Мотивация персонала 5

Введение

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов:

какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия;

как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;

как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др. Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Судя по общему кризису экономики на отечественных предприятиях эффективность работы с персоналом недостаточна. При командно-административном управлении работе с кадрами не уделялось должного внимания. В условиях рыночной экономики такой подход не оправдан и чреват тяжелыми последствиями для предприятия.

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности. Поэтому целью
данной работы стало изучение данной проблемы. Для достижения поставленной цели решались следующие задачи
:

1) Обзор научной литературы по данному вопросу

2) Рассмотрение понятий мотивации с точки зрения различных аспектов

3) Изучение видов управленческих мотивационных моделей экономистов

4) Проведен сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и в зарубежных странах

5) Сделана сравнительная характеристика мотивационных моделей труда в РФ и США

6) Сделаны выводы и заключение по данной проблематике

Актуальность
данного исследования заключается в исключительно важной проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала современного предприятия в формирующейся рыночной экономике. Проблема мотивации работников в сфере производства исследована недостаточно полно. Это было обусловлено стратегическими целями развития экономики государства в целом. Переход к рыночной экономике, развитие современных технологий привели к росту занятых трудом в непроизводственной сфере. Поэтому мы считаем необходимым сделать акцент на исследовании проблемы мотивации.

Сегодня управление персоналом, и непосредственно мотивацией труда персонала не является достаточно эффективным и есть большие резервы в совершенствовании системы мотивации труда. Задача мотивации труда в практике управления - побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе; в то же время на мотивацию труда влияют факторы, не всегда зависящие от руководителя. Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом. Однако сегодня в России каждый пятый работник использует в своей работе менее 50% потенциала. С другой стороны, удовлетворенность работой у большинства сотрудников недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления.

Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками : общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда. Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей: отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе; отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом; слабая моральная заинтересованность; низкий оклад.

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии. Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

В научной и учебной литературе по вопросам управления методы управления общепринято подразделять на три группы: административные, экономические и социально-психологические. В целом эти методы базируются на использовании власти, дисциплины, социологических и психологических закономерностей и понятий.Существует достаточно большое количество разных теорий мотиваций. В современных исследованиях выделяются следующие теории содержания мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др. Процессуальные теории мотивации содержат: теорию ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В.Врума, теорию подкрепления Б.Ф. Скиннера, теорию справедливости Портера-Лоулера (авторы теории - Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теорию «Икс» и «Игрек» Дугласа Макгрегора и др.Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России: В. Зигерт, Дж. Шоннеси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгрегор и многие другие.Каждая из перечисленных работ указанных авторов и предложенных ими моделей мотивации имеет полное право для детального изучения и использования на практике. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы при правильной организации управления найти согласие интересов.

Глава
I
. Основное понятие мотивации. Управленческие модели мотивации

1.1.

Основные понятия мотивации труда

В условиях формирования рыночной экономики перед организациями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами рынка, учитывая все составляющие человеческого фактора (экономические, психологические, социальные). В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. В новых условиях становление новых форм собственности делает актуальным поиск эффективных способов управления трудом путем активизации человеческого фактора.

Глубокий кризис экономики привел к тому, что трудовая сфера в настоящее время также находится в состоянии кризиса: растет массовая безработица, распадаются трудовые коллективы, падает производительность труда, уменьшается доля высококвалифицированного труда, происходит старение трудового потенциала . Представляется, что кризис труда возможно преодолеть, используя стратегию связанную с усилением мотивации, комплексно используя все элементы мотивационного механизма.

Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. [1; с. 218] Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например:

Мотивация

- процесс стимулирования отдельного сотрудника или груп­пы к действиям, приводящим к осуществлению целей орга­низации.

Мотивация

-
процесс побуждения себя и дру­гих к достижению личных целей или целей организации.

Мотивация

– это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации. [31;с.70]

Мотивация

- это долговременные воздействия на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на основе этого потенциала .

Мотивация

- это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов.

Трудовая мотивация

- это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение

объектом управления и в конечном итоге - определенный результат трудовой деятельности.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова "мотивированная деятельность" — это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Таким образом, общее понятие мотивации: мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Трудовое поведение

определяется мотивацией трудовой деятельности, которая в свою очередь формируется под воздействием потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, мотивов, установок. Потребности выступают глубинными источниками возникновения интересов. Интересы формируют мотивы и ценности. В свою очередь на интересы и ценности оказывает непосредственное влияние трудовая ситуация, складывающаяся из совокупности плановых и оценочных показателей, административных решений и системы стимулов. Между мотивами и ценностными ориентациями существует обратная связь, т.е. они взаимно воздействуют друг на друга. Мотивы, установки и ценностные ориентации напрямую формируют трудовое поведение.

Схема 1. Общая схема механизма регулирования трудового поведения

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутрен­нюю.[31;с.70]

Внешняя мотивация

– это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Схема 2. Внешняя мотивация

Внутренняя мотивация

– это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу. Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки.

Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

Схема3. Влияние внутренней и внешней мотивации на поведение человека

Мотивы труда формируются, если:

· в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

· для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива

,
которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем актив­нее действует работник.

Мотивация труда формируется еще до начала профессио­нальной трудовой деятельности, в процессе социализации ин­дивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой мо­рали и этики, а также посредством личного участия в трудо­вой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закла­дываются основы отношения к труду как к ценности, и форми­руется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

Схема 4. Процесс мотивации

Как видно из рисунка, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото­рая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством ко­торых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Различие в мотивации работников производственной и непроизводственной сферы заложены в различиях содержания структуры труда. Производственная сфера изначально предполагает наличие более четких результатов труда, что само по себе является сильнейшей мотивацией работников производственной сферы. В непроизводственной сфере результат труда неконкретен, более размыт, максимально индивидуализирован и приближен к потребителю, при этом он часто исправляет или не может исправить недостатки работников сферы производства. В непроизводственной сфере существует более широкий выбор места приложения труда, есть возможность совмещать профессиональные навыки, менять место работы, круг общения, более эффективно использовать личные трудовые умения. В этих условиях создаются объективные предпосылки для системного использования мотивационных характеристик личности. Кроме того, набор мотивирующих факторов в непроизводственной сфере имеет свою специфику, связанную с тем, что труд работников непроизводственной сферы, как правило предполагает наличие творческого начала.

Главные рычаги мотивации – интересы, мотивы и стимулы.

Интерес

– форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции.

Мотив

– внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида.

Стимул

– более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает, материальные поощрения работникам и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

Стимулирование труда

— способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплатыдолжна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). [34;c.100]

Стимулирование труда

– это, прежде всего, внеш­нее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мо­тивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематери­альную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет эко­номическую, социальную, нравственную функции [22; с. 126].

Экономическая функция
выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективно­сти производства, которое выражается в повышении произво­дительности труда и качества продукции.

Нравственная функция
определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоко­нравственный общественный климат в обществе.

Социальная функция
обеспечивается формированием со­циальной структуры общества через различный уровень до­ходов, который в значительной степени зависит от воздейст­вия стимулов на различных людей.

Стимулы могут быть материальными
и нематериальными

Схема 5. Виды стимулов труда

Сочетание материальных и моральных

стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково силь­ны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, тра­диции того или иного государства, а также материальное по­ложение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти ви­ды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каж­дого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских спортсменов достигали вы­дающихся успехов, в основе которых были моральные стиму­лы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.

Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим (Схема 6).

Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты.

Схема 6. Анализ мотивов труда

МОТИВ	МЕСТО В РЕЙТИНГЕ
Интересная и многообразная деятельность	1
Возможность применения личных способностей	2
Стратегическая деятельность	3
Возможность работать творчески	4
Самостоятельность в работе	5
Возможность самовыражения	6
Социальные контакты	7
Желание больше руководить	8
Руководящая деятельность приносит удовлетворение	9
Большее влияние на деятельность коллег	10
Продвижение по службе	11
Больший доход	12
Возможность общения	13
Возможность риска	14
Статус в организации	15
Статус в семье	16

Сочетание стимулов и антистимулов

.
Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. На мой взгляд, необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его исто­рии, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уро­вень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского цен­тра будет различен.

Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России: В. Зигерт, Дж. Шоннеси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгрегор и многие другие.

Каждая из перечисленных работ указанных авторов и предложенных ими моделей мотивации имеет полное право для детального изучения и использования на практике. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы при правильной организации управления найти согласие интересов.

В мире существует большое число различных организаций, которые отличаются по размеру, виду и характеру деятельности, среде, в которой им приходится действовать, стартовым условиям. Возьмем к примеру промышленное предприятие, банковскую структуру, торговое предприятие, государственное учреждение, консалтинговую компанию, образовательное учреждение и т.д. Каждая из таких организаций имеет довольно существенные особенности, которые не только в обязательном порядке должны учитываться при формировании управленческой системы, но и, зачастую, быть определяющими в выборе модели управления.

Нельзя не упомянуть и о том, что система управления должна учитывать психологические, квалификационные и другие качества конкретного руководителя, его авторитетность для подчиненных, его известность вне организации, его влияние на формирование внешних условий для деятельности организации и т.п.

Поэтому формирование системы управления - довольно сложный и индивидуальный процесс, хотя, конечно же, подчиненный неким общим, опробованным на практике, принципам.

Необходимым условием, при котором имеет смысл говорить о совершенствовании системы управления, является наличие четких, ясных, измеримых и понятных всем (владельцам, менеджменту, персоналу) миссии и целей деятельности организации.

Лишь при соблюдении этого условия можно приступать к реорганизации системы управления, оценивая ее с точки зрения приемлемости для достижения поставленных перед организацией задач.

