Понятие менеджмента. История управленческой мысли

/>

4. Коррекционное воздействие в результате несоответствия фактических результатов нормативным показателям. Менеджерам необходимо тщательно анализировать подобные отклонения.

ТЕМА №9

« Методы управления»

Сущность и понятие методов управления персоналом. Административные методы
Экономические методы
Социально-психологические методы.

-1-

Методы управления персоналом – это способ воздействия на коллектив и отдельных сотрудников с целью осуществления мотивации и координации их деятельности в процессе функционирования организации.

В зависимости от преобладания тех или иных способов воздействия на сотрудников методы управления персоналом можно определить как регламентирующие и стимулирующие:

Регламентирующие – образуют единую группу организацонно-административных методов управления персоналом.
Стимулирующие, разделяют на две группы: экономические методы (материально стимулирующие) и социально-психологические (морально стимулирующие)

Административные методы управления персоналом – это способы прямого административного воздействия на управляемый объект, основанные на принципе подчиненности и прямого командования и имеющие обязательную силу для исполнителя.

-2-

Экономические методы – методы управления персоналом, позволяющие рядовым сотрудникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они основываются на правильном применении экономических законов и по способам воздействия известны, как «метод пряника»

Методы материальной мотивации управления персоналом

-3-

Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение сотрудника и повышение его трудовой активности. С одной стороны они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя, а с другой стороны, на раскрытие личных способностей каждого сотрудника, помощь в их совершенствовании, что в конечном счете ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, а следовательно к повышению ее эффективности. Сегодня к этим методам можно отнести психологическую мотвацию, гуманизацию труда, профессиональный отбор и т.д.

Социально-психологические методы управления персоналом.

Группа	Методы
Потребности	Физиологические Безопасности Принадлежности к социальной группе Признания и уважения Самовыражения Достижения Соучастия Властвования Статусные
Мотивы	Условия труда Заработная плата Отношения в коллективе Степень контроля за работой Политика фирмы Карьера Признание и одобрение Высокая степень ответственности Возможности повышения квалификации
Учет личностных характеристик	Тип личности Темперамент Направленность личности Характер Способности Привычки Поведение Чувства и эмоции Стрессы
Способы психологического воздействия	Внушение Убеждение Подражание Вовлечение Принуждение Побуждение Осуждение Требование Запрещение Командование Обманутое ожидание «Взрыв» Метод Сократа Намек Похвала Критика Просьба
Социологические	Социальные потребности Социальное планирование Установление норм поведения Создание психологического климата Управление конфликтами Формальные и неформальные отношения Профессиональный отбор Управление карьерой Участие в управлении Корпоративная культура

ТЕМА №10

« Механизм управленческого решения»

Понятие управленческого решения
Система разработки, принятия и реализации решений.
Выявление и выбор альтернативы.
Групповые методы принятия решения
Организация выполнения решения.
Управление реализацией решения.

-1-

Управленческое решение
– это оформившееся понимание необходимости предпринимать (или не предпринимать) целенаправленные действия для устранения возникшей проблемы.

Составляющие управленческого решения:

Субъект – лицо или орган, принимающий решение
Объект – отдельный исполнитель или коллектив, которому надлежит выполнить принятое решение.
Предмет решения – содержание решение, определяющее, что и когда конкретно должно быть сделано.

Основные аспекты управленческих решений:

Правовой аспект – управленческое решение является реализацией власти субъекта управления и его права распоряжаться и использовать ресурсы организации. При этом решение создает ситуацию ответственности: субъект ответственен за возможные неблагоприятные последствия, а исполнители за полное и своевременное исполнение решения.
Социальный аспект – управленческие решения принимаются людьми, отражают и затрагивают человеческие интересы. Принятие и реализация решения обязывает к социальным формам взаимодействия внутри самого коллектива, а результаты решения нередко касаются социальных отношений вне организации и непосредственно влияют на них.
Психологический аспект – управленческое решение представляет собой результат мыслительной деятельности, которая весьма индивидуализирована. Качество решения зависит от глубины мышления, что, в свою очередь, связано со знаниями и опытом менеджера, а иногда от его убеждений и ценностей.

-2-

Система разработки, принятия и реализации решений:

Диагностический анализ реальных и потенциальных проблем – выявляются симптомы, свидетельствующие о наличии проблемы или предстоящее ее возникновение. К общим симптомам, указывающим на наличие проблемной ситуации, относятся: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, текучесть кадров, аварийность и травматизм, а также различные нарушения технологического режима, многочисленные конфликты в организации и т.д. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учесть при обосновании решения.
Выявление и характеристика альтернатив для разрешения проблем
Выбор альтернативы подлежащей реализации
Организация выполнения выбранного решения
Мотивирование исполнения решения
Организация информационной связи между исполнителем решения и инициатором его, т.е. режим обратной связи.
Текущее управление реализацией решения и ликвидация отклонений в процессе его исполнения
При выявлении невозможности устранить недопустимые отклонения путем реализации данного решения – переход к пункту 1 и повторение вышеприведенной последовательности пунктов 1-8

Данная схема отражает преемственность решений и циклический характер связанных с ними работ. Она реализуется в проблемных ситуациях, под которыми понимается, что состояние процесса или объекта недопустимо отличается от желаемого. Преемственность и цикличность решений обусловлены тем, что возникновение проблемной ситуации всегда связано тем или иным образом с предшествующими решениями, а иногда является прямым следствием последнего.

