Содержание
Введение. 3
1. Теоретические основы организационно-административных методов управления5
1.1 Понятие, сущность организационно-административных методов управления5
1.2Классификация организационно-административных методов управления7
1.3 Нормативно-правовая база организационно-административных методов управления. 11
2 Организационно – административные методы в ООО ТД «Челны - хлеб». 13
2.1 Краткая характеристика предприятия ООО ТД «Челны - хлеб». 14
2.2 Оценка применения организационно-административных методов управления в ООО ТД «Челны - хлеб». 18
3. Рекомендации по совершенствованию применения организационно-административных методов управления в ООО ТД «Челны - хлеб». 30
Выводы и предложения. 30
Список использованной литературы.. 35
В настоящее время научные сведения об управлении организациями необходимы людям разных специальностей: инженерам, юристам, политикам и т.д. Но, в первую очередь, они нужны профессиональным управленцам, менеджерам, руководителям предприятий и учреждений. Это вызвано тем, что современные организации невозможны без особого вида деятельности - управленческой, направленной на преобразование различных сторон организационной жизни.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. В практике, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).
Правильно выбрать метод управления необходимо каждой организации. И перед менеджером встает вопрос: чем руководствоваться при выборе набора (или наборов) методов управления для данной организации? Ведь очень важно отобрать те конкретные инструменты, которые будут иметь более эффективное решение.
Существует много конкретных методов управленческой работы, но основные из них два:
- основанный на внеэкономическом принуждении работников к труду – административный метод;
- основанный на экономическом принуждении к труду, при помощи которого работником движет экономический интерес.
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. В данной работе я рассмотрю на примере ООО ТД «Челны-хлеб» магазина № 28 применение на практике организационно-административного метода управления.
Объектом исследования курсовой работы является ООО ТД «Челны-хлеб» магазин № 28.
Целью исследования: совершенствование организационно-административного метода управления в ООО ТД «Челны-хлеб» магазине №28.
В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. рассмотреть теоретические аспекты применения организационно-административного метода управления;
2. провести анализ применения организационно-административного метода управления на ООО ТД «Челны-хлеб»;
3. разработать программу по совершенствованию организационно-административного метода управления на ООО ТД «Челны-хлеб».
Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованной литературы, приложения.
В первой главе рассмотрены теоретические основы организационно-административных методов управления.
Во втором разделе проводиться анализ организационно-административного метода управления на ООО ТД «Челны-хлеб» в магазине №28 , в рамках которого дается экономическая характеристика предприятия, анализируется метод, основанный на внеэкономическом принуждении работников к труду, выявляются проблемы внутрифирменного управления.
В третьем разделе представлена программа совершенствования организационно-административного метода управления на ООО ТД «Челны-хлеб» в магазине №28 .
Анализ методов управления организации был проведен на основе изучения теоретической литературы по менеджменту. В частности, были использованы учебники и учебные пособия таких авторов: Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкин, Н.А. Кислякова, Н.И. Кабушкин, Е.Е. Вершигора и др.
1.Теоретические аспекты применения организационно-административного метода управления
1.1 Понятие, сущность организационно-административного метода управления
Как мною было сказано во введении, под методами понимается совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения (познания) действительности.
В экономической литературе можно встретить деление методов руководства на методы стимулирования и методы распорядительства. Методы распорядительства (организационно-распорядительного воздействия) базируются на использовании «обязывания», то есть разрешения или запрета на определенные действия или нормы поведения субъекта. Эти методы представляют собой инструмент, посредством которого развивается и конкретизируется, облекается в определенную форму управленческое воздействие субъекта. Они достаточно широко используются в организаторской деятельности руководителя на всех уровнях управления [2]
Объективной основой использования организационно-административных (организационно-распорядительных) методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.
Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и другие. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства [4].
Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директива, обязательность выполнения распоряжений и указаний, нарушение которых рассматривается как прямое нарушение трудовой дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственно связь руководителя и подчиненного. Однако в целом, прямые методы воздействия ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий [3].
В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:
1. вынужденное и внешне навязанное, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;
2. пассивное, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
3. осознанное, внутренне обоснованное [4].
Административные методы управления имеют следующие особенности:
· они выражают отношения соподчиненности и действуют не через стимулирование (как экономические методы), а в принудительном порядке;
· эти методы предписывают четкую программу действий исполнителя (задачи, порядок и сроки их выполнения, ресурсы, условия, ограничения);
· они ограничивают свободу выбора исполнителя, за исключением самостоятельности, предоставляемой в рамках полученного задания;
· с их использованием связано осуществление не только всех функций, но и других методов управления;
· средства административного воздействия существенно отличаются по степени жесткости - от прямых приказов до рекомендаций и советов;
· невыполнение административных предписаний рассматривается как нарушение трудовой дисциплины и влечет соответствующие меры взыскания [2].
1.2 Классификация организационно-административного метода управления
Организационно-административные методы управления разнообразны. Их чаще определяют особенности личности управляющего и управляемых, их знания, практический опыт, а также соответствующая оценка ситуации. Они тесно связаны с индивидуальным стилем работы любого руководителя, но изменяются в зависимости от уровня управленческой деятельности. Выделяют три группы организационно-административных методов:
· организационно-стабилизирующие;
· распорядительные;
· дисциплинирующие.
Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда используют вместе с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование.
Направления их действия следующие:
· обеспечение стабильности организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования;
· подчинение каждого процесса, протекающего в социально-экономических системах, власти.
При этом все организационно-административные (организационно-распорядительные) методы должны применяться в комплексе, способствуя стабилизации системы. Вопрос о взаимозаменяемости методов управления неправомочен, поскольку они имеют различную природу и различный спектр действия и поэтому они взаимодополняют.
Регламентирование включает также методы управления: общеорганизационные (определяют принципы устройства предприятия и органов власти), структурные (определяют структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления), должностные (определяют должностной статус каждого лица, обладающего властью), функциональные (определяют порядок функционирования властных структур) [5]. Распорядительное воздействие может осуществляться как в устной форме (указания, установки), так и в виде документа (приказы, распоряжения). Последнее позволяет более четко учитывать и контролировать исполнение распоряжений [9]. Проблема использования регламентирующих методов заключается в том, что во многих сферах направления регламентации слишком жестко зафиксированы, что сковывает подвижность отдельных звеньев системы. В других сферах регламентация расплывчата, а иногда вообще отсутствует [5].
Нормирование управления основано на использовании нормативов. Норматив - это условное распределение (закрепление) чего-либо на единицу. К нормирующим методам относятся нормативы времени, численности, величины, выработки, соотносительности. Использование нормативов является исключительно важным, их недооценка может привести к тяжелым последствиям.
Инструктирование также образует широкую сферу действия организационно-административных (организационно-распорядительных) методов управления. Оно включает в себя различные виды информирования (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы и другие). Инструктирование преследует цель ознакомить работников с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, способных повлечь за собой тяжкие последствия или судебную ответственность [5].
Функциональное назначение организационно-стабилизирующих методов заключается в установлении долговременных организационных отношений и связей в системах управления между исполнителями управленческих работ (отдельными людьми и их группами), а также между самостоятельными субъектами хозяйствования на договорной основе.
Функциональное назначение распорядительных методов заключается в действиях субъектов управления, направленных на устранение возникающих отклонений от запланированного, установленного режима функционирования организации-системы, выработку и осуществление реакции на внешние и внутренние изменения ситуации или среды, в которой протекает жизнедеятельность фирмы.
