МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра «Менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Кадровый менеджмент»
на тему:
«Совершенствования функционального разделения труда в системе кадрового менеджмента организации»
Выполнил:
Проверил:
г.Москва
2010г.
Содержание
Введение..............................................................................................................3
Глава 1. Разделение труда
1.1. Сущность разделения труда.......................................................................4
1.2. Необходимость разделения труда.............................................................7
1.3. Департаментализация и ее виды................................................................11
1.4. Функциональная организационная система.............................................13
Глава 2 Анализ разделения труда на предприятии
2.1. Характеристика производственно – хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Континент».......................................................................15
2.2. Оценка разделения труда в бухгалтерии на ОАО «Континент»............16
2.3. Недостатки организационной стрктуры бухгалтерии..............................19
Глава 3 Предложения по совершенствованию функционального разделения труда на предприятии ОАО «Континент»...............21
Заключение ........................................................................................................22
Список литературы............................................................................................23
Введение
Под влиянием новой, более совершенной техники происходит обобществление труда, резко изменяются формы его разделения и кооперации. Чем больше углубляется расчленение технологических процессов, тем настоятельнее становится необходимость объединения отдельных их частей. Изготовление любого изделия или выполнение любой работы все в меньшей степени оказывается плодом рук отдельного работника, все в большей мере возрастает значение коллективных усилий работников.
Каждая работа, посредством которой осуществляется определенная технологическая операция, становится частью коллективных трудовых затрат, нацеленных на изготовление какого-либо изделия. Действительным производителем того или иного продукта выступает не отдельный, единичный, а совокупный работник.
Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей.
Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства.
Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.
Глава 1. Разделение труда
1.1. Сущность разделения труда
Разделение труда внутри предприятия представляет собой единичное разделение труда, к которому конкретно относится разделение труда между отдельными звеньями предприятия (основными и вспомогательными цехами, их участками, а также между бригадами, органами управления и обслуживания производства), охватывающее различные группы работников.
Под разделением труда понимается обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственного процесса. Цель разделения труда — выпуск в установленные сроки продукции с наименьшими затратами труда и материальных ресурсов. Разделение труда сокращает производственный цикл, повышает производительность труда в результате специализации и более быстрого приобретения работником производственных навыков и знаний.
В материальном производстве можно выделить общее разделение труда на крупные виды – промышленность, строительство, транспорт и др.; частное разделение труда при расчленении этих видов на отрасли и подотрасли (машиностроение, в т.ч. тяжелое, энергетическое, транспортное, станкостроение, приборостроение; металлургия, в т.ч. черная, цветная и др.); единичное разделение труда – при разделении труда внутри производственной системы.
Общее и частное разделение труда обусловливает структуру общественного производства, а также производственные связи между отраслями и предприятиями, а единичное разделение труда обусловливает производственную структуру предприятия.
Распространены три основные формы разделения труда: функциональная, технологическая и квалификационная.
Функциональное разделение труда определяется отношением работающих к производственному процессу и характером выполняемых ими функций. Следовательно, функциональное разделение труда в своей основе определяется не навыками или искусством работника, а разложением производственного процесса на его существенные составные фазы, в результате которого работники находятся в неодинаковом отношении к этому процессу. Одни из них непосредственно воздействуют на предметы труда — основные рабочие, другие лишь опосредованно участвуют в изготовлении продукции — вспомогательные рабочие.
Важным направлением совершенствования разделения труда на предприятии является установление рациональных пропорций и численности отдельных функциональных групп работников, а именно: между основными и вспомогательными рабочими; между рабочими и административно-управленческим аппаратом; между руководителями и специалистами и т. д.
Функциональное разделение труда характеризуется коэффициентом занятости:
Кз
= ∑tз
/ Тсм
∙Ч,
где ∑tз
– время занятости основной работой, мин; Ч – численность рабочих, чел; Тсм
– продолжительность смены, мин.
В основе технологического разделения труда лежит дифференциация производственного процесса на технологически однородные работы, например, в машиностроении — литейные, кузнечные, сборочные и др. В связи с этим и осуществляется группировка состава рабочих по профессиям и специальностям. При этом количественное соотношение зависит от соотношения отдельных групп машин, которое, в свою очередь, определяется тем или иным технологическим процессом.
Технологическое разделение труда находит свое конкретное выражение в двух разновидностях: в подетальном разделении труда, когда производство продукта распадается на изготовление отдельных деталей (изделий), и в пооперационном разделении труда.
Пооперационное разделение труда предусматривает распределение и закрепление операций технологического процесса за отдельными рабочими и расстановку их на производстве, обеспечивающую лучшее использование рабочего времени и оборудования.
