ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, особенно в связи с мировым экономическим кризисом, экономическая обстановка стала довольно непредсказуемой. Ситуация очень нестабильна, факторы, влияющие на неё, постоянно изменяются и недостаточное внимание к ним со стороны организации может привести к плачевным последствиям. Чтобы успешно развиваться и расти организации необходимо учитывать сложившуюся ситуацию, чему и учит ситуационная теория. Поэтому в условиях кризиса тема ситуационного подхода как основы принятия управленческих решений очень актуальна.
Данная тема мало изучена в Российской литературе, в западной же ей уделяется значительно большее внимание, о чем свидетельствует соответствующая учебная литература.
Цель работы – изучить ситуационные концепции и методики и возможности их практического применения.
Объект исследования – ситуационный подход к управлению в организации.
Предмет исследования – практическое применение ситуационного подхода.
В связи с целью, поставленной в работе, необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:
- проанализировать понятие «ситуационный подход»;
- выделить основные положения и преимущества ситуационной теории;
- рассмотреть концепции ситуационного лидерства;
- на примере компаний Nokia и «Вимм-Билль-Данн» рассмотреть применение данного подхода к управлению.
В работе используются такие методы, как: наблюдение, сравнение, абстрагирование, анализ, синтез, обобщение, группировка.
Данная работа включает введение, три главы и заключения. Во введении отражены актуальность темы; уровень разработанности темы в литературе; объект и предмет исследования; цель работы; задачи, поставленные для достижения цели; методы исследования, применяемые при написании работы; структура работы.
В первой главе рассматривается сущность ситуационного подхода к управлению, основные ситуационные факторы, методология данного подхода и его преимущества. Во второй главе дается характеристика моделей ситуационного лидерства, а в третьей приведены примеры применения ситуационной теории в компаниях Nokia и «Вимм-Билль-Данн». В заключении приводятся основные выводы и итоги по результатам исследования.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА.
1.1. История возникновения ситуационной теории управления.
Ситуационный подход к организационным проблемам формируется в 1960-х годах. Его сторонники делали выводы на основе практического опыта работы в компаниях. Значительное преимущество данного подхода - прикладной характер, что позволяет использовать полученные знания в реальной жизни. Последователи ситуационного подхода старались выявить взаимосвязь между организационными подразделениями и между организацией и внешней средой и определить, как организация будет действовать в той или иной ситуации.
Понятие «ситуационная теория управления» впервые было использовано Р. Моклером. Возникновение ситуационного подхода к вопросам организации и управления Моклер считал, главным образом, следствием усилий, которые прилагались, чтобы переориентировать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности. Иначе говоря, появление концепции ситуационного подхода связано с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Моклер указал на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что существующие теории управления совершенно не подходят для практиков, которые ищут в теории практическое руководство. По словам Р. Моклера, «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях». Это положение получило широкое распространение в американских исследованиях в области организации и управления, а также в системе подготовки и переподготовки менеджеров. [1]
Однако сам Моклер признавал, что сущность этого подхода не является чем-то принципиально новым в управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она считала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час».
В 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное исследование характерных качеств лидеров и пришел к выводу, что черты и навыки необходимые лидеру в значительной степени определяются сложившейся ситуацией. [10, стр. 56]
В 1954 г. была опубликована книга одного из последователей ситуационного подхода, Питера Дракера «Практика управления», где он в основных чертах сформулировал основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Дракером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления.
Джоан Вудворд одна из первых стала изучать влияние технологий на организационные процессы и характеристики. Она исследовала более ста компаний, с численностью персонала более ста человек, чтобы выявить различия между организационными структурами и процессами, и пришла к выводу, что структура и распределение функций не зависят от размера организации и ее отраслевой принадлежности, и классифицировала технологии производственных фирм. [1, стр. 241]
Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они определяют свой подход как «случайностная» теория организации. В основе данной теории лежит утверждение, что «не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур». Основным содержанием книги Лоуренса и Лорша является анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, возникающих на различных ступенях развития компании, ее взаимодействия со средой. Авторы книги считают, что на основе этого становится возможным выбор организационной структуры, которая бы отвечала реальным нуждам фирмы. Это послужило толчком для специалистов, занимающихся изучением организационных структур: они стали отказываться от разработок формальных схем и разрабатывать индивидуальные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям определённых промышленных фирм. [8, стр. 155]
Ф. Фидлер в работе «Теория эффективности руководства» сделал попытку выделить различные ситуации и типы группового поведения людей в организации, и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный в данной ситуации. [7, стр. 161] У. Уайт также занимался изучением ситуационного подхода к руководству организацией. В своей работе «Организационное поведение: теория и ее применение» он стремился определить типы группового поведения в организации и исследовал влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение отдельных работников.
