Министерство образования и науки Российской Федерации
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет экономики и управления
Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма
ОТЧЕТ
по производственной практике
ГОУ ОГУ 080504.5010.37 ОО
Руководитель работы от кафедры
_____________________________
«_____»_________________2011г.
Руководитель работы от предприятия
_____________________________
«_____»_________________2011г.
Исполнитель
Студент гр. 06 УП-2
_________________________В.А. Чувильский
«_____»_________________2011г.
Оренбург 2011
Министерство образования и науки Российской Федерации
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет экономики и управления
Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма
Задание на отчет по практике
в печатном салоне «On-line»
Исходные данные: статистический ежегодник, статьи, журналы, экономические и юридические словари, законы.
Перечень подлежащих разработке вопросов:
а) дать организационно-экономическую характеристику печатного салона «On-line»;
б) проанализировать кадровый потенциал, особенности управления персоналом предприятия и существующую систему мотивации и стимулирования работников печатного салона;
в) выделить предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала предприятия.
Перечень графического материала: рисунки: Схема организационной структуры в салоне «On-line»; таблицы характеризующие персонал предприятия и его основные организационно-экономические показатели.
Дата выдачи задания
«1» ноября 2010г.
Руководитель Т.А.Чувашова
Исполнитель
студент группы 06 УП-2 В.А. Чувильский
Срок защиты работы
«____»______________2011г.
Аннотация
Данная работа состоит из 28 страниц, 1 рисунка, 11 таблиц, введения, 3 глав, заключения, 18 источников литературы.
В первой главе дана организационно-экономическая характеристика печатного салона «On-line».
Во второй главе проанализирован кадровый потенциал, особенности управления персоналом предприятия и существующая система мотивации и стимулирования работников.
В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала предприятия.
Содержание
Введение……………………………………………………………………………...5
1 Организационно – экономическая характеристика печатного салона «On-line» …………………………………………………………….…...........................6
2 Основные особенности управления персоналом и анализ существующей системы мотивации и стимулирования работников…………..…..………..….11
3 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала предприятия………………………………………20
Заключение……………………………………………………………………….....25
Список использованных источников………………………………………….......27
Введение
Область профессиональной деятельности менеджера – обеспечение рационального управления экономическими процессами, организация систем управления, совершенствование методов и механизмов управления в соответствии с современными тенденциями социально-экономического развития. В подготовке высококвалифицированных специалистов, несомненно, важную роль играет комплексный подход к приобретению практических навыков и умений студентов. Поэтому самостоятельная практика студентов является важным этапом в освоении навыков и умения самостоятельной управленческой работы.
В связи с этим необходима учебная практика, которая формирует представление о будущей профессии преследует следующие цели:
- закрепление, углубление и дополнение теоретических знаний, полученных при изучении общих и профессиональных дисциплин учебного плана;
- применение полученных знаний при выполнении заданий, предусмотренных программой практики;
- развитие навыков самостоятельной деятельности по проведению анализа работы предприятия, учреждения, организации;
- сбор материалов для выполнения научно-исследовательской, курсовой и дипломной работы студента;
- приобретение опыта общественно-политической, организационной и воспитательной работы в коллективе.
Объектом данной работы является печатный салон «On-line». Предметом работы являются особенности кадрового потенциала и управления персоналом на предприятии.
Методологическую основу работы составляют действующие законодательства Российской Федерации, труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов по вопросам управления персоналом, информационные ресурсы, периодические издания.
1 Организационно – экономическая характеристика печатного салона «
On
-
line
»
Печатный салон «On-line» создан 5 июля 1991 года, что подтверждено свидетельством о регистрации № 11456 серии РПК, выданным Регистрационной палатой г. Оренбурга. Место нахождения: Россия, город Оренбург, проспект Победы, дом 11.
Салон «On-line» является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности быть истцом и ответчиком в суде. Деятельность печатного салона осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом общества. Салон имеет круглую печать со своим наименованием, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Салон отвечает по обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, не отвечает по обязательствам участника, а участник не отвечает по обязательствам салона и несет риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости внесенного им вклада.
Государственные органы и органы местного самоуправления не вправе выступать участниками общества, если иное не установлено Федеральным законом.
Государство не отвечает по обязательствам общества, а общество не отвечает по обязательствам государства.
Печатный салон «On-line» предоставляет следующие виды полиграфических услуг:
1) дизайнерские услуги;
2) ламинирование;
3) копирование;
4) сканирование;
5) распечатывание;
6) брошюрование;
7) резка;
8) набор текста.
