СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………
1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ………………………………………………………
1.1. Сущность кадровой работы на предприятии…………..
1.2. Критерий эффективности кадровой работы на предприятии
1.3. Методы совершенствования кадровой работы на предприятии
ВЫВОД…………………………………
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ РАБОТ НА ЗАО «Торговый центр «Красноярье»…………………
2.1. Правовое обеспечение системы управления персоналом
на предприятии ЗАО «Торговый центр «Красноярье»……………..
2.2. Анализ и оценка существующей кадровой работы на ЗАО «Торговый цент«Красноярье»…………………………………………
2.3. Проблемы и пути повышения эффективности кадровой
работы в ЗАО «Торговый центр «Красноярье»…………………
3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ЗАО«Торговый центр «Красноярье »
3.1. Разработка мероприятий по повышению эффективности кадровой работы на ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
3.2. План реализации
ВВЕДЕНИЕ
Под «кадрами» обычно понимают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями или опытом работы в избранной сфере деятельности. Кадры - это все лица, работающие по найму или по трудовому соглашению [8, C.32]. В отличие от «кадров» понятие «персонал» является более широким, так как чаще всего применяется для определения всех занятых в учреждениях, предприятиях и организациях. Персонал - это личный состав конкретной категории учреждения, предприятия, организации, или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал) [12, C.28].
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, так как без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.
Персонал фирмы в современных условиях — это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации. Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален. Поэтому организации так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства.
Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры. Таким образом, тема исследования является актуальной.
Объектом исследования являются кадры ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Цель курсового проекта является совершенствование управления кадровой работой (кадрами) в ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:
- исследовать теоретические основы управления кадрами на предприятии;
- проанализировать систему управления кадрами в ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
- разработать направления совершенствования кадровой работы в ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Сущность кадровой работы на предприятии.
В кадровой политике в бизнесе используется ряд понятий для обозначения объекта управления:
человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, персонал, кадры
. Для четкого определения объекта кадровой политики необходимо рассмотреть эти понятия и зафиксировать их содержание, что имеет важное, значение для разработки кадровой политики, какие системы управления людьми в масштабах государства, региона, отрасли или отдельной организации.
Человеческий фактор
-
решение текущих и перспективных задач любого общества, связано, с определяющей ролью человеческого фактора, поскольку человек всегда был и остается решающим фактором общественного развития. Развитие современного общества и общественного производства нельзя рассматривать только в производственно-техническом аспекте, потому что существует постоянная, устойчивая связь и зависимость между техническими, экономическими и социальными факторами общественного труда. При этом последние через возрастающую роль человеческого фактора существенно влияют на процессы развития современного производства.
Возрастающая роль, таких факторов, как удовлетворенность трудом, необходимость постоянного повышения профессионального мастерства, и общеобразовательного уровня кадров,
стремление к творческой работе, самоутверждению, потребовала изменения положения непосредственных производителей в организационной и социальной структурах производства, а также интенсивного поиска такой организации труда, и таких методов управления персоналом,
которые позволили бы активнее стимулировать высокопроизводительную и высококачественную работу в новых условиях хозяйствования. В целом повышение роли человеческого фактора, как социально-экономической категории означает не только оптимально организованное воспроизводство рабочей силы,
но и эффективное ее функционирование, пропорциональное распределение трудовых ресурсов
сферам занятости, отраслям производства и регионам страны. Речь идет о формировании высокопрофессионального кадрового потенциала,
который и представляет собой человеческий фактор общественного развития, совокупность человеческих ресурсов
современного производства.
Человеческие ресурсы
естественно и исторически складывающаяся, непрерывно возобновляющаяся в процессе производства и воспроизводства непосредственной жизни совокупность людей, называется населением
. Одной из характеристик населения, как производителя духовных и материальных ценностей является трудовой (кадровый) потенциал, включающий в себя совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность.[9]
Трудовой потенциал -
обобщающий, итоговый показатель человеческого фактора
общественного развития. Разновидностью этого понятия является термин "человеческие ресурсы"
("кадровый потенциал"). При этом выделяются следующие основные аспекты
изучения человеческих ресурсов:
§ индивидуально-психологический (уровень личности);
§ социально-психологический (уровень коллектива);
§ социологический, или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).[19]
Таким образом, человеческие ресурсы
представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.
Рабочая сила
-
социально-экономическая категория, непосредственно соединена со средствами производства и воссоединена с личностью. Носителями единичной рабочей силы являются все трудоспособные
члены общества, фактические или потенциальные работники производственной и непроизводственной сфер хозяйства всех категорий (рабочие, служащие, специалисты, руководители). При этом следует различать трудоспособность общую и профессиональную. Общая трудоспособность
предполагает способность работника к труду, не требующему специальной подготовки. Профессиональная трудоспособность –
это способность работника к конкретному труду в определенной отрасли профессиональной деятельности, которая предполагает специальную подготовку.
Таким образом, рабочая сила
представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Основу рабочей силы составляет трудоспособность, т. е. состояние здоровья, знания, навыки и умения, позволяющие человеку выполнять работу определенного качества и объема.
Термин "трудовые ресурсы"
,
ввел в науку в 20-х годах XX ст. С. Струмилин, его используют преимущественно как планово-учетный измеритель рабочей силы.[17]
Трудовые ресурсы, как социально-экономическая категория – это совокупность носителей функционирующей и потенциальной общественной и индивидуальной рабочей силы и отношений, которые возникают в процессе ее воспроизводства (формирования, распределения и использования). Понятие "трудовые ресурсы" охватывает всех фактических и потенциальных работников, обладающих способностью к труду (рабочей силой).
Трудовые ресурсы
–
это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.
Кадры
–
социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов,
объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры"
включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила",
под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие.
Рабочая сила – это общая способность
к производительному труду, ее применение связано с производством материальных или духовных благ. Под кадрами
обычно понимают штатных квалифицированных
работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.
Персонал
-
весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (обслуживающий персонал). Основные характеризующие, составляющие понятия "кадры"
– постоянство и квалификация работников – для понятия "персонал"
не являются обязательными. Персоналом
называют постоянных
и временных
работников, представителей квалифицированного
и неквалифицированного
труда.
Объект кадровой политики
характеризуется различными понятиями и определениями, как термин "человеческий фактор",
обозначающий совокупность различных отношений, которые складываются при участии людей в процессе создания жизненных благ, "кадры",
под которыми понимают только постоянных и только квалифицированных работников, термины "человеческие ресурсы", "трудовые ресурсы", "рабочая сила", "персонал".
Человеческие ресурсы являются, обобщающим, итоговым показателем человеческого фактора, а кадры есть социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы конкретного предприятия, региона, страны. Под объектом кадровой политики, следует понимать именно человеческие ресурсы,
которые представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их общую трудоспособность к производству материальных и духовных благ.
Кадры
представляют собой и объект, и цель
кадровой политики,
реализация которой предполагает формирование, распределение и рациональное использование квалифицированных работников,
занятых в производственных и непроизводственных отраслях общественного производства, т. е. собственно кадров.
Кадровая работа, является средством реализации кадровой политики
.
Понятие "работа с кадрами"
охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три группы:
первая
заключает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности;
вторая
вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров;
третья
вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины.
Принцип
эффективного использования человеческого фактора
в социально-экономическом развитии, лежащий в основе организации работы с кадрами
на современном этапе, реализуется по трем основным направлениям
:
§ создание необходимых условий для всестороннего и гармоничного развития всех способностей человека в его профессиональной деятельности;
§ обеспечение повышения производительности и качества труда за счет развития специальных способностей и совершенствования профессионального мастерства на базе высокой профессиональной подготовки и общей культуры работников;
§ регулярное и систематическое обновление и пополнение профессиональных знаний, умений и навыков всех категорий работников, планирование и осуществление постоянного профессионально-квалификационного роста кадров.
Направление
кадровой политики и организации кадровой работы не остаются неизменными, они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды.
В работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров.
Эти принципы – отражение социально-экономических закономерностей
развития общества, результат исторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходе государственного строительства. Указанные принципы служат своеобразными ориентирами и критериями рациональной организации кадров, предопределяют конкретные формы и методы управления людьми, приемы и способы кадровой работы.
Принципы кадровой работы
сводятся к следующему:
1. На постановку кадровой работы влияет личность руководителя, первостепенной задачей управления персоналом является постоянная забота о руководящих кадрах
,
обеспечивающая постоянное пополнение состава руководящих кадров свежими силами; усиление теоретической подготовки и практической закалки кадров управления; обеспечение принципиального отношения к кадрам при их подборе и замене; постоянное повышение ответственности кадров за порученное дело; осуществление практических мер по непрерывному улучшению деятельности органов управления.
2. Укрепление правовой
основы государственной и общественной жизни, соблюдение законности
в сфере кадровой работы на всех уровнях организации общества, как гарантия обеспечения государственных и общественных интересов, качественного развития всех сфер жизнедеятельности общества.
3. Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (рабочего места, должности) основная задача кадровой политики
и основополагающая идея кадровой работы. Учет общих и специальных способностей, личностных и деловых качеств работника – главное требование
научной организации подбора и расстановки кадров, один из основных принципов кадровой политики.
4. Углубление демократии,
развитие самоуправления, расширение гласности в кадровой работе – факторы социально-экономического развития страны и принципы современной кадровой политики. Принципом организации
кадровой работы является демократизация процессов формирования руководящих кадров и функционирования органов власти и управления.
5. Обновление и совершенствование социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, социальной мобильности
,
изменений техники и технологии – следующий принцип кадровой работы, основывающийся на обеспечении постоянного притока новых работников, оптимальном сочетании опытных кадров с большим стажем и молодых, инициативных специалистов.