-3-

В том случае, если корни проблемы лежат во внешней среде организации выявление альтернатив
управленческого решения представляет собой определение целесообразности осуществления тех или иных мероприятий по преобразованию внутренней среде организации сообразно потенциальным или произошедшим изменениям во внешней среде. Изменившиеся условия являются ограничением для количества рассматриваемых альтернатив, однако во многих случаях приходится апеллировать с многочисленной их совокупностью. В некоторых ситуациях целесообразно и необходимо прибегнуть к их фильтрации. В этом случае отсекаются альтернативы, которые по тем или иным соображениям заведомо считаются бесперспективными.

Выявление альтернатив
может представлять самостоятельную задачу, когда организация сталкивается с неординарной, ранее не встречавшейся проблемой. В данной ситуации весьма эффективны коллективные методы решения проблемы.

Выбор альтернативы
- представляет собой процесс оценки и сопоставления результатов реализации каждой из них. Для этого необходимо установить соответствующие стандарты и критерии, характер которых определяется миссией организации. На основе этого должен быть очерчен круг решаемых задач и установлены временные рамки, отводимые для решения проблемы.

Методы анализа альтернатив
:

Матрица управленческих решений – разновидность контрольного списка альтернатив с аргументами «за» и «против» с фиксацией веса каждого фактора, определяемого экспертным путем. Это позволяет получить сравнительные оценки альтернатив по каждому фактору и вывести интегральную оценку для каждой из них.

Матрица для принятия решений

Альтерна- тивы	Критерии	Значимость критерия	Оценка альтернативы по данному критерию	Значимость, умноженная на оценку	Сумма произведений по данной альтернативе
№1	Критерий А Критерий В Критерий С	1 3 4	2 5 4	2 15 16	33
№2	Критерий А Критерий В Критерий С	1 3 4	1 2 5	1 6 20	27

Метод построения дерева решений – каждому решению придается определенный вес с точки зрения его желательности и вероятности достижения.

Дерево решений

-4-

1. «Мозговой штурм» - генерация идей участниками творческой группы. Решение выбирают специалисты, обычно в количестве 5-6 человек. Они знакомятся с предложенными во время мозгового штурма идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать. Обычно отбирают 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасывают.

К разновидностям метода относятся «Метод синектики», «Метод 635»

2. «Метод дневников» - используется, если задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени.

Создается экспертная группа. Каждому участнику выдается блокнот, в котором ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа проводится на протяжении 1-2 недель. Результаты работы обсуждаются на совместной дискуссии.

3. «Метод Гордона» - предполагает постановку перед группой не конкретной задачи (например, повысить производительность), а лишь в общих чертах обозначить проблему, а собранный в ходе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

4. «Метод Дельфы» - применяется, когда при решении задачи выдвигается ряд альтернатив. Этапы метода Дельфы:

I Участники оценивают каждое предложение по субъективному предпочтению, в

10 бальной системе оценок. Высший балл 1. Остальным альтернативам

приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем

подсчитывается средняя величина баллов для каждого предложения.

II Участники сравнивают свои результаты со средними величинами и в 10 балльной

системе указывают, насколько они совпадают. Подсчитывается вторая средняя

величина.

III Две средние величины перемножаются по каждой альтернативе, и по результатам

определяется наиболее предпочтительная альтернатива. Это будет альтернатива

с наименьшей величиной.

-5-

Чтобы быть выполненным, решение должно быть на деле принято исполнителями, они должны быть согласны с его последствиями, расценивать его как приемлемое, а еще лучше – быть заинтересованными в его исполнении.

Основные вопросы, связанные с реализацией решения, рассматриваемые руководителем:

1. Следует ли еще раз проверить решение перед его реализацией? (Чем важнее решение, тем больше оснований для этого)

2. Какие конкретные меры нужно принять для осуществления решения? (Если решение нужно проводить в жизнь поэтапно в течении длительного периода времени, целесообразно составить специальную программу для его осуществления, так как без этого шансы на его успех могут чаще всего оказаться проблематичными)

3. Как будет организован контроль за процессом его реализации? (при отсутствие контроля решение обычно не выполняется и вся предшествующая работа лишается смысла)

Помехи в реализации решения возникают по причине организационно-технических сбоев и активного противодействия, пассивной отстраненности и претензиях на ресурсы и по множеству прочих причин.

Но одной из основных причин, даже при демократических методах принятия решений, остается смотивированность работников. Мотивационная структура в организации неоднородна.