Рациональное разделение труда и соответствующая ему расстановка исполнителей требует соблюдения следующих правил:
• каждый рабочий (бригада) получает закрепленное за ним рабочее место и отвечает за его состояние и сохранность материальных ценностей, выделяемых для выполнения работ;
• круг функций и обязанностей рабочего должен быть четко определен;
• количество и качество труда каждого исполнителя необходимо учитывать и контролировать.
Наиболее глубокое пооперационное разделение труда имеет место в поточном производстве, что обеспечивает:
• повышение скорости выполнения приемов операции благодаря специализации рабочих мест на выполнении одних и тех же операций в течение длительного времени;
• сокращение сроков и затрат на подготовку кадров;
• создание предпосылок для механизации и автоматизации производства.
В результате обеспечиваются эффективное использование рабочего времени, рост производительности труда и снижение себестоимости изготавливаемой продукции.
Вместе с тем пооперационному разделению труда свойственны определенные недостатки: дробление технологических процессов на простейшие операции обедняет содержание и привлекательность труда; имеет место монотонность труда, которая приводит к повышению утомляемости рабочих, к увеличению текучести кадров. В этой связи уровень разделения труда должен соответствовать техническим, экономическим, физиологическим и социальным требованиям.
Квалификационное разделение труда — это разделение работ по их сложности и точности. Такое разделение в конечном итоге находит наиболее конкретное выражение в профессиональном разделении труда. Профессиональное разделение труда характеризуется специализацией трудовой деятельности по общности необходимых знаний, методов воздействия на предмет труда, при этом работающие разделяются на профессии, например, токари, слесари, экономисты и т. д.
Углубление профессионального разделения труда ведет к появлению специальностей в рамках данной профессии. Например, профессия слесарь дифференцируется на специальности: слесарь-инструменталыцик, ремонтный слесарь, слесарь-сборщик; профессия экономист дифференцируется на экономиста-бухгалтера, экономиста-финансиста, экономиста-аудитора.
Квалификационное разделение труда осуществляется с учетом навыков, производственного опыта, специальных теоретических знаний и уровня общего специального образования, необходимых для выполнения определенного круга работ. Квалификационная структура рабочих на предприятии определяется в первую очередь сложностью выполняемых работ на предприятии, а также уровнем механизации и автоматизации производства.
Для оценки рациональности выбранных форм разделения труда используются следующие показатели:
• коэффициент использования совокупного (или индивидуального) рабочего времени рабочих предприятия, цеха, участка, бригады;
• длительность производственного цикла;
• соотношение разряда работ и рабочих;
• длительность и повторяемость однообразных движений, приемов операции в течение смены;
• степень сочетания физических и умственных функций.
1.2. Необходимость разделения труда
Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом. Структура. Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.
В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.
Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации.
Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации.
Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Охват контролем
– это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация
– это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня – по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего ровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те – непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой те или иные специализированные подразделения..
Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направления потоков связей и полномочий. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
При этом важно учесть степень обособления функций управления.
Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется "сферой контроля" или "сферой управления", или "масштаб управляемости", или "диапазон и сфера руководства"
Схема вертикального разделения труда представлена на рисунке 1.
Причем политика формирования горизонтального разделения труда сводится к:
- Определению работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации;
- Охвату управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;
- Функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;
- Разделение организации на структурные части - отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
При этом важно учесть степень обособления функций управления.
Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется “сферой контроля” или “сферой управления”, или “масштаб управляемости”, или “диапазон и сфера руководства”.
Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей “сферы управления” в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.
1.3. Департаментализация и ее виды
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай Би Эм» (обработка информации), «Мак Доналдс» (рестораны
Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических о оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемы системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.
1.4. Функциональная организационная система
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация
– это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства. Маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.
Преимущества и недостатки функциональной структуры
Преимущества:
1. стимулирует деловую и профессиональную специализацию
2. уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях
3. улучшают координацию в функциональных областях
Недостатки:
1. отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
2. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экномическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.
Глава 2 Анализ разделения труда на предприятии
2.1. Характеристика производственно – хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Континент»
Полное название организации –Открытое акционерное общество «Континент».
Юридический адрес : г.Москва, пер. Горный,3
ОАО «Континент» было образовано в декабре 2000г.
Организация специализируется на производстве окон. В распоряжении организации есть вся необходимая техника и штат высококвалифицированных сотрудников. Имеются собственные складские помещения для хранения материалов и готовой продукции.
Организацией регулярно проводятся рекламные компании. Их целью является расширение объема продаж и рынка сбыта. Для этого используются региональные теле- и радиовещательные компании, пресса. Также создан сайт в глобальной сети "Интернет".