6. Принцип использования труда
работников в соответствии с их специальной подготовкой (образованием), рационального распределения
и перераспределения кадров
между отраслями и регионами страны, значительного расширения трудоемкой сферы социального развития
и услуг, развития предпринимательства также относится к основополагающим принципам кадровой политики и организации кадровой работы[10].
Кадровая работа является профессией развития человека
в условиях профессиональной деятельности; основной принцип этой работы – ценность каждого участника материального и духовного производства; одна из основных ее задач – содействие оптимальным социальным структурам на производстве, обеспечивающим развитие профессионального мастерства и формирование у людей удовлетворенности трудом.
Практика кадровой работы
должна фокусироваться на удовлетворении человека трудом и развитии человеческих возможностей и ресурсов в условиях профессиональной деятельности.
Профессиональные работники по кадрам
призваны обеспечивать наиболее полную и гармоничную самореализацию человека в процессе труда, развивать и предметно использовать научные знания о свойствах человека, особенностях профессиональной деятельности, формировании и функционировании коллективов и общества в целом, развивать человеческие ресурсы
для удовлетворения индивидуальных, групповых и национальных профессиональных потребностей и стремлений.
Работники по кадрам
занимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровой политики,
применяя различные методологические подходы, работая в конкретных организационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом на многих уровнях:
Кадровая работа всегда выполняется в пяти
контекстах
:
1. географический
— вся кадровая работа сконцентрирована внутри определенных границ, будь то организация, регион или страна;
2. политический
— каждая страна имеет политическую систему, которая составляет общественно-политическую среду для кадровой работы;
3. социально-экономический
— адекватные средства к выбору профессии, получению образования, реальному трудоустройству, получению медицинской помощи, доступ к социальной защите и социальным услугам;
4.культурный
— обычаи, убеждения, традиции, культура национальных групп, общин и народов; учет национальных особенностей в практике кадровой работы;
5. духовный
— философия, этика, менталитет, социальные ценности, надежды и идеалы тех, с кем проводится кадровая работа; социальные ценности профессиональных работников по кадрам;
Этот анализ
подкрепляет существующие связи и внутреннюю логику системы кадровой работы
в конкретных условиях, помогает выявлять и использовать в работе с людьми те или иные компоненты кадровой
и социальной политики.
Система работы с кадрами
– явление многогранное
, при ее разработке необходимо учитывать, как внутренние связи между составляющими системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи
анализируют и учитывают при составлении профессиограмм (Пример Таблица 1) , подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки. Внешние взаимосвязи
системы работы с кадрами с другими сферами управления, следует учитывать при решении таких вопросов, потребности и интересы общества, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных систем (предприятий, организаций, учреждений).
Таблица 1 – «Профессиограмма»
| № свойства п/п личности |
Профессия |
||||||||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
| Терпимость |
+ |
+ |
+ |
0 |
+ |
+ |
+ |
+ |
++ |
| Самоконтроль |
+ |
+ |
0 |
0 |
+ |
+ |
0 |
0 |
++ |
| Педантизм |
++ |
++ |
+ |
++ |
+ |
+ |
+ |
+ |
++ |
| Воля |
+ |
+ |
++ |
++ |
+ |
0 |
+ |
++ |
+ |
| Любознательность |
++ |
++ |
+ |
+ |
++ |
+ |
+ |
+ |
+ |
| Интуиция |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
++ |
++ |
++ |
| Аналитический склад ума |
++ |
++ |
+ |
+ |
++ |
++ |
++ |
++ |
+ |
| Способность к выполнению рутинной работы |
+ |
+ |
+ |
++ |
+ |
+ |
++ |
++ |
+ |
| Экономическое чутье |
0 |
+ |
++ |
++ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
| Способность к лидерству |
++ |
++ |
+ |
+ |
++ |
++ |
+ |
0 |
0 |
| Коммуникабельность |
++ |
+ |
++ |
+ |
+ |
0 |
0 |
0 |
0 |
| Самообладание |
++ |
++ |
+ |
+ |
++ |
++ |
+ |
+ |
++ |
| Внимательность |
++ |
++ |
++ |
+ |
++ |
+ |
0 |
+ |
++ |
| Память |
++ |
++ |
+ |
++ |
++ |
++ |
++ |
+ |
+ |
| Богатство воображения |
+ |
+ |
+ |
++ |
+ |
+ |
++ |
++ |
++ |
Обозначения:
++ - наличие определённых свойств личности необходимо в ярко выраженной форме;
+ - требуется;
0 - не является необходимым;
1 - руководитель организации;
2 - индивидуальный предприниматель;
3 - руководящий государственный служащий;
4 - главный бухгалтер;
5 - специалист по сбыту и продажам;
6 - специалист по рекламе;
7 - консультант по управлению;
8 - научный работник;
9 - преподаватель.
1.2. Критерии эффективности кадровой работы в организации
Эффективность кадровой работы в компании определяется, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:
· высшего звена управления;
· деятельностью профессиональных кадровых служб;
· работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.
К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель — индекс удовлетворенности работников.
Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.
Высшее звено управления
На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.
Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития — профессионального, материального, духовного, физического. На наш взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.
Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.
Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании — совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.
К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы.
Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров. (Таблица 2, глава 1.3)
Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.
Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.
Профессиональные кадровые службы
Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на наш взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.
Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.
Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.
Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников.
Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия.
Кадровая служба
— не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.[49]
Другая характерная ошибка кадровых служб
— неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.
Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную прежде всего для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.).
Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что является явным упущением кадровых служб.
К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.
Пример
ЗАО «Евроменеджмент»
Как правильно подойти к созданию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?
Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы. Дело в том, что: • поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии; • правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели; • адаптация новых работников не проводится; • квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится; • оплата труда не зависит от результатов работы
После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. «Скольким дармоедам я зря плачу деньги?» — приходит он в ужас. И именно в этот момент в голове возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством. Современная служба по управлению персоналом имеет следующие функции:
• планирование кадровых потребностей; • поиск и отбор персонала; • регулирование численности персонала; • адаптация сотрудников; • оценка квалификации и профессионально важных качеств; •организация обучения и развития; •формирование кадрового резерва; •оценка результатов труда; •формирование системы оплаты труда; •организация системы льгот и компенсаций; •поддержание социально-психологического климата; •нормирование и охрана труда; •формирование корпоративной культуры; •оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам); • разработка штатного расписания.
Руководители линейных подразделений
Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется прежде всего через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о п оказателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Приведем вариант расчета такого индекса:
I
у.с.
= ∑Роб
+ ∑Опоз
/N
где I
у.с.
— индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями; ∑Роб
— сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование); ∑Опоз
— сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки); N — общее число сотрудников, опрошенных в компании.
Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.
Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.
Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.[5]
1.3.
Методы совершенствования кадровой работы на предприятии
Рассмотрим методы, которые можно использовать при оценке кадровой работы.
По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественные методы
- это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
· матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
· метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
· оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
· метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
· групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Комбинированные методы
- это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.
· тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;
· метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;
· система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
Количественные методы
- наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;
· ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
· метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
· свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.
Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.
Комплектовать штат организации кадрами – будь то строители, торговые агенты, программисты или менеджеры среднего звена – становится все сложнее. Тем более непросто удерживать ценных специалистов. Очевидно: чтобы построить эффективную кадровую работу, нужно знать, довольны ли сотрудники своей работой и условиями, которые им предлагает организация, какие из факторов являются для них приоритетными, а какие – второстепенными. При этом лучше оперировать не абстрактными «хорошо» или «плохо», а конкретными количественными показателями.
В настоящее время рынок труда Красноярского края, где функционирует, испытывает напряженность грамотных кадров практически по всем должностным позициям. Причин тому несколько:
1. «Перекос» в профессиональном образовании: в избытке юристы, экономисты, не хватает рабочих, инженеров и других технических специалистов.
2. Амбициозное молодое поколение: выпускники сразу после окончания вуза ищут работу в престижных фирмах, с высоким заработком, свободным графиком и перспективами карьерного роста.
На таком рынке труда в схватке за квалифицированные кадры будут выигрывать только лучшие организации, которые предлагают наиболее комфортные и конкурентоспособные условия: уделяют внимание мотивационным ожиданиям персонала, четко реагируют на них, проводят PR компании как работодателя и т. д. В центр всех процессов, происходящих в фирме, становятся человеческие ресурсы. Предприятия должны быть подготовлены к переходу на новый качественный уровень в сотрудничестве с работниками.
Немного ранее в работе было предложено такое мнение, что эффективность кадровой работы в организации определяется качеством работы трех уровней управления организацией, а именно:
· высшего звена управления;
· деятельностью профессиональных кадровых служб;
· работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.
· И индексом удовлетворенности персонала.
Одна из методик, позволяющих отслеживать перемены в настроении и мотивации сотрудников и реагировать на эти изменения, – определение индекса удовлетворенности персонала, т. е. степени совпадения желаний сотрудников с получаемыми благами в организации, где они работают. Этот индекс позволяет понять, какова в количественном выражении удовлетворенность персонала различными факторами работы.
Методика оценки удовлетворенности также дает возможность своевременно выявлять слабые и сильные стороны компании как работодателя с точки зрения ее сотрудников.
Оценка производится путем анкетирования персонала с помощью специально разработанного опросного листа.(Таблица 1.3.) В результате получается полная картина ситуации, сложившейся в компании: что людей в ней устраивает, что не нравится, каков общий уровень их удовлетворенности работой в организации.
Оценка удовлетворенности персонала проводится по следующей схеме:
1. Определение цели оценки.
2. Разработка опросного листа.
3. Оповещение персонала и проведение анкетирования.
4. Расчет индекса удовлетворенности.
5. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Определение цели оценки
Целями оценки удовлетворенности персонала могут быть: мониторинг «настроения» сотрудников, их недовольства какими-либо факторами или условиями работы в компании, предварительное определение актуальности системы мотивации или эффективности ее мероприятий.
Чтобы результаты этой оценки были показательными, нужно установить, как они будут представлены: в целом по компании, по отделам, по должностям и др.