Основные выды работников с позиции мотивационных процессов:

Люмпенизированный - работник с безразличным и равнодушным отношением к труду, не стремящийся улучшить свое положение, интересы которого не простираются дальше примитивных потребностей.
Инструментальный – им свойственно стремление в основном к высокому заработку, а интересы связаны только с оплатой труда.
Профессиональный – работники этого типа ценят содержательность труда, самостоятельность и возможности для творчества, им свойственно высокое чувство профессионального достоинства, стремление к самоутверждению и уважению со стороны коллег и руководства.
Патриотический – главная ценность заключается в добросовестном отношении к делу, особенно если при этом видны реальные улучшения, а результаты труда получают признание в коллективе.
С мотивацией хозяина – интересы такого работника заключены в результатах собственного дела, благодаря чему он работает без какого либо внешнего принуждения.

-6-

Управление реализацией решения
– это специфическая деятельность руководителя, которая, приведя проблемную ситуацию в допустимые пределы, завершает управленческий цикл. При этом в большинстве случаев руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд многих людей. В этих условиях задача заключается в построении соответствующей структуры коммуникаций между руководством и исполнителями решений.

Схемы организации коммуникаций:

Цепочная система коммуникаций – информация, передаваемая с одного конца на другой, становиться известной всем участникам и может обсуждаться всеми ими. При нарушении связи хотя бы между двумя из них коммуникационная цепь разрывается и передача информации блокируется полностью или частично.








Многосвязная система коммуникаций – характеризуется связью всех участников между собой. Она обладает достаточной устойчивостью и обеспечивает быструю передачу информации. Эта схема характерна для нижних уровней административной пирамиды.

Звездная система коммуникаций – все связи замыкаются на руководителе, играющем роль своеобразного коммутатора. Устойчивость и скорость передачи информации в данном случае невысоки, в отсутствии руководителя коммуникационный процесс полностью блокируется.

Иерархическая система коммуникаций – отличается ярко выраженными командными отношениями. Здесь отдельные субъекты коммуникационного процесса выступают одновременно в роли руководителя и исполнителя.

Кроме формальных, установленных организационной структурой и должностными инструкциями, коммуникационных связей, на реализацию решения большое влияние оказывают неформальные организационные структуры. Задача руководителя заключается в поощрении неформальных коммуникаций, способствующих успешному выполнению решения, и препятствовании таким, которые создают затруднение в этом деле.

Особое внимание со стороны руководителя должно быть уделено оценке выполнения заданий исполнителями в процессе реализации решений. Справедливая оценка достижений и упущений, имевших место в процессе исполнения решений в большинстве случаев закладывает предпосылки успешной работы персонала в будущем.

ТЕМА №11

« Управление инновациями»

Понятие и виды инноваций
Классификация нововведений
Технологические пределы и инновации.
Матрица БКГ – как инструмент определения достижения предела (анализа жизненного цикла инновации).
Стратегическое управление инновациями
Организация инновационного менеджмента

-1-

В зависимости от обстоятельств инновация может рассматриваться как процесс (1), как изменение(2) как система (3) и как результат (4).

Инновация – это использование идей или изобретений; технический, экономический или общественный процесс, который приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий или технологий и ориентированный на экономическую выгоду, прибыль.
Инновация – это изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средства, рынков и форм организации в промышленности.
Инновация – это количественное или качественное целевое изменение в функционировании предприятия как системы в любой сфере его деятельности.
Инновация – это результат предварительно проведенной научной, практической и организационной работы, качественно отличный от предшествующего аналога объект, внедренный в производство.

Виды инноваций с учетом их целей

Виды инноваций	Инновационные цели
Продукт-инновация	обеспечение выживания увеличение прибыли увеличение доли рынка обеспечение независимости интересы клиентов повышение престижа создание новых рабочих мест рост оборота и сбыта
Процесс-инновация	рост прибыли (в результате роста производительности, экономии сырья и энергии) уменьшение загрязнения окружающей среды.
Социальные инновации	социальная ответственность по отношению к коллективу и обществу рост престижа фирмы обеспечение независимости улучшение положения на рынке труда

-2-

Нововведение, новшество – это предмет инновации. Инновационный менеджер должен учитывать особенности различных видов новшеств.

Классификация нововведений

Признаки классификации	Виды нововведений
По степени радикальности (новизны, инновационному потенциалу, оригинальности технического решения и т.д.)	радикальные (пионерные, базовые, научные) ординарные (изобретения, новые технические решения)
По характеру применения	товарные – ориентированы на производство и использование новых продуктов технологические – нацеленные на создание и применение новой технологии социальные комплексные – ориентированные на построение и функционирование новых структур.
По стимулу появления (источнику)	вызванные развитием науки и техники, потребностями производства и рынка
По роли в производственном процессе	потребительские инвестиционные
По масштабу (комплексности)	сложные (синтетические) простые
Для кого являются нововведениями	для производителя и потребителя для общества в целом для рынка

-3-

Предельные состояния

– неотъемлемая часть нашей личной и деловой жизни. Чтобы мы не делали или не производили, мы упираемся в какой-то предел. Для продолжения движения необходимо изменить направление.