Приемлемой, в оговоренном нами контексте, системой управления может быть модель, при которой:

-
Руководство и персонал имеют возможность и желание наиболее полно реализовать свои потенциальные возможности;

-
Личные цели менеджмента и персонала коррелируются с целями собственников и организации в целом.

Основные шаги, которые следует предпринять для построения эффективной системы управления, можно представить следующим образом:

1. Четко сформулировать цели организации на кратко- и долгосрочную перспективу.

2. Обеспечить ясное понимание целей развития организации среди владельцев, менеджмента и остального персонала.

3. Соотнести цели и возможности каждой такой категории в достижении общей цели организации.

4. Создать ясную и понятную всем мотивационную модель, которая обеспечит возможность наиболее полно задействовать персонал для достижения поставленных целей.

5. Сформировать команду, способную обеспечить синергетический эффект при выполнении задач, стоящих перед организацией.

Одним из ключевых элементов в формировании системы управления организацией является мотивационная модель.

Вообще-то говоря, идеальной мотивационной модели не существует.
Более того, нет некой единой теории мотивации и их довольно много. Выбор той или иной теории, того или иного подхода осуществляется индивидуально для каждой организации в зависимости от ее функций, характера деятельности, размера, других особенностей.

С другой стороны, мотивационная модель не должна быть чем-то застывшим и ее необходимо постоянно развивать и совершенствовать. То, что подходит в качестве правил игры и принципов мотивации для одного периода времени (например, для осуществления антикризисных мероприятий), может не подойти для поступательного стабильного развития и расширения горизонтов деятельности организации и т.д. Но, мотивационная модель, принятая для определенного периода и озвученная перед персоналом, не должна нарушаться. Поскольку если руководство демонстрирует персоналу, что правила выполняются лишь тогда, когда они ему удобны, даже не стоит тратить время и силы на разработку мотивационных моделей. Они работать не будут.

Теории мотивации подразделяют на две группы:

-теории содержания мотивации

, в рамках которых выделены факторы, оказывающие мотивирующее воздействие, описана структура потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности; наиболее известными теориями содержания мотивации являются иерархия потребностей А. Маслоу и теория факторов удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга;

-теории процесса мотивации

, в которых конкретным мотиваторам деятельности человека внимание не уделяется, утверждается что общих для всех мотиваторов не существует, все они носят индивидуальный характер, а человека к действию побуждают некоторые процессы (например, осознание реальности достижения собственных целей в теории ожиданий В. Врума или верной оценки руководством результатов своей работы в теории справедливости).

С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации — в зависимости от предмета анализа — на три главных направления:

1. Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи…

2. Внутриличностные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Херцберга…

3. Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теория справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума…

Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в тоже время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые исследуют процесс мотивации, описывают и предсказывают результаты мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. В исследованиях отечественных ученых (А.Г. Янов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Л.С. Бляхман, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Белова и др.) рассматривается процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.

Рассмотрим несколько мотивационных моделей из каждого направления, которые, на наш взгляд, представляют интерес и могут быть использованы на практике.

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психологаАбрахама Маслоу (1908-1970).

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу.[32;с.85]

Схема 7. Пирамида потребностей А.Маслоу.

Самореализация
- стремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследование своих собственных возможностей и т.д.

Самоуважение, значение, признание
- самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т.д.

Социальный контакт
- любовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфера труда и т.д.

Безопасность
- занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.

Основные физиологические потребности
- питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д.

Можно объединить потребности в три группы: социальные, потребности в уважении личности, потребности в самоуважении. Их можно разделить на составляющие.

Схема 8. Виды потребностей

Социальные потребности:	1. Предоставление работы, которая способствовала бы общению с другими работниками. 2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели. 3. Регулярное участие в принятии решений. 4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации. 5. Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.
Потребности в уважении личности:	6. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации. 7. Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений. 8. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий. 9. Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице. 10. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.
Потребности в самовыражении:	11. Создание условий для развития творческого потенциала и его использования. 12. Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Модель иерархии Маслоу очень показательно описывает те изменения, которые произошли в нашей стране после развала СССР. Сегодня для многих категорий работников (например, для невостребованных научных сотрудников и инженерного персонала) не актуальны не только потребность в самовыражении и в уважении, но и потребность принадлежности к определенной группе (научное сообщество и т.п.) и, даже, в безопасности ( отсутствие уверенности в завтрашнем дне отступает на второй план при решении проблем сегодняшнего выживания). Понаблюдайте, сколько бывших научных сотрудников и инженерного персонала стоят сегодня на базарах и в переходах. А каких-то десять лет назад эти люди ощущали потребности самого высокого уровня, для них была чрезвычайно важна оценка коллектива и руководства, личный и карьерный рост. И даже такие, вызывающие сегодня улыбку мероприятия, как награждение почетной грамотой или водружение на доску почета были довольно мощными мотивационными мерами.

