ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент вырос как отдельная наука в 20 веке, когда заводы переросли в транснациональные компании и приобрели достаточно сложную структуру для того, чтобы требовать от своего владельца навыки помимо тех, которыми он обладал; возникла потребность в профессиональном менеджменте. Растущий с каждым годом уровень научно-технического прогресса предъявляет все более возрастающие требования к уровню подготовки менеджера, а клиенты становятся все требовательнее и искушеннее. Так что современным менеджерам приходится решать все более трудные задачи, чем в любые другие времена.
Человек не рождается с готовыми способностями, они формируются у него в течение жизни, и от того, насколько эффективно они развиваются, настолько будет определена его дорога в жизни; одни становятся управляющими, другие – управляемыми. И лишь при условии присутствия у человека ряда психологических характеристик и личностных черт, способствующих успешности его социальных взаимодействий, он сможет соответствовать стандартам профессиональной деятельности менеджера.
Менеджмент – это искусство выполнять задачи посредством организации действий других людей. Эффективный менеджер должен уметь просчитывать события на несколько шагов вперед. Он должен вести дела с людьми таким образом, чтобы достичь позитивной обратной связи для эффективного выполнения ими его поручений, помогать им с проблемами в ходе работы. Менеджер должен заниматься сферой обслуживания заказчиков, поскольку бизнес и существует для того, чтобы делать деньги посредством удовлетворения потребностей клиентов. Это и есть основные функции менеджера, определяющие его профессиональную успешность.
Целью данной курсовой работы является выделение и описание личностных характеристик, влияющих на эффективность управленческой деятельности менеджеров.
Для достижения поставленной цели в данной работе решаются следующие задачи:
1. выявить функции и роль современного менеджера;
2. проанализировать личностные черты эффективного менеджера и
определить их влияние на него;
3. провести исследование и составить перечень личностных
особенностей современных менеджеров;
4. определить слабые и сильные стороны для их последующего
анализа и обработки.
В соответствии с поставленными задачами курсовая работа состоит из введения, основной части, разделенной на три главы, заключения и списка использованной литературы.
Во введении определена актуальность выбранной мной проблемы. В первой главе описаны главные задачи и функции менеджера, а также рассмотрена проблема того, что должен делать менеджер, для того чтобы организация могла работать эффективно. Во второй главе более детально представлен теоретический материал по избранной теме. Третья глава посвящена эмпирическому исследованию особенностей личностных черт менеджеров. В заключении представлены выводы по результатам работы и пути дальнейшего научного исследования.
ГЛАВА 1. РОЛЬ И ФУНКЦИИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА
В повседневной жизни постоянно возникает потребность в управлении. Когда хотя бы двое объединяют свои усилия для достижения какой-либо цели, возникает задача координации их совместных действий, решение которой кто-либо из них берет на себя. При этом кто-то становится управляющим, а кто-то – управляемым.
В настоящее время управление является такой же профессией, как и все остальные, и обучение менеджменту стало обычным делом при подготовке кадров управления. Существует применимый к любой организации способ управления, который ориентирован на повышение эффективности организации и заключается в реализации функций, выполняемых руководителем. Управление можно определить как совокупный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, который необходим для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Кроме того, управление – это особый вид деятельности, который превращает неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Менеджеры при этом являются опорой организации, так как именно от них в первую очередь зависит настрой и работа подчиненных. То есть важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Именно они являются материалом в его работе, и менеджер решает то, как лучше всего его «использовать».Инструментом, которым при этом орудует менеджер, является информация, которая позволяет построить отношения между людьми, что, в конечном счете, приводит к созданию организации.
Развитие кадров управления позволяет современной организации быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям среды и устойчиво развиваться. Для оперативной реакции и проведения организационных изменений и нужны менеджеры, которые будут в состоянии самостоятельно определять цели и принимать решения, а не ждать указаний свыше или копировать действия других. Таким образом, работу менеджера можно представить как набор задач и вопросов, находящихся на «повестке дня», которые необходимо решить, для того чтобы организация смогла достичь поставленных целей. Схематически, в рамках предложенной Т. Котарбинским модели, ее можно представить следующим образом [16, с.235]:
Модель Котарбинского
Проанализировав все многообразие задач можно выявить ключевые, свойственные только работе менеджера, выполнение которых позволит объединить все ресурсы в «живой организм». Согласно П. Друкеру можно выделить пять задач, характерных для работы менеджера:
1. Постановка целей предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены этой самой организации для того, чтобы достичь их. Посредством планирования руководство организации обеспечивает объединение усилий всех её членов для достижения этих целей. Планирование – это не одноразовое событие, оно должно осуществляться непрерывно, так как в силу постоянных изменений в окружающей среде, либо ошибок в суждениях, события могут разворачиваться совсем не так, как это предвидело руководство при разработке планов. Поэтому, если организация не хочет прекратить свое существование после достижения цели, ради которой она создавалась, ей необходимо пересматривать свои планы, чтобы они согласовывались с реальностью.