В деловом мире пределы указывают, какие технологии, машины или процессы скоро начнут устаревать. Пределы представляют собой ту причину, по которой продукт перестает приносить доход компании. Достижение предела – это самый надежный ключ к выявлению момента, когда придется разрабатывать новую технологию.

Приближением к пределу технологии в компании могут служить следующие признаки:

уменьшается отдача от НИР, ученые стали менее производительны, чем ранее.
возрастают затраты на технические разработки и увеличивается отставание от сроков вместо того, чтобы сокращаться
увеличивается количество исследований и разработок в области технологий и уменьшается в области улучшения собственно продукции
уменьшается количество поданных заявок на патенты, число серьезных нововведений и идей
возрастает дисгармония среди научных работников, угасает творческое возбуждение
ключом к увеличению продаж становиться сегментация рынка
между конкурентами имеется большое различие в расходах на исследования и разработки при отсутствии очевидного рыночного эффекта
часто меняется руководитель исследовательского подразделения без изменения стиля работы подразделения
появляются новые мелкие фирмы, которые занимают рыночные ниши.

-4-

Для распознавания момента достижения предела можно использовать методы позиционирования, которые разработаны в маркетинге, в частности матрицу БКГ – которая полностью иллюстрирует жизненный цикл инновации.

Жизненный цикл инновации на базе матрицы БКГ

Все начинается с того, что кто-то (исследователь-теоретик), получает новый научный результат. Появляются первые статьи, научное направление начинает развиваться. Практической пользы от него пока нет. Следовательно, позиционирование идет в правый верхний квадрант («Трудные дети»). Подобные фундаментальные научные исследования чаще всего финансируются из бюджета.
Разработка теории продолжается (теоретический прорыв), и тем разработчикам, которые отслеживают развитие теории и занимаются прикладными вещами, начинают приходить мысли о возможности практического применения уже разработанных теоретических результатов. От прикладных научно-исследовательских работ начинает появляться приносящая прибыль практическая отдача. Теоретические исследования продолжаются, появляются все новые фундаментальные статьи. Точка позиционирования сдвигается по горизонтальной оси влево и попадает в левый верхний квадрант («Звезды»).
Постепенно данная теоретическая новинка себя исчерпывает, но инновационный процесс не прерывается, прикладные работы продолжают развиваться. Новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее не известные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки, а следовательно, и новых потребителей. Организация получает максимум отдачи, но теоретическая жизнь замирает – новых идей нет, новые фундаментальные теоретические публикации не появляются. Инновация позиционирует в левый нижний квадрант «Дойные коровы»
Наконец теоретическое наследие себя исчерпывает, научная идея и базировавшийся на ней продукт заканчивают свой жизненный цикл. Практическая отдача от нововведения резко уменьшается, и все перебазируется в правый нижний квадрант «Собаки»

-5-

Стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс.

Технология разработки стратегии состоит из следующих этапов:

стратегический диагноз – распознавание ситуации на ранней стадии, слежение за результатами.
стратегический анализ – определение стратегических зон, анализ внешней среды.
формулирование стратегии – выбор стратегии, разработка программ.
оценка стратегии – определение преимуществ и недостатков каждой программы и выстраивание их в общую политику предприятия
реализация стратегии – исполнение и контроль выбранных программ.

Все стратегии можно разделить на несколько групп:

1. Наступательная стратегия – ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Для ее реализации руководитель должен иметь достаточно высокую квалификацию в проведении научно исследовательских работ, уметь видеть перспективу развития рынка и быстро находить ответ на новые тенденции. Необходимо проводить исследования в сочетании с внедрением новых технологий.

2. Защитная стратегия – предполагает владение значительной долей рынка и поддерживание высокой нормы прибыли путем снижения издержек производства. Фирма, которая ориентируется на эту стратегию, должна иметь сильные позиции в производстве и маркетинге.

3. Поглощающая стратегия – относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки.

4. Пассивные стратегии – стремление не отстать от ведущей фирмы, путем внедрения товаров, которые не требуют серьезных изменений в технологиях и организации производства, не нуждаются в значительных затратах умственного труда и не ведут к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

Опыт показывает, что для отечественных предприятий наиболее приемлемыми являются наступательная стратегия для молодых предприятий и защитная для крупных, недавно пришедших на рельсы рыночной экономики.

-6-

Процесс инновационного менеджмента требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к меняющимся рыночным условиям. Больше всего этому способствует дивизиональная и матричная структуры управления. Дивизиональная структура позволяет создать небольшие и достаточно экономически самостоятельные организации, которые обеспечивают высокую степень гибкости при проведении интенсивной инновационной политики. Матричная структура предусматривает создание внутри организации целевых коллективов для решения конкретных проблем или реализации конкретных программ. Менеджер инновационной программы в таких организациях имеет большие полномочия и несет ответственность за координацию деятельности всех участников этой программы.

