Управление персоналом в гостиничном комплексе на примере отеля Романтик

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОЙ ИНДУСТРИИ

1.1 Сущность и принципы управления персоналом

Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Персонал – коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию "управление" - процесс целенаправленного воздействия органа управления на объект управления с целью обеспечения его эффективного, устойчивого функционирования и развития в рыночной среде. [34,c. 236]

Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия "управление персоналом". Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а, следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом – это « совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций, обеспечения необходимых пропорций в уровне производительности труда и объема производства, поддержания постоянного соответствия подготовленности и обученности кадров требованиям научно-технического прогресса» [35,c.47].

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях: необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы); количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства.

Сущность управления персоналом
, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Целями управления персоналом
предприятия индустрии гостеприимства являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления трудовыми ресурсами:

1. Планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Основными подсистемами управления персонала являются: 1) подсистема анализа, планирования и прогнозирования персонала. Ее основной задачей выступает формирование объектов и структур управления, расчет потребности в персонале необходимых профессий, специальностей и квалификации; 2) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала. Основными задачами здесь являются качественное обеспечение объектов и структур управления необходимым персоналом, а также организация эффективного стимулирования его деятельности; 3) подсистема рационального использования персонала на производстве, имеющая целью осуществление комплексных мер по созданию высокопроизводительных производственных коллективов.

Управление персоналом опирается на принципы управления персоналом, ориентированные на условия, в которых осуществляется управление (условия рыночной экономики). Принципы
– это основные, исходные положения теории управления и основные правила деятельности организации, определяющие ее устройство, механизмы функционирования, а также организационную культуру предприятия.

К основным принципам управления, которые выступают основополагающими для теории и практики управления персоналом, относятся:

1.
Принцип плановости руководства
.

Состоит в том, что началом всей работы является определение на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства и на этой основе планирование кадровой политики и разработка стратегии управления персоналом, а также принцип сочетания морального и материального стимулирования.

2. Принцип подбора и расстановки кадров по их личным и деловым качествам.

Он предусматривает: преемственность персонала на основе систематического подбора энергичных, творческих работников; обеспечение условий для постоянного повышения квалификации; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; правильное соотношение между количеством опытных и молодых работников: обеспечение условий для профессионального и должностного продвижение персонала на базе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и личных качеств; сочетание доверия к персоналу с проверкой исполнения.

2.
Принцип оптимальности управления.

Этот принцип выражает стремление выбрать и реализовать наилучший вариант управленческого решения или воздействия, но практика управления доказала, что рациональным является поиск приемлемого решения или управленческого воздействия тогда, когда затрат ресурсов на дальнейшее улучшение решения не возмещаются выгодами улучшенного решениями. Поэтому под оптимальностью часто понимают поиск лучшего приемлемого решения, но не строго оптимального.

3.
Принцип единоначалия.

Во многих системах является одним из основных, но в некоторых крупных корпорациях отказались от формального использования этого принципа, применяя следующие новые структуры управления: 1) назначение одновременно нескольких президентов корпорации с формально равными правами для увеличения «пропускной способности» высшего уровня направления; 2) формирование штабных и программно- целевых структур управления, в которых один работник в одно и то же время подчинен более чем одному руководителю, и использование приоритетов выполнения заданий разных руководителей.

4.
Принцип соответствия.

Руководство должно делегировать работнику достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.

Различают две группы частных принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Задача руководителя – сформировать систему общих и частных принципов управления персоналом и своевременно ее корректировать.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы
, реализующие следующие функции:

- организационную;

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

- воспроизводственную;

- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

1.2 Функции и методы управления персоналом

Функции
управления персоналом присутствуют в деятельности руководителей организации и подразделений всех уровней и делятся на общие или основные функции управления, руководства (руководителя) и частные функции, выполняемые отдельными подразделениями и работниками. [38,c.48]

К общим функциям управления относятся:

1.
Организация.

Должна быть организована система управления персонала в пространстве и времени организуются труд и процессы производства и управления.

2. Планирование и прогнозирование
.

Без планирования невозможно рассчитать потребность экономических ресурсов, согласовать работу персонала и отдельных служб, контролировать текущий ход производства, стимулировать своевременное и качественное выполнение работ и т.п. Именно в процессе планирования цели организации выражаются через критерии и планируются действия по их достижению. Прогнозирование помогает руководителю представить производство в развитии, может быть использовано для принятия управленческих решений.

3. Контроль, анализ и моделирование.

