Федеральное агентство по образованию
Уральский Государственный Лесотехнический Университет
Факультет Экономики и Управления
Информационный менеджмент
Реферат
«Основные проблемы внедрения IT проекта в России»
Екатеринбург, 2010
Содержание
1. Введение……………………………………………………………….3
2. ИТ проект и Россия…………………………………………………..4
3. Практика показывает…………………………………………………8
4. Проекты терпят фиаско………………………………………………11
5. Заключение……………………………………………………………12
6. Список литературы………………………………………………….15
Введение
Российский бизнес постепенно выходит из начальной стадии IT-развития, но это не значит, что уже началась настоящая борьба за эффективность. До того момента, когда компании станут конкурировать на уровне информационных технологий и инноваций, пройдет много времени. Отечественный рынок находится на ранней стадии IT-зрелости. Каковы причины этого рассмотрим далее в реферате.
ИТ проект и Россия
Информационная технология — совокупность методов, способов, приемов
и средств обработки документированной информации, включая
прикладные программные средства, и регламентированного порядка их
применения .
ИТ являются структурным элементом системы корпоративного управления, обеспечивая потоки внешней и внутренней информации для менеджмента компании, и всех лиц так или иначе заинтересованных в содержании управленческой информации компании. ИТ являются основным источником такой информации и решают задачи по её формированию, сохранению и воспроизведению, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса. Таким образом, наличие информационной системы в настоящее время является одним из обязательных элементов организационной структуры и воздействует на величину рыночной оценки бизнеса.
В современном бизнесе одним из ключевых факторов успешной деятельности, от которого зависит эффективность работы компании любого уровня, начиная с малого бизнеса и заканчивая крупными корпорациями, является информационная структура, которая позволяет:
Руководству компании – получать эффективную отдачу от вложений в IT, контролировать работу сотрудников, повышать надежность бизнеса за счет уменьшения времени простоев инфраструктуры.
IT-специалистам – обеспечить управляемость и гибкость структуры, минимизировать простои, обеспечивать надежную и безопасную работу компании, сократить затраты на обслуживание сети, максимально автоматизировать рутинную работу.
Сотрудникам – оптимизировать работу с информацией, иметь высокую доступность к информации из любой точки мира, максимально автоматизировать рутинную работу, иметь надежную защиту корпоративных данных.
Проекты этого типа встречаются во всех отраслях, где применяются информационные технологии. К ним можно отнести разработку программного обеспечения и внедрение информационных/автоматизированных систем. Риски срыва сроков, превышения плановой трудоемкости и не достижения запланированных результатов по этим проектам особенно высоки. Для IT-проектов характерна высокая интенсивность в сочетании с глубокой детализацией календарно-сетевых графиков и итерационностью выполнения работЧасто возникает задача интеграции системы управления IT-проектами с другими системами - прежде всего, CASE-средствами, системами CRM.
Россия- страна, в которой IT-рынок, как и вся экономика, по-прежнему существенно зависит от колебаний мировых цен на нефть. Российский бизнес постепенно выходит из начальной стадии IT-развития, но это не значит, что уже началась настоящая борьба за эффективность. До того момента, когда компании станут конкурировать на уровне информационных технологий и инноваций, пройдет много времени. Отечественный рынок находится на ранней стадии IT-зрелости.
Россия – большая страна с большими возможностями. Однако она пока не научилась этими возможностями пользоваться. В России немало замечательных специалистов, но Запад предлагает им лучшие условия, и опять мы здесь проигрываем.
Российские компании еще не готовы работать в полную силу. Они находят идею, находят пути воплощения ее в реальность, находят деньги, для воплощения ее в реальность, но этого недостаточно. Зачастую, они забывают о том, что проект нужно поднять на ноги, постоянно поддерживать рекламой, удерживать на плаву (для особо стремящихся, еще и удерживать лидирующие позиции), нужно бороться с конкуренцией и постоянно раскручивать проект. А это требует немалых дополнительных расходов и сил. В результате, вложенные деньги не приносят прибыли, проект теряет новизну, нужность и перестает работать и, следовательно, перестает осуществлять цели, на которые он был направлен изначально.