Вышеперечисленные факты говорят о том, что ситуационные концепции начинают преобладать, а значит, теории управления уходят от формирования универсальных принципов руководства.
Как мы видим, ситуационный подход к принятию управленческих решений затрагивает многие школы и направления теории организации и управления, следовательно, его не следует воспринимать как совершенно новую теорию: он существует уже давно и имеет достаточно широкое распространение. Постепенно его роль увеличивается, и он превращается во всеобщий подход к решению управленческих проблем.
1.2. Основные положения ситуационного подхода
«В оригинале contingencyapproach — вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации.» [10, стр. 55]
Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.
Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна и это необходимо учитывать. [6, стр. 215]
Данный подход не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Кроме того ситуационный подход тесно связан с системным подходом. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях.[10, стр. 56]
В основе ситуационного подхода лежит ситуационный анализ.
Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Главную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных факторов, так как они являются ключом к пониманию ситуации и, следовательно, к принятию эффективных управленческих решений. Однако на ситуацию оказывает влияние, пусть и довольно незначительное очень много факторов (вплоть до семейных проблем руководителя или задержки в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали), так что отследить их все невозможно.
Поэтому рассматриваются, как правило, только факторы, наиболее значимые для организации.
В качестве ситуационных факторов могут представляться:
- потребности и личные качества подчиненных;
- характер выполняемой работы (задания);
- требования и воздействия внешней среды;
- информация, которую имеют руководитель и подчиненные;
- важность качества выполняемой работы;
- степень структуризации работы;
- степень мотивации подчиненных;
- возможности руководителя использовать вознаграждения за работу. [9]
Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. Менеджерам необходимо знать о взаимодействии между этими средами.
Внутри организаций существуют так называемые ограничивающие или сдерживающие факторы. Ситуационный подход признает три основных ограничения:
1.Технологические ограничения - зависят от типа и гибкости организационных средств производства товаров или услуг
2.Ограничение в постановке задачи - определяется фактическим характером работ, выполняемыми рабочими. Одни работники выполняют небольшое число операций, например в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные работы, например, выполнение проверки аппаратуры, где им приходится устранять самые различные дефекты в изделиях.
3.Человеческие ограничения - отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. [2, стр. 305]
Методология ситуационного подхода включает четыре шага:
1. Руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления, знать системный анализ, методы планирования и контроля.
2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и что повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями. [9, стр. 34]
Ситуационный подход имеет ряд преимуществ:
- ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях, что заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, часто неприменимым к специфическим ситуациям;
- ситуационный подход помогает соединить конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно;
-помогает принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, а, не исходя из принципа проб и ошибок, что позволяет избежать значительных потерь ресурсов и времени;
- используя ситуационный подход можно не только принимать управленческие решения в конкретной ситуации, но и более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации; [17]
- позволяет выявить основные способы воздействия на развитие ситуации;
Следует отметить, что данный подход к управлению подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, что проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности.
Таким образом, используя ситуационный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации, так как результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга.
Ситуационный подход к управленческим решениям в настоящее время является наиболее перспективным. Он не опровергает другие концепции, теории и походы в управленческой науке, а наоборот, синтезирует их, с помощью специальных методов выбирая из них самое лучшее, ценное, а главное, наиболее оптимальное в данных условиях. Для реализации этого подхода руководитель должен уметь ориентироваться в меняющейся обстановке и в зависимости от нее изменять своё поведение. Чтобы разобраться в сложностях процесса руководства, было разработано несколько ситуационных моделей, рассмотрим их далее.
ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА.