Миссия печатного салона «On-line» – удовлетворять потребность каждого клиента салона на всей территории города Оренбурга в полиграфических услугах высокого качества и надежности.
Основной задачей филиала является универсальное полиграфическое обслуживание клиентов салона по месту его нахождения.
Работники филиала обязаны не разглашать сведения, составляющие коммерческую тайну салона и его клиентов.
Руководство текущей деятельностью филиала осуществляет руководитель салона. Руководитель филиала действует на основании доверенности, выданной ему ООО «Алекс – Сервис». Руководитель несет персональную ответственность за работу филиала по обслуживанию им территории и за решение возложенных на них задач. Также на руководителя салона возложены обязательства по обеспечению контроля за использованием собственных и привлеченных ресурсов и управление ими, контроль за наличием и движением имущества салона и прочих материальных ценностей, формирование полной и достоверной информации о состоянии расчетов, ценных бумаг, обязательств, финансовых результатов, резервов, изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг, обеспечивает правовое обеспечение деятельности печатного салона. Обеспечивает внутреннюю, информационную и общую безопасность деятельности салона.
Директор салона осуществляет руководство текущей деятельностью общества на основе единоначалия в пределах, определенных уставом, решениями общего собрания; распоряжается имуществом и средствами салона, открывает в банках расчетный и другие счета; без доверенности действует от имени салона. В том числе представляет его интересы и совершает сделки. Выдает доверенности на право представительства от имени салона, в том числе доверенности с правом передоверия. Назначает должностных лиц и увольняет их, устанавливает должностные оклады, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания. Утверждает штаты. Издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников салона. Несет персональную ответственность за сохранность документов по личному составу.
Основными нормативно-техническими документами, регламентирующими деятельность системы управления в печатном салоне, являются: Правила внутреннего трудового распорядка, Кодекс корпоративной этики сотрудника, Положения о подразделениях, должностные инструкции, трудовые договора. Должностные права и обязанности определяются должностными инструкциями, которые составляются на основе квалификационного справочника и утверждаются директором филиала. Оплата труда и заработная плата также утверждается директором /5/.
Центральное место в анализе финансовых результатов коммерческих организаций принадлежит изучению объема и качества, получаемых ими доходов, поскольку они в свою очередь являются главным фактором формирования прибыли таких организаций.
В качестве информационной базы для анализа используется бухгалтерская отчетность салона за 2009 – 2010 гг.
Таблица 1 – Показатели объема активов салона за период 2009-2010 годов
| Актив | Код показателя | 2009 год Абсолютный показатель |
2009 год Темп роста, % |
2010 год Абсолютный показатель |
2010 год Темп роста, % |
| Внеоборотные активы, тыс. руб. | 190 | 384 | 144 | 402 | 104 |
| Оборотные активы, тыс. руб. | 290 | 1375 |
182 |
2108 | 153 |
| Баланс, тыс. руб. | 300 | 1769 | 185 | 2510 | 141 |
Как видно из таблицы 1 объем внеоборотных активов в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 18 тыс. руб., также увеличение происходит с объемом оборотных активов и это изменение составило 733 тыс. руб. Указанные изменения могут свидетельствовать о расширении деятельности печатного салона «On-line» по введению дополнительных видов полиграфических услуг.
Таблица 2 – Показатели объема пассивов салона
| Пассив | Код показателя | 2009 год Абсолютный показатель |
2009 год Темп роста, % |
2010 год Абсолютный показатель |
2010 год Темп роста, % |
| Капитал и резервы | 490 | 774 | 127 | 818 | 105 |
| Долгосрочные обязательства | 590 | - | - | - | - |
| Краткосрочные обязательства | 690 | 638 | 299 | 1812 | 284 |
| Баланс | 700 | 1412 | 189 | 2630 | 186 |
Также в 2010 году по сравнению с предыдущим годом увеличился и объем пассивов салона.
