Введение
В условиях постоянно изменяющихся рыночных отношений успешная производственно – хозяйственная деятельность предприятий всех форм собственности во многом обусловлена как четкой организацией производства, так и высококачественной работой всех служб аппарата управления. При этом процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно взаимодействовать и работать для достижения общих целей, является сущностью организации деятельности. Именно поэтому организационная структура предприятия всегда являлась не только главным инструментом управления предприятием, но и системообразующим элементом предприятия, определяющим его функционирование.
Более того, учитывая, что управление организацией в наше динамичное время представляет собой достаточно сложный процесс, а любой профессионально ориентированный менеджер стремится к тому, чтобы организация была управляемой, необходимо так внутренне построить организацию, её конструктивную основу, чтобы она позволила осуществлять управление производительным процессом в заданном режиме [3, c.14].
Сегодня не вызывает сомнения тот факт, что актуальность затронутой проблемы построения конструктивной основы организации продиктована временем. Во-первых, резкое усложнение объектов управления в связи с увеличением и усложнением производства приводит к усложнению функций и структур управления, и как следствие – росту масштабов сферы управления.
Во-вторых, современная постановка проблемы организационной структуры управления для отечественных предприятий связана, прежде всего, с характерными недостатками их управленческой структуры, к числу которых можно отнести:
· чрезмерную замкнутость структурных подразделений на первых руководителях с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;
· наличие множества заместителей директоров;
· слабую информационную поддержку и многое другое.
Все это приводит к тому, что большая часть задач развития предприятия не решается, упор делается не на те организационные проблемы, усиливаются ненужные конфликты, вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты.
Таким образом, создание наиболее эффективной управленческой структуры современного предприятия является наиболее важной задачей стоящей перед собственниками компаний, предприятий, организаций – что и обуславливает актуальность выбранной темы исследования.
Для того чтобы в процессе исследования не возникло методологических и практических ошибок необходимо уделить пристальное внимание точному определению объекта и предмета исследования.
Объектомпроводимого исследованияявляется РПФ «Палитра».
Предметом –
организационная структура управления РПФ «Палитра».
Целью курсовой работы является: изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления в РПФ «Палитра».
Определение цели позволяет упорядочить задачи, которые раскрывают поэтапность достижения намеченной цели. Для их решения необходимо:
1. Провести критический обзор имеющейся монографической и периодической литературы по исследуемой проблеме;
2. Изучить основные понятия организационных структур управления их назначение и содержание;
3. Рассмотреть виды структур управления и их основные характеристики;
4. Представить тенденции развития организационных структур;
5. Провести анализ организационной структуры управления РПФ «Палитра»;
6. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления РПФ «Палитра»;
Методические основы анализа и проектирования включают в себя так называемые общие методы исследования, которые используются в курсовой работе. К ним относятся: традиционный метод сравнения и детализации; системный подход; метод аналогий и метод экспертной оценки.
Теоретической базой исследования послужили труды таких ученых как Башатов Н.С., Виханский О.С., Дафт Р.Л., Эмерсон, Г.В., Н.Н. Федорова и др.
Информационной базой исследования послужили нормативно-справочные материалы исследуемого объекта, а также ресурсы интернет-порталов.
1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ»
1.1.
Понятие, назначение и содержание организационной структуры управления
«Структура управления предприятием», или «организационная структура управления» – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [13, с.32].
Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления предприятием представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [13, с.44].
Ключевыми понятиями структур управления предприятия являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов структуры управления предприятием:
1. В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.
2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [16, с.7].
Отношения между элементами структуры управления предприятием поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [16, с.8].
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [13, с.122].
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [13, с.134].
Между всеми выше указанными составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами [13, с.135].
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Целевое назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Учитывая высказанное, стоит отметить, что организационная структура управления (ОСУ) – это остов, хребет системы управления. Отношения между элементами структуры управления предприятием поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Учитывая, что на всех уровнях управления уделяется большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур в следующем разделе работы рассмотрим различные типы организационных структур.
1.2. Типы организационных структур управления
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют [18, с.48].
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству [18, с.49].
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления) [13, с.234].
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации [13, с.239].
Одна из простейших организационных структур управления - линейная организационная структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.1.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение [13, с.243].
Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители.
Рисунок 1.1 – Линейная структура управления
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами) а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.1).