2. Организация работы предполагает создание некой структуры. Существует большое количество элементов, которые необходимо структурировать для того чтобы организация посредством выполнения намеченных планов могла достигать поставленные цели. Одним из таких элементов являются конкретные задания организации, и поскольку их выполняют люди, другим важным аспектом этой задачи является определение того, кто именно будет выполнять их. И задача руководителя заключается в том, чтобы подбирать людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия, либо права использовать ресурсы организации. Кроме того, организация работы включает в себя анализ необходимых действий, решений и отношений.
3. Мотивация и общение – это комплексная задача по созданию единомышленников из всех членов организации, построению отношений с людьми, отношений их к работе и группового взаимодействия, а также стимулирование и вознаграждение за хорошую работу. Главной причиной в различии поведения служащих являются их разные потребности и цели. Работа людей всегда должна быть мотивированной, так как на поведение, несомненно, влияет характер подкрепления и наказания. Знания мотивации работников позволяет руководителю выявить желательные и нежелательные исходы, связанные с выполнением задания. Не стоит также забывать о том, что все люди сравнивают свое вознаграждение, наказание и другие аспекты труда с аналогичными показателями других работников, и, грамотный руководитель, учитывая все это, может манипулировать работниками, добиваясь лучшей продуктивности деятельности. Для этого необходимо определить каковы на самом деле потребности работников и обеспечить способ удовлетворять их через хорошую работу.
4. Измерение показателей. Эффективный менеджер в своей работе должен обязательно оценивать достигнутый результат. Это позволит ему правильно сформулировать дальнейшие задачи и избежать материальных потерь. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от намеченного курса. И если руководство не сможет устранить эти отклонения, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, её выживание может оказаться под угрозой. Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.
5. Развитие своих подчиненных заключается в профессиональном совершенствовании работников, помощи в раскрытии способностей и создания условий для саморазвития [13, с.181].
Эти основные задачи являются базовыми элементами в содержании работы любого менеджера, знание которых поможет развить умение решать подобные задачи на практике, то есть обеспечить готовность менеджера к работе. Умение решать только одну из задач не делает человека менеджером, но каждый может улучшить свою деятельность в качестве менеджера, для этого необходимо концентрировать внимание на выполнении основных задач и уделять внимание развитию знаний и умений, способствующих их решению.
Касаясь работы менеджера, можно выделить еще одну характерную черту управленческой работы – роли руководителя. При этом роль – это набор определенных поведенческих правил, которые соответствуют определенной должности. По В.И. Викторову существуют следующие роли руководителей: (приложение 1) [15, с.702]
Таким образом, работу менеджера можно рассматривать как совокупность трех компонентов: информации, людей и действий, причем все эти компоненты взаимосвязаны и любое пренебрежение хотя бы одним из слагаемых приводит к дисбалансу и снижению эффективности других. Например, увлечение лидерскими функциями приводит к тому, что деятельность менеджера становится бессодержательной и лишенной цели. Повышенное внимание к информации приводит к тому, что руководитель отрывается от внутренних корней. А ориентация только на дела приводит к потере их эффективности и отрыву от реальности.
Не трудно увидеть, что работа менеджера напрямую связана с людьми и поэтому требует как профессиональных, так и личностных качеств. Причем, человек не рождается с определенным набором качеств, они представляют собой сочетание полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни. И, в зависимости от этих параметров, будет меняться проявление его личностных черт. В этой курсовой работе особое внимание было уделено проблеме определения личностных характеристик в свете определенной профессии – менеджер.
ГЛАВА 2. МЕНЕДЖЕР И ЕГО ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА
2.1. Проблема определения личности
Немного найдется в английском языке слов, действующих на публику столь зачаровывающее, как «личность». В своем первоначальном значении, словом «личность» обозначали маску, роль, исполнявшуюся актером в греческом театре [4]. Таким образом, с самого начала в понятие личность включены проявления «поведенческих масок», выработанных для разных ситуаций и социальных групп взаимодействий, которые сохраняются до сих пор. А выражение «потерять лицо», которое есть во многих языках, означает утрату своего места и статуса в определенной иерархии.