Дисциплинирующие методы предназначаются для недопущения в будущей деятельности отклонений от установленного режима работы организации. При этом подбираются способы, которые призваны исключать несоблюдение трудовой, производственной и технологической дисциплин, режима трудового распорядка и других нарушений. Главное внимание здесь концентрируется не на определении меры вины и наказания работников, а на выявлении глубинных причин сложившейся ситуации, выработке действенных и реальных способов неповторения нарушений в дальнейшей работе.
Успех использования организационно-административных методов управления определяется тем, что применяемое воздействие должно:
· быть правомочным, предельно ясно и четко сформулированным;
· не подавлять активности подчиненных, не сковывать их мелочной опекой;
· учитывать предел загрузки сотрудника, не допуская избыточности адресуемых ему поручений, а также уровень его компетентности;
· не оставлять сомнений в правильности отдаваемого распоряжения;
· не противоречить ранее данным по тому же вопросу указаниям или распоряжениям вышестоящих субъектов управления (если они не противоречат закону);
· подвергаться своевременной корректировке, если отданные ранее распоряжения оказались ошибочными или не совсем удачными [7].
В любом случае указанные методы дают ощутимый результат только при соблюдении общих для них требований:
1. объективности (с точки зрения объекта управления);
2. научной обоснованности;
3. конкретности (для объекта управления);
4. системности;
5. соответствия правовым и морально-нравственным нормам (с учетом моральных норм объекта управления);
6. воспитательной направленности [2].
Таким образом, организационное воздействие руководителя на процесс управления - это, по сути, влияние руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Чаще происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения или стрессов, что исключает всякое взаимоотношение управляющей у управляемой систем [1].
1.3 Нормативно-правовая база организационно-административных методов управления
Организационно-административные методы управления базируются на:
· системе законодательных актов страны;
· системе нормативных документов вышестоящих структур управления;
· системе разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, программ, заданий;
· системе оперативного управления.
В систему законодательных актов страны входят государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (Президентом, парламентом, правительством) для обязательного применения на территории всей страны.
Система нормативных документов вышестоящих управленческих структур включает в себя стандарты, положения, инструкции, методики, постановления коллегий министерств и ведомств, а также приказы, распоряжения, утвержденные руководством этих государственных органов, и действующие во всех организациях, учреждениях и т.п., объединенных данным министерством или ведомством.
Система разрабатываемых в данной организации, фирме и т.п., планов, программ, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования [8].
В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:
· обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
· согласительные (консультация, компромисс);
· рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).
Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов [4].
Система оперативного регулирования включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств [8].
В рыночной экономике особое значение придается такому организационному способу долговременного объединения людей, как разработка концепций управления фирмами. Они представляют собой свод основных правил деятельности персонала, менеджеров, соблюдение которых обязательно для всех работников. Невыполнение этих правил влечет за собой немедленное прекращение трудовых отношений между фирмой и наемным работником. Правовой основой такого подхода является факт подписания поступающим на работу в фирму контракта, в котором он обязуется неукоснительно соблюдать концепцию управления фирмой. Такой организационный способ поддержания стабильности взаимоотношений наиболее эффективен там, где люди усвоили и готовы придерживаться единых ценностей и социально-психологических установок, которые, в свою очередь, гарантируют им высокие стандарты благополучия и социальной защищенности в период трудовой жизни и после завершения трудоспособного периода. Отечественная практика управления, менталитет постсоветских людей, их отношение к общественной собственности, как к ничейной или чужой, в нынешний переходный к рыночной экономике период в полной мере не позволяют, к сожалению, использовать столь действенный инструмент цивилизованной зарубежной управленческой культуры [9].
Искусство применения методов управления подразумевает поиск руководителем новых возможностей и пристального внимания к отклонениям в функционировании управляемого объекта. Самой распространенной ошибкой является шаблонность и стереотипность методов руководства, а в результате чего возникает так называемый эффект накопления погрешностей или эффект привыкания. Длительное использование одного и того же метода, пусть даже полезного первоначально, постепенно ведет к тому, что управляемый объект адаптируется к нему и утрачивает нужную реакцию на управляющее воздействие. Поэтому только та система управления является эффективной, которая постоянно развивается и совершенствуется на основе использования накопленного опыта [2].
2. Анализ применения организационно-административных методов управления на ООО ТД «Челны-хлеб» в магазине №28
2.1 Краткая характеристика предприятия ООО ТД «Челны - хлеб»
Предприятие ООО ТД « ТД Челны-хлеб», находиться в республике Татарстан, в городе Набережные Челны
Юридический адрес: г. Набережные Челны, Промкомзона 2А, а/я 47
Полное название: ООО ТД «Торговый Дом Челны-Хлеб»
Генеральный директор ООО ТД «ТД Челны-хлеб» Юнусов Рафаэль Сулейманович
Имеет сеть фирменных магазинов в количестве тридцать.
Название магазина: ООО ТД «ТД Челны-хлеб», магазин №28
ООО ТД «ТД Челны-Хлеб» имеет более чем тридцатилетнюю историю, начавшуюся с создания Набережночелнинского хлебокомбината. Это было связано с выбором в 1969 году северо-восточной части Татарстана в качестве площадки для Челны - хлебства предприятия «КамАЗ» и с появлением города, который сейчас наименуется - Набережные Челны. В 1973 году состоялась сдача в эксплуатацию хлебозавода №1с ежесуточной производительностью 120 тонн продукции. В 1977 году заработал булочно-кондитерский комбинат, а через год – начал выпуск продукции кондитерский цех предприятия. Сегодня «Челны-хлеб» выпускает более 130 наименований тортов, 30 наименований пряников, 23 вида пастильных и сахарных изделий, 25 наименований вафель, 13 видов печенья и пр.
Розничные отделения АО «Челны-Хлеб» начиналось с совсем небольших магазинов, площадью от 50-80 кв. м, которые нередко располагались в квартирах на первых этажах жилых домов.
На сегодняшний день компания располагает уже 30 магазинами, среди которых есть, как и совсем небольшие мини-маркеты, так и относительно крупные супермаркеты с ассортиментом, включающим до 10 тыс. позиций. Естественно, при росте сети возникла потребность в объединение розничных разноформатных магазинов в единую сеть с управлением из центрального офиса. Кроме того, централизация процесса формирования ассортимента и ценообразования сети «Челны-Хлеб» была необходима для осуществления более детального контроля закупочных цен поставщиков – во избежании всяческих злоупотреблений.
Главная цель деятельности магазина – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин персонал осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.
Для оценки эффективности использования кадрового потенциала необходимо провести анализ структуры персонала предприятия ООО ТД «Челны - хлеб». Отчетный период – с 2007 по 2009гг.
Среднесписочная численность на предприятии за отчетный период возросла с 103 чел. до 138 чел. На данном этапе развития предприятия тенденция роста численности в общем наблюдается относительно небольшая.
Таблица 2.1.1 - Структура персонала ООО ТД «Челны - хлеб» 2007-2009гг.
Категория работников |
Количество работников | |||||
| 2007 г | 2008 г | 2009 г | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Руководитель | 1 | 0,97 | 1 | 0, 87 | 1 | 0,73 |
| ИТР | 8 | 7,77 | 10 | 8,70 | 11 | 7,97 |
| Рабочие | 94 | 91,26 | 104 | 90,43 | 126 | 91,30 |
| Всего: | 103 | 100 | 115 | 100 | 138 | 100 |
Численность персонала в 2009 году по сравнению с 2007 г. увеличилась на 35 человек.
В частности доля ИТР среди работников увеличилась за три года с 8 человек (7,8% из общего количества работников) до 11 человек (8,0 %).