Таблица 1.1 – Преимущества и недостатки линейной организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
1. Единство и четкость распорядительства 2. Согласованность действий исполнителей 3. Простота управления 4. Оперативность в принятии решения 5. Четко выраженная ответственность 6. Личная ответственность руководителя |
1. Высокие требования к руководителю 2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3. Затруднительные связи между инстанциями 4. Малая гибкость и приспособляемость 5. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; 6. Перегрузка управленцев верхнего уровня |
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности [13, с.248].
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления [18, с.123].
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей (рис. 1.2).
Р — руководитель; ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители
Рисунок 1.2 – Функциональная структура управления
Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны [12, с.55].
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.2).
Таблица 1.2 – Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 3. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 4. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля |
1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений 2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3. Длительная процедура принятия решения 4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения |
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.
Функционально-линейная (штабная) структура управления этот вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рисунок 1.3).
Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); Л — линейные органы управления: И — исполнители.
Рисунок 1.3 – Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.3).
Таблица 3 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; 2. Некоторая разгрузка высших руководителей; 3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. |
1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; 2. Тенденции к чрезмерной централизации управления; 3. Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. |
Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60—70-е гг. [13, с.261].
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. [13, с.262].
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [13, с.268].
Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 1.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации [18, с.144].
Общие подразделения Производственные подразделения
Рисунок 1.4 – Продуктовая структура управления
При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 1.5).
Рисунок 1.5 – Организационная структура, ориентированная на потребителя
Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу [18, с.147].
Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 1.6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.
Рисунок – 1.6 Региональная организационная структура
Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки, и они имеют ряд преимуществ и недостатков (таблица 1.4) [18, с.150].
Таблица 1.4 – Преимущества и недостатки региональных организационных структур
| Преимущества | Недостатки |
1. Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; 2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; 3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства. |
1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; 2. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; 3. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры. |
Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей [18, с.151].
Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру [18, с.213].
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений [13, с.270].
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде [18, с.180].
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными [18, с.192].
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Все преимущества и недостатки проектной структуры отражены в таблице 1.5.
Таблица 1.5 – Преимущества и недостатки проектной организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
1. Высокая гибкость; 2. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. |
1. Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; 2. Дробление ресурсов между проектами; 3. Усложнение процесса развития организации как единого целого. |
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации (рис. 1.7) [7, с.55].
Рисунок – 1.7 Матричная структура управления
Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоёмких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с линейным руководителем, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
Таким образом, с учетом сказанного искусство проектирования новых или совершенствования действующих ОСУ состоит в компромиссном решении.
1.3. Тенденции развития организационных структур
Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономикой. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно-хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях конкуренции, прогрессивность методов взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть свойственны структурам управления нового типа.[20, с 214]
Приватизация способствует процессам концентрации частного и долевого капитала, с одной стороны, и формированию предпринимательского мышления и предпринимательского интереса, с другой стороны, что отражается на всех элементах системы менеджмента и, естественно, на способах взаимодействия, т.е. на структуре управления.
При формировании новых организационных структур управления следует использовать зарубежный опыт в данной области менеджмента, адаптировав его к российской экономической ситуации переходного периода.
1. Корпоративные структуры управления. Название корпоративной структуры происходит от латинского «корпорация» (corporatio) - объединение, сообщество. Важным фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями. [20, с 216]
Приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Особое внимание уделяется интересам акционеров через их участие в делах компании, создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества через правильный подбор системы мотивации и направленности ее на общие интересы и цели. Важной характеристикой корпоративной структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квалификационных данных, результатов деятельности и личного вклада в общий групповой, или коллективный, результат.
Следует так же отметить, что при формировании организационной структуры главное требование - это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивости положениям законодательных и нормативных актов.
2. Интегрированные структуры управления. Одним из путей, обеспечивающих эффективное использование инвестиционных проектов, выступает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ). При этом существенно изменяется роль банков. Банки не ограничиваются предоставлением кредитов промышленным предприятиям, а становятся совладельцами, приобретая их акции. В то же время происходит внедрение промышленного капитала в банковскую сферу путем приобретения предприятиями контрольных пакетов акций банков или учреждения собственных банков. [20, с 218]
Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития, ориентирует на закрепление деловых связей между заинтересованными предприятиями, служит средством защиты от поглощений. Важным условием эффективного функционирования ФПГ выступает такое распределение рисков между участниками, при котором каждое предприятие одновременно является страхователем и страховщиком. В качестве критериев, обеспечивающих интеграцию интересов участников группы, в настоящее время выступают стабильность и безопасность при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли.