Понятие личность используется в разных смыслах. В наиболее широком смысле личность понимается, как устойчивая система социально – значимых черт, отвечающих за согласованное проявление его чувств, мышления и поведения, а также, характеризующих индивида, как члена того или иного общества или общности. Наиболее узкие понятия включают в себя «общее определение», а также значение, которым наделяет этот термин его автор. Примером могут служить такие определения, как определение Мортона Принса: "Личность - это общая сумма всех биологических врожденных наклонностей, импульсов, тенденций, инстинктивных потребностей и инстинктов индивида, наклонностей и тенденций - приобретенных с опытом". В таком определении опущен момент интеграции. Другой тип определения, наоборот, делает особый акцент именно на интегральной природе личности. Можно привести в качестве примера такое определение: "Личность есть динамическая организация внутри индивида тех психологических систем, которые детерминируют его уникальную приспособляемость к его окружению". Бихевиорист Дж. Уотсон относится к личности как "к сумме деятельностей, которые могут быть обнаружены при актуальном наблюдении в течение достаточно длительного периода, предоставляя надежную информацию", в то время как для МакКлелланда личность - это "наиболее адекватная концептуализация поведения личности во всех его деталях, которую ученый может дать на данный момент времени"[2]. Столь явная несхожесть приведенных позиций говорит о многогранности содержания личности.
В настоящее время существует множество теорий личности, сильно отличающихся между собой.
2.2. Личность современного менеджера
Большинство современных менеджеров всех уровней – это акцентуированные личности, то есть, лица, которые по своим психическим особенностям занимают промежуточное положение между лицами с психическими отклонениями и среднестатистической личностью. Для каждого типа личности и для каждой профессии сочетание этих акцентуаций будет индивидуальным. Состав управленческих способностей очень широк. Ими являются не только свойства, которые имеют профессиональную специфику, но и многие иные – а именно личностные качества руководителя. Понятие способностей при этом отождествляется с понятием личностных качеств руководителя, влияние которых на успешность управленческой деятельности, и на саму возможность ее осуществления чрезвычайно велико [3].
Профессионально-психологический отбор и оценка личности менеджера – многофункциональная задача. В настоящее время, очевидно, что отбор только по уровню знаний явно не достаточен, если на выходе планируется иметь не просто научного работника, а личность, способную работать с людьми, обладающую необходимыми организаторскими качествами и другими личностными особенностями, которые соответствуют требованиям профессиональной деятельности. Абстрагироваться от этих качеств на основе сугубо академического критерия нецелесообразно или даже недопустимо.
В настоящий момент пока еще отсутствует единое понимание того, что такое личность, но вместе с тем имеется достаточно большое количество методов исследования, посвященных личности руководителя. Обратимся к одному из них. Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно разложить на три группы характеристик:
1. Биографические характеристики;
2. Способности (в том числе и управленческие);
3. Черты личности (личностные качества).
Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных групп.
2.2.1 Биографические характеристики
В биографии человека отражается сущность его личности, его устремления, черты характера, возможности по мобилизации личности в трудные периоды жизненного пути, степень активности человека в тот или иной жизненный период и т. д. Одним словом, биография – это раскрытая книга жизненных сил человека. Биографические характеристики включают в себя возраст, пол, социальный статус и образование.
Возрастной фактор, несомненно, важен для выполнения управленческой деятельности, но он не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Обычно наиболее крупные руководящие посты занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста. В основном в силу того, что функцией возраста является богатство профессионального опыта, а, следовательно, и возможность эффективного осуществления управленческой деятельности. Однако следует принять во внимание, что есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя, мы, прежде всего, имеем в виду его социальный возраст. Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это, в первую очередь, зависит от него самого. Это значит, что хорошим управленцем (также как и плохим) можно быть в любом возрасте.
Следующий фактор – фактор пола также оказывает определенное влияние, как на качество, так и на сферу профессионально-управленческих предпочтений личности. Вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя – мужчина или женщина, – это некорректный вопрос. Есть женщины, которые справляются с управленческой деятельностью лучше мужчин, и наоборот. Вместе с тем, и женщина, и мужчина могут вовсе не быть эффективными руководителями, и это зависит отнюдь не от половой принадлежности. Основной вывод, сделанный из сравнительного исследования женщин-руководителей и мужчин-руководителей, состоит в следующем. В целом для руководителей-мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а для женщин — других. Однако в общем случае мужчины-руководители все же имеют преимущества. Более того, некоторые важные для управления личностные качества (такие, например, как доминантность, агрессивность, активность) являются факторами, «сцепленными с полом». Кроме того, социальные и ролевые стереотипы воспитания также влияют на успешность выполнения управленческих функций [12].