Однако модель Маслоу имеет следующие недостатки:

1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Нельзя безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.

2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

появилась в 1959 году в работе «Мотивация на работе», в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Эта теория по сути своей является эмпирической, т.е результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

- факторы-мотиваторы,
определяющие удовлетворенность работой;

- гигиенические факторы или факторы контекста,
определяющие неудовлетворенность человека своей работой. (Схема 9)

Схема 9.
Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Можно отметить, что факторы- мотиваторы Гебцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы – с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

Теория ожиданий

, предложенная Виктором Врумом

в работе “Работа и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события.

Согласно теории ожиданий, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

· затраты – результаты;

· результаты – вознаграждение;

· валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность где (З=>Р) – ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; (Р=>В) - ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения. Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

- зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

- зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;

- удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

Таким образом для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна.

Рассмотрим еще одну мотивационную модель В.Врума справедливости

. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.

Рассмотрим еще одну теорию мотивации, которая построена на сочетании ожидания и справедливости - теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В модели Л. Портер и Э. Лоулер фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. (Схема 10)[36]

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответвественно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

В итоге теория Портера – Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно – следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к увеличению заработной платы.

Схема 10. Мотивационная модель Л. Портера - Э. Лоулера

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение - результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих сходных ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Следующая «Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р

.Блeйкa и Дж.Мoyтoнa»
нaибoлee пoлнo xapaктepизyeт и дaeт вoзмoжнocть oцeнить xapaктep yпpaвлeния на пpeдпpиятии.(Схема 11)

Пoлoжeниe в peшeткe oпpeдeляeт cтeпeнь paзвития мeтoдoв yпpaвлeния пpeдпpиятиeм.

В дaннoй cиcтeмe yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть xapaктepизyeтcя кoмбинaциeй двyx цифр (1 и 9).

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая -производственную направленность деятельности руководящего состава.

Схема 11. Стили управления по Блейку-Моутону

1.1 - дaннoe пoлoжeниe нa cxeмe xapaктepизyeт pyкoвoдитeля, кoтopый прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию. Он нe cтpeмитcя внecти кaкиe-тo измeнeния в дeятeльнocть opгaнизaции и пoлaгaeтcя нa oбcтoятeльcтвa.

1.9 - пoлoжeниe, oтpaжaющee дeятeльнocть pyкoвoдитeля, кoтopый ocoбoe внимaниe yдeляeт пoтpeбнocтям и интepecaм пoдчинeнныx и мaлo зaбoтитcя o пpoизвoдcтвeннoм пpoцecce. Тaкoй пpoцecc yпpaвлeния пoлyчил нaзвaниe "yпpaвлeниe в дyxe зaгopoднoгo клyбa".

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей. Данный вид рyкoвoдcтва xapaктepизyeтcя мaкcимaльным внимaниeм к пpoизвoдcтвeннoй дeятeльнocти и минимaльным к кoллeктивy. Этoт cтиль нaзывaeтcя eщe бюpoкpaтичecким. Он ocнoвывaeтcя нa тoм, чтo люди - этo винтики, a иx пoтpeбнocти и пpoблeмы никaк нe oтpaжaютcя нa выпoлнeнии ими cлyжeбныx oбязaннocтeй, пoэтoмy мoтивиpoвaть иx или поощрять, a уж тем бoлee зaбoтитьcя об ycлoвияx тpyдa coвepшeннo ни к чeмy. Тaкoй мeнeджep пoльзyeтcя пpинципoм "peзyльтaт - этo вce".

Его пoдчинeнныe мoгyт дaвaть впoлнe нeплoxиe peзyльтaты, нo внyтpи кoллeктивa бyдeт pacти нeдoвoльcтвo cyщecтвyющeй cитyaциeй, кoтopoe co вpeмeнeм мoжeт пepepacти в oткpытoe пpoтивocтoяниe.

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне. Рyкoвoдитeль, кoтopoмy oтвoдитcя дaннoe пoлoжeниe в "yпpaвлeнчecкoй peшeткe", пpoявляeт yмepeнный интepec кaк к cвoим пoдчинeнным, тaк и к xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти. Он c пoнимaниeм oтнocитcя к пpoблeмaм coтpyдникoв, нo тpeбyeт oт ниx выпoлнeния cвoиx oбязaннocтeй, кoтopыe нeпpeмeннo cooтвeтcтвyют иx вoзмoжнocтям. Спocoбнocть тaкoгo pyкoвoдитeля являeтcя нaибoлee oбъeктивнoй пo cpaвнeнию c вышeпepeчиcлeнными. Тaкoгo pyкoвoдитeля мoжнo cчитaть идeaльным типoм, кoтopый, кaк и вce идeaльнoe, пoчти нe вcтpeчaeтcя нa пpaктикe.

