Введение
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.» Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Задание 1. Анализ макросреды предприятия
Провести анализ макросреды, используя методику PEST (построить таблицу, сделать расчеты).
Для анализа используем предприятие отрасли автомобильной промышленности АВТОЗАЗDEO.
Для изучения внешней среды можно использовать достаточно простую методику (PEST-анализ), которая предполагает прохождение нескольких шагов [4].
1) Разработаем перечень внешних факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и влияние на функционирование предприятия. Для этого составим и заполним таблицу 1.
Таблица 1. PEST-анализ факторов макросреды
| № | Факторы | Возможность реализации | Уровень влияния | Взвешенная оценка |
| 1 | Политические | |||
| Неопределенность и непоследовательность во внешней и внутренней политике Украины. | 0,1 | 5 | 0,5 | |
| 2 | Экономические | |||
| Отсутствие условий, стимулирующих денежных вложений в автомобилестроение | 0,07 | 5 | 0,35 | |
| Высокий уровень инфляции | 0,1 | 4 | 0,4 | |
| Рост основных внешних издержек организации | 0,06 | 3 | 0,18 | |
| Уровень кредитования в этой сфере | 0,03 | 3 | 0,9 | |
| 3 | Социальные | |||
| Увеличилась численность безработных. | 0,03 | 2 | 0,06 | |
| Неблагоприятный экологический фактор | 0,01 | 2 | 0,02 | |
| Нехватка квалифицированных кадров | 0,06 | 3 | 0,18 | |
| 4 | Технологические | |||
| Для автомобилестроения в Украине характерен большой износ основных фондов | 0,15 | 5 | 0,75 | |
| Отсутствие значимых тенденций в области НИОКР | 0,14 | 3 | 0,42 | |
| Низкая скорость изменения и адаптации новых технологий | 0,1 | 5 | 0,5 | |
| Высокое развитие интернета | 0,05 | 3 | 0,15 | |
| Появление новых рекламоносителей | 0,03 | 3 | 0,09 |
2) Оценим значимость каждого фактора для данного предприятия путем присвоения ему уровня значимости от единицы до нуля. Сумма уровней должна быть равна 1.
3) Дадим оценку степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия по 5 бальной шкале.
4) Определим взвешенные оценки путем умножения уровня значимости на степень влияния и посчитаем суммарную оценку, которая указывает на степень готовности предприятия реагировать на факторы внешней среды.
Результаты внесем в таблицу 1.
Суммарная взвешенная оценка для АВТОЗАЗDEOсоставляет 4,5. Данная оценка говорит о недостаточной готовности АВТОЗАЗDEOреагировать на влияние факторов внешней среды
В результате проведенного анализа были выделены положительные и отрицательные влияния внешней среды АВТОЗАЗDEO. В частности: высокое развитие интернета и появление новых рекламоносителей, способствует установлению деловых связей на государственном и международном уровнях, способствуют грамотной рекламной компании.
Задание 2. Провести оценку сил и слабостей, возможностей и угроз, создать таблицу и матрицу SWOT
Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться .Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ ,один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ
Позволяет выявить и структуризировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.
За основу анализа возьмем предприятие «Ковровый комбинат», которое специализируется на производстве ковров и пледов из натурального отечественного сырья.
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Определим силы и слабости, возможности и угрозы для предприятия и результаты сведем в таблицу 2.
Таблица 2. SWOT-анализ
Возможности 1. Загрузка производственных мощностей на 100% 2. Внедрение новой технологии, которая сделает продукцию конкурентоспособной 3. Расширение рынков сбыта с их предварительным изучением 4. Проведение маркетинговых исследований и заключения договоров намерений с потенциальными оптовыми потре
бителями
|
Сильные стороны 1. Собственное производство 2. Цены ниже, чем у конкурентов на 10% 3.Качественная продукция из натурального сырья 4.Проверенные отечественные поставщики |
Угрозы 1. Увеличение цены на энергоресурсы 2. Высокая нестабильность финансовых институтов, связанная с политической нестабильностью 3. Возможность появления новых конкурентов |
Слабые стороны 1. Устаревшая технология 2. Нехватка квалифицированных кадров 3. Нет собственной дилерской сети Отсутствие различных форм оплаты для клиентов 4. Контроль 5% рынка 5. Зависимость от валютных курсов 30% |
Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, его возможностями и угрозами составим матрицу SWOT-анализа (Таблица 3).