Фактор социального статуса не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но как показывают исследования, на практике оказывает сильное влияние на карьеру. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, владеющей компанией», — остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.
Фактор культурно-образовательного уровня, безусловно, важен для того, чтобы занять менеджерскую должность и успешно функционировать в ней. Образование — это, прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Можно получить должность благодаря диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны, прежде всего, знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в голове [1].
2.2.2. Способности
Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Способности – это индивидуально-психологические особенности личности необходимые для освоения определенной деятельности и ее успешного осуществления. Способности не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям, навыкам. Они обнаруживаются в быстроте, глубине и прочности овладения способами и приёмами некоторой деятельности и являются внутренними психическими регулятивами, обусловливающими возможность их приобретения. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта. Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, можно выделить следующие: специальные знания и умения, компетентность, информированность.
Нет необходимости доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.
2.2.3 Черты личности
Следующая характеристика руководителя – черты личности. Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность. Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.
Доминантность – это черта личности, которая состоит в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Но опоры только на властные полномочия совершенно не достаточно для влияния, так как при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60—65%, и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Поэтому влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным. Однако, не следует забывать о том, что неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.
Следующее важное личностное качество, а именно, уверенность руководителя в себе, оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых, она является стабилизатором личных усилий — индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Вместе с тем следует отметить, что существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но труднопреодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. То есть, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности. Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, и в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. В пирамиде потребностей А. Маслоу потребность в защищенности является одной из базовых потребностей. Ее постоянная депривация вызывает чувство обеспокоенности, неуверенности в будущем, понижет общее моральное состояние и, как следствие понижает работоспособность. И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны [14].
Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки.
Прежде чем завести разговор о стрессоустойчивости необходимо выяснить, в чем заключается отличие понятий «стресс» и «дистресс». Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека. Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стрессе, Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса». Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью. К причинам, вызывающим дистресс у менеджеров можно отнести следующие: страх не справиться с работой, страх допустить ошибку, страх быть обойденным другими, страх потерять работу, страх потерять собственное «Я».
Креативность можно определить как способность к творческому решению задач, она является очень важной чертой управленца, и особенно существенной она является для инновационной деятельности. Менеджер нередко сталкивается с ситуациями, когда необходимо сменить привычный паттерн поведения на несвойственный, отступить от типичности в пользу оригинальности и нестандартности. Творческие способности позволяют подчас добиваться и находить оригинальные решения там, где, на первый взгляд, требовалась долговременная работа. Применительно к управленческой деятельности креативность может также рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их [8].
Стремление к достижению и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Без них невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации. Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан. В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.
Ответственность и надежность в выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значительной мере тождественна умению «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого, разумеется, управленческая деятельность невозможна. В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя. Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то — навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это [18, с.151].
Независимость, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» – со стороны вышестоящих инстанций. Но как бы, ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие, ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Но также не следует забывать, что чем более независимым является руководитель, чем самост
Общительность,
являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества – социабельности. Это — способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими [5].
Рассмотренные качества, являясь, безусловно, важными для обеспечения эффективности управленческой деятельности, разумеется, не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для нее, равно как он не является необходимым минимумом для успешного руководства. В теории управления существует множество такого рода перечней, более или менее подробно описывающих состав менеджерских характеристик и качеств.
2.3. Менеджерские характеристики
Рассмотрением личностных черт руководителя анализ личностной составляющей его психологического портрета не завершается. Еще одной важной составляющей являются его характеристики. Менеджерские характеристики – ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента, основанием для выделения этих характеристик послужили исследования, проводимые за рубежом.
Широта взглядов, глобальный подход – характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящего за рамки задач данной конкретной фирмы. Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса, открытия новых энергоносителей.
Долгосрочное предвидение и гибкость обозначает не зацикливание на текущих моментах и проблемах, а умение развивать организацию в условиях меняющегося рынка, технологического прогресса. Для достижения положительного результата нужно много работать, при этом не забывать о подчиненных, создавая комфортную и гармоничную атмосферу для своих работников. Способность к обоснованному риску мы уже называли в личностных чертах эффективного руководителя, здесь мы также сталкиваемся с этой характеристикой. Умение четко формулировать цели и установки на наш взгляд пересекается с готовностью мотивировать себя и сотрудников, а также с готовностью использовать открытый способ управления. Действительно, руководитель, который может четко рассказать о планах, целях предприятия вселяет в своих сотрудников уверенность в завтрашнем дне, кроме этого, люди начинают себя ощущать причастными к общему делу, проявляется смысл общей деятельности.