Целью стратегии предприятия является завоевание и упрочнение положения на региональном рынке, а также выход на международный уровень. Управление любым объектом требует, прежде всего, знания его исходного состояния, сведений о том, как существовал и развивался объект в периоды, предшествующие настоящему. Лишь получив достаточную информацию о деятельности объекта в прошлом, о сложившихся тенденциях в его функционировании и развитии, можно вырабатывать уверенные управленческие решения, бизнес-планы и программы развития объектов на будущие периоды. Это положение относится к предприятиям, фирмам вне зависимости от их роли, масштаба, вида деятельности, формы собственности.
Главными качественными и количественными критериями деловой активности предприятия являются: широта рынков сбыта продукции, включая наличие поставок на экспорт, репутация предприятия, степень соответствия плана основным показателям хозяйственной деятельности, обеспечение заданных темпов их роста, уровень эффективности использования ресурсов (капитала), устойчивость экономического роста.
Для эффективной деятельности ОАО «Континент» необходимо непрерывное обеспечение материалами. Наряду с ценой важной характеристикой является качество приобретаемого сырья. Для закупки высококачественного сырья установлены деловые отношения с зарубежными партнерами. Главные поставщики: "Derny LTD" (Индия), "Vadun" (Монголия), "Витязь" (Оренбург), "Кобра" (Киров).
Покупателями продукции фирмы являются крупные магазины республики, оптовая база "Припять", покупатели из различных регионов Российской Федерации, а также фирма "Lederware" (Германия).
Фирма располагает банковским счетом в АСБ «Беларусбанк». Регулярно осуществляет оплату по всем видам платежей, в т.ч. в виде налогов в республиканский и местный бюджеты, а также в целевые бюджетные фонды.
Организационная структура управления ОАО «Континент» приведена на схеме 1.
Генеральный директор фирмы имеет 10-летний опыт работы в производстве, закончил институт легкой промышленности.
|
|
Схема 1.
Организационная структура фирмы ОАО «Континент»
2.2. Оценка разделения труда в бухгалтерии на ОАО «Континент»
За организацию бухгалтерского учета на предприятии отвечает руководитель предприятия. В соответствии с Законом «О предприятиях и предпринимательской деятельности» руководитель предприятия назначает главного бухгалтера, который подчиняется непосредственно ему.
Руководитель контролирует выполнение требований главного бухгалтера по предоставлению всеми службами и подразделениями, имеющими отношение к учету, документов и сведений, оформленных надлежащим образом.
Руководитель предприятия имеет право:
¾ учредить бухгалтерскую службу, возглавляемую главным бухгалтером;
¾ заключить договор на ведение бухгалтерского учета со специализированной бухгалтерией (для дочернего предприятия);
¾ использовать услуги внештатного специалиста-бухгалтера.
Для ведения учета (статистического, оперативно-технического и бухгалтерского) на предприятии организуется бухгалтерская служба в виде самостоятельного структурного подразделения именуемого бухгалтерией, которая входит в состав управления предприятием и через главного бухгалтера подчиняется непосредственно руководителю предприятия (зам. по экономике и финансам).
В своей повседневной деятельности бухгалтерская служба руководствуется законами, указами, положениями, инструкциями и рекомендациями высших органов государственной власти, а также решениями местных органов власти по вопросам учета и внутренними распоряжениями руководителя предприятия, при соблюдении приоритета законодательных актов.
В ОАО «Континент» бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, подчиняется главному бухгалтеру.
В зависимости от величины и специализации предприятия, а также объема выполняемых операций могут быть выбраны различные варианты организации бухгалтерской службы на предприятии, причем в зависимости от периодически происходящих организационных изменений на предприятии могут меняться варианты организации бухгалтерской службы в целом, так и отдельных ее групп.
В зависимости от размера предприятия, количества самостоятельных подразделений, видов деятельности и видов выпускаемых изделий и услуг, видов функций и операций может быть различным количество штатных единиц бухгалтеров (от одной единицы до двухсот человек). При этом функции бухгалтерского учета могут комбинироваться различными способами при их выполнении конкретными работниками.
Бухгалтерия предприятия ОАО «Континент» состоит из следующих функциональных групп:
- Кассо-банковская группа в составе 1 бухгалтера;
- Материальная группа в составе 5 бухгалтеров;
- Производственная группа в составе 1 бухгалтера-экономиста.
Рис. 2
Организационная структура предприятия ОАО «Континент»
Функции бухгалтерской службы предприятия выражаются через должностные инструкции работников бухгалтерии.