2.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта и модель ситуационного лидерства Фидлера
В этих моделях рассматривается 2 основных лидерских стиля (ориентированный на работу и ориентированный на отношения), а также несколько переменных, влияющих на ситуацию, в соответствии с которой и выбирается стиль лидерства.
1. Стиль «ориентация на задачу». Руководитель сосредоточивает внимание на выполняемой подчиненными работе. Он, прежде всего, заботится о выполнении работы и, исходя из этого, воздействует на подчиненных, используя все свои возможности.
2. Стиль «ориентация на отношения». Внимание руководителя фокусируется на человеческих отношениях. Он добивается повышения результативности труда путем совершенствования отношений с коллективом в процессе работы. [6]
Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.
В соответствии с данной моделью, лидер в зависимости от степени воздействия на отношения лидерства трех факторов лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения. (Приложение 1)
Этими факторами являются: сам лидер, последователи, сложившаяся ситуация.
Данная модель предлагает несколько вариантов выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно соотносимыми с интересом к отношениям или к работе. Это два абсолютно противоположных лидерских стиля:
- Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе при правильном мотивировании, следовательно, последователи имеют возможность участвовать в управлении;
- Автократ полагает, что власть дается его позицией в группе (организации) и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться, таким образом, лидер сам определяет цели, средства и политику;
По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей. Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией. [3, стр. 481]
Модель ситуационного лидерства Фидлера.
Данная модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. Она даёт возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного стиля лидерства. Эта степень определяется в модели тремя переменными:
1. Отношения «лидер - последователи» - уровень лояльности, поддержки и уважения, которые последователи испытывают и проявляют по отношению к лидеру.
2. Структурированность работы - уровень структурированности заданий, выполняемых группой.
3. Должностная власть - уровень формальной власти лидера, которую он получает на основе занимаемой им в организации позиции. [11, стр. 198]
Для определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). (Приложение 2) В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР достаточно позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер свысоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным, практически не меняется от ситуации к ситуации.
Благоприятность ситуации по отношению к конкретному стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные. Они в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций. (Приложение 3)
Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1-3), а также - при наименее благоприятных условиях (8). Это происходит потому, что, будучи нацеленными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания.
Лидер с высоким НПР будет более эффективен в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4- 7). Это ситуации, когда задание структурировано, но отношения с лидером не слишком хорошие, тогда лидер должен проявлять интерес самим подчиненным.Также возможна ситуация, когда у лидера прекрасные отношения с подчиненными, но задание слабо структурировано. В этом случае лидеру необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую. [3, стр. 485]
Модель Фидлера широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Она позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя сменить руководителя. [4, стр. 253]
Таким образом, данные модели, учитывая ситуационные факторы, рассматривают стили «ориентация на работу» и «ориентация на отношения» как границы, в пределах которых находятся различные стили руководства. Модели помогают определить, какой стиль является наиболее оптимальным в конкретных условиях.
2.2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда и модель
«
путь — цель
»
Хауза и Митчелла.
Рассматриваемые модели в большой степени ориентированы на последователей, и в зависимости от их характеристик в каждой модели выделяется 4 лидерских стиля, наиболее эффективных в определённых ситуациях.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
Эта модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из основных факторов ситуационности модель называет зрелость последователей. Зрелость включает две составляющие:
- профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень профессиональности означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.
- психологическая - соответствует желанию выполнять работу или уровню мотивации работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе.[5,стр.98]
Авторы модели выделили четыре стадии зрелости последователей:
Ml. Люди не способны и не хотят работать.
М2. Люди не способны, но хотят работать.
МЗ. Люди способны, но не хотят работать.
М4. Люди способны и хотят делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, определяя соответствующие сложившейся ситуации уровни для поведения в области отношений и для поведения, относящегося к работе. (Приложение 4)
Сочетание этих двух типов лидерства позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерскихстиля:
- Указывающий стиль (S1) оптимален при низкой зрелости последователей. Лидер проявляет высокую директивность и присмотр за работниками.
- Убеждающий стиль (S2) наиболее эффективен в условиях умеренно низкой зрелости последователей, когда руководитель осуществляет в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
- Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Руководитель предоставляет им возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, чтобы вызвать у последователей желание выполнять работу.