Разработка опросного листа
Процедуру оценки удовлетворенности персонала следует начать с разработки опросного листа. В него нужно включить группы факторов, по которым будет проводиться оценка, например такие:
– стратегия компании;
– условия работы;
– корпоративная культура;
– социальный пакет;
– коммуникации;
– карьера и обучение;
– признание и вознаграждение.
Таблица 1.3 - Опросный лист
| Вопрос |
Ваше мнение |
||||||
| -3 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
| Стратегия компании и лидерство |
|||||||
| Я уверен, что наша организация – лидер рынка |
|||||||
| Организация выбрала верный путь развития и стратегию действий на рынке |
|||||||
| Я понимаю и принимаю стратегию организации |
|||||||
| Руководство организации делает то, что заявляет |
|||||||
| Я верю в светлое будущее организации |
|||||||
| Корпоративная культура |
|||||||
| Высокое качество – это приоритет компании |
|||||||
| Нашей компании приветствуется инициатива |
|||||||
| Я постоянно повышаю свою квалификацию благодаря работе в высокотехнологичной компании |
|||||||
| Комуникации |
|||||||
| В нашей организации используются эффективные комуникационные технологии |
|||||||
| Высокая скорость передачи информации сверху вниз. |
|||||||
| Карьера и обучение |
|||||||
| Обучение как один из способов продвижения по карьерной лестнице в нашей оргацизации |
|||||||
| Блестящие профессиональные перспективы |
|||||||
| Признание и вознагрождение |
|||||||
| У нас в организации существует помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл |
|||||||
| В организации проводится "лучший работник месяца" |
|||||||
| Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях |
|||||||
| Условия труда |
|||||||
| Меня устраивает моя заработная плата |
|||||||
| В организации предусматривается оплачиваемый дикретный отпуск |
|||||||
| Меня устраивают послностью условия труда |
|||||||
| Мой руководитель |
|||||||
| Лидер, который вдохновляет подчиненных на труд с максимальной самоотдачей. |
|||||||
| Имеет знание специальности, опытность и компетентность. |
|||||||
| Понимает, что продуктивное общение требует терпения и внимания. |
|||||||
| Общий индекс удовлетворенности персонала |
|||||||
После выбора и детализации групп факторов необходимо разработать шкалу оценки, которая будет использоваться в опросном листе. Предлагаем остановиться на 7-балльной шкале следующего вида:
· -3 балла – «совершенно не согласен»;
· -2 балла – «не согласен»;
· -1 балл – «скорее не согласен, чем согласен»;
· 0 баллов – «нейтральное отношение/ затрудняюсь ответить»;
· 1 балл – «скорее согласен, чем не согласен»;
· 2 балла – «согласен»;
· 3 балла – «совершенно согласен».
· Важный момент: при анонимном опросе сотрудники, как правило, более откровенны и искренни. Поэтому не рекомендуется обязывать людей подписывать анкеты, а стоит включить в них только графу «Наименование подразделения», если необходимо получить результаты по отделу; аналогично – по должности.
· Иногда имеет смысл определять индекс удовлетворенности работников, разделенных на группы (в пределах одного отдела или всей компании) по демографическим критериям, в частности возрастным (до 20 лет, 20–25 лет, 25–30 лет, 30–35 лет, 35–40 лет, 40–45 лет, более 45 лет). Подобное деление целесообразно, к примеру, в том случае, если компания делает ставку на молодой персонал, а анализ текучести кадров показал, что большинство увольняющихся в возрасте до 35 лет. Тогда сравнение уровней удовлетворенности людей из разных возрастных групп позволит детализировать стратегию управления персоналом и избежать большой части увольнений.
Оповещение персонала и проведение анкетирования
· Итак, опросный лист готов, ясны цели оценки, составлена группа оцениваемых. Наступил черед непосредственно анкетирования. Желательно заранее предупредить сотрудников об этом мероприятии, чтобы неожиданный отрыв от работы не демотивировал людей и как следствие не искажал оценку. Для участия в опросе стоит выбрать удобное для них время.
· Если оценка проводится в компании впервые, нужно обязательно рассказать работникам о ней: для чего она нужна, какие мероприятия будут проведены по ее результатам. Необходимо четко объяснить порядок заполнения опросного листа.
· Обязательно поблагодарите сотрудников за участие в опросе и сообщите дату, когда они смогут ознакомиться с результатами.
· Следующий этап оценки – обработка опросных листов и расчет индекса удовлетворенности. Это удобно выполнять в программе Excel.
· Расчет индекса удовлетворенности персонала
· Результаты анкетирования сводятся в общую таблицу. В клетках напротив каждого утверждения указывается количество ответивших сотрудников по степени согласия с каждым из факторов, т. е. в соответствии с уровнем их удовлетворенности.
· Далее рассчитывается индекс удовлетворенности сотрудников отдельно по каждому фактору:
где N
– количество участников опроса
Таким образом, чтобы рассчитать индекс удовлетворенности по отдельному фактору (утверждению), необходимо численное значение шкалы по каждому уровню (от «-3» до «3») умножить на количество тех сотрудников, которые выбрали данный уровень, затем разделить на показатель максимально возможного уровня удовлетворенности (в нашем примере он равен «3 × N»).
Такие же вычисления производятся и по остальным факторам.
После расчетов индексов удовлетворенности по каждому фактору определяется средний индекс по группе.
Общий индекс удовлетворенности сотрудников высчитывается как среднее арифметическое по всем группам факторов.
Нормальным при применении 7-балльной шкалы считается индекс удовлетворенности 35%. Если он меньше 0%, то необходимо срочно проводить мотивационные мероприятия, поскольку такое значение индекса указывает, что сотрудники не удовлетворены работой в компании по большинству оцениваемых факторов. При индексе от 0% до 35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать повышению этих показателей.
Измерять степень удовлетворенности сотрудников рекомендуется не более одного раза в год. Интересен как общий индекс по отношению ко всему персоналу компании и всем группам факторов (который указывает на общую мотивацию и удовлетворенность в конкретный момент), так и его детализация и сравнение в разрезе отделов, должностей, демографических факторов (возрастных и прочих). Сравнение индекса по группам факторов дает полную картину плюсов и минусов, имеющихся в компании, с точки зрения сотрудников.
Полученные результаты можно воспринимать как инструкцию к действию. Сильные стороны компании можно использовать для проведения PR организации как работодателя среди работников и соискателей, а также в других рекламных целях. Слабые стороны могут стать причиной демотивации людей и даже их увольнения из компании. Поэтому особое внимание в разработке мотивационных мероприятий нужно уделить тем факторам, индекс по которым ниже 35%.
Необходимо также отслеживать данный индекс в динамике: как он меняется, по каким группам факторов (или факторам внутри групп) снижается или повышается, каким образом реагируют люди на внедряемые мотивационные мероприятия. Все это позволит своевременно принимать управленческие решения, связанные с мотивацией и удовлетворенностью персонала, и, как следствие, – снижать текучесть кадров.
Вывод
Организации стары, как мир. Еще в глубокой древности у человечества возникала необходимость в создании масштабных сооружений, решении сложных задач, что требовало привлечения большого числа исполнителей. Для координации их деятельности создавались крупные организации, которым было необходимо управление.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале. Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России - не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом»
Кадровая работа – это комплекс организационных, содержательных мер и последовательных шагов, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей организации. Располагая заинтересованными в работе кадрами, компания способна вести конкурентную борьбу. Обязанности и структура отдела кадров может быть различной в зависимости от вида деятельности компании.
Система работы с кадрами
– явление многогранное
, при ее разработке необходимо учитывать, как внутренние связи между составляющими системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи
анализируют и учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки. Внешние взаимосвязи
системы работы с кадрами с другими сферами управления, следует учитывать при решении таких вопросов, потребности и интересы общества, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных систем (предприятий, организаций, учреждений).
Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
2.1. Правовое обеспечение системы управления персоналом
на предприятии ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Закрытое акционерное общество «Торговый центр «Красноярье» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими Федеральными законами, иными правовыми актами РФ, принятыми в пределах их полномочий.
Общество является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютные и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе. Общество не имеет филиалов и представительств.
Данное предприятие является коммерческой организацией.
Основными видами деятельности ЗАО «Торговый центр «Красноярье» являются:
- оптовая и розничная торговля;
- предоставление имущества в аренду;
- внешнеэкономическая деятельность.
В таблице 2.1 рассмотрены паспортные данные ЗАО «Торговый центр «Красноярье», на основании Устава исследуемой организации (Приложение A).
Таблица 2.1 - Паспортные данные ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
| Полное наименование предприятия
|
ЗАО «ТЦ «Красноярье»
|
| Сокращенное наименование предприятия |
ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
| Дата регистрации предприятия |
12 октября 1992 г. за номером 694 |
| Юридический адрес |
РФ, 660095, г. Красноярск, пр. Красноярский рабочий, 120 |
| Телефон/факс организации |
Тел. (391)234-33-77, факс (391)234-29-87 |
| Руководитель организации |
Вахрушев П. Г. |
| Главный бухгалтер |
Бархатова Марина Ивановна |
| Численность работников |
93 единиц |
| Цель деятельности |
Получение прибыли |
Правовое обеспечение системы менеджмента ЗАО «Торговый центр «Красноярье» осуществляется по следующим направлениям:
1) правовые вопросы функционирования экономики страны;
2) законы и нормативные акты по системам защиты прав потребителей, безопасности и охраны труда;
3) правовое регулирование образования и функционирования организации.