Контроль служит в любой производственной деятельности важным средством достижения запланированных персоналом действий, позволяет соизмерить текущее состояние организации и планируемое, выраженное в критериях достижения целей. Анализ в управлении персоналом необходим, чтобы сформировать суждения о его правильности и эффективности. Именно анализ динамики показателей отражающих изменение состояния организации, предоставляет возможность судить об эффективности управления. Моделирование дополняет анализ и прогнозирование. Она позволяет сформировать, проанализировать варианты управленческих решений и использовать полученные знания для выбора управленческого решения.

4.
Координация, согласование и регулирование.

Посредством этой функции осуществляется рациональная расстановка работников; обеспечиваются согласованные действия персонала; выполняется маневрирование экономическими ресурсами во всех звеньях управления и на стадиях производства, потребление и распределения товаров и услуг. Через согласование руководитель достигает согласованности действий персонала и направляет их и на достижение поставленных общих и частных целей. Посредством согласования распределяются и перераспределяются ресурсы, необходимые для производственной и управленческой деятельности. Регулирование – функция, позволяющая учитывать текущие изменения во внутренней и внешней среде организации, ходе производственного и иных процессов, добиваясь эффективного функционирования организации и достижения ее целей.

5.
Маркетинг.

Это особая и комплексная функция управления персоналом, позволяющая организации обеспечивать свои потребности в персонале. Это вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности организации в персонале. Основные функции маркетинга в управлении персоналом: исследовательская, стратегическая и предпринимательская.

Руководитель выполняет ряд функций: административную
(разработка, согласование и упорядочение индивидуальных планов и вкладов работников, групп, подразделений и организации в целом); стратегическую
(изучение и анализ тенденций развития предприятия и рынка, основных социально-экономических тенденций, формулирование задач организации, преобразование общих стратегических целей организации в стратегические цели и задачи ее подразделений, и т. д.); экспертно-консультативную
(выполнение руководителем экспертизы предложений, планов, результатов действий, вопросов организации производства и реализации продукции; руководитель как специалист выступает как консультант для коллег или подчиненных при выборе правильных суждений или способа действий); коммуникативно-регулятивную
(поддержка и обеспечение системы информационных, коммуникативных связей между подчиненными, интенсивность информационного обмена внутри коллектива и с внешней средой); дисциплинарную
(регламентация руководителем правил дисциплины труда, моральной и материальной ответственности, системы поощрения и наказаний в подразделение или организации); воспитательную
(целенаправленное воздействие на работников, формирующее желаемое отношение к труду, морали, отношение к нормам и ценностям, принятым в коллективе); культурную
(формирование и коррекция организационной культуры предприятия); психотерапевтическую
(психологическая, эмоциональная сторона деятельности руководителя, влияющая на производительность труда и состоящая в создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе). [33, с. 87]

Для каждого руководителя перечисленные функции конкретизируются его организованным окружением. Сам руководитель, выполняя свои функции, в той или иной мере меняет организационное окружение.

К функциям служб персонала
обычно относят подбор, расстановку и инструктаж кадров, планирование карьеры и профессионального роста, контроль дисциплины, обеспечение здоровья и безопасности работников, организацию питания и социального обеспечения здоровья и безопасности работников, организацию питания и социального обеспечения сотрудников, перемещение в должностях и увольнение, ведение переговоров, рассмотрение жалоб, разрешение трудовых споров и другие. Службе персонала могут быть адресованы функции нормирования и расчета заработной платы, управления рационализацией и изобретательством, охраны труда и техники безопасности. Частные функции, выполняемые службами персонала, соответствуют подсистемам управления персоналом и возлагаются на отдельные подразделения организационной структуры предприятия и кадровой службы.

Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют гостинице существовать. Управление персоналом, нацеленное на совершенствование и самосовершенствование, обеспечивает расширение возможностей предприятия. Оно обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Важнейшим элементом также являются методы управления
персоналом,
которые разнообразны и используются комплексно, взаимно дополняя друг друга и образуя единую, целостную систему методов управления, присущих конкретной организации. Общие методологические подходы позволяют выделить и классифицировать методы управления персоналом. [22, с. 170]

Классификация методов управления персоналом:

1. Прямые методы
заключаются в использовании власти для принятия решения и навязывании подчиненным силой власти определенного образа действий с целью заставить их выполнить принятое решение. Действия исполнителя в данном случае однозначно определены.

К прямым методам относятся административно-правовые и организационно-распорядительные, которые предусматривают использование дисциплинарной и материальной ответственности подчиненного за свои действия.

Основу этих методов составляют гражданские нормы, административные права, трудовая дисциплина, чувство долга, а также инструкции, регламенты, конструкторская и технологическая документация, правила эксплуатации оборудования, правила техники безопасности, приказы, указания, распоряжения и т. п. Эта группа включает методы формирования структуры органов управления, руководства персоналом, утверждение норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, найма, подбора и расстановки кадров, разработки положений, должностных инструкций, стандартов и другие.

