ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет экономики
Кафедра экономики
Регистрационный № _______________
Дата регистрации __________________
Курсовая работа
по дисциплине
«Менеджмент»
на тему «Формирование персонала в ОАО «Кировский завод ОЦМ»».
Студентки группы ЭУЗ-41
Пасынковой Ольги Васильевны
Преподаватель Фокина Т.И.
Оценка _______________________
Подпись преподавателя _________
Дата проверки «___»_______2009г
Киров
2009 г.
Содержание.
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Принципы и концепция управления человеческими ресурсами………..5
2. Формирование персонала в организации…………………………………9
2.1 Кадровая политика организации………………………………………….9
2.2 Планирование персонала…………………………………………………12
2.3 Привлечение кандидатов в организацию………………………………..16
2.4 Процесс отбора и приема на работу……………………………………..21
2.5 Адаптация персонала……………………………………………………..26
3. Формирование персонала в ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов»………………………………………………………..31
3.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов»…………………………………31
3.2 Процесс формирования персонала в ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов»…………………………………………...36
3.3 Пути совершенствования процесса формирования персонала………..41
Заключение………………………………………………………………………42
Литература……………………………………………………………………….43
Приложения……………………………………………………………………...46Введение.
Тема формирования персонала в организации всегда будет актуальна, потому что кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались бы здания, оборудование, документы и т.п. Но самой организации не стало бы. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. [5]
Целью данной работы является изучение всех аспектов процесса формирования персонала в теории и на примере конкретного предприятия.
Формирование персонала в организации – это сложный процесс, в который входит:
· разработка кадровой политики с целью обеспечения оптимального баланса процесса формирования, использования и развития количественного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации.
· планирование персонала – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в персонале.
· привлечение кандидатов, то есть определение методов и источников подбора персонала.
· отбор – процесс выбора из ряда кандидатов одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, который завершается приемом выбранного кандидата на работу.
· адаптация персонала – процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.
Процесс формирования персонала в представленной работе рассматривается на примере ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов». Дается общая организационно-экономическая характеристика предприятия, описание его действующей системы подбора, отбора и найма персонала и пути совершенствования данного процесса.
1. Принципы концепции управления человеческими ресурсами.
Концепция управления персоналом изменялась на протяжении прошлого века в рамках трех моделей менеджмента. Основу современной концепции составляет идея о возрастающей роли личности работника, о необходимости знания его мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. В лучших компаниях мира разработаны новые подходы к приоритету ценностей: главное внутри организации – работник, главное вне организации – потребители товаров и услуг. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, к реализации миссии и целей организации, сделать из него инициатора, а не бездумного исполнителя. [8]
Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. [11]
Сформулированы принципы управления. Под принципами управления понимаются правила, основные положения, которыми руководствуются субъекты управления, осуществляя управленческий процесс.
Принципы управления объективны, они не зависят от воли и желания отдельных личностей.
Существуют общие и частные принципы.
К общим принципам относятся:
· принцип духовной ориентации управления
(менеджмент опирается на национальную философию и не выходит за рамки духовно-ценностных ориентиров народа и государства);
· принцип объективности
(предполагает целенаправленное воздействие субъекта управления на объект на основе познания и использования объективных закономерностей его функционирования и развития в интересах обеспечения оптимального функционирования системы управления);
· принцип системности
(основан на утверждении, что все части системы управления персоналом должны рассматриваться как постоянно взаимодействующие между собой, как единое целое, а система управления персоналом – как часть системы управления организации и внешней среды);
· принцип комплексности
(специфическая форма конкретизации системности, позволяющая проводить исследования, оценки, экспертизу принимаемых кадровых решений с позиций разных отраслей знания и разнопланового опыта, обеспечивая их взаимное согласование и интеграцию);
· конкретно-исторический принцип
(предполагает исследование возникновения, формирования и развития проблем в кадровой работе в хронологической последовательности с учетом влияющих на них факторов и условий);
· принцип состязательности
(состязания сопровождают всю историю общества. Жизнеспособность любой социальной системы зависит от того, в какой степени в ней развиты состязательные элементы. Принцип состязательности следует шире применять как между системами управления, так и внутри них);
· принцип главного звена
(из всей совокупности задач необходимо выделить главную, решение которой позволит решить весь комплекс вопросов управления);
· принцип законности
(требует от руководителей организации знания и соблюдения действующего законодательства, умения принимать управленческие решения только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам, а также нормам морали и этики);
· принцип прогрессивности
(соответствие кадрового менеджмента предприятия передовым отечественным и зарубежным аналогам);
· принцип прозрачности
(деятельность всех субъектов управления персоналом должна строиться на единых принципах, понятных всему персоналу организации);
· принцип устойчивости
(система кадрового менеджмента организации должна быть в состоянии быстро приспосабливаться к изменяющимся внутренним и внешним условиям);
· принцип ситуационности
(пригодность различных методов управления людьми определяется конкретной ситуацией);
· принцип перспективности
(система управления персоналом должна обеспечивать не только функционирование организации, но и ее развитие);
· принцип согласованности
(кадровые решения, принимаемые руководителем организации, специализированным подразделениями на местах, должны быть согласованы между собой и синхронизированы во времени);
· принцип гуманизма
(основывается на восприятии и уважении каждого работника как уникальной личности);
· принцип эффективности
(предполагает учет соотношения инвестиций на развитие персонала и результатов деятельности организации);
· принцип комфортности
(система управления персоналом должна быть максимальна удобна для объектов и субъектов управления, максимально балансировать интересы различных сторон).