Если рассматривать динамику прибыли, мы получим следующие результаты:
Таблица 3 – Динамика прибыли печатного салона за период 2009-2010 годов
Показатели |
2009г. | 2010г. | На 1 января 2011г. |
Чистая прибыль, тыс. руб. Чистая прибыль на одного работника, % Доходы всего, тыс. руб. в том числе: процентные доходы, % непроцентные доходы, % Расходы всего, тыс. руб. в том числе: процентные расходы, % непроцентные расходы, % |
11410 0,0202 119261 26 24 107850 16 34 |
44962 0,0204 216207 36 34 171245 25 45 |
68286 0,0205 302028 41 19 233742 28 52 |
Как видно из таблицы 3 чистая прибыль по состоянию на 1 января 2011 г. увеличилась приблизительно в 6 раз по сравнению с 2009 г. В соответствии с этим и чистая прибыль приходящаяся на одного работника увеличивалась /5/. Если рассматривать доходы и расходы банка в целом, то можно сказать, что организация не является убыточной, поскольку доходы превышали расходы. Также можно предположить, что и в будущем темпы роста деятельности салона будут расти, для этого необходимо увеличить объем активов, повысить качество предоставляемых услуг, а также провести маркетинговое исследование населения по поводу качества продукции печатного салона «On-line», с целью выявления недостатков в предоставляемой салоном продукции.
Структура в широком смысле слова, есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры предприятия должна базироваться на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. В этой связи под организационной структурой предприятия мы понимаем весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия
Рисунок 1 – Схема организационной структуры в салоне «On-line»
Данная структура является линейной, в ней формируется ряд подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Преимущества линейной структуры:
1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. Четкая система единоначалия;
3. Ясно выраженная ответственность.
Недостатки линейной структуры:
1. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
2. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
3. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
4. Перегрузка управленцев верхнего уровня.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
2 Основные особенности управления персоналом и кадрового потенциала предприятия
Численность печатного салона «On-line» на 1.01.2011 г. составляет 11 человек.
Таблица 4 - Состав персонала салона «On-line» за 2009-2011 года
| Виды оборотных средств | 2009г. | 2010г. | На 1 января 2011г. |
| В % к итогу | В % к итогу | В % к итогу | |
Производственный персонал – всего в том числе - рабочие; - специалисты; - руководители. |
100 10,8 73,8 15,4 |
100 7,3 74,2 18,5 |
100 6,5 70,8 22,7 |
Как видно из представленных данных, в численности производственного персонала салона «On-line» преобладает доля специалистов. Также за рассматриваемые три года произошел рост численности руководителей, на январь 2011 г. по сравнению с 2009 г. это увеличение составило 4,3%, это объясняется ростом предприятия, расширением его структуры.
Таблица 5 - Профессионально-квалификационная структура персонала печатного салона «On-line» за период 2009-2011 года
| Виды оборотных средств | 2009г. | 2010г. | На 1 января 2011г. |
| В % к итогу | В % к итогу | В % к итогу | |
Среднегодовая численность работников - всего, в том числе по образованию: - с высшим образованием, из них с высшим профильным образованием; - со средним профессиональным; - без образования. |
100 86,2 78,2 13,8 - |
100 90,5 84,3 9,5 - |
100 96 91,5 4 - |
Из таблицы 5 можно сделать вывод, что в общей численности персонала преобладают специалисты с высшим образование, и с каждым годом численность высококвалифицированных работников растет. Также в данной таблице представлены работники с высшим профильным образованием, то есть образованием связанным с полиграфической деятельностью, и на январь 2011 г. доля данных сотрудников увеличилась на 7,2% по сравнению с 2009 г.
Таблица 6 - Численность сотрудников печатного салона «On-line» по стажу за период 2009-2011 года
| Виды оборотных средств | 2009г. | 2010г. | На 1 января 2011г. |
| В % к итогу | В % к итогу | В % к итогу | |
Среднегодовая численность работников - всего, в том числе по стажу: - до 5 лет; - от 5 до 10; |
100 31,7 44,2 |
100 28,9 52,5 |
100 27,2 60,8 |
Как видно из таблицы 6, среди сотрудников салона, преобладают работники стаж который от 5 до 10 лет, при чем за рассматриваемые три года доля данных сотрудников растет. Данные о работниках, стаж которых превышает 20 лет, не представлены в таблицы, так как салон образовался в 1991 году.
Таблица 7 - Возрастная структура персонала печатного салона «On-line» за период 2009-2011 годов
| Виды оборотных средств | 2009г. | 2010г. | На 1 января 2011г. |
| В % к итогу | В % к итогу | В % к итогу | |
Среднегодовая численность работников - всего, в том числе по возрасту: - от 20 - 30 лет; - 30 – 40 лет; - 40 - 50 лет; - свыше 50 лет. |
100 36,4 45,5 13,7 4,4 |
100 39,5 40,8 12,5 7,2 |
100 37,3 41,5 13,2 8 |
Таблица 7 свидетельствует о том, что в численности сотрудников салона, преобладают лица в возрасте от 30 до 40 лет. В 2010 г. увеличивается численность молодых специалистов, это связанно с приемом на работу выпускников дневных отделений.