9.9 - дaннoe пoлoжeниe нa "yпpaвлeнчecкoй peшeткe" xapaктepнo для pyкoвoдитeля, кoтopый yдeляeт знaчитeльнoe внимaниe кaк caмoмy пpoизвoдcтвeннoмy пpoцeccy, тaк и пoтpeбнocтям coтpyдникoв. Блейк и Моутон выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Анализ этой модели показал, что:

4. Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников.

5. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними.

6. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.

7. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение.

8. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы.

Нeдocтaткoм дaннoй тeopии являeтcя нeвoзмoжнocть тoчнoгo oпpeдeлeния пoлoжeния pyкoвoдитeля нa дaннoй peшeткe, тaк кaк инфopмaция, кoтopyю мoжнo пoлyчить кaк oт pyкoвoдитeля, тaк и oт пoдчинeнныx, вряд ли бyдeт пoлнoй и пpaвдивoй.

Интересным, на наш взгляд, является также подход к построению мотивационной модели, сформированный Макгрегором

в его теории Х и У

.

Макгрегор убежден, что люди становятся такими, какими они есть, и ведут себя так, как они ведут, потому что к ним так относятся, т.е., что, в общем случае, поведение людей является следствием методов управления. В свою очередь, построение методов управления базируется на отношении руководства к персоналу.

Макгрегор выделил две категории существующего отношения к человеку (так называемые, теория Х и теория У). В зависимости от того, к какой категории, по мнению руководства, относится персонал, формируется та или иная мотивационная модель. (Схема12)

Схема 12. Теория Макгрегора

Теория Х предполагает, что:	Теория У предполагает, что:
Средний человек от природы ленив и старается работать как можно меньше;	Человек не является от природы пассивным и безразличным к целям организации, а становится таким в результате работы в организации;
Ему недостает честолюбия;	В человеке присутствует необходимость мотивации, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации. Обязанность управленца входит помощь людям развить в себе эти качества.
Он не любит ответственности и предпочитает, чтоб за него все решалось руководством;	Наиболее сильный эффект от деятельности человека в реализации целей организации достигается в том случае, если люди могут наилучшим образом достигать своих целей только в случае совпадения их с целями организации.
Он от природы эгоцентричен и равнодушен к потребностям организации;
Он от природы противится переменам;
Он доверчив и не слишком сообразителен.

Теория Х и теория У придерживаются полярных взглядов на мотивацию и, следовательно, требуют разных подходов к организации системы управления предприятием. В первом случае, особое внимание уделяется методам жесткого внешнего контроля, что часто бывает довольно затратным. Во втором случае v акцент делается на самоконтроль с условием предоставления периодических отчетов об исполнении.

Нужно сказать, что не всегда руководители могут четко сказать, каких взглядов на человека и его сущность они придерживаются. Более того, некоторые люди более склонны к мировоззренческому типу, описываемому теорией Х, другие к мировоззренческому типу, описываемому теорией У. Некоторые, находятся где-то посередине. Но одно можно сказать с уверенностью, что теория Х совершенно не подходит для организаций интеллектуального труда, творческих коллективов. В этом случае построение мотивации на основе теории Х приведет к разрушительным процессам в организации. С другой стороны, некоторые руководители могут разделить персонал своей организации на две категории, по своей сути соответствующие теории Х и теории У, и использовать различные управленческие подходы к каждой из этих категорий.

Как уже говорилось ранее, подход к построению системы управления организацией зависит не только от того, к какой категории руководство относит персонал, но и от личности руководителя и исповедуемого им стиля руководства.
Существует несколько подходов к определению типов лидеров в соответствии со стилем их руководства.

Так, например, по мнению Р.Лайкерта
,
считающего, что "учет человеческих качеств" руководителя-лидера должен быть неотъемлемой частью модели управления, следует разграничивать четыре основных типа лидерства:

· Эксплуататорски-авторитарный;

· Патерналистки-авторитарный;

· Консультативный;

· Демократический (основанный на поощрении своих подчиненных и формировании тесно сплоченных рабочих групп).

По мнению же Ф.Фидлера
,
в целях формирования системы управления организацией и использующейся в ней мотивационной модели достаточно рассмотреть два типа лидера:

· ориентированного на выполнение заданий

· ориентированного на человеческие отношения.

В независимости от того, какого подхода к градации лидеров на типы мы будем придерживаться, важно понимать, что характер руководителя (лидера) во многом предопределяет стиль и систему руководства организацией, а также используемые в ней принципы мотивации.

Разработка наиболее подходящей для организации мотивационной модели, способной сплотить коллектив и направить его на достижение поставленных перед ней целей, требует осознание полезности работающего в организации персонала с точки зрения достижения конечного результата. Поэтому и мотивационные механизмы, применяемые к разным категориям работающих, могут отличаться довольно сильно. [37.с.72]

Итак, противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально - экономическим последствиям и является одним из ключевых инструментов при формировании системы управления организацией, поскольку результаты деятельности любой организации во многом определяются тем, какие люди в ней работают, насколько они удовлетворены условиями своей работы, насколько полно они могут раскрыть свой творческий потенциал.