Правовые регуляторы деятельности организации и ее хозяйственных отношений стратегического характера приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2. - Регламентация управления ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
| Вид документа
|
Правовые регуляторы деятельности
|
| Документы, регулирующие деятельность организации в целом как юридического лица
|
|
| 1. Устав ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
ГК РФ, Федеральным законом (ФЗ) от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» |
| 2. Учредительный договор ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
ГК РФ, Федеральным законом (ФЗ) от 08.02.1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» |
| 3. Правила внутреннего распорядка ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
ГК РФ, трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), устав ЗАО «Торговый центр «Красноярье», Учредительный договор ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
| 4. Штатное расписание на ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
ТК РФ, Устав ЗАО «Торговый центр «Красноярье», правила внутреннего распорядка ЗАО «Торговый центр «Красноярье», должностные инструкции |
Продолжение таблицы 2.2
| Документы, регулирующие работу персонала как совокупности взаимосвязанных групп работников
|
|
| 1. Индивидуальный договор |
Конвенция Международной организации труда (МОТ), Конституция РФ, ТК РФ, Устав ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
| 2. Должностные инструкции |
ТК РФ, Устав ЗАО «Торговый центр «Красноярье», правила внутреннего распорядка ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
| 3. Договор о материальной ответственности |
ТК РФ, Устав ЗАО «Торговый центр «Красноярье», должностные инструкции |
| Документы, регулирующие информационное обеспечение
|
|
| 1. Делопроизводство ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
ГК РФ, федеральные законы, ГОСТ |
| 2. Документооборот ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
ГК РФ, федеральные законы, ГОСТ |
| 3.База данных ЗАО «Торговый центр «Красноярье»: лицензии; контракты с контрагентами |
ГК РФ, ФЗ РФ, Указы Президента РФ и др. законодательные и правовые акты |
| Документы, нормирующие процесс управления
|
|
| 1. Матрица функций |
Должностные инструкции, устав ЗАО «Торговый центр «Красноярье» |
| 2. Графики процессов |
Бухгалтерская отчетность, показатели результатов деятельности ЗАО «Торговый центр «Красноярье»и т. д. |
Предприятие хранит документы, предусмотренные законом от 8 февраля 1998 г., № 14–ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иными правовыми актами РФ, в установленном ими порядке.
Информация о предприятии предоставляется в соответствии с требованиями закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» иных правовых актов Российской Федерации.
Организации, как правило, ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи.
Основной целью деятельности предприятия ЗАО «Торговый центр «Красноярье» является получение прибыли. Достижению данной цели способствуют группы подцелей: маркетинговой, хозяйственной, финансовой, кадровой и других видов деятельности. Целевой портрет данной организации представлен в Приложение Б.
Для анализа кадрового состава ЗАО «Торговый центр «Красноярье» рассмотрим структуру управления предприятия, которая представлена на рис. 2.1.
Общество имеет следующие органы управления:
- общее собрание акционеров Общества;
- Совет директоров Общества;
-единоличный исполнительный орган (генеральный директор) Общества.
Высшим органом управления Общества является его общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится в срок, определяемый решением Совета директоров, который не может быть раньше чем через два месяца и позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Все проводимые помимо годового общие собрания акционеров являются внеочередными.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляться единоличным исполнительным органом Общества – Генеральным директором. Генеральный директор Общества назначается Советом директоров сроком на 5 лет.
К обязанностям работодателя относятся следующие: эффективно организовать труд работников, создавать условия для безопасного и высокопроизводительного труда, оборудовать рабочие места в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности, своевременно выплачивать работникам обусловленную договором зарплату. [27]
Работодатель в соответствии с Трудовым кодексом РФ выполняет выше перечисленные обязанности. На предприятие имеется инженер по охране труда и технике безопасности, который обеспечивает безопасность труда организации в соответствии с требованиями. За набор, обучение и квалификацию персонала отвечает начальник отдела кадров.
Результатом регламентирования трудовых и связанных с ними иных отношений работодателя и работника ЗАО «Торговый центр «Красноярье» является комплекс документов, именуемый кадровой документацией. На предприятие выполняются все требования к ведению кадровой документации, предусмотренные действующим трудовым законодательством.
· Штатное расписание (статья 57 ТК РФ);
· Правила внутреннего трудового распорядка (статьи 56, 189, 190 ТК РФ);
· Документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных работников, их права и обязанности в этой области (статьи 86, 87, 88 ТК РФ);
· График сменности. При сменной работе каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности (статья 103 ТК РФ);
· График отпусков (статья 123 ТК РФ);
· Правила и инструкции по охране труда. Работодатель обязан обеспечить безопасные условия и охрану труда, правила и инструкции по охране труда должны быть составлены и доведены под роспись до сведения работников (статья 212 ТК РФ).
Рисунок 2.1. Организационная структура ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Как видно, данная структура относится к линейно-функциональному типу, который характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев и усилением координации и функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности.
Преимущества данной структуры заключаются в следующем:
· высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;
· построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.
К основным недостаткам можно отнести такие, как:
· возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;
· чрезмерно развита система взаимодействий по вертикали.
2.2 Анализ и оценка факторов существующей кадровой работы на ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
На кадровую работу, как и на работу всей организации в целом влияют факторы внешней и внутренней среды, а также экономические факторы. Для того чтобы провести наиболее полно изучить существующую систему управления персоналом проведем анализ всех факторов влияющих на работу организации.
Проведен мониторинг внешней среды, где анализировались в динамике факторы, непосредственно влияющие на деятельность предприятия, а также степень воздействия каждого фактора. Анализ макросреды ЗАО «Торговый центр «Красноярье» представлен в таблице 2.3. Для изучения среды макроокружения были использованы статистические сборники 2004 -2009 гг. выпуска.
Таблица 2.2 - Анализ макросреды ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
| Фактор |
Состояние фактора |
Прогнозируемая тенденция |
Характер влияния |
Вероятная возможность для организации |
Вероятная угроза для организации |
| 1. СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ
|
|||||
| Численность студентов образовательных учреждений высшего профессионального образования |
Увеличение |
Снижение в связи с государственной политикой в области образования |
Наличие на рынке труда квалифицированных специалистов административно-управленческого звена |
Привлечение большего количества квалифицированных работников в организацию административно-управленческого звена Хорошая репутация организации Повышение эффективности управления Высокое качество обслуживания за счет использования квалифицированных кадров |
|
| Численность студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования |
Сокращение |
Увеличение в связи с государственной политикой в области образования |
Дефицит на рынке труда квалифицированных специалистов вспомогательного персонала |
Нехватка квалифицированного вспомогательного персонала |
|
| Уровень культуры в стране |
Увеличение |
Увеличение |
Влияет на взаимодействие с персоналом; организационную культуру; культуру обслуживания. |
tyle="text-align:left;">Улучшение организационной культуры Хорошая репутация организации Улучшение культуры обслуживания клиентов
|
|
| 2. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
|
|||||
| Научно-технический прогресс |
Рост |
Интенсивный рост |
Влияние на эффективность деятельности организации |
Возможность применения новых технологий |
|
| 3. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
|
|||||
| Состояние экономики |
Спад |
Вероятность ухудшения обстановки |
Возрастает финансовый риск |
Угроза банкротства |
|
| Темп инфляции |
Нестабильность |
Рост |
Высокая инфляция вызывает обесценивание оборотных активов |
Снижение финансовой устойчивости организации |
|
| Уровень среднемесячной заработной платы работников организаций Красноярского края |
Темп роста уровня средней заработной платы превышает темп роста уровня официальной инфляции |
Рост |
Возрастают затраты на оплату труда |
В связи с ухудшением финансового состоянием у предприятия нет возможности повышения сотрудникам заработной платы, за счет этого уменьшаются конкурентные преимущества организации |
|
| Уровень безработицы |
Спад |
Вероятность улучшения обстановки, в связи с государственной политикой |
Ограниченный выбор потенциальных работников |
Невозможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности |
|
| Уровень доходов населения и их распределение |
Низкий уровень платежеспособности |
Рост реальных доходов населения |
Уровень доходов населения влияет на величину платежеспособного спроса |
Увеличение товарооборота |
|
| 4. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
|
|||||
| Частота изменение законодательной базы |
Нестабильность |
Нестабильность |
Оказывает влияние на нормативно-правовую базу предприятия |
Риск нежелательных нововведений |
|
Анализ среды макроокружения ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.
Анализ внешней среды проводится для определения степени влияния факторов внешней среды косвенного и прямого воздействия на организацию.
Среда прямого влияния.
В современных условиях на среду микроокружения предприятия влияет множество факторов. Самые важные из них конкуренты, государственные органы контроля и надзора, потребители и поставщики. Рассмотрим каждый из них более подробно:
А) Конкуренты
Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции (лат. concurrentia – сталкиваться, состязаться).
Конкуренция – это борьба между товаропроизводителями, между поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке, за «кошелек» потребителя. Конкуренция является «невидимой рукой», которая регулирует все общественное хозяйство. Конкуренция служат одним из важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.[ 21]
Для ЗАО «Торговый центр «Красноярье»» на сегодняшний день основными конкурентами являются:
1. «ТК «Квант».
2. «Планета»
3. «Оптима»
4. «Торговый квартал на Свободном»
5. «Июнь»
| Фактор
|
Удельный вес
|
-5
|
-4
|
-3
|
-2
|
-1
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Сводный балл
|
| средний уровень ЗП |
23 |
+ |
+ |
69 |
|||||||||
| социальные гарантии |
18 |
+ |
+ |
-18 |
|||||||||
| карьерный рост |
16 |
+ |
+ |
16 |
|||||||||
| социальные блага |
14 |
+ |
+ |
-14 |
|||||||||
| гибкая организация рабочего времени |
11 |
+ |
55 |
||||||||||
| комфортный социально-психологический климат |
9 |
+ |
+ |
-9 |
|||||||||
| условия труда |
9 |
+ |
+ |
-27 |
Таблица 2.2.1- Карта конкурентных преимуществ ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
С целью сохранения и укрепления лидирующих позиций компании необходимо формировать и развивать конкурентное преимущество.