Ранжировать по значимости принципы невозможно, они все важны и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования и развития системы управления персоналом организации.
Под частными принципами управления
понимают принципы, сфера действия которых локальна, например, принципы управления отдельными организациями или принципы выполнения отдельных функций управления. [8]
2. Формирование персонала в организации.
Одним из главных факторов успеха предприятия является подбор персонала. Основная проблема для руководителей в области управления персоналом – это правильный подбор грамотных и квалифицированных работников для предприятия. [20]
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производится на научной основе. [6]
2.1 Кадровая политика организации.
Любая организация имеет свою политику – комплекс правил, в соответствии с которыми функционирует и развивается система и ее составные части. Наряду с материально-технической, финансовой, производственно-технологической, маркетинговой, организационной и прочими политиками организации осуществляется и кадровая политика.
В специальной литературе чаще всего кадровая политика понимается как составная часть общей стратегической политики организации, цель которой – обеспечение оптимального баланса процесса формирования, использования и развития количественного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Реже – как программа и деятельность кадровых служб по ее реализации. [8]
Кадровая политика
– это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед организациями, в которых они заняты. [12]
Фирменная кадровая политика – это генеральное направление кадровой деятельности и ее принципиальные положения, опирающиеся на научные основы.
Современная кадровая политика организации должна быть направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая позволила бы достичь реализации миссии и целей организации и в то же время была направлена на реализацию целей и интересов ее сотрудников.
Фирменная кадровая политика на предприятии должна включать решение большого комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других вопросов, обеспечивающих эффективную деятельность человека в организации.
При выборе кадровой политики обычно учитываются следующие факторы:
· стратегия развития организации;
· специфика бизнеса, в котором работает организация;
· финансовые возможности организации, определяемые из допустимого уровня на управление персонала;
· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала;
· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложений на рынке труда по профессиям персонала организации, условия предложения);
· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
· требования трудового законодательства;
· корпоративная культура организации.
Важно, чтобы кадровая политика была осмыслена и поддержана руководством организации и всем персоналом. Она может отражаться как в документах (в уставе предприятия, в коллективном договоре, в правилах внутреннего трудового распорядка, в положении об оплате труда и др.), так и в виде законов и правил.
Алгоритм по разработке и реализации кадровой политики может выглядеть следующим образом:
· определение цели и основных направлений кадровой политики в организации;
· определение основных принципов реализации кадровой политики;
· подготовка и согласование документов, отражающих содержание кадровой политики;
· ознакомление всех работающих в организации с кадровой политикой;
· разработка мероприятий, способствующих реализации кадровой политики;
· контроль и внесение изменений;
· оценка достигнутых результатов.
Кадровая политика, являющаяся составной частью общей политики организации, естественно, будет меняться вслед за преобразованиями в системе управления организацией, на этапе ее роста, на этапе стабилизации, в ситуации кризиса. [8]
2.2 Планирование персонала.
При определении целей своей организации руков
одств
о должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Не
обходи
мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование является начальной функцией управленческого цикла кадрового менеджмента. Смысл внутрифирменного планирования сводиться к определению решений, которые требуется принять для обеспечения эффективной деятельности и развития организации сегодня и в будущем. [8]
Можно говорить, что целью планирования человеческих ресурсов является определение того, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.
В процессе планирования необходимо учитывать:
1. внутриорганизационные факторы:
· цели организации (стратегические задачи, бизнес-план);
· движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);
· финансовое состояние, традиции и т.д.
2. внешние факторы:
· состояние экономики (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы);
· развитие техники и технологии, государственная политика (изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования);
· конкуренция и рыночная динамика. [9]
Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала, как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации или появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребности в персонале в количественном и качественном плане.
Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявленных к персоналу, то есть профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры компании и ее подразделений, от профессионального разделения труда, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах) и от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.
Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде. [12]
Количество и качество персонала должны быть спланированы так, чтобы обеспечить выполнение как стратегических, так и тактических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач. Переизбыток персонала ведет к лишним расходам и тем самым ставит под угрозу существование самого предприятия. Разумно думать о соотношении количественного и качественного состава персонала. Попытки обеспечения эффективности деятельности организации за счет наращивания численности персонала в большинстве случаев бесперспективны. Проблему обеспечения организации сотрудниками надо решать интенсивным путем.
Планирование потребностей в персонале можно представить в виде алгоритма.
1 этап – анализ имеющегося персонала организации – базируется на объективных характеристиках: возраст, пол, стаж, уровень квалификации, перечень выполняемых задач, характер занятости, режим труда, физические, экономические, социальные условия труда.
2 этап – анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период в целом по организации, подразделению организации, специальностям. Данный этап невозможен без прогнозирования. Именно прогнозирование в качестве научно обоснованной деятельности по составлению суждений о перспективах развития организации позволяет принимать опережающие решения.