- Делегирующий стиль (S4) подходит для руководства высоко зрелыми последователями. Директивность и поддержка работников незначительна, что позволяет им взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.
Модель Херсея и Бланшарда демонстрирует, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователям необходимы указания лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто хотят взять на себя часть лидерской ответственности, следовательно, лидер должен уделять больше внимания их мотивированию. В квадранте S4 оба типа поведения лидера минимизируются, так как он делегирует свои полномочия последователям. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления. [3, стр. 490]
Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако модель порождает ряд вопросов: она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная, и достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации. [12, стр. 115]
Модель «путь — цель» Хауза и Митчелла.
Модель получила свое развитие в 70-е гг. Она базируется на мотивационной теории ожидания. В её основе предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда и название модели. [8] Модель констатирует, что эффективный лидер - тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом возможны различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. (Приложение 5)
Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство — большое внимание уделяется нуждам работников, развитие дружественного рабочего климата, обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание уделяется качеству работы.
Участвующее лидерство — руководитель советуется с подчиненными, привлекает их к участию в управлении.
Авторы модели предполагают, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. [3, стр. 492]
Для анализа ситуации применяются два типа ситуационных факторов:
1. Характеристика последователей.
- вера в предопределенность происходящего от действий индивида;
- склонность к подчинению;
- способности;
2. Факторы организационной среды.
- содержание и структура работы;
- формальная система власти в организации;
- групповая динамика и нормы.
Согласно данной модели в рамках одного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на уровень мотивации последователей. Это, в свою очередь, определяет их удовлетворенность работой и уровень её выполнения. [5, стр. 107]
Следует отметить, что ситуационные модели Херсея и Бланшарда и Хауза и Митчелла не предлагают один единственно верный для всех ситуаций стиль, а ориентируют менеджеров на использование различных стилей в зависимости от ситуации, чтобы выбранный стиль способствовал повышению уровня выполнения работы. Также авторы данных моделей отмечают, что руководитель может комбинировать стили лидерства.
2.3. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона и
ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго
.
Рассматриваемые модели нередко сравниваются с си
Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона.
Авторы модели исходили из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания намного сложнее, чем это представлено в модели «путь — цель». Согласно данной модели, хотя интерес к отношениям со стороны лидера важнее в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, которую они выполняют . [6, стр. 228].
Высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен, когда:
- структурированность работы высокая, последователи испытывают сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем необходимо для выполнения работы;
- работа плохо структурирована, последователи не имеют потребности в достижении и независимости, а их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера, когда:
- работа высоко структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении и независимости, при этом у них достаточно знаний и опыта для выполнения данной работы;
- работа плохо структурирована, последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
Поведение лидера может изменяться при различных комбинациях возможностей последователей и структурированности работы. (Приложение 6)
По мнению авторов модели, характеристики последователей наиболее важны при выборе лидером эффективного стиля. [3, стр. 495]
Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго.
Данная модель ситуационного лидерства является одной из наиболее современных. [18]
Её главной особенностью является ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Исходя из этого, лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой эта проблема возникла.
Главная идея модели состоит в том, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль ему лучше использовать. [4, стр. 301]
Для определения лидерского стиля модель предлагает использование дерева решений. При его использовании менеджер следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций производится по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. (Приложение 7) Эти ответы приводят менеджера к конкретной проблемной ситуации и рекомендуемому для нее стилю поведения. (Приложение 8)
В модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:
AI
автократический I.
Руководитель самостоятельно принимает решение, используя имеющуюся у него информацию.
АИ
автократический II.
Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, при этом он привлекает работников только на этапе сбора информации.
KI
консультативный I. Руководитель делится мыслями по проблеме с подчиненными, имеющими к ней отношение, с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
КН
консультативный II.
Руководитель представляет проблему группе подчинённых, выслушивает их, а затем сам принимает решение.
ГП
групповой, или совместный II (ГН
).
Руководитель делится идеями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.