Б) Государственные органы контроля и надзора
Каждая организация взаимодействует с федеральными, региональными, муниципальными организациями или органами власти, например, с налоговой инспекцией, местной администрацией и т.п. Обстановка законодательства в современном мире характеризуется сложностью, верткостью, а иногда и неопределенностью. Исключительно за последние годы в нашей стране были установлены новое налоговое законодательство, Трудовой кодекс, закон об акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и некоммерческими предприятиям, определена правовая база предпринимательства.
Таблица 2.2.2 показывает, какими органами государственной власти и контроля регулируется деятельность ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Таблица 2.2.2 – Органы государственного контроля и надзора
| Органы государственного контроля и надзора |
Нормативный документ |
| Прокуратура Краснодарского края |
ФЗ «О прокуратуре» |
| Управление Федеральной антимонопольной службы по Краснодарскому краю |
ФЗ"О защите конкуренции" |
| Налоговые органы |
Налоговый кодекс РФ |
| Департамент государственной службы занятости населения Краснодарского края |
Трудовой кодекс РФ |
| Государственная инспекция труда в Краснодарском крае |
Трудовой кодекс РФ |
| Пожарный надзор |
ФЗ«Технический регламент о требованиях пожарной безопасности» |
В) Потребители
На площадях торгового центра открыт «Красный Яр» современная сеть гастрономов, предлагающая покупателям широкий выбор продуктов и непродовольственных товаров , единственный в крае компьютерный супермаркет «Комтек». Второй этаж торгового комплекса занимают модные бутики, в которых представлены самые качественные европейские и российские торговые марки, такие как «СпортМастер», МЕХХ, TOM TAILOR, FINN FLARE, ICHI, «Золотая стрекоза», PUMA,BAON, SPRANDI. На первом этаже открыты салоны сотовой связи — «Диксис», «Евросеть» и другие, где представлен большой выбор сотовых телефонов и другой мобильной электроники, а также услуги всех операторов сотовой связи. Недавно в торговом центре открылся фирменный магазин «Л’Этуаль», залогом является высокое качество продукции, богатство ассортимента и разумная ценовая политика.
Среда косвенного влияния.
Внешняя среда, факторы которой могут не оказывать немедленного и прямого воздействия на организацию, но тем не менее влияют на нее.
Для того чтобы оценить состояние трудовых ресурсов на предприятии, необходимо рассмотреть их структуру по категориям и группам работающих, уровню образования, группам по возрастам; анализ движения трудовых ресурсов.
Для того чтобы определить приоритеты в системе ценностной ориентации работников предприятия, был проведен опрос среди персонала различных уровней, целью которого является определение того, что работник желает получить в процессе своей деятельности. Опрошенным было предложено оценить ряд ценностей по прогрессивной шкале (от 1 до 7). По полученным данным был выставлен ранг, результаты оформлены в табл 7
Таблица 2.2.3 - Система ценностной ориентации работников предприятия
| №
п/п
|
Наименование ценностей
|
Средний балл
(% от опрошенных)
|
Ранг
|
| 1 |
Возможность работать в хорошем коллективе |
58 |
3 |
| 2 |
Хорошая заработная плата |
78 |
1 |
| 3 |
Моральное удовлетворение от результатов труда |
19 |
6 |
| 4 |
Возможность профессионального роста |
74 |
2 |
| 5 |
Реализация своих возможностей |
24 |
5 |
| 6 |
Престижное место работы |
25 |
4 |
| 7 |
Самоутверждение |
17 |
7 |
От сюда следует, что для работников ЗАО «Торговый центр «Красноярье» наиболее весомыми ценностными интересами являются возможность профессионального роста, возможность работать в отличном коллективе, хорошая заработная плата. Также большое значение имеет реализация своих возможностей.
Производительность труда и конкурентоспособность персонала.
Производительность труда прямолинейно зависит от того, насколько уютно людям работать в компании. Выявив и устранив причины неудовлетворенности персонала, руководство может существенно повысить эффективность своего бизнеса.
Производительность труда – показатель эффективности труда, характеризующий уровень полезной деятельности персонала, : выработка и трудоемкость. Сущность производительности
труда
, методы ее измерения : натуральный, трудовой, стоимостной.
На производительность труда оказывают воздействие следующие группы факторов:
1) экономические факторы;
2) социальные факторы;
3) организационные факторы;
4) управленческая способность.
Каждая из этих групп факторов содержит в себе определенные подгруппы, которые с разной степенью значимости оказывают то или иное воздействие на производительность труда работников.
Оценим степень влияния каждой из перечисленной группы с помощью экспертных оценок по 5-балльной шкале. (приложение Г)
Обобщенные анкетные данные экспертов выявили основные факторы, которые воздействуют на производительность труда и конкурентоспособность персонала в ЗАО «Торговый центр «Красноярье».
Наибольшие средние балльные оценки получили следующие факторы: среди социальных, по мнению экспертов, наиболее значимым факторов является организационная культура (3,8 балла); среди организационных факторов, влияющих на производительность труда персонала ЗАО «Торговый центр «Красноярье» можно отметить следующие: организация процесса обучения и аттестации персонала (3.6), уровень организационной структуры. (2.8), распределение функций управления. (2.6), управление деловой карьерой персонала. (2.4); несомненно, среди социальных факторов наиболее важными были выделены система поощрения труда(3.6), высшее руководство(4.6), власть(4.2), разработка и принятие управленческих решений (3.8), формирование информационных баз данных(3.8).
Следом по данным экспертных оценок построим диаграмму силы воздействия факторов на производительность труда (рис. 2. 2.2.). С ее помощью можно наглядно выявить использованные и неиспользованные потенциальные возможности в области управления персоналом в ЗАО «Торговый центр «Красноярье» . В каждой цифре, расположенной по кругу заданной диаграммы, соответственно зашифрованы факторы.
Рис. 2.2.2.- Влияние факторов на производительность труда персонала
Как видно по данным рис. 2.2.2, особо отрицательных моментов не наблюдается. Только некоторые из моментов остро влияют на производительность труда: уровень конфликтности персонала, удовлетворение персонала от работы, структура неформальных отношений с подчиненными, вовлечение персонала в процесс управления.
Рассмотрим их на примере качественного анализа административно-управленческого и вспомогательного персонала ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Структура кадрового состава на конец 2009 года является следующей:
- административно-управленческий персонал – 24
- вспомогательный персонал - 69
| Категории персонала |
2009 |
| А |
1 |
| Численность работников, всего
|
93 |
| В том числе |
|
| а) с высшим образованием
|
|
| административно-управленческий персонал |
24 |
| вспомогательный персонал |
3 |
| б)с незаконченным высшим
|
|
| вспомогательный персонал |
5 |
| в) со средне специальным образованием
|
|
| административно-управленческий персонал |
- |
| вспомогательный персонал |
35 |
| г) со средним образованием
|
|
| вспомогательный персонал |
26 |
Как видно из таблицы большая часть административно-управленческого персонала имеет высшее образование, а уровень образования вспомогательный персонал имеет среднее специальное образование, чего вполне достаточно, для выполнения своих обязанностей.
Проведем экономический анализ персонала
Показатели деятельности персонала и оплаты труда используются в расчете комплексных показателей развития предприятия. Обобщающей характеристикой эффективности деятельности предприятия также выступает экономический потенциал – совокупность ресурсов (финансовых, трудовых, материальных, природных и др.), имеющихся в его распоряжении, а также способность его работников и управленческого персонала использовать эти ресурсы в соответствии с основной целью деятельности предприятия для получения максимально возможного в конкретных экономических условиях дохода.
Рассчитаем показатели эффективности использования трудовых ресурсов, на основание основных экономических показателей деятельности организации представленной в приложение Д.
Таблица 2.2.4 - Показатели эффективности использования трудовых ресурсов
предприятия торговли (затратный и ресурсный подходы)
| Показатели
|
Методика расчета
|
Годы |
|
| Ресурсный подход
|
2007 |
2008 |
|
| Производительность труда |
товарооборот / среднесписочная численность |
496,90 |
547,98 |
| работников |
|||
| Прибыль на одного работника |
чистая прибыль / среднесписочная численность |
94,77 |
7,48 |
| работников |
|||
| Затратный подход
|
|||
| Зарплатоотдача |
товарооборот / фонд заработной платы |
67,79 |
63,62 |
| Зарплаторентабельность |
чистая прибыль / фонд заработной платы |
12,93 |
0,87 |
| Зарплатоемкость |
фонд заработной платы / товарооборот |
0,01 |
0,02 |
| Отдача затрат на содержание трудовых ресурсов предприятия |
товарооборот / затраты на содержание |
47,66 |
45,57 |
| трудовых ресурсов |
|||
| Рентабельность затрат на содержание трудовых ресурсов |
чистая прибыль / затраты на содержание трудовых |
9,09 |
0,62 |
| ресурсов |
|||
| Емкость затрат на содержание трудовых ресурсов предприятия |
затраты на содержание трудовых ресурсов / |
0,02 |
0,01 |
| товарооборот |
|||
Показатели деятельности персонала используются в расчете комплексных данных развития предприятия.
Обобщающей характеристикой эффективности деятельности предприятия также выступает экономический потенциал – совокупность ресурсов (финансовых, трудовых, материальных, природных и др.), имеющихся в его распоряжении, а также способность его работников и управленческого персонала использовать эти ресурсы в соответствии с основной целью деятельности предприятия для получения максимально возможного в конкретных экономических условиях дохода.
Экономический потенциал предприятия определяется:
– реальными возможностями торгового предприятия, как реализованными, так и нереализованными;
– объемом ресурсов и резервов, как вовлеченных, так и не вовлеченных в основную деятельность;
– способностью управленческого персонала использовать возможности и ресурсы для достижения как текущих, так и перспективных целей предприятия.
Рассчитаем интегральные показатели эффективности на основе предварительного анализа частных.