При прогнозировании потребности в кадрах необходимо учитывать предстоящие организационные изменения, имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, программы технических преобразований, план замещения вакантных должностей, потребность в работниках нового профиля и многое другое. Причины возникновения потребности в кадрах практически всегда частично или наверняка прогнозируемы. Так, прогнозируемо: выбытие по возрасту; переход сотрудников на другую работу; направление на учебу; призыв в армию; увеличение потребности в кадрах в связи с расширением управления. Частично прогнозируемо: уход с должности из-за несоответствия; уход по собственному желанию; декретный отпуск. Трудно прогнозируется: смертность персонала; тяжелая болезнь с потерей работоспособности; увольнение по непредвиденным обстоятельствам.
3 этап – разработка конкретных планов и программ по формированию и развитию персонала.
Определив будущие потребности, руководство организации приступает к разработке программы их удовлетворения. Программа должна включать в себя конкретные мероприятия по привлечению персонала и график этих мероприятий.
Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты технологии формирования и развития персонала в целом. Это происходит благодаря следующему:
· оптимизации использования персонала (своевременный перевод работников на другое рабочее место, реорганизация производственных процессов, расширение должностных обязанностей);
· совершенствованию процесса приема на работу, так как планирование является источником сведений о потребностях организации в персонале;
· организации профессионального обучения, так как именно план по человеческим ресурсам является основой планирования профессионального обучения в организации;
· созданию основы для разработки разнообразных программ по развитию персонала (программы мотивации и стимулирования персонала, программы карьерного продвижения и т.д.);
· сокращение общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
Несовершенство планирования человеческого ресурса дорого обходится организации и может привести не только к потере ценного внутреннего фактора, но и к невыполнению общеорганизационной стратегии. [8]
2.3 Привлечение кандидатов в организацию.
Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно квалифицированной, нужны специальные психологические и физиологические данные, и потому только тогда можно требовать от работника максимума того, что он может дать, когда находится на своем месте. [3]
При этом всегда возникает вопрос, где искать кандидатов, удовлетворяющих предъявляемым требованиям и обладающих качествами необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.
Существуют две разновидности источников привлечения кандидатов – внешние и внутренние, которые используются в зависимости от типа кадровой политики, принятой в организации.
Внутренние источники
для замещения вакантных должностей – это люди, работающие в организации.
Передовой зарубежный опыт, японский например, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата принять участие в конкурсе приглашают внешних кандидатов. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.
Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников, предлагая принять участие в конкурсе им самим, а также их друзьям или родственникам.
Еще один метод, связанный с внутренними источниками, - совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей.
Весьма эффективным и распространенным методом (причем как в России, так и за рубежом) является ротания кадров. Ротания – это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротания применяются в основном для руководящего состава и помимо замещения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании.
Ротания кадров способствует повышению управленческой квалификации, расширению кругозора и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.
Внешними источниками
привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать.
К внешним относятся следующие источники.
Центры (службы) занятости, которые предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности.
Кадровые (рекрутинговые) агентства. Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов, в которых указываются требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии для поиска и отбора кандидатов. Таким образом менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей, связанных с поиском нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет «гарантию» на подобранных специалистов в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляется новый работник бесплатно. Но подобные случае редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала квалифицированных специалистов с психологическим образованием.
Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающими финансовыми средствами для найма через кадровые агентства.
Такой поиск ведется через средства массовой информации. В последнее время активное развитие получил поиск работников через специализированные сайты в Интернете, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а соискатели – свои резюме.
Внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. [12]
Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выдаваемых на подбор персонала, и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. [18]
Отечественные и иностранные компании, оперирующие на российском рынке, используют несколько основных способов поиска персонала (см. табл. 1).
Причем в графе «Другие источники» менеджеры по персоналу иностранных компаний чаще всего называют следующие способы поиска сотрудников: сайт компании; презентации компании в высших учебных заведениях, на ярмарках вакансий, в центрах занятости; личные знакомства; рекомендации; программы «Приведи друга».
Таблица 1
Основные источники поиска новых сотрудников
| Доля компаний, использующих данный способ поиска сотрудников, % от опрошенных | ||
| Российские компании | Иностранные компании | |
| Печатные СМИ | 65 | 85 |
| Рекрутинговые агентства | 55 | 80 |
| Поиск внутри компании | 75 | 80 |
| Интернет | 60 | 90 |
Менеджеры по персоналу российских компаний, в свою очередь, называли такие дополнительные источники поиска новых сотрудников, как: вузы; выставки; личные знакомства; биржи труда; ярмарки вакансий; центры занятости; студенческие профкомы; прямое переманивание сотрудников из компаний конкурентов.
Стремительное развитие информационных технологий в мире позволило с помощью Интернета усовершенствовать поиск и первичный отбор сотрудников как для прямых работодателей, так и для рекрутинговых агентств. В России же до сих пор лишь небольшую долю персонала компании находят с помощью Интернета.
Довольно близкими (за одним исключением) оказались ответы представителей российских и зарубежных компаний на вопрос, какие преимущества получает работодатель, используя Интернет-ресурсы для подбора персонала (см. табл. 2)
Таблица 2.