Эксперты выделяют следующие организационные особенности ФПГ: наличие финансового центра; наличие мозгового центра, вырабатывающего стратегию развития ФПГ и оказывающего консультационные услуги; формирование комплекса диверсифицированных производств; широкая сервисная и сбытовая сеть; четкий механизм координации деятельности на рынках.
Специфической организационной структурой финансового капитала выступает конгломерат. По своей организационной структуре конгломерат не имеет ярко выраженного производственного ядра, а также технологической, рыночной и других форм общности кроме финансовой. Стратегия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала.
Финансово-промышленная группа рассматривается как совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (системы участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных или иных программ и проектов, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РПФ «ПАЛИТРА»
2.1.
Краткая
характеристика предприятия
РПФ «Палитра» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг.
Рекламно-полиграфическая фирма «Палитра» с 2002 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.
РПФ «Палитра» предоставляет своим клиентам весь спектр рекламных и полиграфических услуг, включающих:
- разработку и проведение комплексных рекламных кампаний, PR-мероприятий;
- дизайн, разработку фирменного стиля;
- размещение рекламы в прессе, на радио и телевидении;
- прямую почтовую рассылку;
- наружную рекламу, в т.ч. на транспорте;
- сувенирную продукцию;
- полиграфию, в т.ч. допечатные процессы;
Высокопрофессиональный штат креаторов, дизайнеров, художников, фотографов, конструкторов, технологов, тесные отношения с ведущими типографиями Оренбургской области, а также опыт работы в этой сфере позволили предприятию выполнить с европейским качеством более тридцати различных проектов общим тиражом около двухсот тысяч экземпляров.
РПФ «Палитра» известна не только кругу рекламистов, но и в деловых кругах города Оренбурга. Предприятие способно обобщить, систематизировать и свести в единый фирменный стиль рекламные элементы, которыми уже располагает клиент. При необходимости фирма может их доработать или дополнить, чтобы фирменный стиль компании-клиента стал элегантнее и изысканнее.
Выполнение работ фирма старается осуществить в максимально короткие сроки.
Руководителями РПФ «Палитра» постоянно изучаются
РПФ «Палитра» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются.
2.2. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности
Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.
К линейным подразделениям РПФ «Палитра» относятся: отдел полиграфии, дизайн-бюро, отдел сувенирной продукции, отдел размещения, отдел по рекламной деятельности.
К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.
Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует.
Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:
1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:
а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;
б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.
2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.
3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.
Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.
Для оценки эффективности организационной структуры РПФ «Палитра» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:
- степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс
;
- степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв
;
- степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц
;
- степень использования внутренних возможностей, характеризующаясяпоказателем Кму
., формула (2.1)
где Ксс
– показатель эффективности состава системы;
Ксв
– показатель эффективности структуры связей;
Кмц
– показатель эффективности механизма целеполагания;
Кму
– показатель эффективности механизма управления.
Расчет обобщающих показателей Ксс
, Ксв
, Кму
производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле (2.2):
где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;
- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );
- оценка в баллах по шкале от 1 до m.
Показатель прогнозных возможностей системы Кмц
, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц
определяется по формуле (2.3):
,
где Р – результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц – цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .
Значение Кмц
=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.
Показатель Кмц
, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.[1, c. 168]
Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры (2.4):
Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком
(2.5):
где а1
, а2
, а3
, а4
– коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1
+ а2
+ а3
+ а4
)= 1.
Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.
Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.
В таблице 2.1 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.
Таблица 2.1 – Классификация нормативно-методических документов РПФ «Палитра»
| Тип документов | Виды документов |
| Нормативно-справочные | Гражданский кодекс; Трудовой кодекс; Закон РФ «О рекламе»; Закон РФ «О защите прав потребителей»; Российский рекламный кодекс |
| Организационно-распорядительные | Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание |
| Организационно-регламентирующие | Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика |
| Организационно-методические | Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности |
| Экономические | Положение о премировании работников |
Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 2.1, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в РПФ «Палитра» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.
Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.
В РПФ «Палитра» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.
Так, если креатор – создает рекламу, основную ее идею и композицию, художник, фотограф и рекламный дизайнер – развивают, обрабатывают эту идею и композицию, то менеджер по рекламе выполняет всю сопроводительную работу (осуществляет отбор патентной информации, изучает требования рекламодателя к рекламе, разрабатывает необходимую редакционно-техническую документацию на проектируемую рекламу, занимается правовой защитой товарных знаков, подготавливает материалы для проведения работ по стандартизации, осуществляет редакторский контроль, участвует в оформлении заявок на промышленные образцы и т.д.).[2, c. 389]
Таким образом, РПФ «Палитра» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.