Важно отметить, что модель Врума — Йеттона — Ягобольше внимания уделяет изучению ситуации, чем личности лидера. [3]
Таким образом, данные модели аналогично модели «путь - цель» предлагают определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, учитывая, что один и тот же лидер может использовать различные стили. При этом модель Стинсона — Джонсона акцентируется на различных комбинациях характеристик последователей и организационной среды, а модель Врума — Йеттона — Яго на участии подчинённых в управлении.
В шести рассмотренных моделях ситуационного лидерства делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Модели имеют существенные отличия по набору выделяемых лидерских стилей, ситуационных факторов и способам нахождения взаимосвязи между ними. Можно сказать, что все вышеописанные модели прекрасно дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
ГЛАВА 3. ПРИМЕРЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА.
3.1. Применение ситуационного подхода в компании Nokia.
Nokia — финская транснациональная компания, один из мировых лидеров в области мобильных коммуникационных технологий, ведущий поставщик оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей.
Началом истории компании считается 1865 год. Компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. [29]
В конце 1980-х Nokia попала в кризисное состояние. Рассмотрим эту ситуацию с позиции ситуационного подхода. Ситуационные факторы:
1. Экономическая ситуация:
- общий спад мировой экономики;
- в 1991 году СССР рухнул, а на него была ориентирована четверть экспорта компании;
2. Потребители: происходит сокращение их числа - все больше людей предпочитало дешевые корейские и тайваньские изделия, качественным, но дорогим изделиям Nokia;
3. Технологии: происходит развитие телекоммуникационных технологий, уже появились в продаже сотовые телефоны, однако все они были похожи, как близнецы, — громоздкие коробки темных цветов;
4. Руководство:
- в 1988 году глава концерна Кари Каирамо покончил жизнь самоубийством;
-отношения в высшем руководстве компании - довольно напряженные, часто возникали конфликты; [24]
В 1992 году президент успешно развивающегося мобильного подразделения Йорма Оллила становится главой всей компании.
Проанализировав ситуацию, он:
- сфокусировался на телекоммуникационных технологиях, отказавшись от всех остальных производств;
- провёл смену руководства: на место старой управленческой команды пришли его коллеги и единомышленники;
- изучив настроения потребителей, компания занялась дизайном своих телефонных аппаратов, чтобы придать им индивидуальность и удовлетворить желания большинства покупателей, выпустила один из самых легких и компактных телефонов. [25]
Результат: это позволило Nokia отвоевать значительную часть рынка, компания стала крупнейшим в мире производителем сотовых телефонов. [29]
2008-2009 годы. Мировой экономический кризис.
Ситуационные факторы:
1. Потребности подчиненных: самореализация, возможность творчески проявить себя, развитие, возможность высказывать свои идеи руководству;
2. Характер выполняемой работы: различный, в зависимости от занимаемой должности;
3. Воздействия внешней среды: вследствие кризиса происходит потеря спроса на сотовые телефоны;
4. Потребности потребителя: недорогая продукция. Возрос интерес к смартфонам и сенсорным телефонам;
5. Информация, которую имеют руководитель и подчиненные: не полная, так как ситуация на рынке быстро меняется, трудно дать точный прогноз;
6. Важность качества выполняемой работы: очень высокая;
7. Степень мотивации подчиненных: высокая – работники хотят трудиться, а также участвовать в процессе управления, но это относится не ко всем; [23]
Действия руководства:
- несмотря на кризис, компания всё так же производит постоянное перемещение людей с места на место, чтобы у них появился опыт работы в различных сферах бизнеса;
-компания призывает всех сотрудников быть открытыми к новым идеям и веяниям, при малейшей возможности проводятся опросы сотрудников, чтобы побудить людей осмыслить стратегию фирмы и обрести целостное видение проблемы;
- уделяется большое влияние личным интересам и потребностям каждого из сотрудников, индивидуальный подход к ним. Например, организация труда предполагает различные режимы и условия работы; [25]
- разработана современная система бонусов для успешных сотрудников, которая предполагает не только экономические, но также и социальные «мотиваторы»;
- осуществляется инвестирование в продвижение и развитие новых решений и продуктов, дальнейшее развитие сенсорных технологий;
- произведено снижение цен на продукцию;
- прекращен выпуск телефонов у контрактных производителей, теперь Nokia будет делать телефоны только на своих заводах;
О результатах сейчас говорить довольно сложно, поскольку кризис ещё не преодолён, ситуация остаётся довольно непредсказуемой, однако следует отметить, что:
-в разгар кризиса Nokia смогла удивить всех рекордными продажами своего первого сенсорного аппарата Nokia 5800 XpressMusic;
- в настоящее время доля рынка Nokia оценивается в 40 % . [20]
Таким образом, руководство компании Nokia применяет ситуационный подход к управленческим решениям, а именно: анализирует сложившуюся ситуацию, а затем уже осуществляет определённые действия, выбирая наиболее оптимальные способы для достижения поставленных целей. Приложенные усилия себя оправдывают: вот уже несколько десятилетий компания успешно развивается и не собирается останавливаться на достигнутом уровне.