Еще одной большой ошибкой России является неточное разделение обязанностей специалистов. Не все кто мало-мальски разбирается в компьютерах может осуществлять функции программиста, верстальщика или веб-мастера. Это абсолютно разные профессии и один специалист не может заменить другого. От этого в какой-то степени также страдает качество, предоставляемых в России IT – услуг. Что опять же делает Россию отстающей.
Запад раньше нас понял суть и важность IT-сферы и ценит специалистов этой области знаний гораздо больше, чем их ценят в России, поэтому-то их труд на Западе оплачивается лучше, поэтому-то мы временами теряем наших специалистов, которые уезжают на Запад в погоне за высокой зарплатой.
Информационная сфера отстает, качество предоставляемых услуг отстает, что выражается в низкой цене на такие услуги, низкая цена – хорошее подспорье для клиента, который клюет на доступность. Спрос определяет предложение, клиент готов платить мало за некачественную продукцию, т.к. более качественной он и не видел – казалось бы, все всех устраивает. Однако успехи Запада на поприще IT-технологий все-таки не дают России покоя.
Еще одна причина отставания России от Запада в том, что она все же пытается найти пути выхода из данной ситуации, старается заимствовать новые идеи у Запада и воплотить их на родине, однако и здесь проявляется российская некомпетентность.
Практика показывает
Коробочное ПО для автоматизации бизнеса будет превалировать на рынке еще лет пять-десять, считают игроки IT-индустрии. Но потихоньку будут появляться компании с идеями, способными сделать их бизнес более конкурентоспособными. Нестандартные идеи начинаются с нестандартных людей. Нельзя рассчитывать на оборот в миллиард долларов и работать, к примеру, на Microsoft Axapta.
Когда одного из топ-менеджеров крупнейшей российской розничной сети спрашивают, почему ее руководство сидит в таком невзрачном здании, он показывает фотографию штаб-квартиры Wal-Mart. Самый успешный ритейлер в мире квартирует в сооружении, которое иначе как огромным сараем не назовешь. Зато его IT-департамент, в котором трудятся семь тысяч человек, работает в современной высотке из стекла и бетона. Потому что IT-департамент - сердце бизнеса Wal-Mart.
Кризис остановил распространение слухов о приходе Wal-Mart в Россию. Для российских ритейлеров это очень интересный игрок и противник - на его стороне более зрелые процессы, опытные команды, системы обучения и, главное, информационные технологии.
Wal-Mart использует сложнейшие "самописные" системы программного обеспечения, а также несколько крупных IT-систем от внешних вендоров - HP, IBM и Oracle. Для управления движением товара задействованы спутники. У компании собственные уникальные дата-центры, защищенные не хуже военных объектов. Российским ритейлерам до такого уровня IT-развития очень и очень далеко. Неудивительно. Российский бизнес, которому от силы лет 18, пока все еще переживает процесс становления. Наши компании конкурируют за счет контроля над издержками и управления бизнес-процессами. Пока в России время софта "из коробок". Но потихоньку отечественные компании засматриваются на те решения, о существовании которых вряд ли слышали еще несколько лет назад.
Основная причина неудач внедрения ERP-систем в России кроется в том, что менеджеры не участвуют в проекте. Это звучит довольно странно, если учесть, что ERP-система призвана дать информацию именно управленческого характера. Менеджеры не участвуют во внедрении системы- незаинтересованность в результатах ее деятельности.
