозы. Может возникнуть и закрепиться оборонительная реакция - поведение, которое входит в структуру человека и искажает характер мышления, поступков и чувств.
Конфликты могут быть скрытыми и явными, но в основе их всегда лежит противоречия, не согласия. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.[2]
Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. [10]
Распределение ресурсов.
В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.
Различия в целях.
Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.
Различия в представлениях и ценностях.
Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.
Неудовлетворительная коммуникация.
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.
Несбалансированность рабочих мест.
Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.
Неправильный контроль.
Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.
Отсутствие уважения к руководству.
Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.
Недостаточная мотивация.
Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.
Существуют различные типы конфликтов. Выделяют пять основных типов конфликтов в организации: внутриличностный; межличностный; внутригрупповой; межгрупповой; внутриорганизационный. [7] Эти конфликты тесно связаны между собой.
Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей Внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника, очень важным для принятия решения. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой несостоятельности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получения большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане.
Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой внутри- и межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства; появление неформального лидера; развитие групповщины и т. п.
Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основу. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индивидуальных участников в отдельности. Его дальнейшее развитие приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.
Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена власть в организации. В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта: вертикальный; горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.
Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит познавательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли послание, испытывая при этом давление от отправителя этого послания. Двусмысленное восприятие роли лежит в основе данного конфликта.
Даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. В управлении конфликтами выделяют следующие стадии: прогнозирование, предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение. [1]
Прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении.
Предупреждение конфликта.
Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.
Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний: производственной системы; технологической дисциплины; трудовой дисциплины; финансовой и плановой дисциплины; системы стимулирования и мотивации труда; системы снабжения и сбыта; маркетинговой системы.
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнённо их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
- внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
- структурные, т.е. методы по устранению организационных
конфликтов;
- межличностные методы или стили поведения в конфликте;
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен. раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку. [5]
Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. [8] К таким методам относятся:
1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).
2. Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.
3. Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
4. Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли.
5. Устранение реального предмета (объекта) конфликта - т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.
Существуют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов. [6]
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. "... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность. что часто дает возможность быстро разрешить конфликт у удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.
Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. "... расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами; столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт; по коррекции поведения участников конфликта; по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы. Процесс управления конфликтами складывается из следующих этапов: прогнозирование, предупреждение, регулирование и разрешение конфликтов.
§1.2. Готовность к управлению конфликтами в организации.
Готовность к управлению конфликтами в организации складывается из различных составляющих: специальных знаний о конфликтах, умений, навыков разрешения конфликтной ситуации, личностных качеств и темперамента индивида, которые влияют на его поведение в конфликте, а также способностей к разрешению конфликтных ситуаций.
Каждому управленцу, чтобы быть готовым к управлению конфликтами, необходимо обладать определенными знаниями о психологии конфликта, его причинах, последствиях для организации и способах разрешения конфликтных ситуаций. Но обладать этими знаниями не достаточно для эффективного управления конфликтами. Менеджеру не
На формирование готовности к разрешению конфликтных ситуаций влияет темперамент и степень конфликтности личности. Под конфликтностью личности понимается ее интегральное свойство, отражающее частоту вступления в межличностные конфликты. При высокой конфликтности индивид становится постоянным инициатором напряженных отношений с окружающими независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации.
Существуют различные типы конфликтных личностей [3]:
1. Демонстративный. Хочет быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливается к различным ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя хорошо.
2. Ригидный. Подозрителен. Прямолинеен и негибок. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждения собственной значимости. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением. Выражение недоброжелательности со стороны окружающих воспринимает как обиду. Малокритичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям.
3. Неуправляемый. Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Отличается плохо предсказуемым поведением, часто ведет себя вызывающе, агрессивно. Может не обращать внимания на общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичен. В неудачах, неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно планировать деятельность, последовательно претворять планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекает мало уроков.
4. Сверхточный. Скрупулезно относится к работе. Предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, создавая впечатление придирок. Обладает повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствителен к деталям. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Может разорвать отношения с друзьями из-за кажущейся обиды. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь болезнями (бессонница, головные боли и т. п.). Сдержан во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях Слабо чувствует реальные взаимоотношения в группе.