3.2. Использование ситуационных концепций компанией
«Вимм-Билль-Данн».
Компания «Вимм-Билль-Данн» – ведущий производитель молочных продуктов, безалкогольных напитков и детского питания в России и странах СНГ. [28]
Рассмотрим 2 ситуации, в которых данная компания применяла ситуационный подход к принятию управленческих решений.
2006 год.
Основные факторы:
1. Процессы, происходящие в самой компании: происходит рост «Вимм-Билль-Данн», увеличение парка рабочих станций и количества используемых приложений, а также повышение требований к отказоустойчивости и надежности систем, возникает необходимость внедрения систем мониторинга и управления;
2. Положение компании на рынке: доля продукции Вимм-Билль-Данн на рынке соков уменьшается, то же происходит на рынке молока, так как в компании допустили ряд маркетинговых просчетов; [26]
3. Поведение конкурентов: проводят довольно агрессивную политику;
4. Сырьё: значительно растёт в цене;
В апреле 2006 года во главе компании становится Тони Майер. Он, прежде всего, сосредоточился на оптимизации расходов. Под его руководством в компании было предпринято следующее:
- введение в «Вимм-Билль-Данн» решения по мониторингу и управлению ИТ-инфраструктурой на базе пакета Microsoft System Center. что позволило сократить расходы на поддержку ИТ-инфраструктуры и оптимизировать загрузку квалифицированного персонала; [19]
- объединение всех молочных активов компании на основе ОАО «Вимм-Билль-Данн»;
- упрощение юридической структуры компании, число юридических лиц сократилось вдвое — с 68 до 34;
- были централизованы функции некоторых подразделений, таких, как управление закупок, отдел по работе с ключевыми клиентами, юридический департамент и управление информационных технологий;
- обновлена команда менеджеров: на должность руководителя направления “детское питание” приглашён Гари Собел из Dirol Cadbury, “напитки” — Сильвио Попович из Coca-Cola, также введена новая позиция — директор по маркетингу и инновациям, которую занял Гранта Уинтертон из Coca-Cola;
- было закрыто неперспективное направление — производство воды “Заповедник Валдай” и продан молочный завод в Новокуйбышевске;
-компания приобрела крупного независимого столичного производителя молока «Очаковский молзавод», крупное сибирское предприятие «Манрос» и «Первоуральский городской молочный завод», входящий в первую десятку предприятий рынка области;
В результате компания продемонстрировала существенный рост и заняла лидирующие позиции в таких категориях, как детское питание, йогурты и десерты, премиальные сыры, напитки, традиционные и функциональные молочные продукты. [28]
2008-2009 годы. Мировой экономический кризис.
Ситуационные переменные:
1. Конкуренты: ведут достаточно активную политику; основной конкурент – Danone,является совладельцем ВБД; высок риск появления на рынке крупных отечественных производителей-конкурентов, и ужесточения конкуренции со стороны зарубежных компаний;
2.Потребители: из-за кризиса произошло снижение спроса, возросла потребность в недорогой продукции;
3.Влияние правительства: повысило налоги и заморозило цены на продукты питания;
4.Стоимость сырья: значительно возросла;
5. Долговая нагрузка компании: на конец 2008 года составляла $644 млн;
Компания оказалась в очень тяжелых условиях, её рост замедлился. [21]
Руководство «Вимм-Билль-Данн», проанализировав ситуацию, пришло к выводу, что компании нужны новые рынки сбыта, необходимо практически полностью перестроить всю бизнес-модель, повысить управляемость, сократить издержки, рефинансировать текущие долги и удержать занимаемую долю рынка.