Словосочетание «человеческий фактор» чаще других можно встретить рядом со словами «ERP-система». Проблема не только и даже не столько в готовности работников самых разных уровней воспринять технически новое рабочее место. Более болезненно проходит процесс изменения рабочих отношений с коллегами. Как правило, внедрение системы требует обучения, дополнительной работы ведущих сотрудников и эмоционального напряжения. Несмотря на то, что разработаны и применяются самые разные методики, позволяющи
Директору придется не раз применять свои властные полномочия. Часто отделы конкурируют за доминирование на предприятии. При реструктуризации же бизнеса может оказаться, что их функции переплетаются и надо резать по живому. Бывает, что один из отделов начинает противостоять внедрению системы. На «Росаре», например, бухгалтерия отказывалась работать в новой системе только потому, что не было тех же полей, что и в старой. Для решения таких проблем без власти и авторитета руководителя не обойтись.
Бухгалтеру, например, придется учитывать последствия его действий для производственных процессов. Тем более что каждое конкретное решение и его автора начальство сможет отследить, нажав несколько кнопок. Требуя от персонала дополнительных усилий и устанавливая дополнительный контроль, руководство должно обрисовать и четкие перспективы работникам, иначе у них не будет мотивации.
Процесс обучения российских пользователей при внедрении ERP-системы – это проблема. Если на Западе шли по пути постепенного усложнения информационных систем, то многие наши предприятия «перепрыгивают» через этапы, переходя к ERP-системам чуть ли не от текстовых редакторов. Сколько времени займет процесс самообразования и с каким количеством ошибок придется столкнуться отделам АСУ заказчиков на первых порах, предсказать трудно.
Проекты терпят фиаско
Таким образом, значительное число проектов по созданию информационных систем масштаба предприятия терпит фиаско в России.
Проекты не созрели или плохо продуманы?
Причины неудач в проектах создания полномасштабных систем зачастую связаны либо с недостаточным уровнем зрелости предприятия, либо с отсутствием системного подхода в решении сложной задачи. Недостаточный уровень организационной зрелости не следует воспринимать как негативную характеристику, это просто одна из ступеней естественного развития предприятия. Компаниям, переживающим этот этап, характерны следующие черты: изменчивость процессов, их неустойчивость, отсутствие целевой модели процессов и, как следствие, невозможность четко сформулировать задачи, связанные с их автоматизацией. Подчиняясь указаниям руководства по внедрению системы масштаба предприятия, ряд подразделений могут высказать свои требования и пожелания к будущей системе, в то время как другие остаются незадействованными. У некоторых подразделений, возможно, отсутствует как сама потребность в системе, так и интерес к ней. Если руководство не воспринимает систему как бизнес-инструмент, охватывающий все предприятие или организацию, либо не может донести это видение до сотрудников, то результаты проекта, скорее всего, окажутся неадекватными его целям. Все закончится «лоскутной» автоматизацией либо отображение бизнес-процессов в системе будет иметь мало общего с реальным положением дел на предприятии. В любом случае проект изначально обречен на неудачу. Другой распространенной причиной краха проектов становится отсутствие системного подхода к реализации подобных начинаний. Частным проявлением этой проблемы можно назвать нарушение порядка принятия решений в проекте. Зачастую сначала принимается техническое решение, а затем все усилия направлены на то, чтобы «подогнать» параметры уже выбранной платформы к реальным потребностям.
Непонимание влияния проекта на бизнес предприятия в целом, неэффективность коммуникаций с субподрядчиками, отсутствие административной поддержки, неопределенные критерии оценки результата и нереалистичные ожидания-проблемы внедрения ИТ проекта в России.
Может все кроется в людях?
Основные причины краха проектов лежат в области человеческих отношений. ИТ-проект должен быть подпроектом не менее крупного бизнес-проекта, иметь активную поддержку руководства предприятия, поэтому одно из первых лиц должно входить в состав руководства проектной группы, всячески демонстрируя и поддерживая ее деятельность. Нужно сделать все, чтобы проектная группа по составу и качеству соответствовала масштабу проекта, его задачам и уровню принимаемых решений. Необходимы также сильный менеджер и проведение обучения, особенно перед внедрением.
Пять категорий краха.
Причины, которые могут привести к краху ИТ-проекта, можно разделить на пять групп: стратегические и организационные, функциональные, оперативные, технические, политические и внешние.
