МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное агентство по образованию
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Институт менеджмента и бизнеса
Кафедра «Прикладная информатика в экономике»
Филиал г. Партизанск
Совершенствование системы управления персоналом организации
Курсовая работа
по «Менеджменту организаций»
Студентки МО 4(5)
Гритченко Юлии Сергеевны
Научный руководитель
Чижов Леонид Николаевич, к.э.н., проф.
Партизанск
2005
Содержание
Введение…………………………………………………………………………….3
1 Система управления персоналом организации…………………………………4
1.1 Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом……………………………………………………………………….…4
1.2 Концепции управления персоналом……………………………………6
1.3 Принципы и методы управления персоналом………………………....8
2 Управление поведением персонала……………………………………………10
2.1 Ситуационный подход к управлению людьми……………………....10
2.2 Целевой подход управлению людьми………………………………..12
2.3 Функциональный подход в управлении людьми……………………13
2.4 Управление конфликтом……………………………………………....15
2.5 Управление персоналом кризисного предприятия…………………..17
3 Оценка результатов деятельности системы управления персоналом…….…20
3.1 Кадровый аудит………………………………………………………...20
3.2 Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом………………………….22
4 Заключение…………………………………………………………….………...26
5 Список литературы……………………………………………………………...28
6 Приложение……………………………………………………………………...31
Введение
Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом организации. Девизом одной из знаменитых японских фирм неизменно является: «Предприятие – это кадры». По выражению китайского философа Ли Янокка «Управление представляет собой ничто иное, как настраивание других людей на труд».
Суммируя и обобщая эти понятия, можно сформулировать понятие организации, как объединение людей совместно работающих для достижения определённых целей. И прав А. Морита, что «никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди».
Авторитетные специалисты И. Деламотт и Ш. Такезава в обобщающих материалах Международной организации труда указывают, что многие ранее приемлемые технические, организационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональные симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял ответные меры. Был сделан вывод о том, что одной из наиболее важных потенциальных областей руководства является сам труд. Иными словами хозяйственное мышление широкого круга руководителей отразило тот факт, что управление персоналом является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.
Таким образом, изучив систему знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал организации (предприятия, фирмы), умело применить их на практике, позволит обеспечить эффективное функционирование любой организации (предприятия, фирмы) и удовлетворить потребности их работников.
1 Система управления персоналом организации
1.1 Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом
Ни одна организация не сможет сформироваться и тем более, далее существовать, если не будет определена её цель – это ради чего данная организация существует.
Определение цели может быть дано двояким образом для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, её собственных участников, сотрудников, включённых в процесс функционирования.
Миссия – цель деятельности организации, ориентированная в будущее. Миссия – это представление о стратегических целях, и в этом смысле – о будущем, в которое приглашается клиент, партнёр конкретной организации.
Цели организации можно классифицировать на четыре группы:
· экономические
– полученные не расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
· научно-технические
– обеспечение заданного (желаемого) научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счёт совершенствования организации производства и труда, техники и технологии;
· производственно-коммерческие
– эффективное производство и реализация продукции, работ и услуг в необходимом объёме и с заданными качеством и сроками поставок для достижения экономических целей, обеспечения договорных обязательств;
· социальные
– достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
В качестве генеральной цели принято рассматривать экономическую цель (получение прибыли), которая достигается через реализацию научно-технической, производственно-коммерческой и социальной цели.
Без управления организация не существует. Основные управленческие функции (А.Файоль): циклические повторяющиеся процессы, которые гарантируют достижение, системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации (рисунок 1).
Управленческие функции в управленческом цикле
Рисунок 1
Под структурой организации понимается её архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:
· линейная;
· функциональная;
· адаптивная.
Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами.
Вариант 1
: структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию (приложение 1).
В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штатного подразделения функциональной подсистемы.
Вариант 2
: структурное подчинение службы управления персоналом как штабного отдела общему руководству организации (приложение 1).
Преимущество второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство ещё чётко не определило статус кадровой службы.
Вариант 3:
структурная подчинённость кадровой службы в качестве штатного органа непосредственно высшему руководству (приложение 2).
данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.