Были осуществлены следующие действия:
- внедрение системы корпоративного управления на базе продукта Oracle E-Business Suite; [16]
- реорганизация «Вимм-Билль-Данн» в форме присоединения к нему ЗАО "Торговая компания "Вимм-Билль-Данн", что связано со стремлением менеджмента компании сократить количество юридических лиц, а тем самым и административные издержки;
- предельное сокращение управленческих затрат, оптимизация логистических цепочек;
- создание бизнес-подразделения «ВБД Интернешнл», отвечающего за активное развитие компании на Украине, в Центральной Азии, на Кавказе, а также развитие экспортной торговли;
- изменение политики закупок, теперь они производятся только у крупных поставщиков, что дает хорошую экономию; [14] - увеличение рекламы, проведение различных акций;
- запуск компанией новых брендов - «Здрайверы», «Родники России»;
- инвестирования «Вимм-Билль-Данн» в собственные акции;
- обновлена команда менеджеров: на должность руководителя направления “детское питание” приглашён Гари Собел из Dirol Cadbury, “напитки” — Сильвио Попович из Coca-Cola, также введена новая позиция — директор по маркетингу и инновациям, которую занял Гранта Уинтертон из Coca-Cola; [13]
- привлечение годового кредита ВТБ на 3,2 млрд рублей; [22]
Благодаря вышеперечисленным мерам «Вимм-Билль-Данн» удалось сохранить стабильность роста продаж и положение на рынке. По словам главного финансового директора «Вимм-Билль-Данн» Дмитрия Иванова «самое страшное позади». [15]
Таким образом, можно сказать, что компания «Вимм-Билль-Данн» учитывает сложившуюся ситуацию и выбирает для решения возникающих проблем методы, которые должны принести наименьшие негативные последствия, что позволяет ей добиваться хороших результатов.
На примере двух успешных компаний было рассмотрено применение ситуационного подхода. Эти примеры показывают, что он просто необходим для современных компаний, поскольку сейчас существует огромное количество факторов как внешней, так и внутренней среды организации, учет которых очень важен. Только проанализировав эти факторы, можно определить наиболее эффективный способ действий, а значит, решить проблемы компании и достичь её цели.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Существует большое количество различных подходов к управлению в организации, каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что ситуационный подход не является универсальным решением всех проблем, однако используя его в комплексе с другими эффективными методами управления можно достичь впечатляющих результатов – главное применять их обоснованно и в соответствии с необходимостью.
С течением времени интерес к ситуационному подходу возрастает, особенно в западной науке, большое внимание уделяется концепциям ситуационного лидерства, которые создаются, чтобы помочь определить наиболее оптимальный в данных условиях стиль руководства, их сравнению и возможностям их применения.
Для достижения цели работы был решен ряд задач:
- изучена концепция ситуационного подхода;
- выделены основные положения и преимущества ситуационной теории;
- проанализировано 6 моделей ситуационного лидерства;
- на примере компаний Nokia и «Вимм-Билль-Данн» показана эффективность применения данного подхода к управлению.
По результатам работы был сделан итоговый вывод:
В условиях нестабильной экономической обстановки организации необходимо учитывать и анализировать все факторы, оказывающие на неё влияние и в соответствии с этим принимать решения. Для этого жизненно необходимо использовать и применять на практике теорию ситуационного подхода к управлению.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Книги, монографии
1.
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента,- М.: Высшая школа, 2005. – 377 с.
2.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник,- М.: Гардарика, 2004. – 421 с.
3.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент,- М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
4.
Деминг У.Э. Новая экономика / пер. с англ. Т. Гуреш, М.: Эксмо, 2006. - 354 с.
5.
Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие, М.: Академия, 2006. – 527 с.
6.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие, Мн.: Новое знание, 2005. – 337 с.
7
.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов, М.: Академический Проект, 2000. – 153 с.
8.
Кузнецова Н.В. История менеджмента, Вл.: Издательство Дальневосточного университета, 2006. – 290 с.
