Проектное управление на предприятии.
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время на Западе наблюдается бум интереса к методикам и практике управления проектами. По статистике одного из лидеров в области методологии и стандартов в управлении проектами — Института управления проектами (Project Management Institute,), — если за первые 30 лет его существования было сертифицировано около 15 тыс. профессионалов в области управления проектами (Project Management Professionals — PMP), то за последний год их количество удвоилось и доросло до 30 тыс. Первые признаки бума уже наблюдаются и в России: от оживленных дискуссий энтузиастов до становления и внедрения полноценных систем управления проектами на российских предприятиях.
Краткая информация
Основанный в 1969 году, Институт управления проектами является ведущей некоммерческой профессиональной ассоциацией управления проектами с более чем 80 тыс. членами по всему миру. Штаб-квартира находится в Newton Square (пригород Филадельфии, столица штата Пенсильвания, США). Основными задачами являются выработка профессиональных стандартов в области управления проектами, проведение образовательных программ и сертификации менеджеров (присуждение степени PMP — Project Management Professional, сертификация PMP — единственная в мире, соответствующая стандартам качества ISO 9001). Отделения PMI работают в более чем 100 странах, в том числе и в России.
Цель работы — привлечь внимание Сообщества и обсудить актуальность методологии ведения проектов для российского менеджмента. Также мы хотели бы поделиться с вами нашим опытом построения системы управления проектами в управлениях информационных технологий «Альфа-банка», в котором авторы статьи принимают непосредственное участие. Данная статья не преследует цели обучить читателя основам управления проектами, хотя в тексте будут приведены некоторые основные понятия и принципы этой методологии. Это сделано авторами для того, чтобы язык, на котором написана статья, был понятен и доступен для всех.
Что вы понимаете под управлением проектами?
А.К.:
Управлением проектами люди занимаются с древнейших времен, что позволило сформироваться целой области человеческих знаний и опыта. Особенно актуальны эти знания и опыт в последнее время, так как в эпоху глобализации экономики и увеличения темпов развития общества, проекты становятся все более масштабными, бюджетными. Уделяется внимание жестким ограничениям по времени, ресурсам и рискам.
Область человеческих познаний в этой сфере — это набор правил и принципов менеджмента, который может быть применен к любым проектам, будь то внедрение информационной системы или строительство пивного завода. Основная ценность этих принципов состоит в том, что они подтверждены конкретными результатами в разных странах на протяжении многих лет.
Если проекты ведутся на предприятии, где отсутствует профессиональный менеджмент, то рано или поздно предприятие будет вынуждено применить необходимые правила и стандарты, которые уже описаны в методологиях управления проектами. Обычно это случается поздно. Результат — неудачные проекты, неоправданные затраты, потраченное впустую время.
В мире разработано множество методологий и стандартов в области управления проектами. Существовали и существуют также стандарты ведения проектов (большой частью строительных) в СССР и России. Однако, по мнению авторов, наиболее общим, полным и адаптированным к нуждам современного бизнеса является стандарт PMI (описание стандарта можно найти по ссылке), который де-юре стал национальным стандартом США, а де-факто претендует на роль единого международного стандарта.
Краткая информация
Последняя версия стандарта PMI — PMBOK 2000 — была принята американским национальным стандартом Американским национальным институтом стандартов (ANSI). PMBOK 2000 описывает основные процессы и области знаний в управлении проектами. Стандарт постоянно развивается и совершенствуется. PMBOK 2000 — третья версия PMBOK, до этого были версии PMBOK 1987 и PMBOK 1996. Существует перевод PMBOK 2000 на русский язык — «Путеводитель в мир управления проектами», выпущенный в Уральском государственном техническом университете в 1998 году.
Какова ситуация в развитии и использовании методологии управления проектами на Западе и в России?
C.B.:
Существует колоссальная разница. В базовое образование западного менеджера в обязательном порядке входят основы управления проектами, тогда как в России управление проектами недавно включили в образовательные программы. На Западе любой серьезный проект невозможно осуществить без руководителя и команды проекта, наличия плана проекта, который включает в себя, наравне с календарным планом работ, планы управления целями, бюджетами, рисками проекта, персоналом, информационными потоками, взаимодействием с контрагентами и т. д. В нашей стране менеджеры зачастую по-разному понимают и интерпретируют само определение проекта и основных стадий его развития. Руководители и исполнители проектов нередко следуют разным правилам «игры», что приводит к непониманию членами команды целей проекта и способов их достижения. Как правило, российский менеджер недооценивает важность планирования, особенно на начальных стадиях проекта, а зачастую вообще не составляет план его проведения.