Стратегические и организационные причины: отсутствие у предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ, ошибки в постановке целей и задач проекта, переоценка возможностей готовых бизнес-приложений, недооценка стоимости проекта, изначально недостаточный бюджет. Причиной краха проекта может быть также непонимание руководством необходимости организационных преобразований в компании, обусловленных внедрением системы. Как правило, когда развертывается информационная система масштаба предприятия, бизнес-процессы предприятия в той или иной степени приходится менять. Важно еще на начальной стадии проекта представлять тот компромиссный вариант, который возможен за счет того, что бизнес предприятия подстроится под модели процессов, заложенные в готовом решении. Последнее, в свою очередь, предстоит доработать, учитывая специфику деятельности компании. Чтобы добиться успеха, предприятию необходимо обдумать и сформулировать на бумаге все эти аспекты до начала проекта, возможно, совместно с консультантами. Функциональные причины: несоответствие сложности бизнес-процессов предприятия функциональным возможностям внедряемых бизнес-приложений. К краху проекта может также привести плохое знание отраслевой специфики поставщиком услуг внедрения либо недостаточные возможности выбранных решений в том, что касается поддержки отраслевой специфики. Как с этим бороться? Предприятию необходимо не только определить, какая функциональность ему нужна сейчас, но и спрогнозировать, какие возможности потребуются через один-два года. Следует выбирать исполнителя проекта, уже имеющего успешный опыт внедрения аналогичных систем в той же отрасли.
Оперативные причины: ошибки управления проектом (просчеты в планировании сроков и стоимости работ, неэффективное управление бюджетом, несвоевременная идентификация проектных рисков), недостаточное участие руководства предприятия в проекте, нечеткое разграничение ответственности между проектными командами заказчика и исполнителя, сопротивление персонала предприятия внедрению информационной системы и сопутствующим этому процессу изменениям. К этой же группе рисков относятся отсутствие поддержки внедрения или прямое противодействие внедрению системы со стороны некоторых топ-менеджеров заказчика (это встречается, когда проект внедрения бизнес-приложений служит рычагом «политической» борьбы на предприятии), нехватка специалистов или радикальная смена состава проектной команды. Технические причины: наиболее вероятно возникновение сложностей в процессе интеграции внедряемых бизнес-приложений с уже имеющимися на предприятии учетно-управленческими системами. По оценке специалистов нашей компании, затраты на интеграцию могут составлять до 60 % бюджета проекта. Политические и внешние факторы: составляют особый риск в крупных проектах. Один из них — изменение рыночной конъюнктуры во время внедрения: если проект длится несколько лет, то за это время может что-то случиться с поставщиком решения, исполнителем проекта или предприятием-заказчиком. В проектах для госструктур определенный риск представляют возможные метаморфозы законодательства, регламентирующего их деятельность. Если законы изменятся в процессе внедрения, то автоматизация в том виде, в котором была изначально задумана, может потерять смысл.
Заключение
Таким образом, значительное число проектов по созданию информационных систем масштаба предприятия терпит крах в России. У каждой страны свой путь, и то, что происходило в сфере IT в Западной Европе несколько лет назад, в России не повторится в точности. Основная причина - отсутствие во многих отраслях рыночных механизмов и свободной конкуренции. Сами рынки развиваются совсем иначе, поэтому и IT востребованы в иной степени и в иных формах. Темпы изменений в России тоже будут совсем другими. Если даже предположить, что сейчас в России такой же уровень развития IT, как был в Германии 10 лет назад, то это не значит, что через 10 лет здесь будет такой уровень, как в Германии сейчас. Возможно, он будет достигнут через 5 лет или раньше. В России есть средства на автоматизацию, и средства большие, а это решает многие вопросы и сказывается на темпах изменений.
Список литературы
1. Гринберг А.С., Король И.А., Информационный менеджмент / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 415 с. - (Серия «Профессиональный учебник: Информатика»).
2.http://www.cfin.ru/
3.http://www.informsviaz.ru/
4.http://www.interface.ru/