Анализ издержек работодателя на рабочую силу по их видам необходим потому, что они (виды издержек) по-разному влияют на общую заинтересованность работников в деятельности предприятия, на связь доходов работника от трудовой деятельности (и прежде всего заработной платы) с результатом его труда, на защищенность работника от отрицательных явлений рыночной экономики, на связь издержек на рабочую силу с организацией производства и труда и на многие другие аспекты экономической деятельности предприятия и взаимоотношений работников и работодателей.
Таблица 8 - Оплата труда и премирование работников
| Показатели | Ед. изм. | 2008 | 2009 | 2010 |
1) Фонд заработной платы, всего 2) Среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения): рабочего руководителей 3) Фонд премий и вознаграждений, всего 4) Средний размер премий и вознаграждений: рабочего руководителей 5) Среднемесячный доход с учетом премий, вознаграждений и дивидендов: рабочего руководителей |
тыс.руб. руб. тыс.руб. руб. руб. руб. |
74610 6000 15000 10000 2487 3500 7000 11000 22000 |
93330 7000 15000 10000 2745 3500 7000 11000 22000 |
270440 8000 15000 10000 5825 3500 7000 11000 22000 |
Можно заметить, что вцелом фонд оплаты труда увеличился, но увеличение размеров премиальной части заработанной платы незначительно.
Таблица 9 - Потери рабочего времени, вызванные нарушениями трудовой дисциплины и общественного порядка
| Показатели | Ед. изм. | 2008 | 2009 | 2010 |
1) Общее количество нарушений В том числе: прогулы нарушения общественного порядка (аресты, штрафы) прочее 2) Количество работающих, нарушивших трудовую дисциплину Из них: совершивших прогулы 3) Количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов 4) Количество человеко-дней, потерянных в результате арестов 5) Количество человеко-дней – неявок с разрешения администрации 6) Количество человеко-дней, потерянных по другим причинам 7) Коэффициент текучести кадров |
случ. человек чел.-дн -»- -»- -»- % |
2 1 1 0 2 0 0 0 1 14.6 |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.9 |
4 2 1 1 4 2 0 1 1 0.77 |
Премии и выплаты стимулирующего характера за последние 3 года в печатном салоне «On-line» не увеличивались, это является негативным моментом.
Эти соотношения характеризуют два аспекта отношений между работником и работодателем. С одной стороны, тарифная оплата представляет собой оплату за выполнение норм труда (трудовых обязанностей работника), а регулярные стимулирующие выплаты – оплату за работу сверх трудовых обязанностей (норм труда). Поэтому соотношение между тарифной оплатой и стимулирующими выплатами характеризует качество труда. Низкий удельный вес поощрительных выплат в сравнении с тарифной платой является показателем плохого состояния нормирования труда или, в лучшем случае, об отсутствии связи между нормами труда и заработной платой.
С другой стороны, тарифная оплата представляет собой гарантированную постоянную часть заработной платы, от которой идет отсчет всех компенсационных и гарантированных выплат (за простои и брак не по вине работников, за сверхурочную работу, за работу в ночное время и т. п.), в то время как регулярные поощрительные выплаты представляют собой переменную часть заработной платы, то есть часть, увязанную с индивидуальными и коллективными результатами труда. Чем выше размер поощрительных выплат и особенно премий за основные результаты работы в сравнении с тарифной оплатой, тем, как правило, лучше на предприятии организация производства и труда и тем субъективнее оценки фактических результатов деятельности работников. Было бы логично увеличить долю выплат стимулирующего характера в общих выплатах за отработанное время и изменить соотношение между тарифной оплатой и стимулирующими выплатами. При этом более высокими темпами росла премия за основные результаты деятельности. Это означает, что самая активная переменная часть заработка все более превращалась в механическую прибавку к тарифной оплате. Сложившуюся на предприятии ситуацию можно изменить за счет пересмотра внутрипроизводственной тарифной системы и соответственно пересмотра положений о премировании.
Проведенный анализ структуры заработной платы в печатном салоне «On-line» за 2008-2010 гг. выявил следующие моменты: уменьшилась доля средств, используемых на оплату труда за отработанное время, что свидетельствует о нерациональном использовании фонда рабочего времени на предприятии.