В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций, число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников могут меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льготы, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.
1.2 Концепции управления персоналом
Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать важнейшие концепции управления персоналом, которые по-разному анализировали роль человека в организации:
- Использование трудовых ресурсов – с конца Х1Х века 60-х годов ХХ века. Вместо человека, занятого в производстве, рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в тейлоризме.
- Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивающейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
- Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трёх основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В отечественной практике эта концепция используется фрагментарно, и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора».
- Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек – особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как «ресурс».
Анализ концепций, их отражение в практике работы организаций, позволяет по разному систематизировать подходы к управлению персоналом.
Например, противопоставляя два взгляда на роль человека в производстве:
· человек, как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;
· человек, как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.
Другой подход – с позиции теории подсистем:
· экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а персонал, исходя из этого, рассматривается как трудовой ресурс;
· социальные, в которых главенствуют вопросы отношений, социальные группы, «духовные» ценности, аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.
1.3 Принципы и методы управления персоналом
Принципы управления – основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Основным в менеджменте является принцип оптимального сочетания централизации в управлении, оптимального распределения (делигирования) полномочий при принятии управленческих решений; принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений; принцип научной обоснованности управления, то есть все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов; принцип плановости, то есть установления основных направлений задач, планов, развития организации в перспективе; принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, то есть каждый в организации наделяется конкретными делами, несёт ответственность за выполнение возложенных на него задач; принцип мотивации, то есть чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;
Принцип демократизации управления – участие в управлении организацией всех сотрудников.
Методы управления – это совокупность приёмов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.
Выделяют следующие методы управления:
· организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
· экономические. обусловленные экономическими стимулами;
· социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность
Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчёт, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.
Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах.
Социальные исследования свидетельствуют – если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшиться.
2 Управление поведением персонала организации
2.1 Ситуационный подход в управлении людьми
Теории, основанные на ситуационном подходе, явились следующим этапом развития теории управления персоналом и управленческого поведения.
Обобщённо можно выделить две формы управленческого поведения:
- Директивное поведение – руководитель определяет структуру решения, контроль, надзор. «Поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчинёнными.
- Ситуационное поведение, основанное на положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.
Ситуционная модель Фидлера базируется на том, что на поведение руководителя влияют факторы:
· отношения между руководителем и подчинёнными (степень благоприятности отношений руководителя с подчинёнными);
· объём законной власти, связанный с должностью руководителя и позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчинённых (величина власти руководителя, его возможность в контроле за действиями подчинённых и использовании различных средств, стимулирования их активности);
· структура групповой задачи (чёткость и способы её решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).
Совокупная количественная оценка, всех перечисленных выше параметров, позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), то есть о степени владения им ситуаций функционирования группы.
В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные ситуации (приложение 3).
Модель Херсел и Бланшарда делает акцент на ситуационность эффективности руководства. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную руководителем задачу и включает две составляющие:
1) профессиональную зрелость;
2) психологическую зрелость;
Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:
М1
Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.
М2
Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
М3
Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, предлагает руководитель.
М4
Люди способны и желают делать то, что предлагает им менеджер (приложение 3).
В зависимости от степени зрелости последователей руководитель должен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией:
а) к установлению отношений с подчинёнными;
б) по структурированию самой работы.
Модель ситуационного руководства Стинсона-Джонсона
исходит из того, что существует сложная зависимость между поведением (стилем) руководителя (лидера) и структурой работы (задания). Интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, а уровень интереса к работе при этом должен определяться руководителем в зависимости от характеристик последователей и характера самой работы, выполняемой ими.
Высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен в двух ситуациях:
а) работа высокоструктурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, что им необходимо для выполнения работы;
б) работа не структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для менеджера в двух других ситуациях:
а) работа высокоструктурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
б) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы. Характеристики последователей, их потребность в достижении и независимости, уровень знаний и опыта являются критическими при выборе руководителем эффективного стиля (приложение 4).
2.2 Целевой подход в управлении людьми
Теории, использующие в той или иной мере идеи целевого подхода при стиле руководства, являются прямым развитием ситуационных моделей.