Мотивация трудовой деятельности
– одно из основных направлений управленческой деятельности в целом. Главной задачей руководителей и менеджеров по персоналу является ориентация работников на достижение целей организации. В настоящее время наблюдается повышение интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой деятельности, особенно актуальными становятся проблемы мотивации и стимулирования персонала к высокоэффективному труду. В современных условиях широкой автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, и, соответственно, усложнилось и содержание этого рода управленческой деятельности.

Мотивация труда
— важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала ра

ботника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности. Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Это мы и рассмотрим во второй главе.

1.2.
Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и в зарубежных странах

В палитре мирового опыта мотивации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую (Рис.1) Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США, поэтому более подробно мы рассмотрим две эти модели, проведем сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах. [13; с. 23].

Рис.1. Базовые модели зарубежного менеджмента

Базовые модели зарубежного менеджмента

Японская концепция мотивации

С середины 60-х годов ХХ века в экономику вошло понятие «японского чуда» – тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря тем принципам: пожизненного найма персонала, системы старшинства при определенной заработной плате и служебных повышений и внутрифирменных профсоюзов. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Смысл пожизненного найма

заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Система пожизненного найма в строгом понимании все лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижению пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. И на японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% , для сравнения: США – 73 %, в Германии – 57%. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии кампании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи считают что, как в Японии, так и за рубежом, настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характер труда, делает систему пожизненного найма все более нерентабельной.

Суть системы ротации

заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение. Ранее, размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Японцы руководствуются такими принципами, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно теории группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое не разделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся отношения. Психология устойчивых групп – вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. В компаниях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группы по 10-20 чел. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками групп не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное – солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач Фирсы, становится для членов группы своими. Молодые работники, попадая в фирму с жесткой системой направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Большое внимание администрация японских фирм уделяют мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие поражает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается так же за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешнее проявление. Японские менеджеры, как правило, не имеют отдельных кабинетов, столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят туже униформу, что и работники компании.

В итоге, большинство японских работников убеждены, что они хозяева в фирме и их мнение играет не последнюю роль в принятии каких-либо решений.

Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы – основа стабильной социально политической ситуации в любой стране.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимания особой важности для успешной деятельности фирм и их человеческих ресурсов.

Рис.2. Сущностные черты и главные факторы эффективности Японской модели управления

Американская модель мотивации

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:

- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”:

- административно-должностной рост;

- работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы.

К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу;

- компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

- специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

- премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- продажу работникам акций компаний.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.

Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

В настоящее время в применение рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая – предполагает дополнительных вложений не только в подготовку и развитие персонала, но и создание необходимых условий для более полного его использования. Это создает в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закрепление работников за фирмой.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской модели, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.

Основные недостатки этой модели следующие:

- уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих,

- нарастание утомления от монотонности,

- рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

- потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс, включает в себя множество стадий.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская модель управления на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления.

Сравнительная характеристика японской и американской модели управления

№ п/п	Японская модель	Американская модель
1	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решения
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная процедура контроля
4	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренно продвижение по службе
7	Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя – профессионализм
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
10	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
12	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14	Долгосрочная занятость	Краткосрочный найм на работу

Западноевропейская модель мотивации

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

1 беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

2 премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

3 премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

Сравнительная характеристика базовых моделей управления

Сравниваемые критерии	Западная модель	Восточная модель
Основная цель	Повышение эффективности, прирост акционерного капитала	Максимальное соответствие интересам коллектива
Главный приоритет	Финансовые результаты	Люди
Стратегия	Имеет фиксированный курс	Не имеет жесткого детарминированного курса
Организация управления	Технократический подход. Ставка на индивида	Психологический подход. Ставка на группу
Межфирменная взаимопомощь	Наблюдается редко	Широко распространена
Степень открытости фирмы для общества	Высокая	Менее высокая
Разделение труда	Глубокая специализация	Поощряется универсальность
Контроль	Формализованный контроль	Неформальный самоконтроль
Управленческий аппарат	Сложный, дорогостоящий	Дебюрократизация, отказ от излишеств в бумагах и звеньев управления
Выработка решений	Использование сложных методов решения сложных проблем	Упрощенное решение упрощенных проблем
Распределение полномочий в управлении	Большая часть важных вопросов решается высшими руководителями и специалистами	Значительную часть вопросов решают низовые управленцы
Наиболее ценимые качества работника	Профессионализм, инициативность, энергичность	Способность к адаптации, непрерывному обучению, преданность фирме, мудрость
Изменчивость кадрового состава	Высокая мобильность персонала	Стабильность кадрового состава
Статусные различия работников	Существенные	Максимально сглаживание

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себе ценности, как востока так и западного мира.