Таблица 10 – Показатели движения кадров в печатном салоне «On-line» за период 2008-2010 годов
| Показатели | 2008г. |
2009г. | 2010г. |
Коэффициент приема кадров, % Коэффициент выбытия кадров, % Коэффициент текучести кадров, % |
6,9 1,5 1,1 |
11,8 4,6 3,2 |
12,8 7 5,6 |
Как видно из таблицы 10 острой кадровой проблемой прошедшего и текущего года остается проблема выбытия высококвалифицированных работников. В 2010 году коэффициент выбытия увеличился на 2,4% по сравнению с 2009 годом. Основной причиной уволь
Также с каждым годом происходит увеличение текучести кадров, основными причинами которого являются:
- низкая заработная плата;
- высокие нагрузки;
- отсутствие карьерного роста;
- неудовлетворенность рабочим местом.
Можно выявить основные возрастные группы увольняющихся работников в 2010 году.
Во-первых, это молодые специалисты в возрасте до 30 лет (41%), в работе которых предприятие было очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать “костяком” предприятия в перспективе, а средний возраст персонала на момент исследования составлял около 45 лет.
Во-вторых, работники в возрасте 40–49 лет (28,2%), в основном достигшие достаточно высокого уровня квалификации.
Среднестатистический уровень текучести в возрастных группах до 30 лет и 40–49 лет превышает среднестатистический уровень текучести производственного персонала в 1,6 и 1,9 раза соответственно. Далее был проанализирован должностной состав уволившихся. Основные группы увольняющихся работников – это молодые специалисты и работники достаточно высокой квалификации.
При анализе возрастного и должностного состава увольняющихся работников стали видны проблемные зоны в управлении персоналом. Квалифицированные специалисты зачастую не видят для себя возможностей карьерного роста, поскольку перспективные должности уже заняты специалистами высокой квалификации: люди на предприятии работают достаточно долго, боясь уходить на пенсию из-за тяжелого экономического положения пенсионеров и недостаточной социальной защищенности, а молодые сотрудники часто также не видят ясных перспектив продвижения, так как для того, чтобы стать действительно высококвалифицированным специалистом, нужны годы работы на предприятии – квалификация повышается постепенно. Кроме этого, при достаточно интенсивной работе уровень зарплаты этой группы работников, естественно, ниже, чем уровень заработной платы высококвалифицированных специалистов. Правильность сделанных выводов подтвердил анализ основных причин увольнения в 2010 году в таблице 11.
Таблица 11 – Причины увольнения персонала в печатном салоне «On-line» за 2010 год
| № | Причина увольнения | Отметили причину увольнения в качестве основной, % |
| 1 | Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда | 53,8 |
| 2 | Интенсивность и продолжительность труда | 23,1 |
| 3 | Организация рабочего места | 11,5 |
| 4 | Социально-психологический климат в коллективе | 3,8 |
| 5 | Отношения с руководством | 7,7 |
| 6 | Отсутствие перспектив служебного роста | 15,2 |
| 7 | Однообразие работы, отсутствие возможности повысить квалификацию | 26,9 |
| 8 | Удаленность от дома | 5 |
| 9 | Недостаточный социальный пакет | 2 |
| 10 | Выход на пенсию | 9,7 |
Как видно из таблицы, основные причины увольнений были связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, отсутствием профессионального развития, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда и организацией рабочего места.
Также еще одной проблемой текучести кадров в салоне «On-line» является переизбыток неквалифицированных специалистов. Когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
В ходе анализа постоянства кадров и выявления причин их текучести в печатном салоне «On-line» был выявлен ряд достоинств и недостатков.
К несомненным достоинствам организации работы с персоналом можно отнести уже то, что в салоне ведется данная работа. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит эффективность ее деятельности. При наборе кандидатов в салоне используют различные источники привлечения работников, это и выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих и обращение к средствам массовой информации для привлечения новых сотрудников, это позволяет расширить круг потенциальных работников.
Недостатком системы найма является то, что при проведении конкурса, результаты этапов объявляются лишь кандидатам успешно прошедшим их, при этом участникам, выбывшим из конкурса уведомление о результатах не отправляется.
Следующим недостатком системы найма является то, что при отборе кандидатов руководствуются лишь анализом предоставленных документов и собеседованием, не прибегают к таким методам как моделирование ситуаций и тестирование, позволяющим выявить реальные профессиональные навыки кандидата и личные качества.