Рабочих в 2007 году было 94 человека (91,26% из общего числа работников), то в 2009 их число увеличилось до 126 человек и составляет в настоящее время 91,30% общего числа работников.
Таким образом, можно сделать вывод, что за анализируемый период прослеживается увеличение количества персонала. Это связано с действующей системой управления персоналом и освоения нового сектора рынка услуг.
Анализ трудового коллектива проведен по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образования, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблицах 2.1.2, 2.1.3.
Таблица 2.1.2 - Структура коллектива ООО ТД «Челны - хлеб» по полу и возрасту (%)
№ п/п |
Должность | Пол | Возраст | |||||
| Мужчины | Женщины | до 30 лет | 30-39 лет | 40-49 лет | 50-60 лет | |||
| 1. | Руководители | 0,72 | 0 | - | - | 0,72 | - | |
| 2. | ИТР | 2,9 | 5,07 | 1,45 | 4,35 | 2,17 | - | |
| 3. | Рабочие | 62,32 | 28,99 | 31,16 | 36,96 | 23,19 | - | |
| Итого | 65,94 | 34,06 | 32,6 | 41,3 | 26,09 | - | ||
Анализ социально-демографических характеристик персонала показывает, что доля мужчин в два раза превышает долю женщин. Это объясняется спецификой деятельности предприятия. Возрастной состав персонала достаточно оптимален – наибольшую долю представляют работники возрастной категории 30-39 лет (самой работоспособной категории), каждый третий работник – в возрасте до 30 лет.
Таблица 2.1.3 - Структура персонала по образованию
ООО ТД «Челны - хлеб» (%)
№ п/п |
Должность | Образование | ||
| среднее | ср.спец. | высшее | ||
| 1. | Руководители | - | - | 0,72 |
| 2. | ИТР | - | 2,7 | 5,79 |
| 3. | Рабочие | 18,11 | 73,19 | - |
| Итого | 18,11 | 75,36 | 6,53 | |
Профессионально-квалификационный состав персонала данной организации представлен в основном работниками, имеющими средне-специальное образование. Руководящий состав имеет высшее образование каждый в своей отрасли.
2.2 Оценка эффективности организационно-административных методов управления в магазине № 28 ООО ТД «Челны-хлеб»
В ООО ТД «Челны - хлеб» применяются организационно - административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.
В процессе управления ООО ТД «Челны - хлеб» используются организационно-административные (65%), экономические (26%) и социально-психологические методы (9%) управления. Наглядно полученные данные показаны на рисунке 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Виды методов управления
В ООО ТД «Челны - хлеб» в большей степени используются организационно-административные методы управления, так как большая часть опрошенных отметила, что на первом месте у руководителей стоят организационно-административные методы управления.
В ООО ТД «Челны - хлеб» организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.
В ООО ТД «Челны - хлеб» оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.
Регулирование взаимоотношений сотрудников происходит посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. При управлении текущей деятельностью предприятия используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), материальное стимулирование труда работников:
- премиальные по результатам труда;
- использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;
- комиссионная форма оплаты труда, т.е. оклад + % от продаж (применяется к торговым представителям).
В ООО ТД «Челны - хлеб» принята линейно-штабная структура управления (перешли от линейной), включающая специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Предприятие возглавляет руководитель (директор), назначаемый на эту должность предшественником по согласованию с учредителем. В обязанности руководителя входят организация работы предприятия, распоряжение его имуществом, выдача доверенностей, открытие в банках расчетных и других счетов, утверждение штатного расписания, издание приказов и актов в пределах своей компетенции, принятие и увольнение работников, а также применение к ним мер дисциплинарного взыскания и поощрения.
В непосредственном его подчинении находится 6 служб: бухгалтерия, экономическая служба, начальник цеха, зам.по коммерческим вопросам, зам.по развитию, зам.по маркетингу, менеджер по персоналу.
Данные об организационной структуре ООО ТД «Челны - хлеб» представлены на рис. 2.2.1.
Рис. 2.2.1 - Структура ООО ТД «Челны - хлеб»
Директор осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Руководитель принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, созданию безопасных и благоприятных для здоровья условий труда, своевременной выплаты заработной платы. Он защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учёта хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Руководит работниками бухгалтерии, устанавливает служебные обязанности для них и принимает меры по обеспечению их исполнения.
Бухгалтер-кассир выполняет работу по ведению бухгалтерского учёта имущества, обязательств и хозяйственных операций (учёт основных средств, товарно-материальных ценностей, результатов хозяйственно-финансовой деятельности и т.п.).
Ведущий экономист подчиняется непосредственно директору предприятия. Подготавливает периодическую отчетность в установленные сроки, ведёт учёт экономических показателей результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений.
Начальник цеха – руководит работой цеха по производству и отпуску готовой продукции, контролирует поступление материалов на производство, процесс переработки сырья, качество производимой продукции и отпуск готовой продукции на склад. Следит за посещаемостью, ведет табель учёта рабочего времени работников склада и проставляет коэффициент трудового участия.
Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет контроль за работой с производителями и поставщиками (договорные отношения), конкурентоспособностью цен на продукцию, также контроль за товарными запасами на складе.
Заместитель директора по вопросам развития – осуществляет деятельность по поиску новых клиентов, покупателей, разработкой новых технологий производства, изучает рынок сбыта, развивает ассортимент, стимулирует продажи в ценовой и в неценовой формах, проводит рекламу продукции.
Менеджер по персоналу - возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия
Основные достоинства линейно - штабной структуры:
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Общий порядок приема и увольнения работников, формы и системы оплаты труда, распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков и другие вопросы, связанные с осуществлением работниками трудовой деятельности на предприятии регулируется «Правилами внутреннего трудового распорядка».
Работник, договорившийся с администрацией об условиях труда, подает заявление о приеме на работу на имя директора. К нему необходимо предъявить трудовую книжку, оформленную в установленном порядке, диплом или иной документ об окончании соответствующего учебного заведения, если работа требует специальных знаний, паспорт, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, свидетельство о постановке на учет в налоговых органах.
При заключении трудового договора учитывается профессиональная квалификация работника, навыки работы. Соглашением сторон может быть обусловлено испытание с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работы. Срок испытания установлен и закреплен в Трудовом кодексе РФ, не может превышать трех месяцев. При поступлении на работу учитывается и физическое состояние лица. Каждый поступающий на работу обязан пройти медицинское освидетельствование, а так же предъявить отметку военного комиссариата о принадлежности к воинской обязанности.
Поступление на постоянную работу оформляется письменным приказом начальника управления, где указывается специальность, по которой принят работник, тарифный разряд(оклад), присваивается табельный номер и в случае необходимости указывается испытательный срок.
Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.
Менеджер по персоналу обеспечивает на каждом рабочем месте создание условий труда, соответствующих требованиям законодательства об охране труда и федеральными законами от 17.07.1999 г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в РФ» и от 21.07.1997 г. № 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», соблюдение работниками Управления трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии, обеспечивает в необходимых случаях доставку рабочих к месту работы и обратно, проводит инструктаж с работниками о соблюдении техники безопасности на Челны - хлебных объектах и каждый работник Управления письменно расписывается в этом.
Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет. Увольнение работников по инициативе администрации может производиться только в случаях предусмотренных в ст.81 Трудового кодекса РФ.
По мнению респондентов, права и обязанности персонала распределяются на основе должностных инструкций и по распоряжению начальства.