Ключевые стратегические вопросы в сфере технологий

(основа для успешной организации инновационного менеджмента):

Какие альтернативные технологии могут удовлетворить требования покупателя на рынках, где компания вступила или намеревается вступить в конкуренцию? Какие технологии использует каждая из конкурирующих фирм?
На каких двух-трех ключевых параметрах покупатель концентрирует свое внимание, принимая решение о покупке? Как эти ключевые, с точки зрения покупателя, факторы соотносятся с техническими характеристиками товара или с техническим заданием на его проектирование для каждой технической альтернативы?
Как близко или далеко находится компания от исчерпания пределов возможностей по каждой альтернативе? Какой технический потенциал остался по каждой альтернативе. Какие существуют пути и возможности, чтобы обойти эти ограничения?
Как высоко оценивает покупатель оставшийся нереализованным технический потенциал? В какие затраты компании обойдется его достижение?
Какую долю рынка с учетом технической ценности товара, с точки зрения покупателя, может захватить фирма-производитель при данной структуре отрасли, имеющихся у покупателя альтернативах, а также существующих или ожидаемых законах? Как долго фирма производитель может удерживать эту долю? Будет ли эта доля на рынке достаточно велика и сохранится ли она так долго, чтобы обеспечить адекватную прибыль на инвестиции? Нет ли у какой-нибудь одной фирмы-производителя возможности обогнать другие компании?
Когда каждая техническая альтернатива станет конкурентоспособной и как долго ею останется? Может ли наша, или какая либо другая фирма разработать данную технологию настолько быстро, чтобы успеть вовремя?

Даже просто задавая эти вопросы и требуя честных ответов, исполнительный директор направит свою компанию по пути разработки существенно лучших и более живучих стратегий.

ТЕМА №12

« Управление конфликтами и стрессами»

Сущность и типы конфликтов.
Причины конфликтов.
Типы конфликтных личностей. Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов.
Этапы развития конфликта. Социально-психологические меры профилактики конфликтов.
Технология предупреждения и разрешения конфликтной ситуации.
Методы разрешения конфликтной ситуации.
Понятие стресса и стрессоустойчивости.
Управление стрессами.

-1-

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон.

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным.

В зависимости от возникающих последствий конфликты классифицируются на:

Функциональные – ведущие к повышению эффективности организации.
Дисфункциональные – приводящие к снижению личной удовлетворенности , группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Основные типы конфликтов:

Внутриличностный – возникает, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Межличностный конфликт – чаще всего происходит из-за борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
Конфликт между личностью и группой – производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свой социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
Межгрупповые конфликты – возникают между группами (формальными и неформальными), а также часто они происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производством по поводу количества производимой продукции).

-2-

Причины конфликтов:

Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.
Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Средством этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно выполнить все указания руководителя не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

А. Сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

Б. Требовать этого от своего непосредственного руководителя;

В. Хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Назревающий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены, а другие перегружены. В силу чего появляется конфликтная ситуация.
Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате возникают «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, также могут привести к конфликту. Особенно остро проявляется этот конфликт, когда руководитель склонен к бюрократическим процедурам.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, стаже, образовании, ценностях и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный разнос и т.п.
Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями руководителя:

- его неподготовленность и неопытность в работе с людьми;

- недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.п);

- недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);

- неумение, нежелание признать допущенную ошибку;

- завышенная требовательность;

- несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;

- низкий культурный уровень;

- недостатки в организации собственного труда и работы подчиненных и др.

-3-

Типы конфликтных личностей:

1. Конфликтогенные – представители этого типа не могут существовать без конфликтов, конфликт это их хобби.

2. Ситуативно-конфликтные – представители данного типа конфликтуют лишь при определенных обстоятельствах, они чаще создают конфликтную ситуацию, но не участвуют в ней сами.

3. Люди недостаточно подготовленные, или не имеющие опыта работы, люди с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющие практическими навыками и умениями.

4. Люди, руководствующиеся при достижении целей единственным принципом: «любые средства хороши», такие люди не останавливаются не перед чем для достижения результата.

Последствия конфликтов:

Функциональные – проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы, что сводит к минимуму возникающие трудности (например враждебность, несправедливость) в осуществлении ее решения, располагает стороны к сотрудничеству.
Дисфункциональные последствия – которые мешают достижению целей:

- приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;

- конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

- появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

- возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

-формируется представление о другой стороне как о враге.

-4-

Этапы процесса конфликта:

1. Фоновое, предконфликтное состояние

2. Развитие конфликта на интеллектуальном уровне

3. Открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями.

4. Этап применения санкций, разрешение конфликта

5. Неустойчивое, переходное состояние, связанное с переживаниями по поводу применения санкций.

6. Устойчивое послеконфликтное состояние.

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:

- глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работа с ним.

- создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта.

- формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников.

- привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье.

- введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности.

- воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью.

- своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации.

- предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем, чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил его позитивного отношения к работе.

- совершенствование организации труда.

-5-

Технология предупреждения и разрешения конфликтной ситуации

-6-

Методы разрешения конфликтной ситуации:

1. Выработка совместных решений при возникновении конфликтной ситуации. Данный метод рекомендуется в следующих случаях:

- если каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссной ситуации;

- когда необходимо преодолеть негативные эмоции;

- если представляется важным укрепление сплоченности подчиненных.

2. Компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации. Подходит когда:

- приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих позиций;

- требуется временное урегулирование проблем;

- необходимо принять срочное решение при дефиците времени;

- директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху.

3. Утверждение своей точки зрения в конфликте. Рекомендуется, когда:

- требуются решительные и быстрые меры в случае непредвиденных ситуаций;

- при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими директивный (нажимной) стиль руководства.

4. Изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применяется если:

- предмет разногласия более существенен для подчиненных, чем для руководителя, и требуется удовлетворение этих притязаний, восстановление обстановки сотрудничества и взаимопонимания;

- наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности;

- появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период;

- необходимо признать собственную неправоту.

5. Игнорирование конфликта. Наиболее целесообразно, в том случае, когда:

- источник разногласий не существенен;

- подчиненные могут сами его успешно уладить;

- необходимо время для его разрешения;

- предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач;

- в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчужденности, непримиримости.

-7-

Стресс – состояние напряженности, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Факторы, вызывающие стресс

Организационные:

1. Перегрузка

2. Конфликт ролей

3. Неопределенность ролей

4. Неинтересная работа

5. Плохие условия работы

6. Прочие факторы

Личностные

Уход на пенсию
Свадьба (развод)
Привлечение по суду
Увольнение с работы
Наказание (выговор)
Смерть близкого человека
Переход на другую работу
Потеря вложенных в банк средств

Стрессоустойчивость – способность сохранять высокие показатели психического функционирования и деятельности при возрастающих стрессовых нагрузках.

В качестве ориентиров наступающего нервного срыва можно использовать следующую совокупность признаков:

продолжительная, необъяснимая усталость, снижение физической активности;
хронические головные боли, расстройство пищеварения, периодические боли в спине;
участившиеся ссоры с близкими и коллегами;
раздражительность, резкая смена настроения, депрессия, обостренная защитная реакция, сверхчувствительность к критике;
ощущение перегруженности на работе, нехватка времени;
привычные дела занимают гораздо больше времени, чем раньше;
возрастающая тенденция к перееданию;
злоупотребление курением и спиртными напитками;
пересыпание;
ощущение пустоты, чувство неудовлетворенности жизнью, боязнь неудачи;
скука;
падение продуктивности и снижение творческого потенциала;
нежелание и неспособность принимать решения;
забывчивость;
возрастающая озабоченность личными ошибками в работе, увеличение их количества.

-8-

Универсальное правило борьбы со стрессом, осознание того, что стресс – это не то, что с вами случилось, а то, как вы это воспринимаете.

Классификация стрессоров:

те, что можете устранить сами
те, что можно ослабить
те, что находятся вне нашей воли.

Правила снижения воздействия стресса на подчиненных:

оповестить подчиненных заранее и публично об изменениях, которые вы собираетесь произвести, как бы очевидны они не были;
будьте тверды и последовательны в осуществлении нововведений;
вовлекайте подчиненных в процесс планирования и реализации изменений, это снимет много вопросов;
прогнозируйте и упреждайте невыгодное развитие событий, лучше действовать, чем реагировать.

Методы снижения негативного воздействия стресса на управленческую деятельность:

рационализировать свой рабочий день;
планировать работу;
чередовать тактики выполнения работы;
уметь делегировать полномочия;
никогда не брать работу на дом;
не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других;
всегда быть готовым к неожиданностям;
находить новые увлечения;
ходить на работу пешком;
чаще покидать свой кабинет;
делать паузы в работе;
активно отдыхать в выходные дни;
научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.

Способы выхода из стрессовых ситуаций

Активный способ

разделяется на две разновидности:

1. интенсификация конструктивных действий по организации деятельности.

2. «внешняя бурная реакция»

Пассивный способ

характеризуется тем, что человек «мириться с ситуацией», подавляет напряжение и загоняет стресс внутрь, не давая выплеснуться эмоциям.

Активные способы противодействия стрессу:

Анализ индивидуальной картины стресса – анализ стрессоров и планирование реальных и конкретных действий по отношению к ним.
Мобилизация физиологических возможностей организма – увеличение приема жидкости (до 8 стаканов к тому количеству, которое мы выпиваем ежедневно), правильное питание, дыхательные упражнения (вдох – 6 сек., задержка дыхания – 6 сек., выдох – 6 сек.), физкультура (задания на выносливость и гибкость, главное не объем, а регулярность)
Психическая саморегуляция:
релаксация – сознательное нервно-мышечное расслабление тела;
аутотренинг – работа с самоприказами через регулирование состояния различных органов и участков тела;
визуализация – саморегулирование состояний на основе мысленного воссоздания во всех подробностях образа приятного места, красивого пейзажа и своих ощущений при нахождении там;
медитация – приведение психики человека в состояние глубокой сосредоточенности путем размышлений.