Для каждой должности разработан перечень требований к профессиональной компетенции в уставе салона «On-line». Все отношения в коллективе регулируются Трудовым Кодексом Российской Федерации.
В зависимости от вакантной должности выбираются соответствующие источники привлечения кандидатов, методы сбора информации о кандидате и способы проведения процедуры найма.
При анализе, действующей в организации, кадровой работы, а также системы найма помимо достоинств были обнаружены существенные недостатки, препятствующие эффективной работе персонала салона. Тем не менее, все существующие в недостатки поправимы.
Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.
Проанализировав систему организации изучения текучести и постоянства кадров в печатном салоне «On-line», можно сделать вывод о том, что данная система появилась на предприятие не сразу, а модернизировалась и дополнялась со временем. Несомненным плюсом организации изучения текучести и постоянства кадров в печатном салоне «On-Line» является постоянный мониторинг и контроль над кадрами. А также своевременная отправка полученной информации в базу данных и последующий анализ поступивших данных совместно с предыдущим анализом и внесение корректировок в работу кадров.
3 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия
Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.
В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих в ускорении ввода производственных мощностей и объектов строительства, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии вводится положение о премировании.
Возрастание роли материальной заинтересованности в условиях рыночной экономики происходит, потому что это система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность. Рыночная экономика требует подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.
Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.
В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.
Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.
К мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:
а) составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;
б) гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;
в) развитие корпоративной культуры.
Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний, в этом смысле печатном салоне «On-line» не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.
Расчет и начисление заработной платы производится на основании приказов об установлении работникам данной категории суммы оплаты труда в час, установлением гибкого графика работы с предоставлением выходных дней по скользящему графику в соответствии с заключаемым трудовым договором.
При условиях работы в режиме гибкого рабочего времени основным элементом являются скользящие (гибкие) графики работы.
Графики устанавливаются по соглашению сторон между печатным салоном и работником при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности. Установление такого графика оформляется соответствующим приказом.
Обязательным условием применения режима гибкого рабочего времени является обеспечение точного учета отработанного времени, выполнения установленного производственного задания каждым работником и контроля за полным и рациональным использованием рабочего времени.
Максимальная допустимая продолжительность рабочего дня (в условиях 40-часовой рабочей недели) не может превышать 10 часов. В исключительных случаях, определяемых условиями работы, максимальная продолжительность времени пребывания на работе (вместе с перерывом для питания и отдыха) допускается в пределах 12 часов.
Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Руководству следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.
Эта казалось бы “не очевидная” сторона мотивации имеет несколько полезных “побочных” результатов.
Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.
Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях. В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их “вниз” - подчиненным; цели организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.
В-четвертых, выстраивание “дерева целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.
В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям и другие механизмы управления и мотивации.
На мой взгляд, можно принять за основу методику, разработанную специалистами компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию корпоративной компенсационной политики.
Их суть заключается в жесткой зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе “пульсирующего” зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: “как потопаешь, так и полопаешь. Концепция выглядит следующим образом.
Компонентная схема компенсационной политики
ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП, ( 5 )
где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций;
К1 и К8 – компоненты компенсационной политики.
Сильной стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как “плавающий” ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и прочее.
Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.
Отчетный период мотивации – календарный месяц.
Премирование сотрудников при разработанной выше системе мотивации может осуществляться при условии:
- устойчивой прибыльной работы печатного салона «On-line» и отсутствия фактов, которые могут повлечь возникновение у салона значительных финансовых затрат (обязанности по выплате (возмещению); претензии контролирующих органов; и др.);
- позитивной и стабильной ситуации на российском и мировом рынке полиграфических услуг; наличия не прекращенных между сотрудником и салоном трудовых отношений на дату принятия решения о выплате премии (дату издания приказа о премировании);
- отсутствия отклонений финансовых показателей (результатов деятельности) организации от утвержденных бюджетом параметров.
Сотрудники могут быть премированы (виды премиальных выплат):
1) по итогам деятельности печатного салона и сотрудников за месяц, квартал, полугодие или год (могут устанавливаться также другие периоды премирования);
2) за успешное выполнение проектов, обеспечивающих развитие бизнеса салона;
3) за успешную реализацию конкретных программ, значительным образом повлиявших на совершенствование систем управления и технологий деятельности салона;
4) за выполнение особо важных заданий и поручений руководства;
5) в связи с юбилейными датами.