Этап 2. Анализ целостности объекта управления.
Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.
Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. [5, c. 411]
Долгосрочной целью или стратегическим видением РПФ «Палитра» является лидерство на рынке рекламных и полиграфических услуг г. Оренбурга.
Краткосрочной целью РПФ «Палитра» является повышение доходности предприятия.
Миссия предприятия – предоставление качественных услуг в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.
Основными направлениями деятельности РПФ «Палитра» являются:
- полиграфический дизайн;
- реклама;
- представительские материалы;
- фирменный стиль и имидж-реклама.
С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.
Таблица 2.2 – Матрица соответствия основных направлений деятельности
| Полиграфический дизайн | Реклама | Представительские материалы | Фирменный стиль и имидж-реклама | |
| Полиграфический дизайн | × | Соответствуют | Неразрывны | Неразрывны |
| Реклама | Соответствуют | × | Соответствуют | Неразрывны |
| Представительские материалы | Неразрывны | Соответствуют | × | Неразрывны |
| Фирменный стиль и имидж-реклама | Неразрывны | Неразрывны | Неразрывны | × |
Из таблицы 2.2 видим, что основные направления деятельности РПФ «Палитра» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления «представительские материалы» и «фирменный стиль и имидж-реклама». Действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.
В таблице 2.3 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений РПФ «Палитра» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.
Таблица 2.3 – Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений
| Структурное подразделение | Полиграфический дизайн | Реклама | Представительские материалы | Фирменный стиль и имидж-реклама |
| Линейные:
|
||||
| Отдел полиграфии | + | + | + | + |
| Дизайн-бюро | + | - | + | + |
| Отдел сувенирной продукции | - | + | - | - |
| Отдел размещения | - | + | - | - |
| Отдел по рекламной деятельности | + | + | + | + |
| Функциональные:
|
||||
| Коммерческий отдел | + | + | + | + |
| Бухгалтерия | + | + | + | + |
| Отдел по управлению персоналом | + | + | + | + |
Таким образом, РПФ «Палитра» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.
Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.
Цель анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.
Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в РПФ «Палитра» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане – лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города Оренбурга, в краткосрочном плане – повышение доходности предприятия).
Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в РПФ «Палитра» на основе формулы (2.3).
Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя – фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2009 год, в качестве цели организации – плановую величину чистой прибыли на 2009 год.
В соответствии с планом организации на 2009 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2009 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность РПФ «Палитра» в 2009 году составила: .
Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.4 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений.
Таблица 2.3 – Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений РПФ «Палитра»
| Структурное подразделение | Показатель эффективности | Результативный показатель (результат – Рi
) |
Целевой показатель (цель – Цi
) |
Аi
= Рi/ Цi |
Коэффи-циент весомости (qi
) |
Ai
* qi |
| Отдел полиграфии | Общий тираж (тыс. экз.) на одного работника отдела | 1,84 | 1,6 | 1,15 | 0,1 | 0,115 |
| Дизайн-бюро | Количество внедренных проектов на одного работника | 7 | 8 | 0,88 | 0,2 | 0,175 |
| Отдел сувениров | 58 | 50 | 1,16 | 0,1 | 0,116 | |
| Отдел размещения | 35 | 40 | 0,88 | 0,1 | 0,0875 | |
| Отдел по рекламной деятельности | Количество внедренных рекламных предложений на одного работника | 34 | 40 | 0,85 | 0,2 | 0,17 |
| Отдел по работе с клиентами | Рентабельность продаж | 4,5 | 6 | 0,75 | 0,1 | 0,075 |
| Бухгалтерия | Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов) | 9 | 10 | 0,90 | 0,1 | 0,09 |
| Отдел по управлению персоналом | Уровень текучести кадров, % | 8 | 8 | 1,00 | 0,1 | 0,1 |
| 0,929 |
Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания: .
Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания РПФ «Палитра», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в дизайн-бюро (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в РПФ «Палитра» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.
Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).
Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.
В таблице 2.4 приведен перечень возможностей и угроз деятельности РПФ «Палитра» на рекламно-полиграфическом рынке города Оренбурга.
Таблиц 2.4 – Возможности и угрозы внешней среды РПФ «Палитра»
| Возможности | Угрозы |
| Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании | Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса |
| Возрастание спроса на рекламную и полиграфическую продукцию | Несовершенство системы средств массовой информации |
| Открытие новых сегментов рынка | Недостаточное количество хороших специалистов в сфере дизайна и рекламы |
| Разработка новых видов продукции, услуг | Нестабильность структуры и объема спроса |
| Появление новейших технологий рекламной деятельности | Значительное усиление конкурентной борьбы |
| Ограничения деятельности рекламных агентств со стороны государства | |
| Низкая норма рекламных расходов предприятий, установленная Минфином РФ |
Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности РПФ «Палитра». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. РПФ «Палитра» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.
Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.
Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).
Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму
). Показатель Кму
рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:
[0-3]– организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6]– организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8]– организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10]– организационная структура и механизм управления являются эффективными.
Для характеристики эффективности механизма управления в РПФ «Палитра» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии (Таблица 2.5).
Таблица 2.5 Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов РПФ «Палитра»
| Показатель | Оценка в баллах (от 1 до 10) | ||||
| Выпускающий дизайнер | Директор рекламного отдела | Коммерческий директор | Начальник отдела полиграфии | Средняя оценка | |
| Длительность управленческого цикла | 7 | 7 | 8 | 8 | 7,5 |
| Непрерывность управленческого цикла | 8 | 7 | 9 | 8 | 8,0 |
| Ритмичность управления | 7 | 6 | 7 | 8 | 7,0 |
| Оперативность принимаемых решений | 5 | 6 | 7 | 7 | 6,3 |
| Экономичность системы управления | 8 | 7 | 8 | 7 | 7,5 |
| Уровень исполнительности аппарата управления | 8 | 7 | 7 | 9 | 7,8 |
| Уровень качества подготовки управленческих решений | 8 | 8 | 8 | 9 | 8,3 |
| Уровень использования рабочего времени | 9 | 9 | 9 | 10 | 9,3 |
На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в РПФ «Палитра» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму
(таблица 2.6).
Таблица 2.6 Расчет коэффициента эффективности механизма управления
| Показатель | Коэффициент весомости (qi
) |
Оценка в баллах (Аi
) |
|
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Длительность управленческого цикла | 0,1 | 7,5 | 0,75 |
| Непрерывность управленческого цикла | 0,1 | 8,0 | 0,80 |
| Ритмичность управления | 0,13 | 7,0 | 0,91 |
| Оперативность принимаемых решений | 0,21 | 6,3 | 1,32 |
| Экономичность системы управления | 0,13 | 7,5 | 0,98 |
| Уровень исполнительности аппарата управления | 0,07 | 7,8 | 0,55 |
| Уровень качества подготовки управленческих решений | 0,16 | 8,3 | 1,33 |
| Уровень использования рабочего времени | 0,1 | 9,3 | 0,93 |
| Итого | 1 | - | 7,56 |
Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для РПФ «Палитра» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов РПФ «Палитра», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2009 году по сравнению с 2006 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы – на 11,1%.[17, c. 342]
Этап 6. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.
Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.
Для этого проанализируем динамику в 2006-2009 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.7).
Таблица 2.7 Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления
| Показатель | Способ расчета | 2006 г. | 2009 г. | Отклонение | |
| абсол. | % | ||||
| Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб. | Чистая прибыль / численность работников аппарата управления | 2429/ 8 = 303,6 | 2166/ 8 = 270,8 | -32,8 | 89,2 |
| Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб. | Затраты на управление / численность работников аппарата управления | 2458 /8 = 307,3 | 3438 /8 = 429,8 | +122,5 | 139,9 |
| Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости, % | Затраты на управление *100/ себестоимость производства | 2458*100 /30404 = 8,1 | 3438*100 /46675 = 7,4 | -0,7 | 91,3 |
Прибыльность персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила в 2009 году 89,2% от уровня 2006 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2009 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2006 году – 303,6 тыс. руб.
Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.
Таким образом, эффективность управления в РПФ «Палитра» снизилась. Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно – увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.
В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.
РПФ «Палитра» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.
Существующая организационная структура РПФ «Палитра» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.
В РПФ «Палитра» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.[15, c. 274]
Эффективность управления в РПФ «Палитра» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.
2.3. Проект совершенствования организационной структуры в свете стратегии развития предприятия
Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.
Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):
1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.
Вертикальная дезинтеграция – от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).
Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.
2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.
3. Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.
4. Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (totalqualitymanagement), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.
5. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.
Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:
1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.
2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.
3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.
В нашем случае для РПФ «Палитра» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру.
Таким образом, основными направлениями деятельности (проектами) на сегодняшний день в РПФ «Палитра» будут являться следующие:
- направление (проект) по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы и представительских материалов (включая сувениры);
- направление (проект) рекламных предложений;
- направление (проект) полиграфического дизайна.
На должность руководителя направления по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы и представительских материалов (включая сувениры) необходимо подобрать отличного специалиста с хорошими организаторскими способностями. Для этого необходимо организовать тщательный подбор и отбор кандидатов на эту должность.
В РПФ «Палитра» необходимо усилить коммерческий блок. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. В штате предприятия только один маркетолог. Для такого предприятия, как РПФ «Палитра», необходимы, по крайней мере, два маркетолога. Кроме этого, необходимо полностью пересмотреть должностную инструкцию маркетолога, требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, систему вознаграждения.
Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры в РПФ «Палитра» предполагает:
1) глобальное организационное нововведение – адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;
2) введение в штат трех новых должностей – руководителя направления разработки фирменного стиля, имидж-рекламы и подготовки представительских материалов; руководителя направления рекламных предложений; руководителя направления полиграфического дизайна;
3) создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;
4) введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;
5) прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом.
Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг.
Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.
Заключение
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную и многогранную работу. В данной связи, главная задача практикующего менеджера состоит в том, чтобы определить структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – эта та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребностям клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Поэтому построение организационной структуры управления является одним из важнейших и актуальных моментов повышения эффективности работ предприятия в настоящее время.
Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия РПФ «Палитра». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Объемы деятельности предприятия непрерывно увеличиваются.
Анализ действующей организационной структуры управления РПФ "Палитра" показал, что данная структура еще далека от совершенства.
Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам.
К линейным подразделениям РПФ «Палитра» относятся: отдел полиграфии, дизайн-бюро, отдел сувенирной продукции, отдел размещения, отдел по рекламной деятельности.
К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.
Проект по совершенствованию организационной структуры в РПФ «Палитра» предполагает:
1) глобальное организационное нововведение – адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;
2) введение в штат трех новых должностей – руководителя направления разработки фирменного стиля, имидж-рекламы и подготовки представительских материалов; руководителя направления рекламных предложений; руководителя направления полиграфического дизайна;
3) создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;
4) введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;
5) прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом.
Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Как уже отмечалось, долгосрочной стратегической целью РПФ «Палитра» является лидерство на местном рынке рекламных услуг; краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятельности предприятия. Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг.
Библиографический список
1. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. – М.: Международные отношения, 2005 – 416с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю. Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2004 – 416с.
3. Архангельский С. Ю. Совершенствование организационной структуры / С. Ю. Архангельский. – М. : «Экономика», 2004. – 145 с.
4. Башатов Н. С. Управление как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления: научно-практическое пособие / Н. С. Башатов ; под ред. В. Б. Родина. – М.: ООО Изд-во АСТ, 2005. – 190с.
5. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2006.
6. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник для вузов / В. Р. Веснин. – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2006. – 504 с.
7. Виханский О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2003. – 670 с.
8. Виханский О. С. Менеджмент : учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.
9. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 528 с.
10. Глухов В. В. Менеджмент: учебник для экономических вузов / В. В. Глухов. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 603 с.
11. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – пер. с англ. – 6-е изд. – СПб.: Издательство «Питер», 2006. – 864 с.
12. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2004. – 800с.
13. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов / Н. И. Кабушкин. – 10-е изд., стереотип.– М.: Новое знание, 2007. – 336с.
14. Менеджмент: теория и практика в России: учебник для вузов / под ред. А. Г. Поршнева и [др]. – изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 528 с.
15.Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2006. – 422с.
16. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 720 с.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник.-7-е изд., перераб. и доп.-М.: Инфра-М, 2009.-864 с.
18. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: учебник для вузов / под ред. Б. В. Прыткина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. – 415 с.
19. Робинс Стивен П. Менеджмент / Стивен Р. Робинс, Мэри Коултер. - пер с англ. - 6-е изд. - М.: Изд.дом «Вильямс», 2004. – 880 с.
20. Русинова Ф. М. Менеджмент(Современный российский менеджмент):учебник / Русинова Ф.М., Разу М.Л. – М.:"ФБК-ПРЕСС"2003,504
21. Управление персоналом организации: учебник для вузов / под ред. А. Я. Кибанова. Изд. 3-е, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
22. Эмерсон, Г. В. Двенадцать принципов производительности / Г. В. Эмерсон. – М.: «Экономика», 1972. – 223 с.
23. http://sapr-structura.narod.ru/organisation.html - Система автоматизированного проектирования структур управления предприятиями