Основные преимущества использования Интернет-ресурсов для поиска и подбора сотрудников.
| Доля компаний, выбравших данный ответ, % от опрошенных | ||
| Российские компании | Иностранные компании | |
| Экономия средств | 45 | 50 |
| Экономия времени | 40 | 40 |
| Эффективность использования Интернета как источника | 30 | 50 |
| Большое количество возможных кандидатов | 35 | 70 |
На сегодняшний день есть достаточно возможностей и знаний для того, чтобы искать персонал с использованием Интернет-технологий. В тоже же время многие российские компании предпочитают традиционные способы подбора сотрудников Интернет-технологиям, хотя и признают их перспективность. Возможно это связано с тем, что уровень доверия к Интернету как источнику поиска персонала у менеджеров российских компаний намного ниже, чем у их коллег в иностранных компаниях.[16]
2.4
Процесс отбора и приема на работу.
После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в организацию начинается процесс их отбора, для того чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.
В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться. Однако все они содержат ряд общих положений. [12]
При подготовке и проведении процесса отбора необходимо помнить, что не только организация отбирает работников, наилучшим образом соответствующих установленным критериям, но и кандидат, участвующий в отборе, также принимает решение о том, насколько привлекательно для него данное место. [18]
До того как будет окончательно решено принять кандидата на работу в организацию, он должен пройти ряд этапов.
1. Предварительная отборочная беседа.
Такая беседа проводится специалистом кадровой службы, иногда уже на этом этапе к беседе привлекается линейный менеджер, который впоследствии становится непосредственным начальником принимаемого на работу сотрудника. Цель отборочной беседы – оценить общий уровень претендента (его адекватность), уровень его образования, внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и т.п.). Задача менеджера по персоналу – понять, сможет ли потенциальный кандидат соответствовать корпоративной культуре организации.
На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты.
Претенденты прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Эта ступень существует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Число вопросов анкеты должно быть минимальным. В них следует затронуть прошлую работу кандидата и его биографические данные, так чтобы на их основе можно было провести стандартизированную оценку этого кандидата. Вопросы должны быть последовательными и нейтральными, чтобы не вызвать у кандидата желание отказаться отвечать на них. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека). [12]
3. Интервью (беседа по найму).
Исследования показали, что российскими фирмами более 80% решений по отбору принимается на основе беседы с претендентом.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
1. проводимые по схеме;
2. слабо формализованные;
3. выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов.
Основное различие между типами беседы заключается в:
· подходе к беседе служащего организации, проводящего ее;
· типе информации, которую желает получить организация;
· сущности конкретной ситуации. [7]
Наиболее информативная беседа не предполагает использование схемы. Готовится лишь список тем, которые необходимо затронуть, а далее интервьюер, задавая наводящие вопросы, «выуживает» у кандидата всю необходимую ему информацию, определяет его знания, способности, умение ориентироваться в нестандартной ситуации. Как правило, интервью проводит будущий непосредственный руководитель.
4. Тестирование.
Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности, склад характера, уверенность в себе, умение уживаться в коллективе. Тестирование позволяет сформировать представление о способностях кандидата, перспективах его профессионального и должностного роста, выявить специфичность его трудовой мотивации. Обычно применяют следующие тесты: на профпригодность, когда моделируется ситуация, до некоторой степени схожая с работой, которую придется выполнять кандидату; тесты способностей, предназначенные для оценки общего уровня развития и особенностей мышления, обучаемости, памяти и других психических функций; биографические, позволяющие проанализировать особенности интеллекта, семейные отношения, главные потребности и интересы; личностные, служащие для оценки развития отдельных качеств личности или отнесения темперамента и характера человека к определенному типу.
5. Проверка документов, послужного списка и рекомендаций.
Данный этап носит уже формальный характер, так как предварительное решение было принято на предыдущем этапе. Но тем не менее он необходим для документального по
6. Медицинское освидетельствование.
Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, это профессии, предполагающие ответственность работника за жизнь других людей. К ним относятся: водители, машинисты поездов, летчики, моряки, охранники и т.д. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.
7. Окончательное решение о приеме.
Выносится руководителем организации на основании сравнения представленных результатов по этапам отбора. В некоторых случаях он может вызвать претендента для личной беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации (юрист, экономист, бухгалтер, менеджер по персоналу, секретарь и т.п.). После принятия руководителем окончательного решения, его следует исполнять в установленном порядке. Оформляется приказ о приеме на работу.
Процедура отбора персонала может не включать в себя все перечисленные звенья в силу субъективных обстоятельств или организационно-правовой формы собственности предприятия. [12]
Выбранному кандидату должно готовиться официальное предложение о найме с информацией о месте и периоде работы, дате ее начала, наименовании должности, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, льготах, отпусках, испытательном сроке. Такого рода документ уменьшает вероятность возникновения в будущем разногласий.
С лицом, принятым на работу, в письменном виде заключается трудовой договор, который предполагает:
1. Включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом.
2. Выполнение определенного рода работы.
3. Подчинение внутреннему трудовому распорядку.
4. Оплату по заранее установленным нормам в соответствии с конечным результатом.