Параметры (количественные и/или качественные) показателей, а также периоды, за которые производится оценка результатов работы сотрудника (отчетный период) определяются руководителем на регулярной основе.
Помимо критериев и показателей, при определении возможности премирования сотрудника и определении размера такой премии могут учитываться следующие обстоятельства:
а) высокое качество, сложность, эксклюзивность, оперативность выполнения работ и поручений;
б) выполнение дополнительных, не предусмотренных должностными обязанностями видов работ и поручений;
в) существенность вклада сотрудника в достижение результатов по итогам деятельности организации;
г) длительность работы в печатном салоне.
С учетом обстоятельств, выше перечисленных, премия может быть выплачена, а также ее размер может быть скорректирован:
- как в сторону увеличения отдельным сотрудникам по ходатайству руководителя;
- так и в сторону уменьшения по предложению руководителя.
Сотрудникам, имеющим нарушения/дисциплинарные взыскания в отчетном периоде, размер премии может быть скорректирован в сторону уменьшения в зависимости от характера и тяжести нарушения/взыскания, а также вины сотрудника на основании предложения руководителя.
Премирование сотрудников за месяц, квартал, полугодие, год может осуществляться как пропорционально отработанному в данном отчетном периоде времени, так и в ином индивидуальном порядке по решению руководителя салона.
Премия может устанавливаться в абсолютной сумме или в процентах к должностному окладу. Размер премий не имеет ограничений по максимальной сумме.
Решение о премировании может устанавливать как персональный размер премии каждого сотрудника, так и определять общий размер премии сотрудников.
Сроки выплаты премий определяются Приказом (решением) о премировании. Во всех остальных случаях, касающихся порядка выплаты премий, необходимо руководствоваться Положением об оплате труда работников печатного салона. Премии сотрудникам выплачиваются за счет средств, предназначенных на оплату труда.
Премии включаются в средний заработок сотрудников для оплаты ежегодных отпусков и других исчислений, предусмотренных законодательством.
Все данные о порядке определения и размерах премиальных выплат являются коммерческой тайной (конфиденциальной информацией) и не подлежат разглашению сотрудниками.
Заключение
Заработная плата является неотъемлемым элементом социально-экономической политики государства, главным источником повышения благосостояния работников, основным средством побуждения членов общества к высокопроизводительному и качественному труду.
Актуальность проблемы организации и регулирования заработной платы в период становления рыночной экономики в Российской Федерации обусловливается введением в экономическую науку и практику новой экономической категории «стоимость рабочей силы», характеризующей реальные расходы на ее воспроизводство. Формирование заработной платы с учетом стоимости рабочей силы – процесс многогранный и затрагивает как микро -, так и макроэкономические аспекты.
В этой связи определенный интерес представляет опыт зарубежных стран с развитой рыночной экономикой и стран, переходящих на рыночные методы хозяйствования, в сфере организации и регулирования доходов населения с учетом специфики развития национальных экономик.
Поэтому актуальна разработка рекомендаций по совершенствованию оплаты труда в печатном салоне «On-line», а также выявление резервов повышения эффективности использования средств, направляемых на оплату труда.
В результате прохождения летней производственной практики было оценено современное экономическое состояние предприятия на основе анализа экономических показателей; изучены особенности управления персоналом; рассмотрены используемые системы и формы оплаты труда на предприятии; оценена эффективность организации оплаты труда; произведен анализ фонда заработной платы. Были исследованы проблемы организации оплаты труда различных категорий работающих и даны рекомендации по совершенствованию оплаты труда на предприятии.
Действующая в печатном салоне структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию, что позволяет профессионально решать задачи специалистами функциональных служб, рационально сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, обладает такими преимуществами, как единство и четкость распорядительства, оперативное принятие и выполнение решений, стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Однако необходимо отметить ее недостатки. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Руководству следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.
В результате проведенного анализа основных экономических показателей салона можно говорить об удовлетворительном финансовом и экономическом положении предприятия. За анализируемый период 2007-2009 гг. наблюдается рост объемов производства и реализации продукции, увеличение прибыли и рентабельности, производительности труда. Анализ организации оплаты труда на предприятии позволил выявить определенные недостатки – как в структуре фонда заработной платы, так и в системе формирования средств на оплату труда:
- низкая доля поощрительных и стимулирующих выплат за анализируемый период;
- уменьшение доли средств, использованных на оплату труда за отработанное время, что свидетельствует о нерациональном использовании фонда рабочего времени на предприятии;
- темпы роста оплаты труда практически равны темпам роста производства продукции и не соответсвуют индексу роста потребительских цен.