Модель Митчелла
и Лауза
«путь-цель» базируется на мотивационной теории ожидания. Практическое применение модели менеджерами ориентирует не на использование различных стилей в зависимости от ситуации, исходя из того, что не результаты работы подчинённого должны влиять на выбор руководителем стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.
Ситуационная теория Врума-Йеттона-Яго
отчасти аналогична модели «путь-цель» и рассматривает эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации, то есть предлагает менеджеру использовать различные стили. Главная идея модели – степень или уровень привлечения подчинённых к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы менеджер определяет, какой стиль с точки зрения участия подчинённых в принятии решения, ему лучше использовать. Таким образом, основной фактор, определяющий поведение менеджера, - привлечение подчинённых к участию в принятии решений. Поэтому руководитель должен концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
2.3 Функциональный подход в управлении людьми
Модель функционального руководства Джона Адаира
относится к ситуационным теориям руководства и оперирует следующими основными переменными: ситуация и требования, предъявляемые к заданию, руководимой группе и каждому работнику. Менеджер решает, что и как нужно делать, исходя из создавшейся ситуации, требований задания и индивидуальных потребностей и потребностей группы. Эффективное руководство связывается с гармонизацией указанных потребностей и создании таких условий, когда три группы потребностей в максимально возможной степени сочетаются, образуя «зону» общих потребностей и интересов.
Модель Адаира
имеет собирательный характер и использует теории Файоля, Блейка, Моутона, Танненбаума, Шмидта и Фидлера.
Она развивает умение руководить и базируется на предложении , что задача менеджера состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно производственное целое. Для гармонизации ситуации и потребностей Адаир
полагает руководителю использовать восемь основных прикладных функций управления:
1) Определение задания. Необходимо иметь цель и разбить общее задание на ряд конкретных выполнимых заданий, которые могут быть выданы испонителем.
2) Планирование. Умение творчески мыслить и привлекать к творческому процессу подчинённых расширяет возможности в поиске вариантов выполнения задания и помогает сформулировать план работы. Участие в планировании исполнителей делает план не навязанным сверху, а разработанным и принятым совместно. Разрабатывая план, исполнитель автоматически принимает на себя часть ответственности за его реализацию.
3) Инструктаж. Необходимо довести план и задание до подчинённых. Джон Адаир
называет пять основных моментов инструктажа: подготовка; разъяснение; упрощение; обновление; быть самим собой. Следует научиться пользоваться всем набором предложенных средств.
4) Контроль. Руководитель должен продумать меры контроля за ходом выполнения плана.
5) Оценка работы. Это неотделимая часть контроля. Руководителю необходимо подводить итоги и проводить разбор выполнения работы, не ожидать, что сотрудники будут хорошо работать, если они не увидят результатов труда. Подчинённые нуждаются в оценке своего труда, они ожидают похвалу и вознаграждение за хорошую работу, которые менеджером должны быть объявлены.
6) Мотивация. Задача руководителя – применить теорию на практике, использовать дополнительную оплату, продвижение по службе, личное признание и похвалу, награды и другие шаги, которые дают стимулы для работы коллектива.
7) Организация. Задача руководителя – организовать коллектив, создать эффективную работающую структуру взаимоувязанных в пространстве и времени элементов, включая вспомогательные службы, обеспечить необходимыми ресурсами и техникой.
8) Собственный пример. Залог успеха – поведение, цели и установки руководителя. Подчинённые обращают внимание на поведение руководителя. Менеджер не может делать всё сам, но ему должно быть свойственно единство слова и дела. Нужно показать, что руководитель верит в то, что делает сам и заставляет делать других.
Эти восемь составных частей функционального подхода могут служить дополнением к любой модели руководства и являются частью методов повышения активности персонала.
2.4 Управление конфликтом
Конфликт – это борьба за ценности и претензии на определённый статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника, это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
Конфликт возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Конфликты довольно часты и руководители в среднем тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Поэтому управление конфликтом является одной из функций руководителя.
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Глобально методы управления конфликтами можно представить в виде нескольких групп: внутриличностные
, то есть методы воздействия на отдельную личность; структурные
, то есть методы по устранению организационных конфликтов; межличностные
методы или стили поведения в конфликте; переговоры
; ответные агрессивные действия
(эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).