2. Косвенные методы
создают условия для принятия решения исполнителем и используют механизмы эффективного выбора решения, мотивации, материальной и моральной ответственности за произведенные действия. При этом материальная и моральная ответственность в большей части выступает как заинтересованность подчиненного в успехе дела.

К косвенным относят:

- экономические методы
используют для воздействия на исполнителя через экономические стимулы и условия деятельности. В этот метод входят технико-экономический анализ и обоснование, планирование и прогнозирование, материальное стимулирование, ценообразование, налогообложение, экономические нормы и нормативы, кредит, методы анализа и построения системы управления персоналом и др.;

-
социально-психологические
воздействуют на исполнителя через систему моральной ответственности и социально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение работника. Это методы реализации творческой активности подчиненных, формирования позитивного социально-психологического климата коллектива, социальный и психологический анализ, социальное планирование, участие работников в управлении, планирование карьеры и роста сотрудников, моральное стимулирование, традиции, стиль руководства и др.;

- идеологические методы
управления персоналом являются мотивирующими и воздействуют на исполнителя через систему морально-политической ответственности, чувство долга, любовь к родине. К ним относят пропаганду, аттестацию, методы стимулирования политической и общественной активности, воспитание трудовой морали, критику и самокритику, политическое образование и самообразование, политическую ответственность и др.

Мотивация трудовой деятельности

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих методов и технологий.

Мотивация
— это процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих целей организации, мероприятий, которые побуждают и стимулируют сотрудников организации выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов организации и работника. В мотивации важно удовлетворить человеческие нужды, потребности. [34,c.59]

Работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Механизм мотивации – важная часть в системе управления персоналом на каждом предприятии. Поэтому необходимо понимание побудительных мотивов человека к трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией.

Внешнее мотивирование
представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. Внутреннее мотивирование
является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабление отрицательных факторов, например, снижение монотонности труда и др. Этот тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Мотивация
персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрения и наказаний работников и т. д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Различают также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других – другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимул
(лат. stimulus — остроконечная палка, которой погоняли скот) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. В широком смысле стимул — это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Стимулирование — процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (как-то: пребывание в комфортных условиях и т.п.). В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные и физические усилия.

В число целей разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала предприятия входит следующее:

- повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;

- повышение качества продуктов и услуг предприятия;

- повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

- побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

- поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию;

- создание стимулов для повышения качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;

- укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;

- прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

В управлении персоналом применяются две основные формы мотивации: по результату и по статусу. Мотивация по результатам
обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу
или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации. Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой.

В настоящее время известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией
, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей:

1) мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но и не денежные (моральные, социальные, организационные и др.);

2) мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

3) сотрудникам предоставляют допустимую свободу действий и возможность контролировать ситуацию, право принимать решения, касающиеся выполнения работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Поэтому естественно, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных;

4) мотивация сотрудников, выполняющих определенную работу, усиливается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

При построении систем мотивации учитывают типы результатов:

Внутренние результаты
являются непосредственным результатом выполнения работы, они рождают внутреннее чувство достижения результата и не даются извне. К ним относятся положительные эмоции от выполнения работы - это самоуважение, уверенность в собственном превосходстве над коллегами (в чем-либо); чувство достижения, познание нового; чувство выполнения чего-то нужного, внесение важного вклада в работу; усталость и др.

Внешние результаты
– это обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и вознаграждения (морального или материального). К ним относят: зарплату, премию, доплату, надбавку или их потерю; положение в фирме и за ее пределами; дополнительные льготы и особые условия работы; благоприятные (комфортные) рабочие условия; разнообразие деятельности; официальное признание хорошего выполнения работы, похвала; продвижение по службе, перевод на другую работу, зачисление в кадровый резерв на руководящую должность, планирование карьеры; предоставление возможности получать образование, повышать квалификацию, приобретать новую специальность; учет продолжительности усилий в системах вознаграждения «за выслугу лет»; развитие соперничества и соревнования; гибкий график работы и др.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Для повышения самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых ими действий, для того чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, а связи между работниками — более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение следующих правил
:

1. Четкая расстановка и распределение заданий по степени важности. Разумное распределение и перераспределение заданий между работниками позволяет, например, усилить у них чувство ответственности, чувство собственной значимости, решить проблему монотонности труда и т.п.;

2. Установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;

3. Непременное улучшение условий функционирования работника в компании;

4. Предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Исполнители обычно настроены на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам.

Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Например, для менеджера обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности подчеркивают его положение в глазах коллег и посторонних лиц. Однако этот метод требует деликатности: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурной реакции вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы.

Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы и, следовательно, сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждый работник мог получить адекватную оценку и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненного задания.

Важно дать работнику почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть у окружающих, а небольшие и частые — удовлетворение. Человек склонен к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований, ради сохранения коллектива не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, даже если он того и заслуживает.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждения их к работе с большей отдачей. Главное, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т.д. Стандартного набора стимулов не существует, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Мотивация работников наиболее высока, когда их ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. В «теории справедливости» утверждается: если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы, а когда они считают, что им платят больше, то работают более интенсивно.

Выживание предприятия является свидетельством того, что там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. Высокая оплата труда персонала на выживающем и развивающемся предприятии служит подтверждением эффективности мотивации коллектива работников.

1.3Организационная структура в управлении персоналом

Организационная структура
– это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих подразделений организации (предприятия), которая должна быть адекватна ее целям и задачам: упорядочивать управление; налаживать взаимодействие между подразделениями, объектами и субъектами управления; регламентировать систему подчиненности, прав и ответственности. Организационная структура – это формальная структура, которая закрепляется с использованием разных правовых форм (устава предприятия, приказов директора, стандартов предприятия и др.). [38, c. 122,]

Целью
организационной структуры являются: разделение труда; определение задач и обязанностей работников; определение ролей и взаимоотношений.

Различают организационную структуру предприятия и организационную структуру управления. Организационная структура
предприятия
(или производственная структура) связывает подразделения предприятия для производства и реализации продукции. Такая структура показывает, какие основные, вспомогательные и обслуживающие специализированные производства, цехи, участки и рабочие места созданы на предприятии и как они сгруппированы по управленческому признаку.

Организационная структура
управления
определяет: состав подразделений, отдельные организационные единицы и звенья, взаимосвязи между ними; соподчиненность подразделений и отдельных работников; подразделение между ними производственных и управленческих функций, которые меняются сотрудниками, проявляется в разделении труда; создании и функционировании специализированных подразделений; иерархии должностей; построении внутриорганизационных процессов и процедур. Она является важнейшей характеристикой организации как системы, создает условия для организации трудовых процессов и управления трудом и персоналом, внутренней стабильности и достижения четкого, слаженного функционирования подразделений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

Управление персоналом предполагает создание организационной структуры по иерархическому принципу, однако на нее большее влияние оказывает производственная структура предприятия.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления
относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления
понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Степени управления
находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:

- линейный;

- функциональный;

- линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления.
Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т. е. лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис.1).

Как видно из рисунка 1, при линейной связи управления каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом

Руководитель предприятия

Линейный Линейный

руководитель А руководитель Б

Исполнители Исполнители

Рис. 1. Линейная структура управления организацией

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчиняется руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:
единство и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:
высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис 2).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т. д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Главный менеджер

Функциональный Функциональный и т.д.

руководитель А: руководитель Б:

функция планирова - функция организа-

ния. Отдел – плановый. ции. Отдел -

организационный

исполнители

исполнители

исполнители

Рис. 2. Функциональная структура управления организацией

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка 2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штаб специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация; формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура
управления гостиницей.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. д.) (рис. 3).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Преимущества линейно-функциональной структуры:
лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от деятельного анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Руководитель

Юридическая Главный Сектор соц.

служба менеджер исследований

Технический Директор Директор

директор по размещению по питанию

- подразделение

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Недостатки:
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации. Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рисунке 4.

Институциональный Владелец Управление

уровень Генеральный высшего звена

директор

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Директор отделов

Управленческий Управление

уровень Директора служб (менеджеры) среднего

Заведующий сменами, звена

главные горничные

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Технический Управление

уровень Старшие официанты, метрдотели, старшие портье низового

звена

Рис. 4. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей

Несмотря на то, что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу всего персонала – людей, производящих продукцию и оказывающих услуги. Форма пирамиды на рисунке указывает на то, что на каждом последующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцам гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владелец может быть частное лицо или корпоративный орган.

Этапы проектирования организационной структуры
.

Процесс проектирования организационной структуры будет происходить сверху вниз:

- деление организации на функциональные блоки, которые соответствуют важным направлениям деятельности организации;

- установление соотношений полномочий различных должностей. На этом же этапе устанавливается цепь команд и при необходимости производится деление функциональных блоков на более мелкие подразделения;

- определяются должностные обязанности, как сумма определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.

Важной проблемой формирования структуры управления гостиницей является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления: руководства; функциональной структуры; вспомогательной структуры.

Разработка организационной структуры.