Интегральный показатель экономической эффективности:
Эффективность использования трудового потенциала [Эитп]:
Эитп =ТО/[ФЗП+(ОС+ОФ)×0,12]
Эитп 2008
= 4,93
Эитп 2009
= 5,19
Эффективность финансовой деятельности [Эфд]:
Эфд =ПН/[ФЗП+(ОС+ОФ)×0,12]
Эфд 2008
= 1,26
Эфд 2009
=0,25
Эффективность трудовой деятельности [Этд]:
Этд =ТО/ФЗП
Этд 2008
= 67,79
Этд 2009
=63,62
Интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности [Iэд]
Iэд 2008
= 7,5
Iэд 2009
= 4,35
Интегральный показатель темпа экономического развития:
Темпы роста: по товарообороту [Тто] = 109,
производительности труда [Тпт] = 110,
скорости обращения оборотных средств [Тс] = 53,18,
фондоотдачи [Тфо] = 84,41,
затратоотдачи [Тзо] = 59,49,
уровня рентабельности продаж [Тур] = 66
Темп экономического развития предприятия [Тэр]
Тэр = 72,03
Данной организации присущ преимущественно экстенсивный тип развития, достижения основных целей за счет количественных факторов развития и прежнего научно-технического уровня.Следует оговориться, что компания реализует стратегию развития рынка. Для этого развития рынка необходимы грамотные квалифицированные специалисты и сплоченная команда, задача организации – направлять и координировать их работу, не забывая, что эффективная работа возможна только при эффективной системе мотивации и стимулирования труда, а также нормах и ценностях, которые должны способствовать процессу реализации стратегии, а не тормозить его. Для этих целей компании необходима стратегия управления персоналом, которая включает все перечисленные аспекты, при грамотной реализации она способна дать эффект преодоления (а может, и недопущения) сопротивления изменениям.
Далее проведем стратегический анализ ЗАО «ТЦ Красноярье».
В ходе анализа внутренней и внешней среды были выявлены, возможности и угрозы для ЗАО «Торговый центр «Красноярье».
Используя метод экспертных оценок, где в качестве экспертов выступают люди, работающие в организации и привлеченные эксперты со стороны, были оценены факторы внешней и внутренней среды (Приложения Е)
К факторам, набравшим наиболее высокий балл оценки, способствующим реализации возможностей фирмы относятся:
- Улучшение кадровой политики предприятия;
- Совершенствование поведения персонала;
- Улучшение организационной культуры.
Угрозами внешней среды являются:
- Повышение уровня конфликтности в коллективе
- Ухудшение системы социального обеспечения
- Нехватка квалифицированного вспомогательного персонала
На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 наиболее весомых слабых стороны (Приложение Е), набравшие наиболее высокий балл оценки:
- Низкий уровень загрузки персонала среднего уровня управления;
- Низкая степень удовлетворенность персоналом от работы;
- Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами.
Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения их развития и в будущем поможет нам в выработке стратегий для более мощного развития деятельности организации в целом.
На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 сильных стороны (Приложение Е), набравшие наиболее высокий балл оценки:
- Высокий уровень компетентности руководителей
- Постоянное поддержание на должном уровне норм, принятых в организации
- Высокий уровень компетентности руководителей
Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели.
На основании экспертных оценок была построена SWOT-матрица (рис. 2.2.4.), из которой на основании суждений экспертов и проведенного анализа была выбрана персонал-стратегия как наиболее приемлемая для достижения целей компании.
| Возможности
1. Улучшение кадровой политики предприятия 2. Совершенствование поведения персонала 3. Улучшение организационной культуры |
Угрозы
1. Повышение уровня конфликтности в коллективе 2. Ухудшение системы социального обеспечения 3. Нехватка квалифицированного вспомогательного персонала |
|
| Сильные стороны
1. Высокий уровень компетентности руководителей 2. Постоянное поддержание на должном уровне норм, принятых в организации 3. Высокий уровень компетентности руководителей |
Стратегия роста человеческого потенциала Стратегия сохранения человеческого потенциала Стратегия - культура |
Стратегия роста человеческого потенциала Стратегия сохранения человеческого потенциала Стратегия - структура |
| Слабые стороны
1. Низкий уровень загрузки персонала среднего уровня управления 2. Низкая степень удовлетворенность персоналом от работы 3. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами |
Стратегия роста человеческого потенциала Стратегия роста человеческого потенциала Стратегия - культура |
Стратегия – структура Компенсационная стратегия Стратегия роста человеческого потенциала |
Рис. 2.2.4 - Матрица SWOT анализ системы управления персоналом
Следующим этапом является составление матрицы оценки стратегий для определения оптимальной с помощью рейтинговой оценки (табл. 2.2.5). Достижение цели при выборе определенной стратегии оценим по 5-балльной шкале, а вероятность реализации стратегии при выборе определенной цели – от 0 до 1, причем сумма вероятностей равна 1.
Таблица 2.2.5 – Матрица оценки стратегии
| Стратегии |
Цели |
Балл |
||||||||
| Улучшение финансового состояния |
Расширение состава арендаторов |
Повышение конкурентных преимуществ |
||||||||
| 1. Стратегия роста человеческого потенциала |
4 |
/ |
0,3 |
4 |
/ |
0,3 |
5 |
/ |
0,4 |
4,4 |
| 2. Стратегия сохранения человеческого потенциала |
4 |
/ |
0,2 |
4 |
/ |
0,3 |
3 |
/ |
0,5 |
3,5 |
| 3. Стратегия - культура |
4 |
/ |
0,4 |
4 |
/ |
0,4 |
4 |
/ |
0,2 |
4,0 |
| 4. Стратегия - структура |
4 |
/ |
0,5 |
3 |
/ |
0,3 |
4 |
/ |
0,2 |
3,7 |
| 5. Компенсационная стратегия |
3 |
/ |
0,2 |
2 |
/ |
0,2 |
2 |
/ |
0,6 |
2,2 |
По результатам проведенного анализа была определена оптимальная стратегия управления персоналом по критерию максимального балла – стратегия роста человеческого потенциала. Данная стратегия соответствует стратегии организации в целом (стратегии прибыльности). Она ориентируется на критерии количества и эффективности персонала; сроки -кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащие.
Данной стратегии присуще следующие составляющие:
- отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие
-вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости;
- оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная
- развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области
Указанная стратегия соответствуют внутреннему потенциалу организации.
2.3. Проблемы и пути
повышения эффективности кадровой
работы в ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Исходя из анализа и оценки персонала организации, представленного в (Приложении Г) данного курсового проекта, можно говорить о том, что на данном этапе система управления персоналом характеризуется следующими кадровыми недостатками:
1. Низкое удовлетворение персонала от работы.
2. Плохая организация работы на предприятии.
3. Низкий уровень загрузки персонала среднего уровня управления.
4. Высокий уровень конфликтности в коллективе.
5. Неравномерное распределение обязанностей и полномочий.
6. Низкий уровень делегирования полномочий.
7. Персонал не вовлечен в процесс управления.
8. Нет возможности карьерного роста.
9. Нежелательное соотношение формальных и неформальных структур.
10. Развитая структура неформальных отношений с подчиненными.
11. Неэффективное планирование деятельности кадровой работы.
В то же время у предприятия имеется ряд возможностей (потенциал), использование которых могло бы положительно сказаться на реализации кадровой работы:
1. Высокая квалификация руководящего состава и сотрудников предприятия.
2. Соответствие целей задачам.
3. Постоянное поддержание на должном уровне норм, принятых в организации.
4. Рациональная организация управления высшего руководства.
5. Правильное стратегическое видение.
6. Высокий уровень ответственности в коллективе.
7. Быстрое выявление проблем в организации.
8. Объективная оценка результатов деятельности фирмы.
9. Систематизация принятых решений.
Так же эти характеристики будут добавлены в опросный лист расчета индекса удовлетворенности персонала.
Начнем нашу работу, с определения цели оценки.
-предварительное определение системы управления персоналом и оценка кадровой работы ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Результаты этой оценки будут представлены, в целом по компании.
Процедуру оценки удовлетворенности персонала следует начать с разработки опросного листа. В него нужно включить группы факторов, по которым будет проводиться оценка.
А это:
- стратегия компании и лидерство
- корпоративная культура
- коммуникации
- карьера и обучение
- признание и вознаграждение
- условия труда
- мой руководитель
- общий индекс удовлетворенности персонала
Важный факт в опросе тот, что проводится он анонимно, так как, в таком опросе сотрудники более откровенны и искренни.
Ниже представлен итоговый опросной лист.(таблица 2.3) Всего опрошенных 39 человек.