Однако мы знаем несколько успешных примеров внедрения методологии управления проектами в России, с некоторыми компаниями мы регулярно обмениваемся опытом. Московское отделение Института управления проектами (www.pmi.ru
) в прошлом году оказалось одним из самых быстрорастущих в мире. Понимание необходимости системы управления проектами появилось как у менеджеров среднего звена, так и у топ-менеджмента.
Краткая информация
Московское отделение PMI образовано в 1997 году и официально зарегистрировано в PMI в 1998 году. Объединяет более 60 членов PMI, среди которых 10 являются сертифицированными PMP. Отделение ежемесячно (каждый третий вторник месяца в 18:00) проводит открытые семинары по вопросам управления проектами. По итогам 2000 года отделение признано одним из самых быстрорастущих в мире.
Из чего состоит система управления проектами на предприятии, и какова ее роль?
А.К.:
Эффективная система управления проектами на предприятии состоит из трех частей: единой методологии ведения проектов (правил игры), квалифицированных менеджеров проектов (игроков) и информационной системы управления проектами (инструмента для игры).
Возможность создания корпоративных систем управления проектами, применение современных информационных технологий придало значительный импульс развитию этого направления в последние годы. Выросла роль проектного офиса в организации. Он превратился в аналитический и методологический центр управления проектами в компании.
Что дает внедрение системы управления проектами?
С.В.:
Эффективная система управления проектами является свидетельством зрелости, уровня организации и дает следующие преимущества:
единая методология позволяет выработать корпоративную культуру управления проектами, базирующуюся на единых подходах, базах данных и обобщении накопленного опыта;
унифицированные подходы к управлению проектами позволяют работать не только над отдельными проектами, но и программами (мультипроектами), включающими в себя множество составляющих проектов, получить картину («big picture») состояния ВСЕХ проектов предприятия, независимо от того, как и какой мене
мультипроектное управление позволяет отслеживать взаимосвязи между проектами, эффективно управлять ресурсами организации; оптимизировать финансовые потоки по проектам;
очень важно, что в зрелой системе управления проекты не заканчиваются, пока не будет проведен тщательный анализ их исполнения и не будут извлечены и систематизированы все полезные уроки, пригодные для использования в будущих проектах. У организации появляется своего рода «память».
Расскажите о вашем опыте построения системы управления проектами в «Альфа-банке»?
С.В.:
«Альфа-банк» является высокотехнологичным финансовым институтом и уделяет пристальное внимание развитию информационных технологий. Одним из важнейших направлением развития ИТ является совершенствование системы управления. В банке постоянно разрабатываются большие проекты по внедрению новых продуктов и инструментов, поэтому вопросы эффективного управления проектами являются чрезвычайно актуальными.
Началo внедрения методологии управления проектами было положено директором по информационным технологиям «Альфа-банка» Джоном П. Хоуганом. Именно по его инициативе было образовано Бюро проектов информационных технологий (Project Office), одной из основных задач которого была выработка и внедрение методологии управления проектами в ИТ. Следует заметить, что поддержка высшего руководства являлась одним из критических факторов в этом процессе.
В начале нашего пути мы столкнулись с тем, что в управлении информационных технологий банка не существовало единой общепринятой методологии ведения проектов, вследствие чего у менеджеров были разные (иногда диаметрально противоположные) представления о том, что, собственно, представляет из себя проект, и о методах его ведения. Это приводило к конфликтам, непониманию, потере эффективности работы подразделений, нечеткому определению целей, отсутствию контроля за исполнением проектов.
Данная ситуация привела нас к необходимости выбора стандарта для создания единой методологии управления проектами. В результате анализа и поиска предпочтение было отдано стандарту PMI. Были установлены так называемые «правила игры».
Следующим этапом было массированное обучение менеджеров и ключевых исполнителей основам управления проекта в сжатые сроки (стандартный курс состоял из 3-х полных дней обучения за пределами банка), что привело к достаточно быстрому и неожиданному результату — возникновению единого языка общения и принятия единых общих правил ведения проектов. Сразу после проведения обучения все функциональные менеджеры отметили, что взаимодействие и взаимопонимание внутри проектных команд существенно улучшилось. Мы считаем массированное обучение самым важным фактором успеха. Поскольку, таким образом, в систему управления проекта было добавлено второе важное звено — игроки.