Дополнительные приемы, помогающие снять напряжение:

· перемена положения или места;

· прослушивание расслабляющей музыки;

· отсутствие спешки при приеме пищи;

· регулярные прогулки на свежем воздухе;

· вовлечение на досуге в творческие занятия;

· выполнение одновременно одного дела.

ТЕМА №13

«Управление коммуникациями»

Что такое коммуникации. Коммуникативный процесс. Коммуникативные каналы
Методы активного слушания.
Формальные каналы коммуникации
Неформальные коммуникационные каналы
Командные коммуникации
Управление организационными коммуникациями

-1-

Коммуникации – процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения и воздействия на него.

Модель коммуникативного процесса

Отправитель – это индивид, который хотел бы донести свою идею или концепцию до других людей, найти информацию, выразить мысли или эмоции. Он должен закодировать свое послание, выбрать символы, из которых будет состоять его сообщение. Сообщение представляет собой осязаемую формулировку отправляемой получателю идеи. Сообщение отправляется через определенный канал, по которому послание поступает получателю. Получатель декодирует содержащиеся в сообщении символы и интерпретирует для себя их значение. Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками ошибок. И наконец, в том случае, если получатель реагирует на коммуникации отправителя ответным сообщением, возникает обратная связь. В отсутствии реакции процесс коммуникации носит односторонний характер, обратная связь означает, что сообщения идут в обе стороны. Обратная связь – мощное средство повышения эффективности коммуникаций, т.к. она несет отправителю информацию о том, насколько правильно было интерпретировано его исходное послание.

Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности и пригодности для различных сообщений.

-2-

Десять ключей к умению слушать

Ключ	Плохой слушатель	Хороший слушатель
1. Слушайте активно	Пассивен, отстранен от беседы	Задает вопросы, перефразирует сказанное
2. Находите интересные темы	Отклоняется от надоевших тем	Ищет возможности, новые знания.
3. Не раздражайтесь	Легко выходит из себя	Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость к плохим манерам, умеет концентрироваться на главном.
4. Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим	«Засыпает», если собеседник говорит медленно.	Обдумывает, резюмирует, предугадывает следующие слова, взвешивает аргументы, прислушивается к интонациям голоса.
5. Будьте отзывчивы	Формально поддерживает диалог	Проявляет интерес жестами, позой, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь.
6. Оценивайте суть, а не слова	Отключается, если собеседник не может сформулировать свою мысль.	Оценивает суть высказывания, не обращая внимания на огрехи речи.
7. Поддерживайте в собеседнике интерес.	Заранее предубежден, начинает спорить.	Не вступает в дискуссию до тех пор, пока не осознает позицию другой стороны.
8. Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи	Обращайте внимание прежде всего на факты	Прислушивается к центральным темам диалога.
9. Тренируйте умение слушать	Отсутствие энергии, проявление ложного внимания	Работает активно, использует мимику, жесты, контакт глазами.
10. Тренируйте интеллект.	Предпочитает иметь дело с легкими и простыми материалами, избегает сложных	Воспринимает сложные проблемы как интеллектуальную игру.

-3-

Формальные каналы коммуникации – пронизывают организацию в соответствии с действующей в ней командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение рабочих задач.

Организационные коммуникации

Нисходящие коммуникации – сообщения и информация, отправляемая высшим руководством фирмы подчиненным. Как правило, нисходящие коммуникации охватывают следующие темы:

Внедрение целей и стратегий – разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении. Полученная информация определяет направление, в котором будут действовать низшие уровни организации.
Должностные инструкции и приказы – это директивы, описывающие выполнение определенной работы и ее связь с остальными видами деятельности организации.
Процедуры и различные правила – в такого рода сообщениях описываются политика, правила, нормы и структуры организации.
Обратная связь по результатам деятельности – в сообщениях содержится информация о том, насколько хорошо или плохо отдельные сотрудники и отделы выполняют рабочие задания.
Внушение идей – данные сообщения призваны мотивировать работников на принятие миссии компании, ее культурных ценностей, участие в специальных церемониях, таких как совместные вечера.

Восходящие коммуникации – идущий снизу вверх поток формальных коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. К восходящим коммуникациям относятся следующие пять типов сообщений:

Проблемы и вопросы – сообщения информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах.
Предложения по улучшению – новые идеи об улучшении различных процедур, повышении качества или эффективности труда.
Отчеты о результатах деятельности – менеджеры высшего звена периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников или отделов.
Жалобы и споры – жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены руководством.
Финансовая и бухгалтерская информация – сообщения об издержках, объемах продаж, отдаче инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать высшее руководство.