Готовность выслушивать мнение других и готовность к близким социальным контактам.
Одной из основ руководства является умение общаться, с одной стороны, (о которой мы уже говорили), а с другой стороны – умение выслушивать и адекватно относиться к услышанному.
Следующей общей названной чертой является здоровье. Хорошее общее физическое и психическое здоровье является еще одним важным пунктом в продуктивном руководстве.
Решительность. По поводу этого необходимого хорошему управленцу качества хорошо сказал Л. Якокка. «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать всевозможные схемы и цифровые данные, но, в конечном счете, вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать» [17].
Итак, мы обозначали довольно обширный перечень разнообразных личностных черт руководителя, способствующих эффективности его работы. Едва ли можно представить себе менеджера в равной степени обладающего всеми перечисленными качествами. Речь здесь, скорее, идет об идеале, о том, к чему надо стремиться. В реальности каждый менеджер ищет и находит свой стиль, свое собственное сочетание личностных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений. И это правильно, ведь рассмотренные нами качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Но, вместе с тем, любой руководитель на все 100% должен не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать каким быть не надо - это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в менеджменте.
Глава 3. Рейтинг «Топ – 1000 российских менеджеров»
Рейтинг Ассоциации Менеджеров «ТОП-1000 российских менеджеров» является инструментом объективной оценки профессиональной репутации ведущих российских менеджеров высшего эшелона и уже восьмой год выявляет лидеров в своих отраслях и функциональных направлениях. Рейтинг подводит итоги работы за год и выявляет наиболее профессиональных управленцев России, лидеров в своих отраслях и функциональных направлениях. Его целью являетсяизучение представления лучших российских менеджеров о лучших российских менеджерах, продемонстрировавших самые выдающиеся результаты в управленческой деятельности и оказавших наибольшее влияние на российскую экономику в предыдущем году. Рейтинг адресован как представителям бизнес-сообщества, так и другим заинтересованным лицам. Он активно используется деловыми и специализированными СМИ, а также отечественными и западными инвесторами [7]. Методология рейтинга проста и понятна. В ее основе лежит принцип "лучшие выбирают лучших": оценки выносятся непосредственно представителями делового сообщества, которые обладают реальным знанием достижений, профессиональной репутации и личностных качеств оцениваемого кандидата. Этот принцип позволяет получить максимально объективную оценку профессиональной репутации менеджера. Важной особенностью рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров» является глубокая проработка всех этапов подготовки и реализации этого исследования.
3.1.
Методология составления рейтинга
В создании рейтинга участвуют эксперты из числа сотрудников профильных государственных учреждений, некоммерческих отраслевых или региональных деловых ассоциаций, инвестиционных компаний и банков, консультационных компаний, средств массовой информации. Другую половину экспертного пула составляют руководители российских компаний [10].
Отбор кандидатов в рейтинг проводится в три этапа.
Первый этап. Начальный пул кандидатов рейтинга формируют лауреаты рейтинга прошлого года. Эти менеджеры автоматически становятся экспертами исследования и также имеют право на участие в качестве кандидатов рейтинга. Каждому из включенных в первоначальный список экспертов, предлагают назвать до 10 менеджеров, которых было бы целесообразно добавить в качестве кандидатов в первоначальныйсписок. Выдвижение кандидатов каждым экспертом возможно только в той отрасли экономики, ккоторой относится компания, представленная данным экспертом.
В качестве основных объектов для рейтингования рассматриваются:
1. Первые лица компаний. В данную категорию объединены как наемные управленцы, так и собственники, задействованные в менеджменте компании.
2. Руководители функциональных подразделений компаний. В категорию функциональных управленцев попадают: финансовые директора; директора по маркетингу; директора по персоналу; ИТ-директора; директора по общественным и корпоративным отношениям.
Второй этап. Для дополнительной оценки полученного на первом этапе круга кандидатов, выдвинутых для экспертного голосования, используется индекс цитируемости менеджера в российских печатных средствах массовой информации, а также информация о кандидатах, присланная компаниями-претендентами. Это позволяет гарантировать вхождение в пул кандидатов только тех менеджеров, деятельность которых общественно значима и интересна.