В итоге 73% опрошенных отметило, что они выполняют те обязанности, которые входят в их должностные инструкции, а 27% сотрудников выполняют те обязанности, на которые указывает руководство. Последние не имеют специально разработанных должностных инструкций, поэтому в полной мере не знают свои права и обязанности. Наглядно результаты ответов на данный вопрос показаны на рисунке 2.2.2.
Рис. 2.2.2. Основания распределения прав и обязанностей
В ходе анализа документов было выявлено, что должностные инструкции разработаны только для управленческого персонала и специалистов, а у рабочего персонала не имеется специально разработанных должностных инструкций.
Оплата труда – это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, трудовыми договорами.
Заработная плата каждого работника предприятия зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Минимальный размер ее установлен не ниже МРОТ, установленного законом РФ. Максимальный размер не ограничивается.
В ООО ТД «Челны - хлеб» действуют следующие системы оплаты труда работников: сдельная и повременная.
Сдельная оплата, применяется для рабочих выполняющих Челны - хлебно-монтажные работы, занятых изготовлением продукции в подсобных производствах, там, где заработок рабочего находится в прямой зависимости от норм выработки, то есть от количества произведенной им за данный период времени качественной продукции, оплата производится по укрупненным нормативам (сдельным расценкам).
На предприятии сдельной оплатой труда охвачены рабочие, занятые на объектах и выполняющих производство продукции; горячие цеха собственного производства. Для рабочих кухни ежемесячно устанавливаются наряд-задание на выполнение объема работ по производству готовой продукции. Начисление заработной платы им производится по бригадным нарядам за фактически выполненный объем работ. Распределение сдельной заработной платы между членами бригады производится за фактически отработанное время, согласно табеля учета рабочего времени, с учетом часовой тарифной ставки, присвоенного разряда рабочему и коэффициента трудового участия (КТУ), установленного в бригаде. При оплате труда данной категории работающих руководитель руководствуется часовыми тарифными ставками, которые устанавливаются и утверждаются Приказом.
Повременная оплата – оплата труда работников за фактически отработанное время в соответствии с квалификацией, по тарифным ставкам или окладам, труд которых не поддается нормированию. Заработок рабочего определяется уровнем его квалификации и отработанным временем и не зависит от объема выполненных работ.
Повременная оплата труда на предприятии используется для рабочих кухни, магазина и склада. Им заработная плата начисляется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной работнику, на отработанное время согласно табеля. Применяются часовые тарифные ставки которые также устанавливаются и утверждаются Приказом.
Оплата труда работников ИТР предприятия производится по должностным окладам за фактически отработанное время. Размер месячного должностного оклада устанавливается штатным расписанием, утвержденным директором ООО ТД «Челны - хлеб». Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки, премии и др. выплаты.
Бухгалтерия предприятия при выплате заработной платы извещает в письменной форме каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также общей денежной сумме, подлежащей выплате. Заработная плата перечисляется непосредственно работнику на указанный им счет в банке не реже двух раз в месяц.
В целях материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов, а также повышения зависимости заработной платы каждого работника от вклада в результаты деятельности ООО ТД «Челны - хлеб» введено «Положение об оплате труда работников предприятия, которое разработано в соответствии с трудовым кодексом РФ и иными нормами действующего трудового законодательства РФ. Положением установлены следующие виды доплат:
-при совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника;
-за сверхурочную работу; за работу в выходные и праздничные дни; за работу в ночное время; за интенсивность труда;
-за работу на тяжелых работах, с вредными и опасными условия труда; за руководство бригадой (звеном).
-водителям, с учетом уровня их квалификации начисляется ежемесячная надбавка за классность.
Расчеты доплат за сверхнормативно отработанное время производятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 50% от месячного заработка такого работника, или устанавливается по соглашению сторон трудового договора. Доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника должна быть не менее 10% тарифной ставки (оклада) временно отсутствующего работника. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода совмещения профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.
Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы - в двойном размере от тарифной ставки. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.
Так же на предприятии выплачиваются премии:
- рабочим по результатам работы за отчетный период (месяц); за выполнение особо важного задания; за ввод объектов; единовременные за высокие показатели; к юбилею; к празднику.
- премия рабочим по результатам работы за отчетный период. Выплачивается ежемесячно в размере до 40% тарифной ставки (сдельного заработка) за фактически отработанное время, при фактическом наличии средств, предусмотренных причитающимся фондом оплаты труда на эти цели. Премия выплачивается за выполнение показателей, установленных Положением по премированию рабочих, а также Положениями по премированию рабочих разработанных в ООО ТД «Челны - хлеб». Премия не начисляется на доплату за работу в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу.
- премия за выполнение особо-важного задания. Устанавливается на основании Задания выданного работнику или группе работников с указанием сроков выполнения, объемов и суммы премии. Выплата премии производится при условии подписания справки о выполнении работы в срок, с соответствующим качеством и в полном объеме.
- единовременные премии за самые высокие показатели в труде выплачиваются работникам, получившим наиболее высокие результаты в работе по сравнению с другими работниками по той же профессии на основании приказов начальника Управления.
- премия к юбилею выплачивается работникам, у которых в соответствующем месяце был юбилей (45, 50, 55, 60 лет) на основании приказа начальника Управления.
- премия за ввод в действие собственных объектов выплачивается при наличии прибыли, при вводе объектов сторонних заказчиков – за счет средств заказчика. Выплачивается на основании приказ
- премия к празднику (23 Февраля, 8 Марта, Дню торговли, юбилею организации и т.п.). Выплачивается на основании приказа.
Настоящее Положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества выполняемых задач, своевременного и добросовестного исполнения своих должностных обязанностей и повышения уровня ответственности за порученный участок.
За нарушение трудовой дисциплины, неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей работник может быть полностью или частично лишен премии приказом директора или приказом начальника управления.
В ООО ТД «Челны - хлеб» предоставляется материальная помощь по личному заявлению в следующих случаях: по семейным обстоятельствам, на медикаменты и лечение и др.
Таким образом, в ООО ТД «Челны - х
3. Совершенствование применения организационно-административных методов управления в ООО ТД «Челны - хлеб»
в магазине №28
Организационно - административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Организационно - административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Автором был разработан план проведения аттестации персонала.
Анкета «Аттестация» (Приложение) является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:
- отлично 151 – 175 баллов;
- хорошо 101 – 150 баллов;
- удовлетворительно 51 – 100 баллов;
- неудовлетворительно 25 – 50 баллов.
По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
- отлично – достоин повышения;
- хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
- удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
- неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:
- профессиональные достижения;
- квалификация (знания, умения, навыки);
- личностный потенциал.
Автором был предложен следующий порядок проведения аттестации:
1. Экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов - проведение экзамена - выставление оценки.
2. Оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.
3. Ролевая игра - проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.
4. Оценка со стороны клиентов - опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.
5. Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.
6. Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий.
7 Рейтинг - ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.
Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом. А так же поможет оценить качество обслуживания, профессиональные знания торговых представителей в, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом.
Пробная аттестация персонала была проведена в Департаменте продаж, так как этот отдел является ключевым для предприятия. Аттестацию проходили Торговые представители Департамента продаж.
В аттестации участвовали 20 торговых представителей. Результаты аттестации выглядит следующим образом:
- отлично -3 человека;
- хорошо – 8 человек;
- удовлетворительно – 5 человек;
- неудовлетворительно – 4 человека.
Результаты аттестации были немного неожиданными для Директора департамента продаж. Поэтому он принял решение отправить Торговых представителей на тренинг: «Методы увеличения продаж» и через месяц провести повторную аттестацию.