Таблица 3. Матрица SWOT-анализа
Возможности 1. Загрузка производственных мощностей на 100% 2. Внедрение новой технологии, которая сделает продукцию конкурентоспособной 3. Расширение рынков сбыта 4.Проведение маркетинговых исследований |
Угрозы 1. Увеличение цены на энергоресурсы 2. Высокая нестабильность финансовых институтов, связанная с политической нестабильностью 3. Возможность появления новых конкурентов |
|
Сильные стороны 1. Собственное производство 2. Цены ниже, чем у конкурентов на 10% 3. Качественная продукция из натурального сырья 4.Проверенные отечественные поставщики |
1СИ-1В, 1СИ-2В 2СИ-2В, 2СИ-3В,2СИ-4В 3СИ-1В, 3СИ-2В, 4СИ-3В, 3СИ-3В 4СИ- 3В |
1СИ-1У 2СИ-1У, 2СИ-2У, 2СИ-3У 3СИ-3У 4СИ- 3У 4СИ-1У, 4СИ-2У, 4СИ-3У |
Слабые стороны 1. Устаревшая технология 2. Нехватка квалифицированных кадров 3. Нет собственной дилерской сети 4.Отсутствие различных форм оплаты для клиентов |
1СЛ-1В, 1СЛ-2В, 1СЛ-3В, 1СЛ-4В 2СЛ-1В, 2СЛ-2В, 2СЛ-3В, 2СЛ-4В 3СЛ-1В, 3СЛ-2В, 3СЛ-3В, 3СЛ-4В 4 СЛ-1В, 4 СЛ-2В, 4 СЛ-3В |
1СЛ-1У, 1СЛ-3У 2СЛ-3У 3СЛ-1У,3СЛ-2У, 3СЛ-3У 4СЛ-3У |
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.
Итак, для развития бизнеса предприятию «Ковровый комбинат» необходимо увеличить загрузку производственных мощностей собственного производства, предварительно внедрив новые технологии. Финансирование внедрения новой технологии возможно провести за счет увеличения ассортимента и модернизации продукции в связи с веяньем моды . Необходимо провести маркетинговые исследования и по их результатам расширять рынок сбыта за счет выхода на рынок с улучшенной продукцией высокого качества, созданной по новой технологии, либо с новым продуктом.
Для усовершенствования бизнеса необходимо заменить устаревшую технологию производства, провести обучение персонала и принять на работу новых квалифицированных работников. Используя новых квалифицированных специалистов, необходимо открыть собственную розничную сеть, что позволит изменить систему оплаты товара покупателями и соответственно поднимет продажи.
Компенсация угроз: появление новых конкурентов должно компенсироваться низкой ценой на продукцию «Коврового комбината » и высоким качеством, обеспеченным новыми технологиями, а так же наработанным доверием потребителей. Политическая нестабильность может компенсироваться доверием проверенных поставщиков. Увеличение цены на энергоресурсы может быть компенсировано незначительным повышением цена на изделия, которая в настоящий момент значительно ниже, чем у конкурентов.
Самые большие опасности для предприятия: появившийся конкурент может предложить покупателям продукцию, более высокого качества, созданную по новым технологиям, при этом он может работать по собственной розничной сети, иметь высококвалифицированный персонал и гибкую систему скидок для потребителей. Чтобы этого избежать, предприятию необходимо в кратчайшие сроки ликвидировать все свои слабые стороны.
Заключение
Изложенный нами выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие компании и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы. Анализ внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию». Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.
Список использованной литературы
1. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 480с.
2. Данько Т.П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.:Инфра-М, 1997. – 280с.
3. Дафт Ричард Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер, 2000. – 832 с.
4. Моисеев А.М., Моисеева О.М. Концептуальные основы и методы анализа образовательных систем. – М., 2004
5. Мэскон М.Х., Альберт М., Жедоури Ф.Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
6. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И.С. Долгополова. – Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2005. – 92 с.
7. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 273 с.