Третий этап. На суд экспертов представляется около 2 тыс. кандидатур. Из них эксперты выбирают 1000 лучших для внесения в итоговые таблицы рейтинга.
Экспертное голосование. Экспертный совет рейтинга Ассоциации менеджеров состоит из лауреатов рейтинга предыдущего года. Это по десять лучших в своей отрасли высших руководителей и по три первых руководителя функциональных подразделений компаний, представляющих все отрасли экономики на основе отраслевого классификатора Ассоциации менеджеров. Для определения окончательного круга лиц Экспертного совета используется модифицированный метод "снежного кома": каждый эксперт из первоначального состава Экспертного совета называет двух-трех наиболее компетентных специалистов, которых было бы целесообразно включить в окончательный состав Экспертного совета. Голосование экспертов проходит в два этапа. Первый этап голосования проходит в онлайн-режиме в сети интернет. Каждый эксперт, подтвердивший свое участие в Экспертном совете, получает индивидуальный пароль, при помощи которого осуществляется вход в систему голосования. В ходе дистанционного голосования эксперт в соответствующем отраслевом списке номинаций имеет право отметить не более троих кандидатов, обладающих высокой профессиональной репутацией и личностными качествами, и работа которых за последний год, по его мнению, достойна особой оценки. Голоса, отданные экспертом за самого себя, не учитываются. После отправки экспертом заполненного виртуального бюллетеня вторичное голосование данного эксперта невозможно. На втором этапе Ассоциация менеджеров просит экспертные группы расставить по призовым местам кандидатов с целью формирования итоговых таблиц рейтинга. В результате формируются итоговые таблицы рейтинга [6].
3.2.
Анализ рейтинга
В восьмой раз российское управленческое сообщество определило тысячу лучших менеджеров страны. Это дает повод порассуждать о тенденциях в развитии высших руководителей, попытаться нарисовать коллективный портрет современного российского бизнес-лидера.
В данном рейтинге менеджеры оценивались по двум группам критериев эффективности — профессиональной и личностной. В профессиональной группе оценивались управленческая, финансовая, корпоративная, коммерческая, инновационная и социальная эффективность возглавляемой им компании. В личностной группе оценивалась лидерская, экспертная и общественная репутация менеджера [11].
После анализа мировой управленческой практики и опроса самых авторитетных российских экспертов, были сформулированы критерии успешности менеджмента. Всего таких критериев около сорока. Из них для данного рейтинга были отобраны следующие наиболее важные.
Лидерство – этот критерий подразумевает такие качества менеджера, как решительность, ответственность, харизма, умение вести за собой, способность выдвигать новые идеи, чувство рынка, умение ориентироваться в обстановке, ощущение вектора развития.
Транспонируемость – востребованность менеджера как в рамках одной отрасли, так и в кросс-индустриальном плане.
Международная употребимость заключается в работе менеджера в других странах, работе или стажировке в международных компаниях, учебе за рубежом, авторитете у иностранных компаний или партнеров.
Личная устойчивость – обеспечение прибыльного роста компании, способность проходить через кризисы в экономике.
Стаж руководящей работы – срок, в течение которого занимал должность руководителя.
В Умение создавать команду включают наличие команды менеджеров-единомышленников, подготовленных за время работы на предприятии и способных работать самостоятельно; качественный и количественный рост менеджерской команды вместе с ростом предприятия.
Владение основными функциями – знание и применение на практике двенадцати основных функций менеджмента.
Репутация - авторитет среди коллег как человека и руководителя.
Средневзвешенная успешность управляемого предприятия – положительные тенденции развития предприятия за время работы менеджера.
К понятию размер предприятия относят место предприятия в индустрии, объем производства (в денежном выражении), число работающих.
На основании вышеперечисленных критериев можно сделать вывод о том, что современный менеджер обязан быть стратегом, в совершенстве знать маркетинг, считать, контролировать и управлять финансами, знать производство, уметь организовать продажи своей продукции, развивать новые продукты, внедрять информационные технологи на своем предприятии, осуществлять администрирование, знать право, уметь руководить людьми, отвечать за безопасность и заниматься связями с общественностью и рекламой.
3.3.
Работа менеджера над собой
Сильная личность — непременное условие профессионального успеха менеджера. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы менеджера над собой.Для успеха в управлении другими людьми, менеджер, развивая свои личностные качества, не должен забывать о том, что работа над собой и саморазвитие, безусловно, включает в себя развитие чисто управленческих качеств.