Заполняется личная карточка работника, делается запись в трудовой книжке, открывается лицевой счет или соответствующий документ в бухгалтерии. [4]
2.5 Адаптация персонала.
В настоящее время повышенное внимание ученых уделяется проблеме адаптации. [14]
Адаптация – процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.
Когда говорят об адаптации персонала, то обычно выделяют две ее формы социальную и производственную. Они пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и социальные аспекты. [12]
Классификация адаптаций достаточно много образна.
По уровню:
· первичная адаптация (для лиц, не имеющих трудового стажа);
· Вторичную адаптацию (для лиц, имеющим трудовой опыт, у которых имеется объект профессиональной деятельности или профессиональная роль).
По направленности:
· профессиональная адаптация, которая заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов;
· психофизиологическая адаптация, которая заключается в привыкании к условиям труда, режиму работы;
· социально-психологическая адаптация, которая заключается в привыкании к коллективу, его нормам, руководству, коллегам, экономическим реалиям.
По сферам:
· производственная адаптация, которая включает в себя профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую;
· внепроизводственная адаптация, которая включает в себя адаптацию к бытовым условиям, адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами, адаптацию в период отдыха. [8]
Производственная адаптация – сложное явление, поэтому ее целесообразно рассматривать с различных позиций:
1) психофизиологическая адаптация – процесс приспособления в новой трудовой деятельности на уровне организма работника как единого целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.);
2) профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, то есть привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его организации и условиям. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии;
3) социально-психологическая адаптация работника к производственной деятельности, это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.
Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации. [12]
Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности нового работника.
Она необходима для разработки более эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях другой организации будет проходить адаптацию в минимальные сроки. Но и на данном этапе возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура определяется рядом параметров, новичок хоть в незначительной степени, но попадает в незнакомую ему ситуацию. Адаптация предполагает знакомство с производственными особенностями организации, с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения, включение в коммуникативные сети и т.д.
2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.
Общая программа ориентации предполагает рассмотрение ряда вопросов:
· Общее представление о компании, ее цели, миссия, приоритеты развития, проблемы. Ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику демонстрируется разнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.
· Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации).
· Оплата труда (нормы и формы оплаты труда).
· Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги).
· Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения).
· Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников, дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы).
· Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги).
· Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работника за порчу оборудования).
После общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в форме бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).
3. Действенная адаптация.
На этом этапе новичок приспосабливается к своему статусу, что обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и взаимодействия с коллегами.
4. Функционирование.
Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то успешное функционирование нового работника может начаться уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода адаптации принесет весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала. [10]
3. Формирование персонала в ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов».
3.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов».
В данной работе рассматривается Открытое акционерное общество «Кировский завод по обработке цветных металлов» (в дальнейшем ОАО «Кировский завод ОЦМ»). Расположенное по адресу г. Киров Октябрьский проспект 18.
В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации юридическим лицом признается организация, прошедшая государственную регистрацию, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом или ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.
Акционерным обществом признается общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. [1]
В Уставе ОАО «Кировский завод ОЦМ» определена цель создания общества: удовлетворение общественных потребностей в услугах и продукции Общества, организация рабочих мест, ведение предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли.
Предметом деятельности ОАО «Кировский завод ОЦМ» являются:
· производство и реализация проката цветных металлов;
· строительство зданий и сооружений, выполнение строительных монтажных и ремонтных работ;
· производство товаров народного потребления;
· оказание услуг по внутрироссийским и международным авто перевозкам грузов;
· торгово-закупочная, посредническая и коммерческая деятельности;
· гостиничное обслуживание, общественное питание;
· издательская и рекламная деятельность;
· осуществление операций по экспорту и импорту продукции и другое.
Вид деятельности ОАО «Кировский завод ОЦМ» (по ОКВЭД) – производство меди.
Форма собственности – частная.
Предприятие специализируется на выпуске продукции плоского и круглого проката металлов и сплавов цветных металлов на основе меди, а так же товаров народного потребления.
ОАО «Кировский завод ОЦМ» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления (Приложение 1), трех уровневую систему управления. Управление делами Общества осуществляется Общим собранием акционеров, Советом директоров, Управляющей компанией и Директором.
Основу линейно-функциональной структуры составляет принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа цехов - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки управления по работе с персоналом и мотивации труда, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.
Все основные экономические показатели деятельности ОАО «Кировский завод ОЦМ» отражены в таблице 3.