Таблица 2.3 – Сводная таблица результатов опроса
| Вопрос |
Ваше мнение |
Индекс удовлетворенности персонала, % |
||||||
| -3 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
3 |
||
| Стратегия компании и лидерство |
14,53 |
|||||||
| Я уверен, что наша организация – лидер рынка |
20 |
8 |
4 |
7 |
0 |
0 |
0 |
-68,376 |
| Организация выбрала верный путь развития и стратегию действий на рынке |
0 |
10 |
9 |
20 |
0 |
0 |
0 |
-24,786 |
| Я верю в светлое будущее организации |
3 |
5 |
14 |
5 |
5 |
5 |
2 |
-10,256 |
| Соответствие целей задачам. |
0 |
0 |
2 |
2 |
5 |
15 |
15 |
66, 666 |
| Правильное стратегическое видение. |
0 |
0 |
0 |
5 |
16 |
10 |
8 |
51,282 |
| Корпоративная культура |
-22,909 |
|||||||
| Высокое качество – это приоритет компании |
0 |
5 |
3 |
9 |
8 |
5 |
9 |
27,351 |
| Нашей компании приветствуется инициатива |
0 |
0 |
15 |
9 |
13 |
2 |
0 |
1,109 |
| В нашей организации нет конфликтов |
17 |
7 |
5 |
5 |
2 |
3 |
0 |
-55,992 |
| Персонал вовлечен в процесс управления. |
22 |
4 |
4 |
6 |
3 |
0 |
0 |
-64,103 |
| Коммуникации |
41,453 |
|||||||
| В нашей организации используются эффективные коммуникационные технологии |
0 |
0 |
3 |
3 |
15 |
9 |
9 |
48,718 |
| Высокая скорость передачи информации сверху вниз. |
0 |
0 |
8 |
5 |
10 |
10 |
6 |
34,188 |
| Карьера и обучение |
-8,548 |
|||||||
| Обучение как один из способов продвижения по карьерной лестнице в нашей организации |
19 |
9 |
9 |
1 |
1 |
0 |
0 |
-70,940 |
| Блестящие профессиональные перспективы |
2 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
2 |
6,837 |
| Высокая квалификация сотрудников предприятия. |
0 |
0 |
0 |
3 |
8 |
8 |
20 |
71,795 |
| Я удовлетворен своей работой |
14 |
8 |
4 |
6 |
2 |
4 |
1 |
-41,88 |
| Признание и вознаграждение |
15,384 |
|||||||
| У нас в организации существует помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл |
0 |
1 |
2 |
6 |
12 |
8 |
10 |
46,154 |
| В организации проводится "лучший работник месяца" |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
| Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
| Условия труда |
-11,452 |
|||||||
| Меня устраивает моя заработная плата |
3 |
7 |
8 |
7 |
8 |
6 |
0 |
-9,402 |
| Равномерное распределение обязанностей и полномочий |
17 |
5 |
12 |
3 |
0 |
2 |
0 |
-58,97 |
| Меня устраивают полностью условия труда |
0 |
5 |
9 |
7 |
15 |
2 |
1 |
0,855 |
| Постоянное поддержание на должном уровне норм, принятых в организации. |
0 |
0 |
1 |
5 |
3 |
15 |
15 |
65,812 |
| Хорошая организация работы в организации |
13 |
13 |
8 |
0 |
3 |
1 |
1 |
-55,555 |
| Мой руководитель |
18,376 |
|||||||
| Лидер, который вдохновляет подчиненных на труд с максимальной самоотдачей. |
0 |
1 |
10 |
9 |
10 |
5 |
4 |
17,094 |
| Лидер пресекает структуру неформальных отношений с подчиненными. |
16 |
10 |
5 |
3 |
3 |
2 |
0 |
-56,41 |
| Высокая квалификация руководящего состава |
0 |
1 |
1 |
2 |
4 |
16 |
14 |
64,103 |
| Рациональная организация управления высшего руководства. |
0 |
0 |
3 |
6 |
10 |
10 |
10 |
48,718 |
| Общий индекс удовлетворенности персонала |
6,69 |
|||||||
Итак, в рассматриваемоq таблице индекс удовлетворенности персонала равен 6,69%. Нормальным при применении 7-балльной шкалы считается индекс удовлетворенности 35%. Если он меньше 0%, то необходимо срочно проводить мотивационные мероприятия, поскольку такое значение индекса указывает, что сотрудники не удовлетворены работой в организации по большинству оцениваемых факторов.
В нашем случае при индексе от 0% до 35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать повышению этих показателей.
С помощью этого анализа мы выяснили, что работники «Красноярья» не считают и даже не рассматривают торговый центр как лидер рынка, но все же хоть и малая часть людей, немного надеется на будущее организации.
Благодаря анонимности анкетирования мы выяснили, что конфликтов в нашей организации достаточно много и инициативу от работников не то что совсем не принимают, но руководство в ней не нуждается.
Такой фактор, как коммуникации наших работников утраивает и передача информации сверху вниз удовлетворяет и эффективно работает.
Обучение как один из способов продвижения по карьерной лестнице в нашей организации не отличается положительными ответами от работников торгового центра. Обучение проходит, но стимул оно не дает на то, что можно подняться на лестницу выше. К сожалению, сотрудники не удовлетворенны своей работой и это связанно с плохой системой мотивации и корпоративной культурой.
Руководителя рассматривали с разных сторон и в целом показатель получился не самым низким, но все же работники не довольны тем , что руководитель не пресекает неформальные отношения с подчиненными, от туда и вытекают конфликты и сплетни к коллективе.
Полученные результаты можно воспринимать как инструкцию к действию. Сильные стороны организации можно использовать для проведения PR организации как работодателя среди работников и соискателей, а также в других рекламных целях. Слабые стороны могут стать причиной демотивации людей и даже их увольнения из организации. Поэтому особое внимание в разработке мотивационных мероприятий нужно уделить тем факторам, индекс по которым ниже 35%, а тем более ниже 0%.
3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ЗАО«Торговый центр «Красноярье»
3.1. Разработка мероприятий по повышению эффективности кадровой работы на ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Кадровая работа включает три основных аспекта: формирования кадров, использования и развития кадров в организации. Эффективная работа персонала в организации зависит от всех фаз и в этом процессе определяющую роль играет первоначальное формирование кадрового состава работников. Эффективное формирования кадрового состава реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных задач определения потребности в работниках и определение путей покрытия этих потребностей.
Работа с персоналом организации на всех уровнях и временных диапазонах управления, прежде всего, ориентирована на стратегические цели предприятия. Персонал - стратегия представляет конкретный механизм достижения поставленных целей формирования персонала в организации, т.е. служит инструментом реализации кадровых целей на основе принятой концепции кадровой политики, устанавливающей стандарты работы с персоналом в организации.
Использования кадров, осуществляется посредством разработки моделей рабочих мест, размещения работников и создания системы мотивации и стимулирования труда.
Заключительная задача - развития персонала – это формирование деловой карьеры и исследование профессионального роста персонала. Для предприятия важно развить и сохранить свой персонал, в любой рыночной ситуации, потому что именно персонал составляет основу экономического потенциала предприятия.
Для решения проблем в области управления персоналом, выявленных на исследуемом предприятии предлагается внедрить новую стратегию управления персоналом- роста человеческого потенциала.
Она ориентируется на критерии количества и эффективности персонала. Данной стратегии присуще следующие составляющие:
1. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жёсткие.
2. Вознаграждение: основывается на заслугах.
3. Оценка: узкая, ориентированная на результат.
4. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач.
Используя выбранную стратегию предприятию следует поставить перед собой следующую цель – обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач. Наглядное изображение программы выполнения представлено на рисунке 3.1, в приложении М.
3.2. План – график реализации проекта.
Для реализации проекта будет привлечен действующий персонал ЗАО «Торговый центр «Красноярье» из которого будет составлена проектная команда (таблица 3.2), для каждого определяются функции и обязанности.
Таблица 3.2
Проектная команда.
| Должность
|
Функции, обязанности
|
| Генеральный директор ЗАО «ТЦ «Красноярье» |
Разработка концепции проекта и мероприятий по проведению изменений, контроль за реализацией проекта, корректировка проводимых мероприятий. Сотрудничество с кадровыми службами и утверждение нового работника. |
| Главный бухгалтер |
Поиск свободных денежных средств для проведения инновационных проектов |
| Начальник отдела кадров |
Разработка должностной инструкции, изменение штатного расписания и составление личного дела |
В современных организациях отбор и найм персонала предопределяют успех компании на рынке, поскольку то, какие люди работают в организации, какими навыками и способностями обладают они, влияет на ее конкурентоспособность и потенциал.
Дефицит квалифицированных работников является весомым доводом в пользу того, чтобы специалисты по персоналу применяли качественные методы и таким образом получали требуемый результат и самого начала.
Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определении когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации.
Для достижения поставленной цели, в программе представлена одна из задач, а именно – Обеспечение эффективного подбора и расстановки кадров.
Предлагаем ряд мероприятий, которые помогу предприятию осуществить поставленную задачу:
1. Увольнение персонала (В соответствии с Трудовым Кодексом РФ ст. 81 п. 3 ч. 1 включает в себя позицию – несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. Если аттестационная комиссия пришла к выводу о несоответствии сотрудника занимаемой должности, то руководитель организации может его уволить (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Но вначале сотруднику нужно предложить другую работу в той, же организации (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Если работник отказался от предложенной работы или в организации нет вакансий, сотрудник увольняется. Но при этом организация должна располагать доказательствами того, что сотрудник отказался от такого перевода либо в организации отсутствовали вакантные должности (п. 31 постановления Пленума Верховного суда РФ от 17 марта 2004 г. №2).
В трудовую книжку сотрудника не прошедшего аттестацию вносится запись об увольнении: «Уволен в связи с недостаточной квалификацией, подтвержденной результатами аттестации, п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ» (п. 5.3 Инструкции, утвержденной постановлением Минтруда России от 10 октября 2003 г. №69).
2. Создание карты компетентности (портрет «идеального сотрудника») — документ, в котором определены желаемые личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения. и социальных ролей, как, например:
· ориентация на интересы клиента,
· умение работать в группе,
· напористость,
· оригинальность мышления.
Карта компетенций позволяет, таким образом, преодолеть недостатки квалификационной карты и облегчает работу сотрудников отдела управления персоналом, занятых приемом на работу.
При разработке профессионального портрета принято все требования к претендентам объединять в три группы:
· профессионализм,
· социальная компетенция,
· соответствие требованиям корпоративной культуры.
Профессионализм предполагает, прежде всего, наличие соответствующего образования, полученного в России, стажировки каких-либо курсов по специальности, подтвержденных соответствующими сертификатами с хорошими оценками и характеристиками. Кроме того, необходим опыт работы по данной специальности не менее трех лет. Иногда профессионализм предполагает и наличие дополнительных знаний, имеющих непосредственное отношение к основной деятельности, например, знание аудита для главного бухгалтера, основ внешнеторговой деятельности, юриспруденции и т.п. Личностные характеристики кандидата должны соответствовать его профессиональному профилю, например, бухгалтер должен иметь высокую концентрацию внимания, хорошую память, уметь принимать решения, нести ответственность и т.п., а менеджер по продажам должен быть коммуникабельным, иметь высокий уровень готовности идти на контакт, обладать умением слушать и понимать психологию собеседника и т.д.