9.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения, М.: Дело, 2005. – 393 с.
10.
Мескон М., Альберт М. др. Основы менеджмента, М.: Дело, 1997. – 493 с.
11.
Чудновская С.Н. Управленческие решения, М.: Дело, 2007. – 257 с.
12.
Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент, М.: Равновесие, 2007. – 205 с.
Статьи
13.
Ментюкова С. «Вимм-Билль-Данн» выбрал «Coca-Cola» // Коммерсантъ.- 2006. - № 181. – С. 3-4.
14.
Рябова А. «Вимм-Билль-Данн» продолжает экономить // Коммерсантъ . - 2008. - № 175. – С. 10-11.
15.
Савин А. Правила выживания. Почему для «Вимм-Билль-Данн» самое страшное позади //
Financial director. - 2009. - № 2. – С. 19-23.
16.
Свинарев С. «Вимм-Билль-Данн» переходит на Oracle // PC Week/RE. - 2008. - № 6. – С. 14-15.
17.
Филиппов А. Ситуационные центры в образовании // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 1. – С. 109-117.
18.
Филонович С. Р. Лидерство как интегральная проблема наук о поведении // Российский журнал менеджмента. - 2007. - № 4. – С. 91-100.
Материалы ИНТЕРНЕТ
19.
Архангельский Г. Корпоративное внедрение: «Вимм-Билль-Данн» (опубликовано 21.08.2006) www.improvement.ru
20.
Волков И. Nokia – в условиях кризиса сильный становится сильнее (опубликовано 25.11.2008) www.Mobiset.ru
21.
Дмитриев В. «Вимм-Билль-Данн» не испугался кризиса (опубликовано 01.11.2008) www.IFXNews.ru
22.
Доржиева И.«Вимм-Билль-Данн» берет в долг у ВТБ (опубликовано 20.01.2009) www.Financ.ru
23.
Дорохов Неутешительный прогноз от Nokia (опубликовано 01.06.2008) www.mobile.ru
24.
Имангулов Т. Такая русская Nokia (опубликовано 12.05.2006) www.HiTechWorld.ru
25.
Роденко Д. Nokia: как использовать успешный опыт сетевого предприятия (опубликовано 25.04.2006) www.blog.phonezone.ru
26.
Русинова М. «Вимм-Билль-Данн» неправильно выбрал стратегию на молочном рынке (опубликовано 07.03.2006) www.kommersant.ru
27.
Силачева И. Давид Якобашвили, совладелец ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», рассказал, что ждет «просветления в мозгах» (опубликовано 23.04.2009) www.delovoy_peterburg.ru
28.
История компании «Вимм-Билль-Данн». - www.wbd.ru
29.
История компании Nokia. -www.nokia.com
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
[3, стр. 482]
Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта
1. Лидер даёт последователям действовать в пределах зоны «свободы»
2. Лидер в определенных пределах делегирует решения групп
3. Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение
4. Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение
5. Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить
6. Лидер убеждает последователей в своих решениях
7. Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных
Приложение 2
[4, стр. 254]
Пример шкалы характеристик наименее предпочитаемого работника
Приложение 3
[3, стр. 485]
Модель ситуационного лидерства Фидлера
Приложение 4
[3, стр. 488]
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда
Приложение 5
[5, стр. 106]
Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла
Приложение 6
[6, стр. 229]
Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона
| Возможности последователей | Структурированность работы | |
| Низкая | Высокая | |
| Высокие | Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе | Высокий интерес к работе и высокий интерес к отношениям |
| Низкие | Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям | Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе |
Приложение 7
[4, стр. 303]
Аспекты проблемы
| ТМ | Требования к методу | Каков уровень требований к методу принятия решений? |
| СП | Требования к обязательствам | Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении? |
| ТО | Информированность лидера | В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решений? |
| ИЛ | Структурированность проблемы | Каков уровень структурированности проблемы? |
| ВП | Вероятность подчинения | С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения? |
| ОЦ | Общность целей | В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации? |
| ВК | Вероятность конфликта | В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения? |
| ИП | Информированность подчиненных | В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия решений? |
Приложение 8
[3, стр. 497]
Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго