Содержание
Введение
1. Основные черты стратегического менеджмента и его значение………..2
1.1. Анализ внешней среды…………………………………………………… 4
1.2. Анализ внутренней среды…………………………………………………5
2. Анализ действующей стратегии организации ОАО «Добрянка-хлеб»…8
2.1. Исследование основных экономических показателей………………….12
2.2. Анализ системы управления предприятием……………………………12
2.3. Анализ внешней среды…………………………………………………...17
2.4. Анализ внутренней среды………………………………………………..20
2.5. Маркетинг…………………………………………………………………22
2.6. Определение миссии и целей предприятия……………………………..23
3. Развитие стратегии предприятия………………………………………...25
3.1. Мероприятия по совершенствованию структуры управления………..30
3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления качеством30
3.3. Построение структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем………………………………………………31
3.4. Совершенствование системы сбыта продукции………………………...33
Заключение……………………………………………………………………….40
Список использованной литературы…………………………………………...42
Приложения ……………………………………………………………………..43
Введение
Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике именно фирмы производят основную массу товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности человека.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Особое внимание уделяется таким аспектам, как выбор маркетинговой стратегии, особенность малых предприятий заключается в том, что их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целиком. Ошибки стоят денег, а потерянные деньги отрицательно сказываются на обращении денежных средств. Следовательно, хозяин малого предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точного мышления должен привести к снижению количества совершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных ошибок поможет обращению ваших денежных средств. А устойчивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня.
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.
Целью данного курсового проекта является оценка деятельности ОАО «Добрянка-Хлеб», анализ внешней и внутренней среды, определение основных ориентиров фирмы, определение возможных вариантов стратегий предприятия и на основе сделанного анализа выбрать одну стратегию из возможных для обоснования дальнейшего развития фирмы.
1.
Основные черты стратегического менеджмента
и его значение
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
1.1. Анализ внешней среды
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение
создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономической
компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.
Анализ правового регулирования
, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Политическая
составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Изучение социального
компонента макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п.
Анализ технологической
компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
- участие в профессиональных конференциях;
- анализ опыта деятельности организации;
- изучение мнения сотрудников организации;
- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Анализ покупателей
, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.
Анализ поставщиков
направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Изучение конкурентов
, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Анализ рынка рабочей силы
направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
1.2. Анализ внутренней среды
Внутренняя среда
организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый
срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный
срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный
срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый
срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез
включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой
, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.
Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Приложение 1).
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
2.
Анализ действующей стратегии организации ОАО «Добрянка-хлеб»
2.1. Исследование основных экономических показателей
Открытое акционерное общество «Добрянка-Хлеб» зарегистрировано Постановлением главы города Добрянки Пермской области от 31 января 1998 г. № 121, является предприятием, основанным на коллективной форме собственности и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом и Учредительным договором.
Предприятие приобрело право юридического лица с момента регистрации, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество специализируется на производстве хлебобулочных изделий, сухарей, бараночных изделий (бублики, сушки, баранки) и теста. Учредителем общества является Администрация города Добрянка, Комитет по управлению имуществом района.
Основными видами продукции являются: хлеб (45,590 тонн), что составляет 30,47 % от общего объема выпуска, булочно-бараночные изделия (22,49 тонн) - 15,04 %, конд. изделия (56,142 тонн) - 37,53 %; тесто (8,09 тонн) - 5,41 %.
Уставный капитал общества составляет 342000 рублей. Учредителем предприятия являются два частных лица. Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств. Источниками формирования имущества предприятия являются: денежные и материальные взносы учредителей; доходы, полученные от осуществления хозяйственной деятельности; кредиты банков и других кредиторов; иные источники, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации;
Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение.
Общество может прекратить свою деятельность (ликвидироваться):
- по решению Собрания участников;
- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.
Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.
Общество «Добрянка-Хлеб» создавалось в целях:
- удовлетворения общественных потребностей в хлебе и хлебобулочных изделиях,
- получения прибыли от производства и реализации хлеба и хлебобулочных изделий.
Предприятие занимается следующими видами деятельности: производством и реализацией хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий; розничной торговлей; другими видами деятельности не запрещенными законодательством и указанными в Уставе.
Основными поставщиками сырья ОАО являются ОАО «Пермский мукомольный завод», «Пермская продовольственная компания», ЧП Москвин и др.
Ассортимент продукции по сортам и весовым нормам представлен в Приложении 4.
Из приложения 4 видно, что предприятие выпускает 18 наименований изделий хлебобулочных изделий.
Схема организации торговли и потока покупателей в магазине предприятия «Булочная» организована следующим образом:
- покупатель заказывает продукты ассистенту,
- ассистент подготавливает продукты, заказанные покупателем, в то время как покупатель платит в кассе.
Вся продажа регистрируется только одним лицом – кассиром. В конце дня кассир составляет перечень проданных и непроданных продуктов, и сравнивает его с продукцией, оставшейся на конец прошлого дня и перечнем продуктов, полученным от пекарей. Нереализованная к концу дня продукция уценивается, а оставшаяся ее часть, сохранившая необходимую свежесть, возвращается в продажу на следующий день. У ОАО есть соглашения с предприятиями общественного питания по нереализованным продуктам, поскольку они являются еще пригодными для употребления, но продажа их в булочной может нанести ущерб ее имиджу.
К факторам успеха предприятия можно отнести следующие:
- качество продуктов, в особенности, свежесть и сроки хранения,
- ассортимент продуктов,
- постоянность продуктов предложенных к продаже,
- витрина и привлекательность магазина.
В комплект оборудования мини-пекарни входят следующие агрегаты:
- тестомесильная машина;
- 3 дежи для замешивания теста объемом 50 л;
- делитель теста;
- закаточная машина;
- 2 расстоечных шкафа;
- ротационные печи для выпечки хлеба;
- 5 тележек для постановки теста в печи и расстоечные шкафы;
- мелкие инструменты (ножи, скребки, щетки, посуда для приготовления теста, поддоны). За последние три года существования предприятия прослеживается следующее изменение основных экономических показателей (Приложение 5).
В 2003-2004 гг. финансовый результат предприятия представлял собой убыток. Начиная с 2005 года предприятие получает прибыль: в 2006 году – она составила 20135 рублей, а в 2007 году возросла до 23178 рублей, в 2005 году – до 28989 рублей. Последние три года показывают относительно стабильный рост прибыли предприятия: в 2006 году темпы роста прибыли составили 115%, а в 2007 г. – увеличились до 125%.
ОАО, имея возможность выбора метода оценки материалов, зафиксировал в учетной политике по методу оценки материалов средней стоимости. При серьезных оснований организация может изменить выбранный метод, изложив принципы и последствия перехода в пояснительной записке об учетной политике, прилагаемой к годовому отчету.
ОАО в соответствии с учетной политикой принимает материалы к учету по фактической себестоимости, а списание производит по средней стоимости, которая определяется по каждой группе материалов, как частное отделение общей себестоимости группы материалов на их количество, соответственно складывающиеся из себестоимости и количества по остатку на начало месяца и по поступившим запасам в этом месяце.
Производим расчеты для экономического обоснования эффективности вышеизложенных методов оценки материалов, используя данные из журнала.
Таблица 3. - Данные прихода и расхода сырья
| Дата поступления муки
|
Количество
кг
|
Цена за кг
|
Сумма
|
Списано
Кг
|
| Остаток на 19.09.10 | 12360 |
3.26 |
40293.60 |
- |
| 19.09 | 4160 4020 3725 |
3.00 3.00 3.20 |
12480 12060 11920 |
8280 |
| 21.09 | 4070 4025 |
3.40 3.65 |
13838 14691.25 |
10300 |
| 22.09 | 4075 4050 |
3.50 4.15 |
14262.50 16807.50 |
9300 |
| Итого
|
28125
|
Х 3.48
|
96059.25
|
27880
|
Списание в производство по методу средневзвешенной себестоимости: себестоимость единицы муки: 96059.
25/28125 = 3.415 .
Из этого следует, что фактическая стоимость израсходованной муки будет:27880.
3.415 = 95210.20 (руб.).
Определим стоимость израсходованной муки следующим образом: списано 8280.
3.26 = 56992.80 (руб.);
расчет средней цены: (12360.
3.26 + 4160.
3 + 4020.
3 + 3725.
3.2)/(12360 + 4160 + 4020 + 3725) =3.16 (руб.).
списано: 9300.
3.28 = 30504
фактическая стоимость израсходованной муки: 26992.8 + 32580.34 + 30504 = 90077.14.
При оценке запасов по методу ФИФО: фактическая стоимость израсходованной муки: 8280.
3.26 + 4080.
3.26 + 4160.
3 + 2060.
3 + 1960.
3 + 3725.
3.2 + 3615.
3.4 = 89044.6.
При оценке запасов по методу ЛИФО: фактическая стоимость израсходованной муки: 3725.
3.25 + 4020.
3 + 535.
3 + 4025.
3.65 + 4070.
3.4 + 2205.
3 + 4050.
4.15 + 4075.
3.5 + 11.75.
3 = 95324.25
Из вышеперечисленных расчетов фактической себестоимости списанной в производство видно, что стоимость израсходованного сырья при расчете средневзвешенной себестоимости составила 95222,66 руб., при расчете средневзвешенной себестоимости с учетом ежедневных поставок – 90077,14 рубля, при использовании методов ФИФО – 89044,6; ЛИФО – 95324,25.
На предприятии применяют метод постоянно рассчитываемой средней себестоимости. Это означает, что средняя цена определенного вида материалов рассчитывается заново при каждом новом поступлении материалов. По ней материалы списываются в производство до момента следующего поступления материалов на склад. Поступления основного вида сырья на предприятие происходит ежедневно. Таким образом, мука списывается в производство ежедневно по вновь определенным ценам.
Процесс определения средней стоимости материалов на предприятии полностью автоматизирован, в противном случае его осуществление в рамках данного предприятия было бы невозможным в силу большой номенклатуры и частоты поступлений и списаний материалов.
Изменение стоимости материалов и сырья происходит под воздействием инфляционных процессов. Современная экономическая ситуация крайне нестабильна, что оказывает большое влияние на цены рынка сырья.
Наиболее предпочтительно в данных условиях при оценке материалов и сырья пользоваться методом средней стоимости, тем самым страхуем себя от резких колебаний цен на сырье. Метод средней стоимости продукции и получаемая прибыль в условиях инфляции и позволяет избежать проблем с налогообложением. Помимо этого, метод средней стоимости наиболее привычен бухгалтерскому персоналу с большим опытом работы.
2.2. Анализ системы управления предприятием
ОАО «Добрянка-Хлеб» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать, штамп, действует на принципах самостоятельного предприятия, имеет право от своего имени заключать договора, в отделении «Сбербанка» имеет свой расчетный счет. Главная задача – бесперебойное снабжение населения города и района качественными хлебобулочными и кондитерскими изделиями в соответствии с действующими ГОСТами и ТУ. В целях социальной защиты членов трудового коллектива решается вопрос о ведении собственного подсобного хозяйства.
Имущество предприятия формируется за счет принадлежащих ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений. На 01.01.2008 г. ОАО «Добрянка-Хлеб» имеет: уставной капитал – 1084 млн. руб., добавочный капитал (переоценка) – 151097 млн. руб., всего – 152183 млн. руб.
Прибыль к распределению в фонды определяется как балансовая прибыль. Отчисления в фонды производится в таких размерах:
- Фонд потребления – 50 процентов.
- Фонд накопления – 40 процентов.
- Резервный фонд – 10 процентов.
Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пределах средств из фонда потребления.
Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.
Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.
Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии ОАО «Добрянка-Хлеб» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений.
Для того чтобы иметь представление о структуре служб, отделов, цехов, исследуемого предприятия рассмотрим в общих чертах организационную структуру управления ОАО «Добрянка-Хлеб» (Приложение 6).
В Приложении 6 показано, что организационная структура имеет линейно-функциональный тип.
Генеральный директор контролирует деятельность всех отделов и служб предприятия, а так же деятельность планово-экономического отдела, который был создан на основе финансового отдела, деятельность юрисконсультанта, который занимается правовым обеспечением предприятия, работу секретаря, бухгалтерии, отдела качества продукции, научной лаборатории. Генеральный директор руководит всеми структурными подразделениями предприятия и отвечает за правильное соблюдение технологии хлеба, а так же за исправности оборудования. Коммерческая служба производит операцию по продаже продукции, отвечает за поставку продукции и хранению в хлебохранилищах.
Главный инженер так же контролирует работу производственных цехов, деятельность отдела технического анализа, деятельность службы ремонта.
В деятельность предприятия введена штатная единица юрисконсульта для правового обеспечения деятельности предприятия и должность инженера по технике безопасности в соответствие с новыми стандартами по охране труда.
Основные функции планово – экономического отдела заключаются в составлении прогнозов социально – экономического развития предприятия на предстоящий год и перспективу. Рассчитывают стоимость услуг по переработке давальческого сырья, стоимости услуг по погрузке и хранению, сметы накладных расходов, расчеты цен на продукцию и тарифов тепла и электроэнергии, отпускаемой на сторону. Начальники цехов (хлебобулочного, кондитерского) отвечают за главное производство изделий своего цеха.
Главным недостатком данной структуры, я полагаю, является недостаточность центров ответственности. Отсутствует отдел охраны труда и службы безопасности. Не развит сектор маркетинга и сбыта, отсутствует научная организация труда, нет Лаборатории для анализов образцов продукции.
Что касается принятия решений, связанных со сменой стратегии предприятия, для данного предприятия свойственна парсипативная форма принятия решения. Парсипативная форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решение. Принятие же решения осуществляет руководство. Непосредственно перед принятием решения проводится акционерное собрание.
Может показаться, что при такой форме принятия решения уровень объективности выше, чем в случае коллективного решения выше уровень безответственности, что может приводить к установлению целей, неадекватных условиям и возможностям организации.
Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того. Как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям. О том, как определить стратегию, пойдет речь в следующей главе.
2.3. Анализ внешней среды
Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще в современных российских условиях) функционирует предприятие. Как уже говорилось в главе 1, анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.
Состояние экономики.
В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.
Правовое регулирование и управление.
Законодательство, касающееся функционирования акционерных обществ не претерпело решающих изменений. В законодательстве по акционерным обществам неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они вправе заниматься.
Природная среда и ресурсы.
Климат в Добрянском районе умеренно континентальный. По территории района протекают две реки: Кама и Чусовая - являются судоходными, имеются большие лесные массивы. На территории района выращиваются ячмень, овес, многолетние и однолетние травы и т.д.
Социальная и культурная составляющие общества.
С введением единого налога на доходы населения можно сделать вывод о готовности государства предпринимать действенные шаги к увеличению социальной защищенности населения. На территории района имеются соответствующие объекты здравоохранения (в основном в районном центре), такие как центральная районная больница, поликлиника и некоторые другие. В Добрянке находится: коммерческо-экономический техникум, средне специальное производственно-техническое училище и консультационные пункты некоторых институтов. Как в самом городе, так и в деревнях и селах района действуют дома культуры и сельские клубы.
Конкуренцию ОАО «Добрянка-Хлеб» на территории района оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом городе, либо пекарни в крупных населенных пунктах Добрянского района и г. Пермь. Позиции предприятия в глубинке не очень стабильны. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены ОАО «Добрянка-Хлеб».
В настоящее время основными конкурентами ОАО «Добрянка-Хлеб» являются пермские производители хлебобулочных изделий – пермские Хлебокомбинат № 1 и № 2, которые распространяют свою продукцию на территории г. Добрянки в фирменных павильонах и отделах продуктовых магазинов. Непосредственно же на территории Добрянского района легкую конкуренцию составляют кафе «Кама», ЧП Баландина (Цех горячего питания), которые специализируется на выпечке кондитерских изделий, и Минипекарня «Адамия» п. Вильва.
Конечным потребителем хлебобулочной продукции является население Добрянского района, на территории которого и располагается само предприятие.
Предприятие уже более трех лет работает с торговыми оптовыми фирмами из г. Перми, а так же Пермским мукомольным заводом, основным поставщиком муки. Для современного состояния экономических связей данный показатель очень существенен.
2.4. Анализ внутренней среды
Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднее специальное образование. Но в управленческой работе очень часто проявляется следующий принцип: «Действуй так, как жизнь научила». ОАО «Добрянка-Хлеб» характеризуется поливозрастным составом работников т. е. от 30 до 40 лет примерно в соотношении: 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному предприятию). Количество персонала предприятия составляет 110 человек, в Полазненском филиале ОАО «Добрянка-Хлеб» числится 55 человек.
Производство работает рентабельно и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.
В данном пункте можно указать, что в этом году руководством предприятия намечается расширение сортов хлебной продукции. На предприятии начали использование при выпечке хлеба солодового экстракта, который благодаря химическому составу является ценным питательным продуктом и оказывает благотворное влияние на обмен веществ в организме человека. В марте 2002 года в продажу уже поступили 200-граммовая булочка «Марянка», 300-граммовый батончик «Добрянский» и другие изделия, потребительские свойства которых заметно повысились.
Что касается подробностей относительно ассортимента продукции, они были рассмотрены нами выше, в предыдущей главе.
ОАО «Добрянка-Хлеб» имеет собственную сеть распространения продукции. Это 6 хлебных павильонов и киосков на территории города или 12 на территории района.
Постоянными распространителями на территории Добрянского района являются частные предприниматели Пономарев, Колотов, Вековшинин, Махмудов, Вахитов, Богатырева, Балакина (маг. «Яблонька», павильон «Star»), Соколова (маг № 43, маг. «Дары Природы»), Липилин (маг. «Стимул», «Птица») и др.
Предприятие имеет устойчивый положительный баланс,
2.5. Маркетинг
На предприятии недостаточно практикуется маркетинговая деятельность в ее истинном понимании, т.е. как нет единой системы, охватывающей весь процесс подготовки, производства и реализации продукции (под час роль маркетинга сводиться исключительно к коммерческой реализации произведенной продукции).
На предприятии, как мне кажется, отсутствует полноценная служба маркетинга, включающая в себя дипломированных специалистов, имеющих навыки проведения маркетинговых исследований и поиска новых рынков сбыта продукции хлебопечения.
Как мне известно, фундаментальных маркетинговых исследований, процедур позиционирования товара на пищевом рынке не проводилось, однако, существует ряд рекламно-информационных акций, из которых руководство предприятия получает необходимую информацию о конечном потребителе.
Например, хорошей традицией является проведение дегустаций продукции хлебопечения, а так же наличие в фирменных магазинах и отделах опросных листовок.
Подведем некоторые выводы проведенного анализа среды:
1. Возможности:
- Позитивные изменения в экономике страны, увеличение государственного внимания к функционированию хозяйствующих субъектов.
- Благоприятная политическая обстановка в стране.
- Достаточно развитая социально-культурная инфраструктура в районе.
2.
Угрозы:
- Неблагоприятная политическая обстановка в районе.
- Несовершенство законодательства.
3. Сильные стороны:
- Надежные и постоянные поставщики.
- Структура рынка условно постоянна, ведущее место, в которой занимает ОАО «Добрянка-Хлеб».
- Отсутствие как таковых товаров заменителей.
- Квалифицированный персонал. Его поливозрастной состав.
- Устойчиво и рентабельно работающее производство.
- Надежная финансовая база.
- Высокая организационная культура. Имеется потенциал к развитию.
4. Слабые стороны:
- Слабые конкурентные позиции предприятия в глубинке.
- Цена на продукцию.
- В работе преобладает принцип: «как жизнь научила». Отсутствие как таковых научных основ управления.
- Отсутствует собственная научно-техническая база.
- Отсутствует развитая маркетинговая система.
Данные аспекты деятельности предприятия ОАО «Добрянка-хлеб» взаимодействуют между собой и взаимообуславливают друг друга.
2.6. Определение миссии и целей предприятия
После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия ОАО Добрянка-Хлеб», необходимо определить миссию и цели данного предприятия. Данный этап анализа состоит из трех ключевых моментов.
Момент 1. Определение миссии фирмы, отражающая цель деятельности предприятия.
Момент 2. Определение долгосрочных и краткосрочных целей.
Одним из самых существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
-
Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
-
Выявление культуры фирмы.
Принципы деятельности ОАО «Добрянка-Хлеб» представляются следующими тезисами:
- Обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей.
- Обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства.
- Защита и забота о работнике предприятия и его семье.
- Соблюдение законодательства Российской Федерации, Пермской области и Добрянского района.
- Обеспечение экологически безопасного производства.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Основные потребности потребителей продукции ОАО «Добрянка-Хлеб» приведены ниже:
- Качество продукции и ее экологическая безопасность.
- Умеренная цена.
- Удобство расположения торговых точек.
Исходя из выше приведенного анализа ОАО «Добрянка-Хлеб», миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечения».
Часто руководители предприятий считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, организации необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Основные ценностные ориентации руководства предприятия представляются следующими.
1. Экономический рост и увеличение доходности.
2. Признание руководства предприятия властью района как сильного «игрока» на местном политическом «поле».
3. Установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима (быть при этом личным примером самообладания и дисциплины).
4. Максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения.
5. Принятие свободы личности.
Долгосрочные и краткосрочные цели ОАО «Добрянка-Хлеб».
Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный от пяти до десяти и более лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Долгосрочные цели ОАО «Добрянка-Хлеб».
1. Сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (более 50 процентов).
2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией).
3. Повысить уровень фондовооруженности труда (на 15 процентов) и сократить прямые затраты рабочего времени (на 15 процентов).
4. Увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли).
5. В коммерческом отделе создать подотдел маркетинговых исследований.
6. Укрепить позиции предприятия в селах и деревнях района.
Краткосрочные цели ОАО «Добрянка-Хлеб».
1. По планово-экономическому отделу:
- Разработать план реализации на будущий год.
- Составить бизнес-план по строительству торговых точек в деревнях.
2. По коммерческому отделу:
- Подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу.
- Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес.
- Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.
3. По отделу труда и заработной платы.
- Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах.
- Составить положение об отделе стратегического развития.
- Определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать.
- Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.
4. По производственному отделу.
- Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.
- Составить программу модернизации оборудования.
- Решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.
5. По бухгалтерии.
- Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.
- Предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).
Данные цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода. С каждым из руководителей проводится личное совещание директором ОАО «Добрянка-Хлеб» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции предприятия для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.
Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
3.
Развитие стратегии предприятия
В результате проведенного анализа, стратегия ОАО «Добрянка-Хлеб» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Добрянском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».
3.1. Мероприятия по совершенствованию
структуры управления
В связи с введением элементов производственного менеджмента на предприятие, предполагается перестроить организационную структуру предприятия, и общий ее вид будет выстроен следующим образом (Приложение 7).
На предприятии произойдут следующие структурные изменения:
- в качестве заместителей Генерального директора назначены четыре заместители, возглавляющие четыре сектора деятельности: предприятия: производственный, маркетингово-сбытовой, закупочный, технический (возглавляет Главный инженер);
- розницу, маркетинговый и сбытовой сектор возглавляет заместитель генерального директора по продажам.
- транспортный отдел, снабжение возглавляет заместитель генерального директора по закупкам.
- заместитель генерального директора по производству контролирует работу производственных цехов (ХБИ (хлебобулочных изделий) и БВП (бисквитно-вафельного отдела)), отдел технического анализа, который будет заниматься расчетами нововведений, технологов.
- главный инженер так же контролирует работу производственных цехов (ХБИ и БВП), деятельность инженера по технике безопасности труда, деятельность службы ремонта.
- в структуре предприятия появилось новое структурное подразделение – Научная лаборатория, которая будет осуществлять метрологический контроль качества сырья, технологического процесса и готовых изделий.
В целом среднесписочная численность предприятия возросла на 76 человек. Так же сформировались четыре центра ответственности вместо 2-ух, как это было раньше. Все данные изменения были осуществлены для более рационального управления трудовыми ресурсами предприятия, более качественного производства. Вновь созданная структура предприятия должна поднять управление предприятием на более качественный уровень.
3.2. Мероприятия по совершенствованию
системы управления качеством
В рамках научной и рациональной организации труда на предприятии функционирует отдел качества продукции и введена Научная Лаборатория для проведения анализа продукции.
Они и будут заниматься инспекцией производственной деятельности предприятия, и следить за сертификацией продукции.
Качество продукции в современных условиях стало важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия. Качество продукции предприятия «Добрянка-Хлеб», прежде всего, зависит от качества поступающего сырья.
Повышение качества продукции – одна из главных задач отечественной промышленности. В решение этой задачи огромную роль играет технохимический контроль производства, направленный на обеспечение правильного ведения технологических процессов использование доброкачественного сырья, выпуск изделий стандартного качества, снижение потерь сырья и продукции.
Технохимический контроль производства проводится работниками лаборатории на основе действующих стандартов, инструкций вышестоящих организаций и других нормативных материалов.
Технохимконтроль на предприятиях осуществляется производственными лабораториями функции и задачи, которых определены «Положением о производственных лабораториях хлебопекарных предприятий (приказ, 2004 г).
Главная задача производственных лабораторий – рациональная организация технологического процесса, обеспечивается выпуск качественных изделий при минимальных технологических затратах и потерях и высокой организации труда. Работа лаборатории состоит из следующих этапов:
1. Анализ сырья, поступает на предприятие.
2. Производственно-технологическая работа.
3. Контроль качества готовой продукции.
Предприятие, заключая договор на поставку продуктов, должно быть уверены в поставщике.
Проверки на предприятии могут внешними и внутренними.
Внешний контроль – это контроль со стороны органов местной администрации, санэпиднадзора, торговой инспекции и др. Оценки по качеству продуктов предприятия заносятся в контрольный журнал, бракеражный журнал. При обнаружении нарушений составляется акт проверки в двух экземплярах, один экземпляр остается на предприятии.
Внутренний контроль осуществляет администрация предприятия, то есть отдел контроля качества продукции. Контроль за качеством продукции называется бракеражем.
На предприятии создается бракеражная комиссия, которая в своей деятельности руководствуется в своей деятельности нормативно-технической документацией – сборниками рецептур, технико-технологическими картами, Гост.
Бракеражная комиссия проводит органолептическую оценку качества продуктов, определяет вес, фактуру и вкусовые качества хлебопродуктов.
Важнейшими условиями выпуска продуктов высокого качества является четкое соблюдение всеми работниками норм закладки сырья и осуществление технологического процесса в строгом соответствии с установленными требованиями. Повышение качества продуктов во многом зависит от профессиональной подготовки специалистов предприятия.
Контроль качества готовых изделий производят в соответствии с стандартами, технологическими условиями, а также используют ряд объективных методов анализа.
3.3. Построение структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем.
Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. для целей усиления функции стратегического управления используют:
- группы нововведений;
- программно-целевой подход;
- матричные структуры.
Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.
В ней в полной мере реализуются принцип:
- централизации разработки стратегии;
- децентрализации процесса ее реализации;
- обеспечение гибкости управления;
- обеспечение адаптивности управления;
- вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием ОАО «Добрянка-Хлеб» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения. В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:
- Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
- Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;
- Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
- Повысить оперативность принимаемых решений;
- Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.
Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления муниципальным предприятием. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.
Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП на ОАО «Добрянка-Хлеб» представляет производство и реализацию:
- Ржаного хлеба.
- Пшеничного хлеба.
- Кондитерской продукции.
Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав которых входят собственные службы стратегического развития.
Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического развития:
- Сильная центральная служба развития, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
- Центральная служба развития, обеспечивающая стратегическое развития путем оказания методической помощи и координации деятельности стратегических служб СХП и подразделений организации;
- Децентрализованная служба стратегического развития, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.
Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.
В сложившейся модели организационной структуры управления ОАО «Добрянка-Хлеб» СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.
ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданно экономически.
ЦП, не вошедшие в СХП, также можно разделить на 2 группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.
Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное «переливание» кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.
Подведем некоторый итог: стратегическая направляющая заметно изменила структуру управления предприятием – на первый взгляд она стала запутанной и непонятной, но это только первое впечатление. На самом деле дирекция ОАО «Добрянка- Хлеб» теперь имеет непосредственный выход на жизненно важные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, хозяйственными стратегическими подразделениями и центрами прибыли.
3.4.
Совершенствование системы сбыта продукции
Специальным приказом по предприятию отдел сбыта и маркетинга стал функционировать с начала 2004 года, который возглавил заместитель генерального директора по продажам.. Сегодня руководителю предприятия удалось сделать отдел маркетинга и сбыта эффективным инструментом сбытовой и рекламной политики предприятия..
Всего организационная структура маркетинга и сбыта насчитывает около 250 человек.
Основными клиентами ОАО «Добрянка-Хлеб» являются оптовые торговцы; частные предприниматели; магазины и павильоны.
ОАО "Добрянка-Хлеб" планирует развивать сеть фирменной розничной торговли. Сегодня предприятие имеет 19 киосков (1 новый фирменный киоск открылся на территории Городского рынка), из которых 13 располагаются в черте города, 6 киосков – в районе: в п. Дивья (1), в п. Полазна – (2), в п. Вильве, д. Гари, с. Перемское.
Открытые киоски и торговые точки предприятием будут являться фирменными по всем соответствующим требованиям. Успешное функционирование сети розничной торговли во многом зависит от использования для оформления киосками элементов фирменности, с помощью которого создается его фирменный стиль. К основным элементам фирменного стиля относят: единые принципы оформления, цветовые сочетания и образов для рекламы, символику предприятия и т.д.
Помимо розничных торговых точек на предприятии будет функционировать фирменный мелкооптовый магазин с продажей кондитерских изделий.
Этот магазин реализует кондитерские изделия в порядке мелкого опта, например, коробками, ящиками. Через фирменную торговую сеть реализуется около 8% выпускаемых фабрикой кондитерских изделий.
В отдел сбыта введена нештатная единица – инженер по маркетингу и рекламе. Для него определен круг обязанностей, выполняемых совместно с отделом сбыта. В связи с необходимостью поиска новых рынков сбыта в ОАО "Добрянка-Хлеб" появилась необходимость организации отдела маркетинга и рекламы, состоящего из начальника отдела, агента по рекламе и агента по изучению рынков сбыта.
Задача специалистов по маркетингу заключается в сборе данных, их обработке, подготовке аналитических материалов для руководства предприятия и формирование программы мероприятий. Поток информации, поступающей к начальнику отдела, помогает в проведении анализа, планировании, претворении в жизнь и контроле за исполнением маркетинговых мероприятий.
Сотрудники отдела маркетинга выезжают на конкурирующие предприятия, посещают фирменные магазины. Их цель – составить отчеты, которые включают в себя: представление ассортимента продукции предприятий, этикет, качество выпускаемой продукции, установление круга покупателей у которых пользуется спросом продукция комбинатов-конкурентов, система обслуживания клиентов, действующие скидки. Все эти вопросы рассматриваются на дегустационном совете фабрики, где и выносится решение по совершенствованию этикета, качества продукции, а также рассматриваются вопросы по ценообразованию и скидкам. В городе широко представлена продукция двух конкурирующих предприятий: ОАО Хлебокомбинат № 1 и Хлебокомбинат № 2. Поэтому основной сбор аналитической информации происходит именно об этих предприятиях.
Кроме того, специалисты отдела маркетинга занимаются и определением необходимого ассортимента. В их задачи входит проведение опросов населения, анкетирование, а также проведение открытых дегустаций. Так недавно прошла открытая дегустация хлебобулочных изделий в одном из кафе города (кафе «Марянка»), в ходе которой мнение каждого из покупателей записывалось на видеопленку для прослушивания и просмотра пожеланий покупателей на планерке руководителей предприятия.
Решено было с 2004 года ввести Дегустационный совет предприятия с целью обсуждения пожеланий покупателей и решения проблем сбыта.
Один из пунктов модели-программы (установление деловых и постоянных партнерских связей) должен выполняться постоянно. Специалисты-маркетологи будут выезжать в населенные пункты, где еще не завоеван рынок потребителей (Пермь, Екатеринбург, Оса, Березники), принимать участие на расширенных ярмарках, где будут заключать договора и предоставлять скидки новым клиентам.
Будет проходить постоянное изучение спроса на продукцию, создание графиков продвижения товара, из которых будет выясняться, на сколько тот или иной товар конкурентоспособен. Составляются планы производства определенной группы товаров в большем или меньшем количестве. Для этого учитываются такие факторы как время года, регион потребителя, стабильность потребления продукции и т.д. Маркетинговые исследования – это вынужденное и постоянно осуществляемое мероприятие, так как рынок и внешняя среда подвергаются систематическим изменениям. Изучение ведется по двум направлениям: изучение рынка и исследование собственных возможностей фабрики для выхода и закрепления позиций на рынке.
На первом этапе служба маркетинга составила полный список хлебозаводов и фабрик-конкурентов, выпускающих кондитерские изделия в том же ассортименте, их ассортимент и цены на продукцию. На основе этих данных пытаются выяснить на сколько серьезна конкуренция со стороны других фирм. Наибольший интерес представляют собой следующие фабрики:
- Хлебокомбинат № 2;
- Хлебокомбинат № 1;
- Осинский Хлебокомбинат;
- Березниковский Хлебокомбинат;
- Ведическая кухня «Аюрведа»;
Ведется переговорная работа с супермаркетами города Перми: «Речник», «ЦУМ», сеть «Семья», с предприятиями общественного питания: кафе и ресторанами. Некоторые магазины становятся постоянными покупателями. Постоянные покупатели – это тот "спасательный круг", который не дает фирме погибнуть в современной экономической обстановке. Поэтому с покупателями-оптовиками, постоянно берущими продукцию предприятия, целенаправленно ведется работа по изучению покупателя, в договорах с этими регионами действуют льготные скидки на большой объем поставок.
Заключение
Для предприятия ОАО «Добрянка-Хлеб» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности. Миссия предприятия была определена следующим образом: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечения».
Были определены цели как на ближащую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста и звучит следующим образом: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Добрянском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».
Был разобран порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.
Некоторые предложения уже были отражены в данном курсовом проекте, поэтому лишний раз их воспроизводить не имеет смысла. Но в общем и целом руководству завода необходимо произвести изменения структуры для создания стратегических хозяйственных подразделений.
Необходимо активизировать реализационную деятельность на местных рынках, но данные мероприятия не должны проводиться в ущерб реализации в самом городе, где уже сейчас имеется реальная экономическая отдача. Не должно быть простого перекачивания средств и продукции с одного рынка на другой. Успех на территориальном рынке должен быть достигнут за счет собственного производства (дополнительного на имеющихся мощностях, в данный момент простаивающих) и собственной сети реализации: это может быть выездная торговля, поставки в магазины с попутным грузом или создание собственных торговых точек. С этой целью имеет смысл выделение данного аспекта деятельности в хозрасчетный центр прибыли.
Список использованной литературы
1. О.С. Виханский Стратегическое управление. М., 1999
2. И. И. Бажин. Информационные системы менеджмента, М.,2000
3. Управление организацией. М., 2000./ под редакцией д.э.н. проф.А.Г.Поршнева, д.э.н. проф. З.П. Румянцевой, д.э.н. проф. Н.А.Саломатина
4. И.Н.Герчикова. Менеджмент. М., 2001
5. Н.Г.Любинова Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992
6. Паркинсон, С. Нортког,М.К. Рустомжи. Искусство управления. Лениздат, 1992
7. А.Н.Петров Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993
8. Менеджмент организации, М., 1995
9. Документы и Устав ОАО «Добрянка-Хлеб» 2007 гг.
10. Статья «Новое качество добрянского хлеба» /Камские зори, №№ 37-38 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002. – 112с.
11. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2002. – 320с.
12. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия. //Маркетинг. - 2005. - № 6 - с. 40-49.
13. Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием, <www.iteam.ru>
14. Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений //Экономика железных дорог. – 2002. - №7. – с.12-14.
15. Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. - М.: «Ось-89», 2005. – 420с.
16. Сироткин Д. Без выбора нет стратегии, <www.a2c.ru.>.
17. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 189с.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 190с.
19. Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2000. – 112с.
Приложение 1
Матрица
SWOT
Возможности 1. 2. 3. |
Угрозы 1. 2. 3. |
|
Сильные стороны 1. 2. 3. |
ПОЛЕ “СИВ” |
ПОЛЕ “СИУ” |
Слабые стороны 1. 2. 3. |
ПОЛЕ “СЛВ” |
ПОЛЕ “СЛУ” |
Приложение 2
Влияние возможностей на организацию
| Сильное влияние
|
Умеренное влияние
|
Малое влияние
|
|
| Высокая вероятность
|
ПОЛЕ “ВС” | ПОЛЕ “ВУ” | ПОЛЕ “ВМ” |
| Средняя вероятность
|
ПОЛЕ “СС” | ПОЛЕ “СУ” | ПОЛЕ “СМ” |
| Низкая вероятность
|
ПОЛЕ “НС” | ПОЛЕ “НУ” | ПОЛЕ “НМ” |
Матрица возможностей
Приложение 3
Влияние угроз на организацию.
| Разрушение
|
Критическое состояние
|
Тяжелое состояние
|
“Легкие ушибы”
|
|
| Высокая вероятность
|
ПОЛЕ “ВР” | ПОЛЕ “ВК” | ПОЛЕ “ВТ” | ПОЛЕ “ВЛ” |
| Средняя вероятность
|
ПОЛЕ “СР” | ПОЛЕ “СК” | ПОЛЕ “СТ” | ПОЛЕ “СЛ” |
| Низкая вероятность
|
ПОЛЕ “НР” | ПОЛЕ “НК” | ПОЛЕ “НТ” | ПОЛЕ “НЛ” |
- Матрица угроз
Приложение 4
Ассортимент продукции предприятия
ОАО «Добрянка-Хлеб»
| №
|
Наименование продукции
|
Сорт
|
Масса
(г)
|
Суточная норма
выпуска (кг)
|
Свободная цена
с НДС(рубл)
|
| 1 | Хлеб обыкновенный,ф | 1 с | 570 | 2500 | 11-84 |
| 2 | Хлеб обыкновенный | 2 с | 600 | 1700 | 11-62 |
| 3 | Хлеб дарницкий, ф | См | 680 | 800 | 12-51 |
| 4 | Хлеб дарницкий, под. | См | 600 | 160 | 9-51 |
| 5 | Хлеб с отрубями, ф | См | 650 | 35 | 13-00 |
| 6 | Хлеб крестьянский | См | 700 | 900 | 14-51 |
| 7 | Каравай свадебный | В/с | 1000 | 35 | 16-94 |
| 8 | Батон нарезной | В/с | 400 | 320 | 14-51 |
| 9 | Батон с изюмом | В/с | 200 | 16 | 13-30 |
| 10 | Батон с пш. Отрубями | В/с | 450 | 13 | 15-06 |
| 11 | Плетенки | В/с | 200 | 15 | 8-86 |
| 12 | Сайки с изюмом | В/с | 200 | 14 | 8-30 |
| 13 | Сдоба лакомка | В/с | 1 | 50 | 8-53 |
| 14 | Рулет с повидлом | В/с | 200 | 24 | 8-96 |
| 15 | Плюшка н/московская | В/с | 200 | 26 | 8-63 |
| 16 | Сухари горчичные | В/с | Вес | 150 | 34-20 |
| 17 | Сушки горчичные | В/с | 100 | 150 | 23-93 |
| 18 | Ромовая баба | В/с | 100 | 26 | 10-00 |
Приложение 5
Основные экономические показатели
| Показатель
|
2005 г
(руб.)
|
2006 г
(руб.)
|
к прош. году (%)
|
2007 г
(руб.)
|
к прош. году (%)
|
| Выручка от реализации | 520413 | 693838 | 133 | 991268 | 143 |
| Себестоимость реализации | 490737 | 657940 | 134 | 944107 | 143 |
Прибыль (убыток от реализации) |
29676 | 35898 | 121 | 47161 | 131 |
| Прочие внереализационные расходы (налоги – все местные) | 9540 | 12720 | 133 | 18172 | 143 |
| Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода | 20135 | 23178 | 115 | 28989 | 125 |
Приложение 6
Организационная структура ОАО «Добрянка-Хлеб»
Приложение 7
Проектируемая организационная структура
ОАО «Добрянка-Хлеб»