По моему мнению наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможности свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Отличительные особенности систем мотивации

предприятий России

Разные страны имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д. Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт как восточных, так и западных государств.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ (научная организация труда), постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в глобальные усилия по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Пять-шесть лет назад главным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась. 90-е годы ХХ века в России – это период усиления принуждения к труду и широкого распространения вынужденного типа отношения к труду среди массовых групп наемного персонала.

Во-первых, пришедшие в Россию западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом: сотрудники здесь трудились эффективней.

Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности работников ценностям компании.

В-третьих, руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное "уходит" с ними. Кроме того, считают специалисты, на 80% неудачи фирм обусловлены именно внутренними проблемами.

По данным исследований компании «HR partners», наиболее распространенными демотивационными факторами оказались следующие:

1) оторванность от процесса принятия решений

2) отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот

3) отсутствие налаженной системы коммуникаций

4) отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников

5) низкий уровень заработной платы

Все это заставило российские компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы. Стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов результатов не приносит. Переломить ситуацию руководители пытаются путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход.

1. Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника»
, которая и сегодня не утратила своего применения.

2. Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными
и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.

3. Третья отличительная особенность состоит в том, что российские мотивационные системы способствуют
не только уравнительности в системах оплаты труда
и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивается одинаково, независимо от трудового вклада.

4. Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад оценивается необъективно
, формально, что приводит к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность.

5. Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры
и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

6. Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности категорий работников осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда
, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

7. Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов
, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.

8. Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана в 1000 защищенных докторских и кандидатских диссертаций, но изменение политической и экономической ситуации, допустим, в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Реальными мотивами
в России труда являются своевременность выплаты заработной платы, содержание труда, организация труда, условия труда, возможность переобучения, повышения квалификации, отношения в коллективе, отношение администрации к работникам, а также устойчивость положения предприятия и перспективы стабильной занятости.

Главным мотивом труда сейчас является стремление к безопасности, устойчивости материального положения семьи. Этот мотив формируется таким условием приложения труда как своевременность выплаты заработной платы. Мотивирующее значение приобрели такие факторы как условия и организация труда, отношения в коллективе и отношение администрации к работникам. В условиях экономической нестабильности важным мотиватором становится такой фактор как устойчивость положения предприятия, перспектива стабильной занятости.

Итак, мотивация в России
действует, когда она прозрачная. Если факторы, касающиеся стратегических задач, финансовых обязательств, известны сотрудникам – только тогда все это начинает работать. И приятно видеть, что сейчас многим руководителям стало понятно: если стратегия и правила работы каждого работника известны всем сотрудникам - мотивация сильнее. Как известно, в России отношения – это то, на чем строится все, в том числе и бизнес. Для многих людей «работа в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором, перекрывающим даже маленькие зарплаты и не престижные должности. Из этого понятно, что не надо создавать системы бонусов и поощрений вообще – они нужны только в частности, так как у каждого человека в разные периоды разные мотивационные факторы.

Современная ситуация в сфере социально-трудовых отношений в России в настоящее время может быть оценена как кризис труда. Особое значение приобретает кризис трудовых ценностей и трудовой мотивации, что связано с усилением механизмов принуждения к труду в период социально-экономических реформ.

Сравнительная характеристика российской и американской модели управления

Россия	США
На протяжении долгого времени единственная мотивационная модель – «кнута и пряника»	Многообразие мотивационных моделей, изобретение новых
Модели мотивации стандартизированы, любые отклонения считаются нарушением. Модели высшего звена четко соблюдает правила.	Поощряется, если менеджеры высшего звена привносят новизну
Уравнивание работников по заработной плате. Выплата одинокого оклада и премии, как лучшему, так и худшему работнику, независимо от трудового вклада	Оплата труда зависит от количества и качества выполненной работы
Трудовой вклад оценивается не объективно, что приводит к равнодушию и незаинтересованности работников к труду	Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций.
Труд, в основном, коллективный, где не имеет значения кто сделал больше, а кто меньше – результаты оцениваются в общем, поровну.	Приветствуется индивидуальный труд. Индивидуальная ответственность В США размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности.
НЕ предусмотрены подобные меры	Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.
Нет направления «двойной лестницы» в карьере. «Лестница должностей» дает каждому свое место в этой иерархии, распределяет кто кому подчиняется и кто кем управляет.	Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: административно-должностной рост; работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.
В России система оплаты труда не фиксирована, зарплату могут задержать, или уменьшить в качестве наказания или штрафа.	Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается.
В российских фирмах - атмосфера конкуренции, преобладает вертикальная мобильность, а не горизонтальная. Срок работы на одном месте может быть пожизненный, хотя и не обязательное условие в современном аспекте.	Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.
Система дополнительного вложения в квалификацию сотрудников только начинает зарождаться в России, хотя тоже имеет место быть. Чаще всего работник повышает квалификацию и профессиональные навыки «за свой счет».	Развита система дополнительных вложений в подготовку и развитие персонала, и создание необходимых условий для более полного его использования.
Создание и развитие профсоюзной деятельности
Система ”оплаты за квалификацию”: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе.
Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления.
Компенсационные выплаты при выходе на пенсию и за стаж работы.
Возможность заключения трудовых контрактов