Таблица 3
Основные экономические показатели деятельности ОАО «Кировский завод ОЦМ»
| Показатель | 2005год | 2006год | 2007 год | 2007г. к 2005г., % |
| 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг в текущих ценах, тыс.руб. | 5357635 | 10465463 | 11676101 | 217,9 |
| 2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб. | 4924212 | 9559999 | 11063 200 | 224,7 |
| 3. Затраты на рубль выручки, руб. | 0,92 | 0,91 | 0,95 | 103,3 |
| 4. Валовая прибыль (+)/ убыток (-), тыс.руб. | 433423 | 905464 | 612901 | 141,4 |
| 5. Коммерческие и управленческие расходы | 208979 | 258039 | 304846 | 145,9 |
| 6. Прибыль (+) / убыток (-) от продаж, тыс.руб. | 224444 | 647425 | 326055 | 145,3 |
| 7. Чистая прибыль, тыс.руб. | 121951 | 434087 | 144337 | 118,4 |
| 8. Среднесписочная численность работников, чел. | 2150 | 2184 | 2200 | 102,3 |
| 9. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб. | 412276 | 405172 | 509207 | 123,5 |
| 10. Фондоотдача, руб. | 13 | 26 | 23 | 177,0 |
| 11. Фондоемкость, руб. | 0,077 | 0,038 | 0,043 | 55,8 |
| 12. Фондовооруженность, тыс.руб./чел. | 211 | 204 | 256 | 121,3 |
| 13. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. | 1 528 244 | 2 997 258 | 2 650 113 | 173,4 |
| 14. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | 4,56 | 4,63 | 4,17 | 91,4 |
| 15. Продолжительность одного оборота, дней | 79,01 | 77,84 | 86,27 | 109,2 |
| 16. Фонд оплаты труда, тыс.руб. | 322500 | 353808 | 382800 | 118,7 |
| 17. среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб. | 150 | 162 | 174 | 116 |
| 18. Производительность труда одного работника производственного персонала, тыс.руб. | 2525 | 4833 | 5554 | 220 |
| 19. Получено чистой прибыли, тыс.руб.: | 121 951 | 434 087 | 144 337 | 118,4 |
| - на 1 работника | 56,72 | 198,76 | 65,61 | 115,7 |
| - на 1 оборот оборотных средств | 26 744 | 93 755 | 34 613 | 129,4 |
20. Рентабельность, %: - производства |
4,4 |
6,8 |
2,9 |
- |
| - продаж | 4,0 | 6,3 | 2,8 | - |
| - основных фондов | 29,6 | 107 | 28,3 | - |
| - оборотных средств | 7,1 | 15,03 | 3,86 | - |
| - совокупного капитала | 6,3 | 12,8 | 4,6 | - |
В целом наиболее удачным из рассматриваемых лет является 2006 год, в 2007 наблюдается спад активности.
Так, 2006 году наблюдается значительное увеличение выручки по отношению к предыдущему году на 95,34 %, а в 2007 выручка увеличилась всего на 11,57 % по сравнению с 2006 годом, в то же время затраты увеличиваются более низкими темпами.
О позитивной картине, складывающейся на предприятии, свидетельствует повышение эффективности использования ресурсов, что в частности выражается в увеличении соответствующих коэффициентов несмотря на некоторые исключения.
Так, по отношению к началу анализируемого периода фондоотдача увеличилась на 10 рублей. Помимо этого следует отметить повышение эффективности использования трудовых ресурсов, что выражается в увеличении производительности труда более чем на 3000 тыс. рублей. Наблюдается незначительное снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение периода одного оборота, что свидетельствует о снижении эффективности использовании оборотных средств.
Из таблицы 4 видно, что численность работников в течение последних трех лет значительных изменений не претерпела.
Общая численность работников в 2007 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 50 человек (2,3 %). Численность рабочих составляет более 70 % от численности всего персонала. Наименьшую долю в общей численности работников составляют руководители около 7 %.
Таблица 4
Динамика численности работников, их состава и структуры
| Категории работников | 2005 год | 2006 год | 2007 год | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |
| Весь персонал | 2150 | 100 | 2184 | 100 | 2200 | 100 |
1. Рабочие. 2. Руководители. 3. Специалисты 4. Служащие. |
1537 140 275 198 |
71,5 6,5 12,8 9,2 |
1583 159 271 171 |
72,5 7,3 12,4 7,8 |
1544 161 317 178 |
70,2 7,3 14,4 8,1 |
ОАО «Кировский завод ОЦМ» финансово устойчиво, имеет развитую материально-техническую базу. Предприятие платежеспособно и ликвидно, что говорит о возможности погасить задолженность предприятия перед кредиторами. В целом финансово-хозяйственная деятельность предприятия эффективна и является предпосылкой для успешной реализации перспективных планов предприятия.
3.2 Процесс формирования персонала в ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов».
Действующая в Открытом акционерном обществе «Кировский завод ОЦМ» (далее – Общество) система подбора, отбора и найма персонала описана в методической инструкции «Система менеджмента. Подбор и отбор персонала».
Данная система направлена на комплектование процесса производства и управления компетентным персоналом в соответствии с целями, задачами и перспективами развития с учетом роли и места каждой профессии (должности) в системе менеджмента Общества.
Подбором, отбором и наймом на предприятии занимается управление по работе с персоналом и мотивации труда (УРПиМТ).
В состав УРПиМТ входят: директор по персоналу – начальник УРПиМТ; заместитель начальника УРПиМТ по персоналу; инженер по подготовке кадров УРПиМТ; специалисты по кадровому делопроизводству и пенсионному обеспечению, менеджеры по кадрам и психолог. Работники УРПиМТ посещают курсы, семинары, практические тренинги, занятия по повышению квалификации для поддержания профессионального уровня, изучения новых методик в области работы с персоналом.
Ответственность за организацию подбора и отбора персонала несет директор по персоналу – начальник управления по работе с персоналом и мотивации труда.