5.«Бесконфликтный». Неустойчивая оценка в мнениях. Внутренне противоречив. Обладает легкой внушаемостью. Зависит от мнения окружающих. Характерна некоторая непоследовательность в поведении. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Почти не задумывается над причинами и последствиями поступков как своих, так и окружающих.
Можно предположить, что лицам с благоприятным стилем общения и нормальной степенью конфликтности свойственна склонность избегать конфликтных ситуаций, что они скорее готовы уступить и т. д.
Но на самом деле они
так же попадают в конфликтные ситуации, имеют свои рассуждения и разно
гласия
с другими,
выясняют отношения и так далее. Но в одном они явно отлича
ются от «конфликторасположенных»:
в сложно
й ситуации столкновения интересов они наст
роен
ы на разрешение ситуации с учетом не только своих интересов, но и интересов партнера, стремятся к поиску решения, которое по возможности удовлетворяло бы интересы обеих сторон. «Конфликторасположенные
» же в сложных ситуациях проявляют выраженную склонность к разрешению ситуации только в свою пользу, причем любой ценой, пренебрегая интересами партнера.
Можно сделать вывод, что способность управлять конфликтами зависит не только от уровня конфликтности личности, характера и темперамента индивида, но и от умения правильно выбирать эффективную стратегию разрешения конфликта.
К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии разрешения конфликтных ситуаций. Они указывают, что существуют пять основных стилей: приспособление, компромисс, сотрудничество, соперничество, избегание. [13]
Выбор стиля влияет на эффективность управления конфликтами. Существуют рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на однозначное решение возникшей проблемы; если руководитель обладает достаточной властью и авторитетом; если нет иного выбора и терять нечего; если руководитель придерживается в общении с подчиненными авторитарного стиля. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения или нет времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желательным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже.
Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; приемлемо временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными.
Стиль приспособления (уступчивость) означает, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить.
Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение проблемы.[11]
Таким образом, готовность к управлению конфликтами складывается из ряда компонентов. Среди основных можно назвать: специальные знания, умения, навыки и навыки; личностные особенности; мотивацию к разрешению конфликта.
Выводы по первой главе: В первой главе исследования решена задача, которая предполагала выявление понятий конфликт, управление конфликтом и готовность к управлению конфликтами. Итак, конфликт – это столкновение интересов, мнений, целей двух и более индивидов или групп. Управление конфликтами в организации – это деятельность по предупреждению, урегулированию и разрешению конфликтных столкновений. Готовность к управлению конфликтами из следующих составляющих: личностные особенности, внутреннее побуждение к разрешению конфликтной ситуации, специальные знания, умения, навыки.
2.
ИССЛЕДОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ СТУДЕНТОВ-МЕНЕДЖЕРОВ К УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ
§2.1. Анализ результатов исследования готовности студентов-менеджеров к управлению конфликтами.
Исследование готовности к управлению конфликтами в организации было проведено на базе Дальневосточного Государственного Гуманитарного Университета. В качестве испытуемых в исследовании выступали студенты 3 курса группы 1731 специальности «Менеджмент организации» в количестве 25 человек, из них 18 девушек и 7 юношей. Средний возраст респондентов составил 19 лет.
Теоретическое исследование показало, готовность к управлению конфликтами складывается из ряда компонентов. Среди основных можно назвать: мотивацию к разрешению конфликта, личностные особенности, специальные знания, умения и навыки.
В исследовании готовности студентов-менеджеров к управлению конфликтами были использованы следующие методы: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса; тест « Конфликтная личность», позволяющий оценить степень конфликтности и тактичности личности; анкетирование и наблюдение.
Тест К. Томаса [12] позволяет определить тип поведения личности в конфликтной ситуации. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов. Она содержит два основополагающих измерения. Первое - кооперация. Она связана с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт. Второе измерение - напористость. Она характеризует акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:
1.Соперничество (конкуренция) как стремление добиться своих интересов в ущерб другому.
2.Приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого.
3.Компромисс.
4.Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
5.Сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.
Данный тест позволил изучит мотивацию к разрешению конфликта у испытуемых.