Взаимоотношения бухгалтерской службы предприятия с другими подразделениями разрабатываются руководителем предприятия и подробно излагаются «Положении о бухгалтерии».
Ответственность бухгалтерской службы предприятия вытекает из обязанностей работников бухгалтерии, которая определяется руководителем предприятия по согласованию со всеми службами.
Непосредственное руководство бухгалтерским отделом осуществляет главный бухгалтер. Основной задачей бухгалтерии является обеспечение гарантированной устойчивости работы средств предприятия путем качественного проведения текущего учета средств и активов предприятия, а также качественного и оперативного устранения возникающих проблем.
Количественный состав бухгалтерии определяется количеством закрепленного за отделом оборудования в соответствии с нормативами численности рабочих, норм обслуживания.
Организация труда в бухгалтерии строится на принципе взаимозаменяемости, поэтому члены отдела обучаются выполнению работы по смежным профессиям. Разделение труда внутри бухгалтерии осуществляется по сложности выполняемой работы (по статьям и их количеству) в соответствии с квалификацией бухгалтеров.
2.3. Недостатки организационной стрктуры бухгалтерии.
Однако, для достижения эффективности деятельности предприятия ОАО «Континент» необходимо правильно организовать систему учетана предприятии. Анализ организационной структуры показал, что данная система управления имеет ряд недостатков.
Недостатки организационной структуры бухгалтерии предприятия ОАО «Континент»:
1) Структура управления бухгалтерии устарела и нуждается в реорганизации;
2) Маленькое количество отделов, что влечет за собой большую загруженность сотрудников;
3) Между отделами нет четкого взаимодействия;
4) Большая загруженность руководителя отдела. Это связано с тем, что на предприятии отсутствует штат менеджеров и маркетологов, которые могут взять некоторые управленческие проблемы (такие как осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в действующую систему управления; разрабатывает планы совершенствования управления сбытом и наибольшей реализации услуг предприятия на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий; обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы управления предприятием; разрабатывает новые формы и методы управления бизнесом) на себя.
5) Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников отдела в совершенствовании деятельности. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками бухгалтерии зачастую слишком формализованы, и, несмотря на бюрократичность, система взаимодействия нечетко работает, когда дело касается конкретного задания, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с учетом.
6) Каждый участник процесса «проектирования - сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать. Проблемные задачи формируются не «от потребителя», и это обуславливает проблемы с конструкцией, технологией, контролем качества, а значит и с учетом.
7) Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные о сбыте и производстве, проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в бухгалтерский отдел.
Следовательно, на предприятии необходимо четкое определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание.
Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством функционального разделения труда. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.
Такое случается и в ОАО «Континент». Главный бухгалтер сам иногда выполняет работу других бухгалтеров.
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.
Глава 3 Предложения по совершенствованию функционального разделения труда на предприятии ОАО «Континент»
Для совершенствования функционального разделения труда в бухгалтерии можно предложить следующие мероприятия:
1. Разделить бухгалтерию на отделы. Каждый отдел будет отвечать за определенный набор бухгалтерского функционала, обслуживать разные фонды (фонд заработной платы, фонд расчета с поставщиками и покупателями, взаимодействие с банками и страховыми компаниями).
2. Для каждого бухгалтера должна быть сформирована четкая должностная инструкция. Приведу пример разработанной должностной инструкции:
Должностная инструкция главного бухгалтера:
Общие положения:
1. Главный бухгалтер обеспечивает ведение бухгалтерского учета хозяйственных операций на предприятии.
2. Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности директором предприятия.
3. В своей деятельности главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору предприятия.
4. Главный бухгалтер должен иметь соответствующее экономическое образование.
5. В своей деятельности главный бухгалтер руководствуется законодательством РФ, Уставом предприятия, приказами и распоряжениями директора предприятия, настоящей должностной инструкцией.
Функции:
1. Ведение и составление бухгалтерской отчетности на предприятии.
2. Должностные обязанности:
3. Соответствующее выполнение своих функций.
4. Выполнение распоряжений и приказов директора предприятия.
5. Соблюдение трудовой дисциплины.
Права:
1. Получать один раз в год оплачиваемый отпуск.
2. Своевременно получать начисленную заработную плату.
Ответственность:
Главный бухгалтер несет ответственность за четкое и своевременное выполнение должностных обязанностей, предусмотренных данной инструкцией.
Заключение
Функциональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации.
В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.
Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации.
Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ.
Список литературы
1. Алексеев А, Пигалов В, «Разделение труда на производстве», М., 2005.
2. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 2007.
3. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 2006.
4. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 2005
5. Лобанов В. США:, «Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 2006. с. 73-77.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 2007.
7. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 2006.