Разработанный мною аттестационный лист и анкета будет внедрятся в организации и в будущем усовершенствоваться.
Чтобы избежать судебных разбирательств, работодателю необходимо использовать утвержденные формулировки. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки «соответствует занимаемой должности» и «не соответствует занимаемой должности».
В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам будут проводиться конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.
Заключение
Искусство применения методов управления подразумевает поиск руководителем новых возможностей и пристального внимания к отклонениям в функционировании управляемого объекта. Самой распространенной ошибкой является шаблонность и стереотипность методов руководства, а в результате чего возникает так называемый эффект накопления погрешностей или эффект привыкания. Длительное использование одного и того же метода, пусть даже полезного первоначально, постепенно ведет к тому, что управляемый объект адаптируется к нему и утрачивает нужную реакцию на управляющее воздействие. Таким образом, только та система управления является эффективной, которая постоянно развивается и совершенствуется на основе использования накопленного опыта.
В ходе курсовой работы были сделаны следующие выводы:
1. Метод – это совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения действительности.
2. Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность, порядок работы коллектива.
3. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательств выполнения распоряжений и указаний, нарушение которых рассматривается как прямое нарушение трудовой дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
4. Выделяют три группы организационно-административных (организационно-распорядительных) методов: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинирующие.
5. Данные методы дают ощутимый результат только при соблюдении общих требований: объективности, научной обоснованности, конкретности, системности, соответствия правовым и морально-нравственным нормам, воспитательной направленности.
Список использованной литературы
1. Вершигора, Е.Е. Основы управления / Е.Е. Вершигора, С.А. Ким. - Мн.: Вышэйшая школа, 2003. – 287 с.
2. Воробьев, Л.Н. Основы управления производством: Учебное пособие / Л.Н. Воробьев. - Мн.: НПЖ, Финансы. Учет. Аудит, 2006. – 296 с.
3. Завадский, И.С. Управление сельскохозяйственным производством / И.С. Завадский. - Киев: Вища школа,2004. – 312 с.
4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
5. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учебное пособие / С.Н. Князев. - Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2002. – 512 с.
6. Румянцева, З.П. Менеджмент организаций: Учебное пособие / З.П. Румянцева. - Мн.: Вышэйшая школа, 2005. – 432с.
7. Седегов, Р.С. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / Р.С. Седегова - Мн.: Вышэйшая школа, 2005. – 382с.
8. Уткин, Э.А. Курс менеджмента: Учеб. для вузов/ Э.А. Уткин. - М.: Зерцало, 2006. – 431 с.
9. Янчевский, В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Г. Янчевский. - Мн.: ТетраСистемс, 2004. – 224 с.
10. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. – М.: Высш. школа, 2007. – 367 с.
11. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. — М.: Изд-во "Экзамен", 2002. – 361с.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-2-е изд. перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 350с.
13. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 350 с.
14. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Уч. пособие – М.: Фаир-Пр., 2003. -224с.
15. Льюис Д. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. – СПб.: Питер, 2004. -160с.
16. Статт Д. Психология и менеджмент./Пер.с англ. - М.: Эксмо, 2003. -384с.
17. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. Уч. -практ.пособ. - М.: Интел-Синт., 2002. -368с.
18. Ягер Л. Творческое управление временем в новом веке. – М.: Алипина Пабл., 2003. -208с.
19. Янсен Ф. Эпоха инноваций: пер. с англ. - М.: 2002. – 215с.
Приложение
Анкета «Аттестация»
| Код | Характеристика | Годы аттестации 2001 ды тации 2005 |
||||||||||||||
Самостоятельность Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений |
||||||||||||||||
| 1.1 | В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно | |||||||||||||||
| 1.2 | Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом | |||||||||||||||
| 1.7 | Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений | |||||||||||||||
| 1.3 | Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись | |||||||||||||||
| 1.4 | Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет | |||||||||||||||
| 1.5 | В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений по более или менее сложным вопросам принятии | |||||||||||||||
| 1.6 | Самостоятелен и ответственен только е решении не особо сложных вопросов | |||||||||||||||
| 1.7 | Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений | |||||||||||||||
| 2. Настойчивость | ||||||||||||||||
| 2.1 | Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет цели или не разберется в каком-то деле досконально | |||||||||||||||
| 2.2 | Довольно настойчив, уверен и цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе | |||||||||||||||
| 2.3 | Хотя иногда упускает мелочи, но в основном проявляет настойчивость и упорство в достижении цели | |||||||||||||||
| 2.4 | 8 своей работе ему надо бы быть понастойчивее в достижении цели, но особых отклонений нет | |||||||||||||||
| 2.5 | Ему не всегда хватает цепкости и упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени | |||||||||||||||
| 2.6 | Обычно ему хватает упорства на решение оперативных вопросов, но довести дело, требующее затрат времени и усилий, до конца он малоспособен. Все начинает и бросает на самотек | |||||||||||||||
| 2.7 | Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели | |||||||||||||||
| 3. Требовательность | ||||||||||||||||
| 3.1 | Очень требовательный. Иногда излишне придирчив как к подчиненным, так и к руководству | |||||||||||||||
| 3.2 | Требователен в меру и объективен как к подчиненным, так и к руководству, работать с ним легко | |||||||||||||||
| 3.3 | Требователен только к подчиненным, потребовать с руководства у него не всегда получается | |||||||||||||||
| 3.4 | Требовательный до мелочей и постоянных придирок, часто не объективен, работать с ним тяжело | |||||||||||||||
| 3.5 | Может требовать с подчиненных, но иногда закрывает глаза на их проступки, потребовать с руководства не способен | |||||||||||||||
| 3.6 | Излишне либеральничает с подчиненными, в его действиях не хватает жесткости и требовательности | |||||||||||||||
| 3.7 | Крайне мягок, не может потребовать и приказать | |||||||||||||||
| 4. Отстаивание точки зрения | ||||||||||||||||
| 4.1 | Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей логической правоте, будет отстаивать ее до конца | |||||||||||||||
| 4.2 | Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение, даже в тех случаях, когда оно идет вразрез с логикой дела • | |||||||||||||||
| 4.3 | Несколько упрям, неохотно меняет свое мнение, но, убедившись в необходимости другого решения или в своей ошибке, меняет его | |||||||||||||||
| 4.4 | В своем мнении стремится к объективности, требуемой обстоятельствами, проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его не меняет | |||||||||||||||
| 4.5 | Хотя без особых причин мнение не меняет, но если на него оказать определенное, аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет | |||||||||||||||
| 4.6 | Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения | |||||||||||||||