По результатам данного теста (см. Приложение А) наибольшее число респондентов (40%) склонны к компромиссу, для которого характерен выход из конфликтных ситуаций путем взаимных уступок. 24% опрошенных используют стиль соперничества в разрешении конфликтной ситуации, когда участник не заинтересован в сотрудничестве с другими, в первую очередь удовлетворяет свои собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы. Наименьшее количество испытуемых используют такие стили поведения, как приспособление (20%), означающее принесение в жертву собственных интересов ради другого, и сотрудничество (12%), когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Что касается избегания, то оно практически не используется респондентами, как стиль разрешения конфликтной ситуации. Лишь 4% опрошенных склоняются к использованию такого стиля поведения. Следует отметить, что 72% опрошенных, имеют достаточную мотивацию к разрешению конфликта. То есть, респонденты, склоняющиеся к соперничеству, компромиссу или сотрудничеству в конфликтной ситуации имеют внутреннее побуждение к разрешению конфликта. 24% студентов, участвующих в исследовании, имеют слабую мотивацию к разрешению конфликтов. Они не стремятся, возможно, в силу своего темперамента и личностных качеств, активно участвовать в разрешении конфликтной ситуации и выбирают приспособление и избегание, как стили поведения в конфликте.
Чтобы определить личностные особенности, связанные с поведением в конфликте, был использован тест «Конфликтная личность» [12]. Согласно результатам теста «Конфликтная личность» большая часть опрошенных студентов-72 % имеют нормальную конфликтность, вступают в конфликт исходя из ситуации: если конфликт не затрагивает их прямых интересов, они стараются его обойти. У 28 % респондентов конфликтность ниже нормы, нерешительность повышенная.
На вопрос «Ваша оценка за экзамен по предмету «Основы менеджмента»?» 44% ответили, что имеют оценку 5, 32% студентов - 4 и 24% учащихся имеют 3. Оценки за экзамен показывают, что группа в целом достаточно хорошо изучила теорию управления конфликтами.
Однако, анализ анкеты (см. Приложение Б) показал, что только 20% опрошенных считает себя достаточно подготовленными к управлению конфликтами в организации, то есть обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками, а также имеют необходимые личностные и индивидуальные особенности. Большая часть респондентов (48%) считают что еще недостаточно изучили способы и стили разрешения конфликтов, но их характер и темперамент позволяют успешно решать конфликтные ситуации. 32% студентов ответили, что их личностные качества и индивидуальные особенности не всегда позволяют эффективно управлять конфликтами, но они достаточно ознакомились со способами и методами управления конфликтами.
В сравнении показателей исследования у юношей и девушек особых различий не наблюдается. Большая часть как девушек, так и юношей выбирают компромисс как стиль разрешения конфликтов, обладают нормальным уровнем конфликтности и признаются, что пока не имеют достаточных знаний, умений и навыков для управления конфликтами.
Интересно отметить, что между уровнем конфликтности личности и стилем поведения в конфликтной ситуации существует взаимосвязь. Так, большая часть респондентов, имеющих нормальную степень конфликтности, выбирают такие стили разрешения конфликта, как компромисс (49%) и соперничество (27%). Студенты с пониженной нормой конфликтности склоняются к приспособлению (66%), как к стилю поведения в конфликтной ситуации.
В исследовании также применялся метод наблюдения. Наблюдение за поведением студентов в группе показали, что большая часть не обладает повышенной конфликтностью, то есть не участвуют в конфликтной ситуации без видимой причины, вступают в конфликт, только если ситуация затрагивает их личные интересы. Однако замечено, что в процессе разрешения конфликтов студенты чаще всего используют стиль поведении «соперничество». Вероятно, это происходит в силу возрастных психологических особенностей студентов. Ведь возраст студентов данной группы характеризуется ярко выраженным стремлением отстаивать свои взгляды, интересы, оценки и мнения.