Горизонтальные коммуникации – обмен сообщениями между коллегами по работе, как внутри отделов организации, так и между ними. Горизонтальные коммуникации подразделяют на три категории:

Разрешение проблем внутри отделов – такие коммуникации, как правило, связаны с выполнением поставленных задач.
Координация деятельности отделов – сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение совместных проектов или общих задач.
Консультации линейным отделам – такие сообщения исходят, обычно, от специалистов по операциям, финансам или компьютерам и предназначаются линейным менеджерам, которые нуждаются в соответствующей помощью.

-4-

Неформальные коммуникации сосуществуют с формальными, но никак не связаны с узаконенными каналами и иерархической структурой организации.

Формальные и неформальные коммуникативные каналы.

Формальные каналы

Неформальные каналы

Типы неформальных каналов:

Управление, основанное на выходах в народ (УВН). Руководители предпочитают получать информацию о жизнедеятельности организации непосредственно из разговоров с сотрудниками. Данный вид общения могут использовать менеджеры всех уровней. Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер «из первых рук» узнает о том, как живет тот или иной отдел, подразделение, вся организация. Неспособный к УВН менеджер ощущает себя отчужденным, изолированным от подчиненных.
«Виноградная лоза» - неформальная коммуникативная сеть организации, объединяющая всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. «Виноградная лоза» существует всегда и везде. Если формальные каналы в организации закрыты, она приобретает характер доминирующего принципы общения. Но и в этом случае она несомненно приносит пользу, потому что по ней распространяется информация, способствующая наиболее адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам заполнить информационные лакуны, уточнить решения руководства.

Схемы виноградной лозы:

Простая цепочка – один сотрудник передает информацию многим.

Кластерная цепочка – несколько человек передают информацию некоторым другим.

-5-

Командная работа играет важную роль в организации. Члены команд совместно работают над выполнением одних и тех же задач, и от структуры коммуникаций зависят и получаемый результат, и степень удовлетворения от труда.

Медленные Быстрые

менее точные Более точные

Простые

задачи

Комплексные

Задачи

Централизованные сети =

Децентрализованные сети =

В централизованной сети решение проблем и принятие решений предполагает взаимодействие членов команды с одним и тем же сотрудником. В децентрализованной цепи члены команды свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решения.

Простые цепи показывают наибольшую эффективность при решении простых проблем. Члены таких команд передают информацию лидеру, который принимает решение. Децентрализованные сети более медлительны в решении простых задач, потому что информация «обходит всех членов команды, пока кто-то не соберет все ее частицы воедино и не найдет решение.

При сложных проблемах, наиболее эффективно работают децентрализованные сети, т.к. информация концентрируется не у одного человека, а циркулирует в ходе интенсивных коммуникаций, каждый член команды имеет возможность принять активное участие в решение проблемы. Централизованные сети при усложнении задач становятся менее эффективны.

-6-

Коммуникативные барьеры и способы их преодоления

Барьеры	Как их преодолеть
Индивидуальные
Барьеры в общении между людьми основаны на различиях в эмоциях, типах восприятия, различном прошлом опыте и знаниях	Активное слушание – задавать вопросы, проявлять интересы, время от времени перефразировать сказанное собеседником, чтобы убедиться, что вы правильно его поняли.
Каналы и средства передачи информации (эмоциональную окраску легче передать при встрече, а рутинные сообщения лучше передавать ч/з письменное сообщение)	Правильный подбор коммуникативных каналов. Сложное сообщение требует емкого коммуникативного канала (телефон, личная беседа), рутинные послания и данные могут передаваться в виде записок, писем, по электронной почте.
Семантика – это смысл слов и контекст, в котором они используются.	И отправитель, и получатель должны стараться понять точку зрения другой стороны. При правильной оценки взглядов собеседника, более точно истолковывается семантический смысл передаваемых слов, ощущении и вообще отношение к ним более объективно.
В том случае если отправитель говорит одно, а невербальными сообщениями указывает совсем на другое происходит несоответствие информационных сигналов.	Проверка менеджером реального состояния внутриорганизационных коммуникаций – выходы в народ.
Организационные
Проблемы различного статуса и уровня – менеджеры более высокого уровня недооценивают важность сообщений менеджеров более низкого уровня.	Атмосфера доверия и открытости в организации побуждают сотрудников к честному общению друг с другом, когда сотрудники безбоязненно передают наверх как хорошие, так и плохие новости – этого удается добиться при помощи развития межличностных качеств работников.
Различия в целях и потребностях отделов.	Разработка и использование формальных каналов во всех направлениях.
Коммуникационные потоки могут не соответствовать задаче команды или всей организации, например использование централизованной структуры коммуникации при решении сложных задач.	Структура организации должна соответствовать потребностям в коммуникации.
Дефицит формальных каналов	Стимулирование менеджерами использования как формальных, так и неформальных каналов. Изменение структуры организации или группы.