| 4.7 | Крайне легко соглашается с любым мнением даже без особого давления | |||||||||||||||
| 5. Принципиальность | ||||||||||||||||
| 5.1 | В своих поступках принципиален до максимализма, невзирая на лица, соблюдает всегда моральный кодекс | |||||||||||||||
| 5.2 | У него есть система положительных принципов, которой он твердо придерживается, требуя этого и от окружающих | |||||||||||||||
| 5.3 | В своих поступках принципиален, но другим не навязывает своих взглядов на жизнь, если это не затрагивает интересы дела | |||||||||||||||
| 5.4 | Принципиален, но только в своих действиях, потребовать с других не всегда способен | |||||||||||||||
| 5.5 | Принципиален больше по отношению к окружающим, чем к себе | |||||||||||||||
| 5.6 | В своем поведении и требованиях, предъявляемых к другим, далеко не всегда придерживается каких-либо принципов | |||||||||||||||
| 5.7 | Беспринципен. У него нет какой-либо устоявшейся системы принципов и моральных ценностей | |||||||||||||||
| 6. Умение разбираться в вопросах | ||||||||||||||||
| 6.1 | Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, и выделить главное | |||||||||||||||
| 6.2 | Способен быстро разобраться в вопросах, выделить узловые моменты | |||||||||||||||
| 6.3 | Всегда стремится гонять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы и помочь подчиненным | |||||||||||||||
| 6.4 | Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимый выход | |||||||||||||||
| 6.5 | Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное, путается в мелочах | |||||||||||||||
| 6.6 | Обычно с трудом до него доходит суть дела, но и при этом постоянно путается в мелочах, опуская главное | |||||||||||||||
| 6.7 | Совершенно не может выделять узловые моменты. "Заклинивается" на второстепенных и мелких вопросах | |||||||||||||||
| 7. Умение координировать и взаимодействовать | ||||||||||||||||
| 7.1 | Легко может установить необходимые контакты, скоординировать действия людей или подразделений, умело согласовать их интересы | |||||||||||||||
| 7.2 | Хороший координатор, способен находить приемлемые решен/я при согласовании интересов различных работников или подразделений | |||||||||||||||
| 7.3 | Не всегда способен самостоятельно установить необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается | |||||||||||||||
| 7.4 | В вопросах координации стремится действовать в основном через высшее руководство, избегая контактов с исполнителями | |||||||||||||||
| 7.5 | В вопросах координации действий стремится опираться на официальные документы, запросы, избегая контактов с работниками | |||||||||||||||
| 7.6 | Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно | |||||||||||||||
| 7.7 | Не способен координировать действия других людей. Типичный исполнитель | |||||||||||||||
| 8. Умение контролировать работу | ||||||||||||||||
| 8.1 | Способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать на любое отклонение | |||||||||||||||
| 8.2 | Способен и умеет осуществлять правильный контроль за узловыми вопросами, но и мелочей старается не упускать из виду | |||||||||||||||
| 8.3 | Обычно держит под контролем только основные вопросы, пренебрегая тем, что считает мелочью | |||||||||||||||
| 8.4 | Способен контролировать ход дел на основе регламентов и инструкций без особых отклонений | |||||||||||||||
| 8.5 | Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел, часто разбрасывается и упускает главное | |||||||||||||||
| 8.6 | В текучке постоянно упускает из виду вопросы, требующие постоянного контроля. Часто хватается за что попало | |||||||||||||||
| 8.7 | Сам требует постоянного контроля со стороны руководителя и коллег | |||||||||||||||
| 9. Поведение в напряженной ситуации | ||||||||||||||||
| 9.1 | Способен быстро сориентироваться в напряженной, сложной ситуации, принять необходимое решение и взять ответственность на себя | |||||||||||||||
| 9.2 | Способен к действиям в напряженной, сложной ситуации и может взять ответственность на себя | |||||||||||||||
| 9.3 | Способен отвечать и действовать по необходимости в напряженной, сложной ситуации | |||||||||||||||
| 9.4 | Способен к действиям в напряженной, сложной ситуации, но не всегда возьмет на себя ответственность | |||||||||||||||
| 9.5 | Не всегда способен к эффективным действиям в напряженной, сложной ситуации, хотя ответственности не избегает | |||||||||||||||
| 9.6 | Вряд ли рискнет брать ответственность и решительно действовать в напряженной, сложной ситуации | |||||||||||||||
| 9.7 | Постарается всячески уклониться от участия или ответственности в такой ситуации | |||||||||||||||
| 10. Отношение к порядку на работе | ||||||||||||||||
| 10.1 | Рачительный хозяин. В его хозяйстве всегда полный порядок. У него все всегда предусмотрено, налажено | |||||||||||||||
| 10.2 | Стремится поддерживать в хозяйстве хороший порядок. Старается все предусмотреть, вплоть до мелочей | |||||||||||||||
| 10.3 | В его хозяйстве в основном поддерживается необходимый порядок | |||||||||||||||
| 10.4 | Порядок в его хозяйстве на удовлетворительном уровне. Хотя некоторые мелочи иногда портят общую картину | |||||||||||||||
| 10.5 | В его хозяйстве много мелких недостатков, упущений. Не доходят руки | |||||||||||||||
| 10.6 | В основном беспорядок, хотя пытается время от времени наводить порядок в своем хозяйстве | |||||||||||||||
| 10.7 | Халатно относится к наведению необходимого порядка в своем хозяйстве | |||||||||||||||
| 11. Отношение к работе | ||||||||||||||||
| 11.1 | Очень любит свою работу и болеет душой за свое дело. Отдает работе все свое время и силы | |||||||||||||||
| 11.2 | Болеет душой за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов | |||||||||||||||
| 11.3 | К работе относится с интересом, старается все сделать добросовестно | |||||||||||||||
| 11.4 | К работе относится как к долгу и осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит | |||||||||||||||
| 11.5 | Отношение его к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен | |||||||||||||||
| 11.6 | К работе относится без интереса, выполняет "от и до" | |||||||||||||||
| 11.7 | К работе равнодушен, смирился с ней как с необходимостью, пассивен | |||||||||||||||
| 12. Отношение к подчиненным | ||||||||||||||||
| 12.1 | Очень редко вмешивается в работу подчиненных без особой необходимости, решение вопроса оставляет за ними | |||||||||||||||
| 12.2 | Умело сочетает контроль за действиями подчиненных и предоставление им самостоятельности | |||||||||||||||
| 12.3 | Часто вмешивается в работу своих подчиненных, когда видит, что "дело валится", и стремится решать за них их вопросы | |||||||||||||||
| 12.4 | Постоянно вмешивается в работу подчиненных, стремится все делать сам, все вопросы решать единолично | |||||||||||||||
| 12.5 | Иногда перепоручает подчиненным решение тех вопросов, которые должен решать сам | |||||||||||||||
| 12.6 | Часто перепоручает выполнение своих обязанностей подчиненным без всякого на то основания | |||||||||||||||
| 12.7 | Постоянно перекладывает выполнение своих дел на подчиненных | |||||||||||||||
| 13. Профессиональные знания и умения | ||||||||||||||||
| 13.1 | Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить у себя. Расширяет не только свой кругозор, но заботится о культурном и профессиональном росте подчиненных | |||||||||||||||
| 13.2 | Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-либо новое. Следит за профессиональным ростом своих подчиненных | |||||||||||||||
| 13.3 | Неплохо разбирается и действует в круге своих обязанностей. Старается поддерживать необходимый профессиональный уровень. По необходимости проявляет заботу о профессиональном росте подчиненных | |||||||||||||||