При появлении потребности в персонале руководитель подразделения сообщает о вакансии заместителю начальника УРПиМТ по работе с персоналом в письменном виде, с указанием профессии и требований к кандидату.
После получения заявки на подбор персонала заместитель начальника УРПиМТ по работе с персоналом совместно с руководителем подразделения начинает поиск кандидатов внутри предприятия. Рассматриваются анкеты кандидатов (работников Общества), списки кадрового резерва, возможные варианты перемещения сотрудников. В случае нахождения кандидатов внутри Общества, среди работников, соответствующих требованиям вакантной должности, проводят отбор.
В случае отсутствия кандидата на замещение вакантной должности из числа работников Общества, начинается поиск персонала через внешние источники: учебные заведения, кадровые агентства, центры занятости населения, средства массовой информации (телевидение, радио, Интернет, специализированные газеты).
Источник размещения информации о вакансии выбирает директор по персоналу, исходя из срочности вакансии, уровня компетенции требуемого специалиста и стоимости услуг поставщика.
Ежегодно директор по персоналу планирует средства и составляет бюджет на поиск и подбор кадров.
В объявлении о вакансии отражаются следующие требования: уровень профессионального образования; стаж и опыт работы по специальности и другие требования к должности исходя из ее специфики.
Заместитель начальника УПРиМТ анализирует количество обращений соискателей по информации из внешних источников, при необходимости повторяет объявления до тех пор, пока не будут выбраны кандидаты для проведения отбора на вакантную должность.
Первичный отбор кандидатов по рабочим специальностям проводит заместитель начальника УПРиМТ: беседует с соискателем, просматривает его трудовую книжку, документы, подтверждающие квалификацию. В случае соответствия кандидата требованиям его направляют к руководителю подразделения, в котором имеется вакансия. Руководитель и специалисты подразделения проводят собеседование с кандидатом, в ходе которого оценивают образование, уровень квалификации, его личностные качества, объясняют требования к работе и условия труда. Если кандидатура одобрена, то он направляется в УРПиМТ для оформления документов на прием. Если работник принимается учеником или его квалификация ниже требуемой, то перед тем как приступить к работе, он проходит необходимое обучение.
Отбор специалистов и руководителей проводится по следующим этапам:
· отбор по анкетам (резюме);
· собеседование;
· психологическая диагностика;
· конкурсное испытание (тренинг, деловая игра, конкурсное задание и т.п.);
· проверка рекомендации Службой безопасности.
Для участия в отборе соискатель заполняют анкету кандидата (Приложение 2) и (или) приносит резюме в УРПиМТ. Заместитель начальника УРПиМТ по работе с персоналом и руководитель подразделения, в котором имеется вакансия, просматривают резюме по мере их поступления и отбирают тех кандидатов, опыт и образование которых соответствуют требованиям вакантной должности.
Следующий этап отбора – собеседование. В ходе его выявляются компетентность, личностные и деловые качества соискателя. По результатам собеседования может быть принято решение о приеме кандидата на работу.
В случае необходимости дополнительной оценки кандидатов проводят психологическое тестирование с целью выявления профессионально важных качеств кандидатов. Психолог подбирает методики (Приложение 3), проводит диагностику и оформляет заключение докладной запиской. По результатам собеседования и психологической диагностики может быть принято решение о прием кандидата на работу.
Для объективности оценки кандидатов может проводиться конкурсное испытание в форме деловой игры, тренинга, задания и т.п. Конкурсное испытание готовят заместитель начальника УРПиМТ по работе с персоналом, психолог и руководитель подразделения, в которое требуется работник. Для проведения конкурсного испытания создается экспертная комиссия из руководителей и специалистов, компетентных в том направлении деятельности, по которому оценивается кандидат. По результатам экспертной оценки оформляется заключение по каждому кандидату докладной запиской генеральному директору. После выбора кандидатов информация о них передается начальнику Службы безопасности для проверки рекомендаций соискателя с его личного желания. По истечению недели начальник Службы безопасности предоставляет информацию по кандидату в УРПиМТ. По результатам проведения всех этапов отбора принимается решение о приеме кандидата на работу. Окончательное решение о приеме на работу принимает генеральный директор на основе результатов оценки кандидатов. Кандидатам, принявшим участие в отборе, но не принятых на работу, сообщают итоги отбора в устной форме. По требованию кандидата, итоги отбора могут быть сообщены в письменном виде. Анкеты кандидатов хранят в УРПиМТ в банке данных резюме.
Прием на работу осуществляется в полном соответствии с действующим Трудовым кодексом Российской Федерации и с установленными правилами внутреннего трудового распорядка. Специалист по кадрам УРПиМТ выдает соискателю документы на оформление: Приказ о приеме на работу (Приложение 4), трудовой договор (Приложение 5), личную карту обучения и инструктажа по технике безопасности. В течение 14 дней соискатель должен пройти медицинский осмотр (если работа предусматривает вредные и опасные условия труда), инструктаж по охране труда и промышленной безопасности, инструктаж по экологической безопасности. Для формирования личного дела специалисты и руководители заполняют бланк-обязательство о неразглашении информации, содержащей коммерческую тайну. После заполнения всех документов они передаются генеральному директору на подпись. Всех вновь принимаемых работников знакомят с Политикой в области качества, Экологической политикой, политикой в области охраны труда, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами пропускного и внутриобъектного режима и коллективным договором. Проводится ознакомление с историей завода. В ходе экскурсии по цехам работника знакомят с оборудованием, основными технологическими процессами и выпускаемой предприятием продукцией.