Внутриличностные
методы заключаются в умении правильно организовывать своё собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.
Межличностные
методы предусматривают выбор рационального стиля поведения в конфликте. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта: разрешение конфликта силой, уход от конфликта, разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса – «войти с другой стороны», через компромисс.
Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом
внутри организации, которые связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта и включают:
· Методы, связанные с использованием руководителемсвоего положения в организации ( приказ, распоряжение, директива);
· Методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта или снижением их взаимозависимости;
· Методы, связанные с созданием определённого
· Методы, связанные с выделением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (куратор, координатор и т.п.);
· Методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.
Структурные методы используют такие приёмы, как разъяснения требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Переговоры
представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Переговоры представляют собой набор тактических приёмов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определённых условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте, отсутствие значительного различия в возможностях субъектов конфликта, соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения, сложившейся ситуации.
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации таковы:
1) признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект конфликта;
2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;
3) согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры;
4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон;
5) разработать варианты решений;
6) принять согласованное решение;
7) реализовать принятое решение на практике.
2.5 Управление персоналом кризисного предприятия
В развитии любой фирмы существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыночной коньюктуры, потребностей в периодической модернизации технологии, изменении организации производства, смене персонала или внешними экономическими условиями, нередко и политической обстановкой. Кризис в развитии фирмы – объективное явление, отражающее циклический характер развития.
Остроту кризиса можно снизить, если учитывать его особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление.
Антикризисное управление – это управление, способное предотвратить или смягчить кризисы, функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.
Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия:
· Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия.
Реорганизация, сопряжённая с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.
· Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия.
Повышение уровня кредитоспособности кризисного предприятия зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспонемцительно растёт в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретённого персоналом опыта.
· Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия.
Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идёт не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к кнововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.
Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.
Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:
· стратегический (от 3-х до 5-ти лет);
· управленческий (1-3 года)
· практический уровень оперативного управления (до 1 года).
Тип стратегии задаёт основные варианты целей и способов деятельности организации:
· предпринимательская – поиск новых рынков и продуктов;
· динамического роста – расширение присутствия на рынке;
· прибыльности – максимизация прибыли за счёт снижения затрат, сокращения вложений и развитие производства;
· ликвидационная – продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращения работы предприятия.
С учётом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать коллективные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учётом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.
В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.
3 Оценка результатов деятельности системы управления персоналом
3.1 Кадровый аудит
Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки и принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:
· кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу;
· строение организации (её структура) – соотношение и соподчинённость основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
· качественные и количественные характеристики персонала.
Аудит процессов.
Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации (приложение 5).
Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов (приложение 5).
Аудит структуры.
Описание организационной структуры:
· миссия, цели, стратегия организации;
· корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
· стадия и цикл жизни организации;
· оценка системы управления – анализ патологий решений.
Традиционно в организации принимаются следующие решения:
1) Объективные и свободные от индивидуально детерминации.
2) Инициативные и реактивные.
3) Ситуационные или стратегические.
4) Направленные на поддержание, функционирование или развитие.
5) Оценка осуществляемости управленческих решений.
6) Оценка диапазона контроля, оценка количества подчинённых, приходящихся на одного руководителя, количеств затрачиваемого на каждого из них времени.
7) Оценка стиля управления.
8) Диагностика организационной структуры с точки зрения её адекватности, современной ситуации в организации – организационные патологии.
Типы патологий:
· господство структуры над функцией:
· бюрократизация:
· стагнация:
· дублирование организационного порядка.
После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить её соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:
· тип организационной патологии (если она есть);
· коэффициент управляемости и уровень управляемости;
· характер механизмов принятия решений;
· перечень внутри – и внеорганизационных проблем;
· тип организационной культуры;
· ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
· причины трудовых конфликтов.
Аудит кадрового потенциала.
Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
· уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
· качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
· потребности в обучении;
· стили управления;
· социально-психологический климат;
· инновационный потенциал;
· основные источники сопротивления изменениям;
· распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
3.2 Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
· определённая степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определить методику выполнения заданий, график работы и т.п.)
· благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.)
К числу предотвращённых отрицательных моментов можно отнести:
· ущерб, нанесённый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
· ущерб, нанесённый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.);
При оценке экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут быть использованы следующие обобщающие показатели.
1) Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведённая к начальному шагу (начальному году расчётного периода), или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами.
Величина вычисляется по формуле:
(1)
где
Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчётный период,
К – затраты на осуществление мероприятий за расчётный период,
t – начальный шаг (начальный год расчётного периода),
tk
- конечный шаг (конечный год расчётного периода),
Рt – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчётного периода),
Кt – затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчётного периода),
a
t –
коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновремённых затрат и экономических результатов к расчётному году).
На практике используют модифицированную формулу определения ЧДД:
(2)
где
К,
t – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл
– сумма дисконтированных капиталовложений, руб.
(3)
где
Kt
вл
– капиталовложения на t-м шаге (в t-м году расчётного периода), руб.
Если ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его применении. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
2) Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведённых доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
(4)
3) Срок окупаемости (Ток
) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остаётся неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия:
, при котором
(5)
где
t - временной интервал, за пределами которого Эинт становится неотрицательным.
Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразумевается на единовременные и текущие. зачастую эти затраты значительны, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования управления персоналом организации.
4 Заключение
В ряду важнейших задач, выдвинутых современными реалиями российской экономики, особое место принадлежит комплексу мер по совершенствованию системы управления организации. Этот вопрос одинаково актуален как для вновь создаваемых организаций, темпы роста которых, обусловлены специфики современной экономики, так и для действующих производственно-хозяйственных систем.
Совершенствование организации управления производственно-хозяйственных систем предусматривает комплекс мероприятий, связанных с рационализацией функционально-иерархического разделения труда и организационных структур управления, типизацией управленческих процедур, оптимизацией численности управленческого аппарата и ряд других.
В настоящее время разработка вопросов управления в проектах новых организаций, обычно ограничивается выбором структуры управления и определением штатов управленческого персонала, т.е. подразумевается, что система управления формируется в процессе деятельности работников аппарата управления, которыми будут укомплектована данная организация.
Как показывает практика, без превентивной разработки проекта системы управления создать в течение освоения нового предприятия оптимальную, взаимосвязанную систему работы аппарата управления не представляется возможным. На новом предприятии на это обычно требуются годы. Нередко возникает необходимость в переделке системы управления, сформировавшейся к моменту выхода предприятия на полную мощность.
Реализация проекта системы управления, разработанного на базе научных форм, методов, технических средств, соответствующего зарубежного и отечественного опыта, обеспечит создание эффективной системы управления с самого начала функционирования нового предприятия.
В соответствии с программой в содержании данной работы выделяются три главы.
В первой рассматриваются теоретические и методологические основы, цели и задачи управления персоналом.
Вторая глава посвящена вопросам поведения персонала организации. Прежде всего, подходам в управлении людьми, а также управление конфликтом и управления персоналом кризисного предприятия.
Третья глава посвящена оценке результатов деятельности системы управления персонала.
Конечно же, в этой работе раскрыты не все вопросы по усовершенствованию системы управления персоналом организации. Ограничения объёма курсовой работы не позволили бы сделать полное раскрытие темы и сделать более или менее значимые выводы.
5 Список литературы
1.Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие /Б.А. Аникин. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 2000. – 136 с.
2. Антикризисное управление: учебник /Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001.- 432 с.
3. Антикризисное управление: учебное пособие /Под ред. И.К. Ларионова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2004. – 292 с.
4. Белоусов, А.А. Культура управления и экономика на рубеже тысячилетий (современная реальность и прогноз): монография /А.А. Белоусов. – Владивосток: Изд-во «Веер», 2001. – 176 с.
5. Белоусов, А.А. Основы управления персоналом организации: Курс вводных лекций по теме: «Введение в специальность», «Управление персоналом» А.А. Белоусов. – Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 1999. – 194с.
6. Большаков, А.С. Менеджмент: Золотые алгоритмы /А.С. Большаков. – СПб: Литера, 2002. – 176 с.
7. Большаков, А.С. Менеджмент: Стратегия успеха /А.С. Большаков. – СПб.: Литера, 2002. – 224 с.