| 13.4 | Его знания и навыки позволяют ему решать необходимые вопросы без особых отклонений. О профессиональном росте, повышении культурного уровня подчиненных особой заботы не проявляет | |||||||||||||||
| 13.5 | Свое дело знает. Старается поддерживать свои профессиональные знания и навыки на современном уровне. Но о подчиненных, их профессиональном и культурном росте не заботится | |||||||||||||||
| 13.6 | Особого стремления расширять свой профессиональный кругозор не проявляет. Живет старым багажом знаний. Хотя о подчиненных, их профессиональном росте заботится | |||||||||||||||
| 13.7 | Не думает ни о своем профессиональном росте, ни о росте подчиненных. Знания и умения устарели | |||||||||||||||
| 14. Умение устанавливать и поддерживать связь с внешними организациями | ||||||||||||||||
| 14.1 | Постоянно интересуется делами внешних организаций. Активно участвует в их деятельности. Всегда окажет необходимую помощь, прислушивается к их мнению | |||||||||||||||
| 14.2 | Учитывает в своей работе мнение общественных организаций. Привлекает их к решению разного рода проблем. По необходимости в помощи не отказывает | |||||||||||||||
| 14.3 | Откликается на просьбы о помощи, оказывает поддержку любым начинаниям, хотя сам в них не участвует, но следит за ними с интересом | |||||||||||||||
| 14.4 | Связь с внешними организациями поддерживает от случая к случаю. Особого интереса к их делам не проявляет, но в помощи не отказывает | |||||||||||||||
| 14.5 | Мало считается с общественными организациями. Не видит в них помощников. На просьбы об участии и помощи в основном отделывается обещаниями или просто отмахивается | |||||||||||||||
| 14.6 | Контактов с внешними организациями избегает. Не считает их помощь действенной Если оказывает помощь, то только под нажимом | |||||||||||||||
| 14.7 | Полностью подавил своей властью активность общественных организаций. Связь с внешним миром минимальная | |||||||||||||||
| 15. Отношение к критике | ||||||||||||||||
| 15.1 | К критике относиться объективно, хотя иногда глух к замечаниям снизу | |||||||||||||||
| 15.2 | Самокритичен и к критике снизу относится объективно, хотя иногда не прислу- ШИедртга v чямрчянияпл пнизу |
|||||||||||||||
| 15.3 | Кпитику ппинимает. хотя если что и меняет, то с трудом | |||||||||||||||
| 15.4 | Критику воспринимает только от руководства - Критику снизу не терпит | |||||||||||||||
| 155 | К критике относится безразлично - "как с гуся вода" | |||||||||||||||
| 15.6 | Излишне самокритичен и принимает любую критику, даже необоснованную | |||||||||||||||
| 16. Порядочность и честность | ||||||||||||||||
| 16.1 | Очень порядочный и честный человек. Никогда не поступается правами человека и христианскими заповедями | |||||||||||||||
| 16.2 | Порядочный и честный человек в отношении работы, окружающих, денег | |||||||||||||||
| 16.3 | В общем-то порядочный человек, в чужой карман не залезет, внешне дисциплинирован | |||||||||||||||
| 16.4 | Его честность и порядочность зависят от обстановки и внешней оценки на работе и в семье | |||||||||||||||
| 16.5 | Порядочный только по отношению к себе и близким, "гребет все под себя" | |||||||||||||||
| 16.6 | Очень часто ведет себя непорядочно и нечестно как по отношению к людям, так и к деньгам | |||||||||||||||
| 16.7 | Крайне непорядочный, нечестный, лживый и недисциплинированный человек | |||||||||||||||
| 17. Испальзоеание рабачеза времени | ||||||||||||||||
| 17.1 | Трудоголик. Вся жизнь его посвящена работе. Приходит на работу раньше, а уходит значительно позже окончания рабочего дня. Использует каждую минуту рабочего времени | |||||||||||||||
| 17.2 | Рационалист. Рационально использует рабочий день. Никогда не опаздывает на работу и не уходит с работы раньше времени. Задерживается, когда необходимо | |||||||||||||||
| 17.3 | Организованный. Приходит и уходит с работы строго по распорядку дня. Никогда не задерживается. В основном рационально использует рабочее время | |||||||||||||||
| 17.4 | Имитатор. Обычно не опаздывает на работу и уходит вовремя. В присутствие руководства имитирует трудовую деятельность, в отсутствие занимается личными делами, хотя чаще всего все успевает сделать в срок | |||||||||||||||
| 17.5 | Торопливый. Не всегда приходит на работу вовремя, бывает, уходит раньше времени домой. На работе все стремится сделать в спешке, нерационально использует рабочее время | |||||||||||||||
| 17.6 | Ленивый. Часто опаздывает на работу или уходит раньше времени, мало и неохотно занимается основными обязанностями. Работает "спустя рукава" | |||||||||||||||
| 17.7 | Бездельник. Практически не занимается основной работой, рассматривая ее как посягательство на личное время (курит, читает, играет, слушает радио и т.п.) | |||||||||||||||
| 18. Качество труда (работы) | ||||||||||||||||
| 18.1 | Выполняет любые плановые задания с высоким качеством работы и всегда без ошибок | |||||||||||||||
| 18-2 | Качество выполнения работы высокое, работает практически без ошибок | |||||||||||||||
| 18.3 | Качество работы хорошее, редко допускает в работе ошибки, да и то незначительные | |||||||||||||||
| 18.4 | Качество работы удовлетворительное, иногда допускает ошибки и небрежности, которые сам исправляет | |||||||||||||||
| 18.5 | Качество труда и плановых заданий ниже среднего, часто допускает в работе ошибки и небрежности | |||||||||||||||
| 18.6 | Качество труда низкое, в работе имеют место грубые ошибки. Требует постоянного контроля | |||||||||||||||
| 18.7 | Любые задания выполняет настолько небрежно, с таким низким качеством, что встает вопрос, стоило ли поручать ему работу и что с ним делать | |||||||||||||||
| 19. Уровень культуры | ||||||||||||||||
| 19.1 | Высокообразованный, эрудированный, интеллигентный человек | |||||||||||||||
| 19.2 | Высокий культурный уровень, обладает обширными знаниями в области искусства, живописи, поэзии, литературы | |||||||||||||||
| 19.3 | Культурный, интеллигентный человек, увлекающийся искусством | |||||||||||||||
| 19.4 | Имеет нормальный культурный уровень для своего коллектива, однако есть проблемы со светским этикетом | |||||||||||||||
| 19.5 | Уровень культуры довольно низкий, допускает много небрежности и неловкостей в быту, на работе, в общении с партнером | |||||||||||||||
| 19.6 | Уровень культуры весьма низок, практически не интересуется искусством, ограниченные потребности и интересы | |||||||||||||||
| 19.7 | Крайне низкий культурный уровень, примитивные интересы и потребности | |||||||||||||||
| 20. Здоровье и работоспособность | ||||||||||||||||
| 20.1 | Абсолютно здоровый человек от природы и по образу жизни. Поражает окружающих своей силой и работоспособностью ("богатырь") | |||||||||||||||
| 20.2 | Человек завидного здоровья и работоспособности, ведет правильный образ жизни (спорт, физкультура, активный отдых) | |||||||||||||||
| 20.3 | Обладает хорошим здоровьем, практически никогда не бывает на больничном, хотя физкультурой активно не занимается. На работе не устает | |||||||||||||||
| 20.4 | Практически здоровый человек, редко бывает на больничном, ведет нормальный образ жизни, занимается физкультурой | |||||||||||||||
| 20.5 | Практически здоров, хотя несколько раз в году бывает на больничном, есть некоторые нарушения в организме. На работе устает | |||||||||||||||
| 20.6 | Больной человек, старается не говорить о своих болезнях с окружающими, хотя видно, что его работоспособность низкая. Пытается "залечить" свою болезнь | |||||||||||||||
| 20.7 | Очень больной человек ("болячка"), болезни отнимают у него массу рабочего и личного времени, постоянно сетует на свое здоровье | |||||||||||||||