С чего начинается работа менеджера над собой? Она начинается, во-первых, с осознания своих сильных и слабых сторон, а во-вторых, с преодоления некоторых стереотипов сознания, мешающих менеджеру строить эффективные отношения с людьми, блокирующих возможности для собственного развития, для творческого отношения к профессии и жизни.
Анализ сильных сторон показывает, что некоторые из них непосредственно связаны с личностными качествами менеджера, являясь «производными» от них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность в себе и т.д.). Другая часть представленных характеристик (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время, и т.д.) являются чисто менеджерскими качествами, выработка которых требует специальных усилий. Ну а такие черты, как, например, компетентность в управленческих проблемах, вообще требует специального обучения. В реальности каждый менеджер ищет и находит свой стиль, свое собственное сочетание личностных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений. И это правильно, ведь рассмотренные нами качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но, вместе с тем, любой руководитель на все 100% должен не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать каким быть не надо — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в менеджменте.
Одиннадцать «блокирующих установок сознания».
1. Все должны меня любить и одобрять то, что я делаю.
2. Человек должен быть прекрасным (идеальным) и добиваться успеха в любой области, быть безупречным во всех отношениях.
3. Существуют ошибочные поступки и каждый, кто их совершил, должен быть наказан.
4. Ужасно, когда у меня получается не так, как хочется.
5. Человек расстраивается из-за внешних событий и обстоятельств, на которые не может повлиять.
6. Возможная неприятность порождает беспокойство. Пока опасность не пройдет, надо все время ее ожидать и готовиться к ней.
7. Избегать трудностей и ответственности легче (удобнее), чем брать их на себя и справляться с ними.
8. В жизни всегда нужен кто-то, кто сильнее, могущественнее, на кого можно положиться.
9. Поведение человека в настоящем определяется тем, что влияло на него в прошлом. Влияние прошлого невозможно преодолеть.
10. То, что делают другие, для нас очень важно. Поэтому нужно приложить все усилия, чтобы они изменились в нужном направлении.
11. Каждая проблема имеет единственно правильное решение. Его необходимо найти — в этом главная задача.
Блокирующие установки сознания мешают ясно и точно оценивать ситуации, а значит эффективно управлять. Работа по преодолению стереотипов сознания — дело не одного дня. Но избавляясь от ложных представлений, человек должен получать что-то взамен.
Что бы ни случилось, как бы ни складывались обстоятельства, следует помнить, что не обстоятельства должны управлять нами, а мы — обстоятельствами. Современный управленец — это человек, который не просто реагирует на некоторые внешние события, воздействующие на него, он активно влияет на эти события, актуализируя себя, свои способности управлять собой и другими людьми в любой ситуации. Среди наиболее важных черт самоактуализирующихся людей выделяют следующие:
1. Эффективное восприятие реальности и верные отношения с ней.
2. Принятие себя, других и мира.
3. Спонтанность, простота и естественность.
4. Проблемная центрация [9].
Итак, работа менеджера над собой, самосовершенствование, саморазвитие — важнейшая задача, работа над которой позволяет менеджеру включить в действие весь свой творческий потенциал, максимально полно использовать свои возможности и способности.
Заключение
В настоящее время управление является такой же профессией, как и все остальные, и обучение менеджменту стало обычным делом при подготовке кадров управления. Менеджеры при этом являются опорой организации, так как именно от них в первую очередь зависит настрой и работа подчиненных. Профессиональный менеджер, как и профессионал в любой другой области, понимает определенные принципы, выполняет определенные задачи и поддерживает определенные планки стандартов. Совокупность этих элементов и делает менеджера профессионалом. Высокий профессионализм, в свою очередь, зиждется на совокупности личностных черт, позволяющих менеджеру достичь максимального профессионального роста и профессиональной самореализации.
Существует довольно обширный перечень разнообразных личностных черт руководителя, способствующих эффективности его работы. Едва ли можно представить себе менеджера в равной степени обладающего всеми перечисленными качествами, скорее это то, к чему надо стремиться. В реальности каждый менеджер ищет и находит свой стиль, свое собственное сочетание личностных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений. И это правильно, ведь рассмотренные нами качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Но, вместе с тем, любой руководитель на все 100% должен не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать каким быть не надо - это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в менеджменте.
Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни. Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения.
Хороший управленец не пытается быть кем-то другим. Он принимает себя, но это не значит, что он не пытается стать лучше. Стремление стать лучше может быть вполне реалистичным, если только не является попыткой полностью себя изменить. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность. Итак, работа менеджера над собой, самосовершенствование, саморазвитие — важнейшая задача, работа над которой позволяет менеджеру включить в действие весь свой творческий потенциал, максимально полно использовать свои возможности и способности.