Таким образом, анализируя результаты, проведенного исследования можно сделать некоторые выводы о готовности студентов-менеджеров к управлению конфликтами. Мы не можем говорить о полной готовности исследуемой группы студентов к управлению конфликтами. Студенты признают, что не до конца обладают необходимыми знаниями, умениями, навыками в разрешении конфликтных ситуаций. Большинство студентов выбирают не совсем эффективные способы разрешения конфликтов. Конечно, нельзя выделить ни один из стилей поведения как лучший. Но следует отметить, что сотрудничество является самым оптимальным стилем поведения в конфликте, так как помогает добиться конструктивного результата, а также служит укреплению партнерского взаимодействия.
§2.2. Рекомендации и предложения студентам-менеджерам для развития готовности к управлению конфликтами в организации.
По результатам проведенного исследования разработаны некоторые рекомендации для данной группы студентов:
1. Обратить внимание на сотрудничество, как стиль разрешения конфликтной ситуации.
2. Пройти факультативный спецкурс по «Конфликтологии». Поподробнее изучить психологию конфликта, а также методы и средства разрешения конфликтных ситуаций. Принять участие в тренингах.
3. Принять участие в тренингах и деловых играх для развития умений и навыков управления конфликтами в организации.
4. Освоить способы и методы саморегуляции в конфликте.
5. В конфликте необходимо придерживаться правила «эмоциональной выдержки». Поэтому нужно уметь осознавать и контролировать свои чувства, а также учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта.
6. Студентам необходимо уметь выяснять скрытые и явные причины конфликта и определять, что действительно является предметом разногласий.
7. Стараться делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Нужно стараться ставить себя на место оппонента (оппонентов). В конфликте следует быть жестким по отношению к проблеме и мягким по отношению к людям.
8. Студентам нужно изучать свои слабые и сильные стороны, и стараться развивать в себе качества, необходимые для эффективного разрешения конфликтных ситуаций.
Выводы по второй главе: Во второй главе были последовательно решены две задачи исследования. Исследование готовности студентов к управлению конфликтами показало, что студенты исследуемой группы имеют недостаточную готовность к управлению конфликтами в организации. Так как, студенты обладают недостаточными знаниями об управлении конфликтами и выбирают не совсем эффективные стили поведения в конфликтной ситуации. На основе полученных результатов были разработаны рекомендации для студентов исследуемой группы: обратить внимание на стиль разрешения конфликта «сотрудничество», прослушать спецкурс конфликтологии, поучаствовать в тренингах и деловых играх, придерживаться некоторых правил поведения в конфликте и т.д.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе решены поставленные задачи.
Рассмотрены понятия конфликта, управления конфликтом и готовности к управлению конфликтом в организации. Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Чтобы конфликт носил функциональные последствия для организации, необходимо им эффективно управлять. Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта. Квалифицированный менеджер должен быть подготовлен к управлению конфликтом в организации. Готовность к управлению конфликтами - способность менеджера управлять конфликтами, которая складывается из специальных знаний, умений, навыков; личностных качеств и индивидуальных особенностей; мотивации (внутреннего побуждения) к разрешению конфликтных ситуаций.
Было проведено исследование готовности студентов-менеджеров к управлению конфликтами в организации. По результатам исследования был сделан вывод о том, что студенты исследуемой группы не достаточно подготовлены к управлению конфликтами в организации, в силу различных причин: испытуемые имеют недостаточные знания о конфликте и способах разрешения, выбираю не совсем эффективные стили разрешения конфликтных ситуаций.
По результатам исследования были разработаны некоторые рекомендации и предложения для студентов-менеджеров исследуемой группы: пройти спецкурс конфликтологии; обратить внимание стиль поведения в конфликте «сотрудничество»; принять участие в тренингах и деловых играх; проанализировать свои «сильные» и «слабые» стороны, чтобы развивать в себе необходимые личностные качества; необходимо освоить способы и методы саморегуляции в конфликтной ситуации и т.д. Студенты, следуя этим рекомендациям, смогут повысить уровень готовности к управлению конфликтами в организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М., 2003.-550 с.
2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - М.: Изд-во Гардарики, 2002.-670 с.
3. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – М., 2006.-267 с.
4. Дип С. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам: [пер. с англ.] / С. Дип, Л. Сесмен – М.: Изд-во Вече, 1995.-368 с.
5. Ньюстром Д.В. Организационное поведение: [пер. с англ.] / Д.В. Ньюстром, К. Дэвис – СПб: Изд-во Питер, 2000.-186 с.