В результате проведенного исследования были выявлены резервы повышения эффективности оплаты труда и увеличения уровня зарплатоотдачи. В целях реализации задач по совершенствованию оплаты труда, усиления стимулирующей роли заработной платы, совершенствования механизма взаимосвязи тарифной и премиальной систем оплаты труда с производительностью труда для рассматриваемого предприятия были определены основные направления совершенствования оплаты труда. Пересмотрен состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующего воздействия с одной стороны тарифной оплаты, с другой – надбавок, доплат премиальных и других выплат, что подразумевает увеличение удельного веса тарифной составляющей в структуре заработной платы для всех групп работников, а также повышение стимулирующих выплат.
Предложенные оптимизационные мероприятия по совершенствованию оплаты труда позволят руководству печатного салона получить экономически обоснованный фонд заработной платы в рамках действия основного принципа построения системы оплаты труда – превышения темпа роста производительности труда над темпом роста средней заработной платы. При выполнении всех поставленных задач, средняя заработная плата и доход на работника в целом по предприятию вырастут, т.е. установлена чёткая взаимосвязь производственно-экономических и трудовых показателей. При условии распределения фонда поощрения между сотрудниками пропорционально их вкладу в себестоимость, мотивация персонала будет ещё более высокой.
Список использованных источников
1 Российская Федерация. Конституция (1993).
Конституция Российской Федерации [Текст] : офиц. текст. – М. : Маркетинг, 2001. – 39 с. – ISBN 5-94462-025-0
2 Российская Федерация. Законы.
Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст] : федер. закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ : [принят Гос. Думой 21 декабря 2001 г. : одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 г. : по состоянию на 5 сентября 2007 г.]. – М. : Юрайт-Издат, 2007. – 206 с. – (Правовая библиотека). –ISBN978-5-94879-880-6
3Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации
/ Часть первая, вторая и третья /. Гражданский кодекс РСФСР /действующая часть/: По состоянию на 1 февраля 2006 г. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. – 494 с. - /Кодексы и законы России (Правовая библиотека). –ISBN978-5-98065-875-0
4 Российская Федерация. Министерство труда и социального развития Российской Федерации.
Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек [Текст] : Постановление Минтруда РФ от 10 октября 2003 г. № 69 // Рос. газ. – 2003. - № 235. – 43 с. - ISBN 5-94462-465-0
5 Устав общества с ограниченной ответственностью «Алекс-Сервис»
[Текст] / Принят решением учредителя от 14 июня 2009 года А.Г. Вальтером./
6 ГОСТ Р 6.30 – 2003.
Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов [Текст]. – Введ. – 2003-07-01. – М. : Изд-во стандартов, 2003. – 11 с. –ISBN5-94879-880-6
7 Даль, В. И.
Толковый словарь живого великорусского языка Владимира Даля [Электронный ресурс] : подгот. по 2-му печ. изд. 1880-1882 гг. – Электрон. дан. – М. : АСТ [и др.], 1998. –1 электрон. опт. диск (CD-ROM)
8 Евдокимов, С. Л.
О механизме регулирования трудовых отношений на предприятии / С. Л. Евдокимов // Управление персоналом. - 2005. С. 57-59.
9 Журавлев, П. В.
Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. - М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 с.
10 Загарова, Н. А.
Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н. А. Загарова // Управление персоналом. - 2005. - № 19. - С. 26-32.
11Консультант Плюс [Электронный источник] , 1999-2009 г.
12Кутепова, К.В.
Побединский Г.В. «Научная организация труда и нормирование труда». [Текст] / Кутепова К.В // Управление собственностью. - М,, 2005, - №3. - С,28-37Учебник для ВУЗов, 2005
13 Очакова А.И
., и др. «Научная организация и нормирование труда на предприятиях» -2002.-Ж7.-С.28-37
14 Основные кодексы и законы Российской Федерации [Текст]. - СПб. : ИД «Весь», 2003. – 992 с. – ISBN 5-04435-259-0
15 Экономический словарь [Текст] / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М. : Институт новой экономики, 2007. – 1152 с. – ISBN 5-89378-017-5
16 www.cfin.ru – корпоративный менеджмент
17 www.ek-lit.agava.ru – библиотека деловой и экономической литературы
18 www.rcb.ru – журнал "Рынок ценных бумаг"