Социальная компетенция – это второе требование к кандидату на вакантную должность. К социальной компетенции относится умение понять свое место в системе уже сложившихся взаимоотношений в коллективе, умение правильно строить свои отношения со всеми сотрудниками, как с коллегами, так и с начальством, способность работать в команде, готовность «подставить плечо» товарищу, искренность в отношениях. Система ценностей кандидата должна быть «правильной», то есть в ней должны преобладать ценности труда, семьи и т.д. Только в этом случае поведение нового сотрудника и эффективность его деятельности могут быть прогнозируемы, а прогнозируемость персонала - один из важнейших аспектов кадровой работы. В общем плане можно сказать, что чем более упорядочен человек в своей повседневной жизни, чем более стабильно его окружение (семья, друзья), чем благополучнее было его детство, тем более прогнозируемым будет его поведение в коллективе.
Соответствие требованиям корпоративной культуры данного коллектива
В нем содержатся следующие сведения:
· образовательный и профессиональный уровень,
· профессиональные навыки,
· наличие дополнительных знаний,
· опыт работы,
· в какой компании приобретен,
· уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степени ответственности на прежнем месте работы,
· личностные качества,
· способность к обучению, развитию,
· трудовая мотивация,
· инициативность и т.п.
Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п.
Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.
Приведем пример сложного профессионального портрета главного бухгалтера ЗАО «Торговый центр «Красноярье».
Женщина или мужчина, возраст от 30 до 40 лет, наличие Красноярской прописки обязательно, образование высшее, по профилю. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью. Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, владение компьютерными системами бухучета (1С, Инфин). Знание соответствующей терминологии. Творческий подход к вопросам налогообложения и знание противоречий в позициях Минфина и налоговой службы для оптимизации налогообложения предприятия. Умение отстаивать свою точку зрения по этим вопросам в налоговых и т.п. органах.
Опыт работы главным бухгалтером не менее 3-х лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы, причем последнее место работы должно быть еще существующим предприятием. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Опыт сотрудничества с иностранными (немецкими) предприятиями. Умение видеть особенности развития бизнеса в России и творчески решать возникающие проблемы в области сбыта, оборота и т.п., быть ориентированным на результат. Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить. Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность. Преданность компании, надежность. Умение и готовность работать в команде.
Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
3.
Проведение стрессового собеседований (интервью)
Собеседование. Это высокоэффективный метод отбора кадров. Цель собеседований как метода отбора заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника.
Интервью является экспериментальной площадкой, где кандидату предлагаются ситуации, приближенные к профессиональным условиям. Поведение соискателя демонстрирует готовность и способность выйти достойно из сложных обстоятельств.
Чаще всего метод применяется по отношению к следующим категориям специалистов: работники торговой сферы, обслуживающий персонал, менеджеры по работе с клиентами. То есть сотрудники, в работе которых человеческий фактор играет существенную роль. От того, насколько спокойно и терпеливо соискатели ведут себя в конфликтных ситуациях, насколько эмоционально устойчивы, зависит успешность будущей работы.
Применение стрессового интервью на собеседовании не всегда целесообразно. С одной стороны, это способ оценить умение соискателя ориентироваться в неоднозначных, нестандартных обстоятельствах. С другой — может повлечь за собой нежелательные последствия. Настороженность будущего работника, ожидающего подвоха или категорический отказ соискателя от сотрудничества с компанией, методы которой не укладываются в систему его личностных ориентиров.
В такой ситуации легко задеть чувства другого. Человек так устроен, что жесткое обращение с ним принимается на счет личностных неудач и профессиональных промахов. Беспричинный психологический прессинг воспринимается как личный вызов. Человек может отреагировать агрессивно или, наоборот, замкнуться. Рекрутеры рискуют потерять сильного специалиста, который не станет мириться с недоброжелательным отношением к себе.
Стрессовое интервью выбивает почву из под ног соискателей. Но не пытайтесь проверить максимальные возможности человека! Неожиданная ситуация заставляет кандидата действовать непривычно, вопреки обычной стратегии поведения. Поэтому данное интервью не послужит иллюстрацией того, как будет вести себя человек в обычном режиме, как впишется он в сложившийся коллектив. Ни психологические особенности, ни ценности человека, ни профессиональные навыки на стрессовом интервью не откроются. Психологическое тестирование и интервью по компетенциям шире и более наглядно представит возможности специалиста. А умелое и деликатное использование стрессового интервью позволит увидеть психологическую устойчивость человека и умение быстро ориентироваться в сложных ситуациях
Как это делается?
Если специалисту по кадрам все-таки хочется использовать элементы стресс-интервью в своей практике, ему стоит хотя бы соблюсти некоторые правила.
Прежде всего, не рекомендуется испытывать кандидата «вслепую». Следует предупредить человека о том, что на одном из этапов собеседования (желательно не на первом) с ним будет проводиться стресс-интервью. Предупреждение может снизить «эффект неожиданности», но последствия будут гораздо менее тяжелыми. В крайнем случае, стоит хотя бы сообщить собеседнику, что интервью будет проходить в необычном формате, и его участники должны нейтрально относиться друг к другу независимо от того, в какой форме будут задаваться вопросы. После собеседования перед кандидатом обязательно нужно извиниться и объяснить, что это было стресс-интервью — часть отборочного процесса, которая частично моделирует трудности, ожидающие кандидата на новом месте работы.
Во время собеседования психологическое давление на кандидата лучше оказывать постепенно: начав с какого-нибудь «невинного» замечания в его адрес, продолжить вопросом-ловушкой или сценарием «неожиданной» ситуации. Возможно, кандидат быстро раскроется, и «тяжелую артиллерию» в ход пускать не придется.
Стресс-интервью вовсе не подразумевает откровенно хамские вопросы. Достаточно, например, приготовить структурированное интервью и после двух-трех вопросов в неторопливо-приветливой форме наращивать темп беседы, задавая более жестко сформулированные (попеременно открытые и закрытые) вопросы. Причем вопросы закрытого типа следует задавать в очень быстром темпе.
Кроме того, следует отличать «жесткие», неудобные для кандидата вопросы от неэтичных. Ничего нет страшного в том, чтобы задать соискателю несколько провокационных вопросов, желательно относящихся к его профессиональной деятельности. Например, о его наиболее провальном проекте или серьезном разногласии с руководителем. Или почему бы не уточнить у соискательницы с оранжевыми волосами и зелеными ногтями: «Вы действительно считаете, что такой внешний вид приемлем для секретаря приемной?». Если реакция на такие вопросы будет неадекватной — в том нет вашей вины. А вот интерес к нижнему белью или количеству любовниц кандидата вряд ли будет им одобрен, да и много ли полезного вы почерпнете из этой информации?
Стрессовое интервью ни в коем случае не подразумевает хамского отношения к соискателю. Используя этот метод, нужно предварительно настроить сотрудника на доверительный разговор, что поможет добиться от него искренних ответов даже на неприятные провокационные вопросы.
Например, можно спросить кандидата на должность начальника отдела снабжения (с большим опытом работы и невысокой зарплатой): «Сколько вы берете откатных?», «За что вас выгнали с последнего места работы?», «Как вы оформляли украденные со склада материалы?». При должном настрое подобный интерес интервьюера не будет встречен соискателем в штыки. Вполне откровенным окажется и кандидат на место производителя строительных работ, удостоившийся следующих вопросов: «Если вы приходите на работу выпившим, то идете в бытовку или на служебное место?», «Сколько вы берете с каждого рабочего из зарплаты за «крышу»?», «Мой знакомый трудился в вашей прежней фирме и рассказывал, что там со стройки машины с песком «налево» уходили только так! Вас не за это выгнали?».
Специалисты по кадрам обладают богатым набором инструментов для выявления у кандидатов необходимых характеристик. Стресс-интервью — лишь один из многочисленных методов, который приемлем в исключительных случаях. И ни в коем случае не стоит им злоупотреблять, чтобы не оттолкнуть профессиональных работников от компании и тем самым не навредить работодателю.
Элементы стрессового интервью в собеседовании — вполне приемлемы и даже необходимы. Но, задавая неприятные вопросы, вы должны видеть в человеке равного вам по статусу партнера по беседе. Взаимное уважение и доверие — два основания, на которые опирается успешное собеседование.
Для осуществления мероприятий потребуется составить график реализации. (Таблица 3.2.1)
Таблица 3.2.1 - График реализации проекта
| Этапы программы |
Временной диапазон (недели) |
||||||||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
| Разработка концепции проекта |
|||||||||
| Проведение атистации |
|||||||||
| Подготовка к внедрению мероприятий, поиск ресурсов |
|||||||||
| Анализ функций выполняемых отделом кадров |
|||||||||
| Всвобождение рабочих мест |
|||||||||
| Разработка карт компитенций |
|||||||||
| Подготовка к проведению стресс-интервью |
|||||||||
| Проведение собеседований |
|||||||||
| Корректировка проводимых мероприятий |
|||||||||
Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.
Рассмотрим основные риски в табл. 3.2.2 и оценим вероятность их осуществления.
Таблица 3.2.2 - Основные риски по выполнению проекта
| Наименование риска |
Меры по устранению риска |
Оценка риска (от 0 до 5) |
| Недостаток средств для внедрения предложенных мероприятий |
Поиск спонсоров, повышение арендной платы, нахождение «свободных» денег |
3 |
| Недостаток знаний у исполнителей |
Повышение квалификации, приглашение консультанта |
4 |
| Сотрудники предприятия не готовы идти навстречу |
Проведение встреч-бесед, совещаний; оформление приказов |
3 |
| Отсутствие правового или документального обеспечения |
Оформление документов точно в сроки и проверка правильности |
1 |
3.3.