6. Дмитриев А. А. Введение в общую теорию конфликта: учебник / А.А. Дмитриев, В.Н. Кудрявцев. – М., 2005.-212с.
7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн: Изд-во Новое знание, 2000.-336 с.
8. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Изд-во Гардарики, 2006.-С.554.
9. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя / Э.Э. Линчевский. - М.: Изд-во Экономика, 2000.-286 с.
10. Мескон М. Х. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Хедоури Ф. - М.: Изд-во Дело, 2002.-282 с.
11. Общий и специальный менеджмент: учебник / под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина - М.: Изд-во РАГС, 2002.-568 с.
12. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учебник / В.П. Пугачев. – М.: Изд-во Аспект-Пресс, 2003.- 285 с.
13. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Изд-во Инфра-М, 2000.-638 c.
14. Цейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение./ В.П. Цейнов. - М.: Изд-во Амалфея, 1996.-236 с.
15. Череднеченко И.П. Психология управления: учебник / И.П. Череднеченко, Н.В. Тельных. - Ростов Н/Д: Изд-во Феникс, 2004.-534 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А .
Респон дент |
Пол | Возврат | Тест «Конфликтная личность» | Тест Томаса | Оценка за экзамен | Анкета |
| 1 | Ж | 19 | 26 | Соперничество | 4 | 1 |
| 2 | Ж | 19 | 32 | Сотрудничество | 5 | 3 |
| 3 | Ж | 19 | 38 | Приспособление | 4 | 3 |
| 4 | Ж | 19 | 20 | Сотрудничество/Приспособление | 4 | 2 |
| 5 | Ж | 19 | 26 | Соперничество | 5 | 1 |
| 6 | Ж | 19 | 34 | Соперничество | 3 | 2 |
| 7 | М | 19 | 28 | Соперничество | 5 | 3 |
| 8 | М | 20 | 32 | Сотрудничество | 5 | 2 |
| 9 | М | 22 | 30 | Компромисс | 4 | 1 |
| 10 | М | 24 | 32 | Сотрудничество/Компромисс | 5 | 2 |
| 11 | Ж | 19 | 26 | Соперничество | 4 | 3 |
| 12 | Ж | 19 | 34 | Приспособление | 4 | 2 |
| 13 | Ж | 19 | 26 | Компромисс | 4 | 2 |
| 14 | Ж | 20 | 26 | Соперничество | 5 | 3 |
| 15 | Ж | 20 | 36 | Компромисс | 5 | 3 |
| 16 | Ж | 19 | 34 | Приспособление | 4 | 2 |
| 17 | М | 19 | 26 | Компромисс | 3 | 3 |
| 18 | М | 19 | 28 | Компромисс | 3 | 2 |
| 19 | Ж | 19 | 30 | Компромисс | 3 | 2 |
| 20 | Ж | 19 | 30 | Сотрудничество | 5 | 2 |
| 21 | Ж | 20 | 34 | Избегание | 5 | 3 |
| 22 | Ж | 19 | 32 | Компромисс | 3 | 2 |
| 23 | М | 19 | 34 | Приспособление | 5 | 2 |
| 24 | Ж | 19 | 28 | Компромисс | 3 | 1 |
| 25 | Ж | 19 | 28 | Компромисс | 5 | 1 |
Приложение Б. Анкета.
Пол: М Ж
Возраст:___________________________________________________________
Ваша оценка за экзамен по предмету «Основы менеджмента»:_______________________________
Выберите наиболее близкое Вам суждение:
Я считаю, что обладаю достаточными знаниями, умениями, навыками, а также имею необходимые личностные качества и индивидуальные особенности для управления конфликтами в организации.
Я считаю, что мой характер, темперамент и личностные качества позволят эффективно управлять конфликтами в организации, но я не достаточно изучил(а) способы разрешения конфликтов и стратегии поведения в конфликтной ситуации.
Я считаю, что обладаю достаточными знаниями, умениями, навыками для разрешения конфликтов в организации, но мои личностные качества и индивидуальные особенности не всегда позволяют эффективно управлять конфликтами.