Главные ошибки мотивационной деятельности

Мотивация - это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников. Так, на одном из уральских предприятий руководитель просто перенес свои потребности на весь коллектив - оплатил часы занятий в спортзале для всех членов коллектива, а потом оказалось, что занимаются там только трое. Результат - напрасная трата денег, времени и сил.

Продвинутые компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос "чего вы ждете от нашего предприятия?" или с помощью более пространного теста. Однако на большинстве уральских предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе, анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо. В итоге мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Да, информация пригодится, но ценного кадра компания потеряла.

Другая технологическая ошибка - система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Руководитель службы управления персоналом ЗАО "Уралтел" Наталья Князева объясняет: "Ошибка многих служб персонала в том, что они не "рекламируют" свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к "пряникам" (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное". Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды. Идеальный вариант введен в ООО "УГМК-Холдинг": здесь любой работник может свободно познакомиться с программой и принципами мотивации.

Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Руководитель службы персонала группы компаний "Том-УПИ" Надежда Уварованастаивает: "Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход". [33.c.20]

Мировой опыт показал, что "зарплата не является мотивирующим фактором, она удерживает человека на службе, но не более того. Размер оклада практически никак не влияет на интенсивность работы сотрудника, и наивно ждать, что он будет намного лучше трудиться, если ему повысят зарплату". Чтобы денежные выплаты все-таки стимулировали человека стараться на службе, их дробят на несколько частей. В Японии таких частей может быть много: постоянный оклад, который обеспечивает работнику социальную стабильность; так называемая переменная часть, зависящая от качества выполняемой работы; бонус за особые достижения, а также компенсации затрат на питание, лечение, обучение и так далее. В России оплата труда традиционно делится надвое: на оклад и премию, но премия "по сути, превратилась в неотъемлемую часть зарплаты, и если ее в какой-то раз не выплатить, человек почувствует себя ограбленным. В таком виде премия не выполняет своих функций, поэтому многие компании начинают кадровые реформы с реструктуризации системы доходов персонала. "Как правило, зарплату увеличивают так, чтобы она составляла примерно 80% дохода сотрудника, а премию снижают до 20% дохода и связывают ее с эффективностью работы человека.

С развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих - так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно, в работе с персоналом существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно - управления карьерой. В России, продолжает специалист, эту роль подчас недооценивают: "руководители компаний часто говорят, что им пока недосуг заниматься развитием нематериальных стимулов - дай бог вывести на приемлемый уровень зарплаты. На самом деле, одно другому не мешает. Более того, иногда, позволив ценному сотруднику подняться по службе, можно обойтись без того, чтобы существенно повысить его зарплату. Грамотно управляют карьерой пока только самые "продвинутые" из российских фирм многие компании этим не занимаются, и у них растет текучесть кадров". Впрочем, "продвинутых" фирм становится все больше.

Заключение

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Мотивация
представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования
— не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента. Обеспечить проявление таких качеств работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля (зарплаты и наказаний). Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей. Современным менеджерам необходимо создать и применять на практике определенную систему трудовой мотивации персонала.

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом в следующих факторах: материальное вознаграждение; моральное стимулирование; продвижение по службе; условия труда; возможность самореализации; психологический климат и т.д.

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Решением проблемы может стать:

1) моральное стимулирование
. Система морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям: поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме; порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д. Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы: индивидуальный подход (знание предпочтений); широкий спектр всевозможных мер стимулирования; их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

· Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации

· Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений

· Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице

· Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение

2) продвижение по службе
. Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

3) условия труда
. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создает условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают. Условия труда - комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности. Принято выделять следующие факторы условий труда:

· санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.

· социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.

· эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

4) психологический климат
. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д. По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду. Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

5) возможность самореализации
. Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении.

· Создание условий для развития творческого потенциала и его использования

· Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи

Методика мотивационного процесса
может быть представлена разными способами, например:

1) по возможности поставить в зависимость заработок от конечных результатов деятельности конкретного работника (например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.)

2) создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом

3) дать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу банку

4) при каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда работника

4) создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна "двойная лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста

5) поддерживать стремление к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующим удовлетворению потребности в общении

6) обеспечивать возможность для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение

7) по возможности улучшать условия труда

В заключение следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.