Хотя признание личного ограничения – это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача менеджера – найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте; мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Можно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных этапов:
1. выявите ограничения;
2. оцените и обсудите их;
3. преодолейте препятствия;
4. приобретите новые умения;
5. внедрите новые методы работы;
6. проанализируйте свое продвижение вперед.
В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности. А непосредственное личное участие и обучение на собственном опыте – это самый плодотворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. «Анатомия менеджера». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/node/1773.
2. «Виктор Барноу о понятии “личность”: подведение итогов». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://ethnopsyhology.narod.ru/study/history/barnouw.htm#_ftnref4.
3. «Изучение личности менеджера». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sunhome.ru/psychology/11723.
4. «Личность». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/dict/bse/article/00043/11400.htm.
5. «Личность руководителя». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.psycho.ru/library/1450.
6. «Методика составления рейтинга». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc-rss.aspx?DocsID=412651.
7. «Правила хорошего топа». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=806894.
8. «Психологический портрет менеджера по персоналу». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.dis.ru/library/kp/archive/2005/5/4126.html.
9. «Работа менеджера над собой». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-ua.com/articles/1136/.
10. «Рейтинг "Топ-1000 российских менеджеров"». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc-rss.aspx?DocsID=1031105.
11. «ТОПография». [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kariera.orc.ru/12-99/Allst010.html.
12. Асмолов А.Г. Психология личности. – М., 2002.
13. Друкер П. «Практика менеджмента». – М.: Вильямс. 2000г.
14. Друкер П. Эффективный управляющий,2002.
15. Кармин А. С., Культурология, СПб, «Лань», 2006 г., с. 702.
16. Котарбинский Т. Трактат о хорошей работе. — М.: Экономика, 1975.
17. Семенов А. К., Маслова Е. Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М.,2000г.
18. Хьелл Л., Зиглер Д., «Теория личности» СПб: Питер ,2001.
Приложение 1.
Роли руководителей
Роль, функции |
Сильные стороны |
Возможные проблемы | |
| При слишком высоком уровне | При слишком низком уровне | ||
1. Наставник. В этой роли руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты. Он воспринимает людей как ресурсы, которые можно развить с помощью доверия, сочувствия и заботы. Он дает возможность и помогает людям строить планы по их собственному индивидуальному развитию. |
Способность вдохновить исполнителей на высокие обязательства, забота о развитии и поддержке рабочих. | Вседозволенность, каждый занимается «своим делом», не думая об эффективности общей работы. | Развитию кадров не придается значения, у людей нет перспектив профессионального роста. |
2. Фасилитатор. Он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем коллектива. |
Способность улаживать конфликты, организовывать общую работу привлекать людей к участию в принятии решений. | Слишком много непродуктивных групповых решений, слишком много совещаний. | Невнимание к вопросам морали и психологического климата в коллективе, слабые коммуникации. |
3. Продюсер. От него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам коллектива лучше выполнять поставленные задачи. |
Способность достигать поставленных целей, вдохновлять коллектив. | Низкая мораль, работа исполнителей на износ. | Низкая продуктивность, неспособность эффективно решать задачи. |
4. Директор. Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции. |
Способность ясно видеть перспективы, рационально использовать ресурсы. |
Слишком жесткая регуляция, мало внимания к человеческим потребностям. | Нерешительность, неясная политика. |
5. Координатор. От координатора ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений. |
Способность сохранять стабильность, целостность и контроль. | Консерватизм, нечувствительность к изменениям. | Отсутствие гибкой системы. |
6. Контролер. Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы. |
Тщательность проверки работы исполнителей, умение своевременно заметить и исправить ошибки. | Чрезмерное внимание к процедурам, заострение внимания на ошибках. | Слабая информированность, опасность принятия решений на основе неверной информации. |
7. Новатор. От руководителя-новатора ожидают изменений, облегчающих работу. В отличие от роли Контролера, для которого главное - порядок и дисциплина, Новатор - это творческий мечтатель, который смело экспериментирует, отходя от принятых стандартов. |
Способность изобретать, изменяться, адаптируясь к изменениям условий. | Гибельные эксперименты. | Чрезмерный консерватизм, невнимание к изменению условий работы. |
8. Посредник. От руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы. |
Способность влиять, умело вести переговоры, находить ресурсы. | Размытая система ценностей, политиканство. | Недостаток настойчивости, идеи не находят воплощения. |