Обучение менеджеров основам управления проектами проводилось в компании IBM и в Учебном центре «Трейнинг Лайн», где лекции читал президент Московского отделения PMI г-н Либерзон В.И.
Одновременно велась работа по созданию методологии ведения проектов, что привело к разработке Положения, описывающего принципы ведения проектов в ИТ. Данный документ, основанный на стандартах PMI, постоянно совершенствуется для отражения текущего состояния. Для руководства, инициации и контроля проектов ИТ был создан Проектный комитет, в который входят все функциональные менеджеры ИТ.
Не менее важным стал вопрос об информационной системе управления проектами (инструменте игры). На этапе выбора мы просмотрели системы Open Plan (разработчик — компания WELCOM, www.welcom.com
), Primavera (разработчик — компания PRIMAVERA, www.primavera.com
), MS Project и MS Project Central (разработчик — Microsoft) и отечественную разработку — программу «Спайдер Проджект» (разработчик — «Технологии управления „Спайдер“», www.spiderproject.ru
). К нашему удивлению функциональность и дизайн отечественной разработки практически ничем не уступали профессиональным западным пакетам для управления проектами, а в некоторых вопросах она явно их превосходит.
Тем не менее мы остановили свой выбор на планировщике MS Project и средстве коллективной работы MS Project Central по следующим причинам:
банк обладал на момент выбора достаточным набором лицензий, купленных в составе общего пакета лицензий компании Microsoft; это было, конечно, самым важным аргументом для выбора, так как не привело к дополнительным финансовым затратам;
MS Project представляет собой пакет управления проектами, соответствующий опыту и уровню наших менеджеров; мы знаем о существующих ограничениях MS Project и, возможно, вскоре рассмотрим вопрос о новой системе управления проектами.
В заключение ответа на этот вопрос я хотел бы отметить, что большой интерес к внедренной в управлениях ИТ методологии проявляют другие подразделения банка и мы оказываем им консультативную и техническую помощь. Мы надеемся, что через некоторое время методология выйдет на общебанковский уровень.
Каковы результаты внедрения системы управления проектами в ИТ?
Ответ заместителя директора по информационным технологиям, вице-президента банка Сергея Меднова
С.М.:
Если отвечать одним словом, то «впечатляющие». Реальные результаты для руководителей ИТ появились через несколько месяцев, когда были сделаны первые шаги для внедрения системы управления проектами. Это прежде всего «прозрачность» и «предсказуемость». Мы завершили несколько крупных проектов: например, построили два центра обработки данных и внедрили систему управления ИТ-сервисами ITSM. И сделали это без авралов, в срок, не выйдя за бюджеты. Сейчас мы ведем более двух десятков проектов, среди которых есть несколько очень крупных проектов: например, построение новой отказоустойчивой телекоммуникационной сети для филиалов по всей России. Все эти проекты ведутся в едином стандарте, и мы планируем не только сами проекты, но и вообще все ресурсы и все работы в ИТ.
Возможно, еще более важно то, что все менеджеры говорят на одном языке и мыслят едиными категориями — сроки, ресурсы, результат. Другими словами, внедрив систему управления проектами, мы создали единую команду. Для коллектива в несколько сот человек это серьезный результат.
Что вы скажете о будущем развитии методологии проектов в России?
А.К.:
Волна интереса к методологии управления проектами скоро накроет Россию. Я не исключаю, что об управлении проектами станет «модно» говорить по любому случаю. Однако то, что современные методы управления проектами будут востребованы и принесут эффект в управлении предприятиями, не вызывает сомнений.
Дополнительный комментарий E-xecutive
Характерным является то, что некоторое время в России понятия «управление проектами» и «менеджер проекта» прочно ассоциировались с отраслями Информационные технологии и Интернет. Видимо, поскольку эти отрасли, являясь динамично развивающимися, в основе своей деятельности, как правило, используют проектное управление. И впервые это «явление» было замечено именно в них. Только сейчас методология управления проектов стала востребованным знанием в других отраслях, и это первый шаг к «глобализации» этого понятия на российском рынке. И важный мировоззренческий сдвиг, поскольку он позволяет модернизировать деятельность многих крупных предприятий и — одновременно — обуславливает неудовлетворенный «кадровый голод» на менеджеров проектов, который есть на рынке последний год.