| 21. Отношение к вину | ||||||||||||||||
| 21.1 | Трезвенник. Ведет абсолютно трезвый образ жизни, никогда не употребляет спиртное, друзья и коллеги ему даже не предлагают выпить | |||||||||||||||
| 21.2 | Малопьющий. Выпивает крайне редко и в небольшом количестве, в основном легкие вина и шампанское, ведет здоровый образ жизни, полностью контролирует эмоции | |||||||||||||||
| 21.3 | Застенчивый. Выпивает немного ради поддержания компании и в официальных случаях. Чаще всего уходит не дождавшись окончания. В компании спокоен и умиротворен | |||||||||||||||
| 21.4 | Употребляющий. Выпивает много, предпочитает крепкие напитки. Чаще всего сохраняет контроль над собой, хотя иногда бывает агрессивен и обидчив | |||||||||||||||
| 21.5 | Выпивоха. Большой любитель и организатор разного рода выпивок (праздники, дни рождения, события), своим поведением разлагает коллектив. Работает хорошо, когда не выпивает | |||||||||||||||
| 21.6 | Пьяница. Слаб к спиртному, запивает несколько раз в году, по неделе не бывает на работе, хотя работает неплохо | |||||||||||||||
| 21.7 | Алкаш. Практически спившийся человек, очень слаб к спиртному, пьет с утра и один, коллектив от него отвернулся | |||||||||||||||
| 22. Отношение к противоположному попу | ||||||||||||||||
| 22.1 | Абсолютно сдержанное, всегда на большом расстоянии, никогда не проявляет сексуального интереса к другому полу. Весьма корректен к женщинам ("джентльмен") или к мужчинам ("леди") | |||||||||||||||
| 22.2 | Безразличное отношение к противоположному полу, вызывающее иногда недоумение и сомнения в сексуальной потенции | |||||||||||||||
| 22.3 | Нормальное, в рамках установленных в коллективе правил, хотя ничто человеческое ему (ей) не чуждо | |||||||||||||||
| 22.4 | В целом нормальное, хотя пытается флиртовать и ухаживать за представителями другого пола, чаще более молодыми, хотя внешне все сохраняется в рамках правил | |||||||||||||||
| 22.5 | Недружелюбное, иногда грубое отношение к противоположному полу в поведении, высказываниях, отношениях внутри коллектива. Сказывается личная неприязнь или негативный опыт | |||||||||||||||
| 22.6 | Развязное, не скрывает сексуального интереса к другому полу, вступает в интимные отношения на работе с сотрудниками | |||||||||||||||
| 22.7 | Очень развязное, постоянные сексуальные притязания к представителям другого пола в любом возрасте. В коллективе думают, как от него (нее) избавиться | |||||||||||||||
| 23. Отношение к деньгам | ||||||||||||||||
| 23.1 | "Монте-Кристо". Абсолютно безразличное. Денег достаточно, а главное для него - реализация идей и самоутверждение личности | |||||||||||||||
| 23.2 | Щедрый. Всегда имеет деньги, охотно тратит их на других, дает в долг, часто выступает спонсором различных мероприятий | |||||||||||||||
| 23.3 | "Барин". Хорошо зарабатывает, деньги тратит в основном на себя и развлечения, живет в достатке. Редко дает в долг. Чужое никогда не возьмет | |||||||||||||||
| 23.4 | Расчетливый. Знает цену деньгам, ведет приход и расход, редко занимает деньги в долг или дает их другим. Старается больше зарабатывать, по счету в ресторане оплачивает свою долю | |||||||||||||||
| 23.5 | Халявщик. Готов истратить быстро как служебные, так и личные деньги, вечно занимает деньги в долг, предпочитает всегда "прокрутиться" за чужой счет | |||||||||||||||
| 23.6 | Крохобор. Склонен к мелочной скупости, внимателен к мелким деньгам, расходам и доходам. Деньги в долг дает даже близким под процент | |||||||||||||||
| 23.7 | Скупердяй. Человек, копящий деньги или все вещи подряд, забивающий квартиру разным барахлом. Деньги в долг никогда не дает | |||||||||||||||
| 24. Опытность | ||||||||||||||||
| 24.1 | Исключительно большой государственный, жизненный и производственный опыт ("кладезь мудрости"), щедро помогает коллегам и подчиненным | |||||||||||||||
| 24.2 | Обладает большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый, помогает другим | |||||||||||||||
| 24.3 | Имеет обширный опыт в жизни, работе, по должности, однако не всегда передаёт его подчиненным и коллегам | |||||||||||||||
| 24.4 | Достаточный жизненный и производственный опыт, чтобы справиться с порученным делом | |||||||||||||||
| 24.5 | Производственный опыт и практические знания невелики, но это компенсируется личностными качествами человека | |||||||||||||||
| 24.6 | Опыт работы и практические навыки маловаты, для того чтобы успешно справляться с делом | |||||||||||||||
| 24.7 | Производственный опыт отсутствует, а жизненный незначителен | |||||||||||||||
| 25. Отношение к власти и полномочиям | ||||||||||||||||
| 25.1 | "Соломон". В полной мере и эффективно использует власть и свои полномочия руководителя, всегда принимает мудрые решения | |||||||||||||||
| 25.2 | Демократ. Никогда не превышает свои властные полномочия, использует власть в полной мере, принимая, как правило, верные решения для коллектива | |||||||||||||||
| 25.3 | Командир. Пользуется властью по принципу "кнута и пряника", применяя их по своему усмотрению | |||||||||||||||
| 25.4 | Нерешительный. Недостаточно использует власть и полномочия, иногда даже в тех случаях, когда необходимо их применить | |||||||||||||||
| 25.5 | Автократ. Часто превышает свою власть, предпочитает руководить с помощью административных методов ("кнута") | |||||||||||||||
| 25.6 | Тиран. Постоянно превышает свои полномочия, злоупотребляет властью, как будто она ничем не ограничена | |||||||||||||||
| 25.7 | Бесправный. Совершенно не умеет использовать власть, производя впечатление беспомощного и бесправного | |||||||||||||||
| Вывод о соответствии занимаемой должности | ||||||||||||||||
| 1 | Высокий уровень квалификации. Перерос свою должность и может быть выдвинут на более высокую | |||||||||||||||
| 2 | Необходимо кое-что доработать и подучиться, после чего он будет способен к выполнению более ответственной работы. Готов к повышению в должности | |||||||||||||||
| 3 | По потенциалу и действиям он точно соответствует своему должностному положению | |||||||||||||||
| 4 | Для более эффективной работы лучше перевести его на равноценную должность в другое подразделение | |||||||||||||||
| 5 | В данной должности неэффективен, лучше понизить в должности | |||||||||||||||
| 6 | Было бы лучше для него и для работы, если бы он сменил свою должность или место работы в течение года | |||||||||||||||
| 7 | Должен быть немедленно уволен после аттестации | |||||||||||||||
Члены экспертной группы;
Директор по персоналу
Руководитель аттестуемого
Юрисконсульт
Социальный психолог
Начальник отдела кадров ____________________
Протокол заседания аттестационной комиссии
Фамилия, имя, отчество Должность
l. Ha основании полученных материалов и проведенного собеседования с аттестуемым по проявленным способностям, уровню знаний и фактически выполняемой работе:
Комиссия отмечает позитивные качества сотрудника (перечисляются все качества с характеристиками 1 и 2) ___
Комиссия рекомендует обратить внимание сотрудника на следующие недостатки (перечисляются все качества с характеристиками 6 и 7)
2. Общие выводы комиссии по аттестуемому 2.1. Соответствует занимаемой должности____________
Не соответствует занимаемой должности ________________
Допускается к исполнению обязанностей при условии
Рекомендуется в резерв (если нет, то причина отказа должна быть доказана) ______________________
Рекомендуется следующее поощрение (надбавка, повышение оклада, грамота и пр.)
Председатель комиссии:
Директор по персоналу
Члены комиссии:
Руководитель аттестуемого
Юрисконсульт___
Социальный психолог
Начальник отдела кадров 200 г. С аттестацией ознакомлен