Для сокращения периода адаптации новых работников в Обществе используется наставничество и консультирование. То есть к новому работнику приставляется наставник, который обучает, вводит в курс работы, помогает не только разобраться в работе, но и освоится в коллективе. Наставник контролирует работника во время обучения и консультирует во время его самостоятельной работы. [24]
3.3
Пути совершенствования процесса формирования персонала в организации.
ОАО «Кировский завод ОЦМ» единственный в городе металлургический завод, поэтому большинство кандидаты при наборе персонала не имеют представления о специфике работы предприятия. Учебные заведения города не готовят специалистов в этой области. Большинство работников проходят обучение на предприятии.
Для совершенствования подбора персона отделу кадров требуется наладить более эффективную работу с высшими учебными заведениями, техникумами и производственно техническими училищами. Тесная работа позволит подготовить необходимых специалистов и рабочих для предприятия. Специалисты отдела кадров должны подбирать наиболее перспективных и подходящих студентов, с которыми можно заключить договор. Заключение договора позволит студенту проходить практику, получать информацию и данные для написания работ и после окончания учебы трудоустроится на предприятие, а предприятие, в свою очередь, получает готового специалиста нужной квалификации, введенного в курс дел предприятия и имеющего представление о его специфике.
Заключение.
В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия.
Для решения этой задачи необходимо не только иметь теоретические знания, но и уметь их грамотно применять на практике, учитывая собственный опыт и опыт других организаций.
В работе рассмотрены теоретические аспекты процесса формирования персонала: принципы управления человеческими ресурсами, кадровая политика, процессы планирования, привлечения кандидатов, отбора и адаптации персонала. Показана важность процесса формирования персонала для достижения поставленных целей и задач организации.
Процесс формирования персонала в ОАО «Кировский завод ОЦМ» четко прописан в методической инструкции «Система менеджмента. Подбор и отбор персонала». В инструкции указываются источники поиска персонала, процесс отбора и прием на работу, прописаны функции работников, связанных с процессом формирования персонала.
Для эффективной работы предприятия необходимы квалифицированные кадры, поэтому надо постоянно совершенствовать процессы формирования и обучения персонала.
Библиографический список.
Нормативные акты и документы:
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) [Текст] от 30.11. 1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) ред. от 13.05.2008.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст] от 30.12.2001. № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) ред. от 28.02.2008.
Научные и литературные источники:
3. Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. Пособие. – М.: Проспект, 2008. – 432 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999. – 528 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.
7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом [Текст]: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с.
8. Коргова М.А. Кадровый менеджмент [Текст]: Учебное пособие. – Ростов на Дону: Феникс, 2007. – 456с.
9. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. [Текст] – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.
10. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / под общ. ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
11. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / под. ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 638 с.
12. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. [Текст] – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Электронный журнал:
13. Быковский Р.Е. «Возможные стратегии адаптационного поведения персонала к изменениям на предприятии» // Знание. Понимание. Умение. [Электронный ресурс]. 2009. Режим доступа: http://www.zpu-jornal.ru/e-zpu/2008/3/Bykovskiy/.
Статьи из журналов:
14. Богомолова И.П., Кривенко Е.И. «Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе внедрения инноваций» [Текст] Управление персоналом №7. 2009г, с. 51 – 52.
15. Бушмарин И. «Формирование трудовых ресурсов: опыт Запада и России» [Текст] Мировая экономика и международные отношения № 2. 2005г., с. 48 – 52.
16. Корытова А.А., Криулев Д.К. «Использование Интернет-ресурсов при поиске персонала» [Текст] Персонал-микс № 1. 2007г., с. 42 – 45.
17. Кравченко К.А. «Поиск и отбор персонала: история и современность» [Текст] Управление персоналом № 12. 1998г., с. 39 – 42.
18. Магура М.И. «Организация процесса отбора кадров» [Текст] Управление персоналом № 12. 1998г., с. 18 – 24.
19. Торшина К., Пасс Ю. «Карьера и мотивация» [Текст] Управление персоналом № 12. 1998г., с. 43 – 46.
20. Шамарин А.В., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. «Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии» [Текст] Управление персоналом №7. 2009г, с. 48 – 50.
Материалы организации:
21. Бухгалтерский баланс на 1 января 2006 г. ОАО «Кировский завод ОЦМ» [Текст]. – Киров, 2 с.
22. Бухгалтерский баланс на 1 января 2007 г. ОАО «Кировский завод ОЦМ» [Текст]. – Киров, 2 с.
23. Бухгалтерский баланс на 1 января 2008 г. ОАО «Кировский завод ОЦМ» [Текст]. – Киров, 2 с.
24. Методическая инструкция 6,2-02-2005 «Система менеджмента. Подбор и отбор персонала» ОАО «Кировский завод ОЦМ» [Текст]. – Киров, 2005 г., 13 с.
Приложения