8. Бокачева, Н.А. Операционные системы, среды и оболочки: учебно-практич. пособие / Н.А. Бокачева. – Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2002.- 20 с.
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник /О.С. Виханский. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с.
10. Галенко, В.П. Как эффективно управлять организацией? /В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Бератор, 2004. – 176с.
11. Душин, В.К. Теоретические основы информационных процессов и систем: учебник /В.К. Душин. – М.: Дашков иК, 2003. – 348 с.
12. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учебник /Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 220 с.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом:регламентация труда: учебное пособие /А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. – М.: Экзамен, 2003.- 480с.
14. Кожухар, В.М. Основы теории организации: учебное пособие /В.М. Кожухар. – М.: Дашков и К, 2004. – 184 с.
15. Комышев, А.Л. Основы документационного обеспечения управления: учебное пособие для экономистов, бухгалтеров, аудиторов и менеджеров /А.Л. Комышев. – М.: Дело и сервис, 2000.- 224 с.
16. Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь: в помощь начинающему руководителю: учебное пособие М.Н. Кулапов; Под ред. И.А. Кокорева. – 2-е изд.- М,: Дашков и К, 2004. – 154 с.
17. Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности /Г.В. Куликов. – М.: Экономика, 2000. – 247 с.
18. Мандрица, В.М. Правовые основы управления: учебное пособие/В.М. Мандрица. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 480 с.
19. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие /Е.В. Маслов; Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М,; Новосибирск; НГАЭиУ, 2000. – 312 с.
19. Основы управления персоналом /С.И. Самыгин и др.; Под ред. Р.Г. Яновского. – Ростов на/Д. 2002. – 480 с.
20. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник /Р.А. Попов. – М: Высш. школа, 2004. – 429 с.
21. Райзберг, Б.А. Управление экономикой: учебник /Б.А. Райзберг, Р.А. Фатхутдинов. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 784 с.
22. Управление организацией: учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, з.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп.. – М.: ИНФРА-М, 2000.- 669 с.
23. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник /Р.А. Фатхутдинов. –Изд. 5-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 314 с.
24. Шепеленко,Г.И. Экономика, организация и планирование на предприятии: учебное пособие /Г.И. Шепеленко. – 3-е изд.., доп. и перераб. – Ростов на/Д; Март, 2002. – 544 с.
25. Шумский, А.Е. Разработка управленческих решений: Сборник установочных лекций и тестовых заданий для студентов заочн. фак-та спец. 061100 «Менеджмент организаций» /А.Е. Шумский. – Владивосток: Изд-во ДВГУ, 2002. – 62 с.
6 ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Первый вариант подчинённости кадровой службы в системе управления организацией
Второй вариант подчинённости кадровой службы в системе управления персоналом
Приложение 2
Вариант включения кадровой службы в систему управления организацией
Приложение 3
Ситуационная модель Фидлера
| Ситуация (СК) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
| Отношения руководителя с подчинённым |
Хор. |
Хор. |
Хор. |
Хор. |
Плох. |
Плох. |
Плох. |
Плох. |
| Структура задачи |
Структ |
Структ |
Не структ |
Не структ |
Структ |
Структ |
Не структ |
Не структ |
| Объём власти руководителя |
Больш |
Мал. |
Больш |
Мал. |
Больш |
Мал. |
Больш |
Мал. |
Эффективен (предпочтителен) стиль
| На задачу |
Х |
Х |
Х |
||
| На людей |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Модель Херсея и Бланшарда
| Поведение, ориентированное на задачу-директивность (уровень)
Мах М4 М3 М2 М1 Мin Зрелость последователей Способность работать 4 3 2 1 Зрелость в работе Желают работать 4 3 2 1 обычно часто иногда редко Зрелость психологическая |
Приложение 4
Модель поведения Стинсона – Джонсона
| Низкий
интерес к отношениям к работе |
Высокий
интерес к работе и отношениям |
| Высокий
интерес к работе и низкий - к отношениям |
Высокий
интерес к отношениям и низкий – к работе |
Высокие возможности
последователей
Низкие
Низкая Структурированность Высокой работы