Основные требования к организационной структуре заключается в следующем:

- способность отражать содержание деятельности предприятия, обеспечивать функциональную целесообразность звеньев управления;

- гибкость, способность реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям;

- минимизация числа звеньев и количества персонала;

- высокий уровень профессионализма сотрудников;

- минимизация издержек на аппарат управления и на деятельность в целом.

При разработке организационной структуры высшее руководство фирмы идет по пяти направлениям: специализация работ; департаментизация; определение полномочий; размер контрольных функций; методы координации.

Далее с помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.

Таким образом, организация труда является составной частью организации производства, и чем она совершеннее, тем выше результаты предприятия. [42, с. 51]

1.4 Законодательная и нормативная база гостиничной индустрии

Важнейшими инструментами государственного регулирования деятельности гостиничных организаций и защиты прав потребителей гостиничных услуг являются лицензирование, стандартизация и сертификация. Лицензирование международной гостиничной деятельности является одним из видов правового досудебного механизма ее государственного регулирования. Лицензия есть разрешение, выдаваемое государственным органом юридическим или физическим лицам на осуществление гостиничной деятельности в течение определенного времени при соблюдении ряда условий.

Целью лицензирования гостиничной деятельности
является: защита интересов прав потребителей; обеспечение унифицированного подхода к оценке уровня и стандартов предоставления услуг; усиление правопорядка и обеспечение безопасности проживания в гостиницах.

Стандартизация
- деятельность по установлению норм, правил и характеристик (требований). К нормативным документам по стандартизации относятся государственные стандарты России; правила, нормы, и рекомендации по стандартизации; общероссийские классификаторы технико-экономической информации; стандарты отраслей и предприятий; стандарты научно-технических, инженерных обществ и других общественных объединений.

Сертификация туристских услуг и услуг гостиниц
является одним из важнейших механизмов управления качеством обслуживания, дающих возможность объективно оценить уровень услуг, подтвердить их безопасность для потребителя.

Для обеспечения стабильности качества обслуживания в средствах размещения; критериев классификации средств размещения в Российской Федерации; обеспечения потребителя достоверной информацией о том, что категория средства размещения подтверждена результатами классификации и соответствует той, которая установлена в нормативных документах; повышения конкурентоспособности гостиниц и других средств размещения была разработана законодательная база, регулирующая деятельность гостиничного хозяйства в РФ.

Основные права и обязанности предпринимателей, ведущих свою деятельность в сфере гостиничного хозяйства, регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, обеспечивающим и защищающим экономические и личные права граждан и устанавливающим правила об имущественном и рыночном обороте (части первая, вторая и третья ).

Налоговый кодекс Российской Федерации определяет финансовые обязательства предпринимателей, ведущих свою деятельность в сфере гостиничного хозяйства, перед государственными органами, муниципальными учреждениями (части первая, вторая );

Постановление Правительства РФ об утверждении правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации является в нашей стране основным нормативным документом для таких предприятий, как гостиница. Исходя из требований, предъявляемых этим документом, хозяйствующие субъекты, предоставляющие гостиничные услуги, организуют процесс их оказания.

Кроме того, на территории РФ деятельность гостиничного хозяйства в РФ регулируется следующими нормативно-правовыми актами:

1. Федеральный Закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 27.12.2009)
"Об основах туристской деятельности в Российской Федерации

Настоящий Федеральный закон определяет принципы государственной политики, направленной на установление правовых основ единого туристского рынка в Российской Федерации, и регулирует отношения, возникающие при реализации права граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства на отдых, свободу передвижения и иных прав при совершении путешествий, а также определяет порядок рационального использования туристских ресурсов Российской Федерации.

2. Федеральный Закон от 13.07.2001 N 128-ФЗ (ред. от 18.07.2009) "О лицензировании отдельных видов деятельности"

3. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 23.07.2008) "О защите прав потребителей"

Настоящий Закон регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, импортерами, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.

4. Закон РФ «О сертификации продукции и услуг»
от 10.06.1993 г. (ред. от 31.07.1998 г. № 154-ФЗ).

Он устанавливает правовые основы обязательной и добровольной сертификации продукции, услуг и иных объектов (далее будем употреблять термин "продукция") в России, а также ответственность, права и обязанности участников сертификации. В Законе установлены цели сертификации, определен национальный орган по сертификации — Государственный комитет РФ по стандартизации, метрологии и сертификации (Госстандарт России), определены основные направления его деятельности по сертификации.

5. Трудовой кодекс РФ от 21.12.2001(ред. от 25.12.2009)

Трудовой Кодекс Российской Федерации - это основополагающий документ, регулирующий трудовые отношения в РФ, именно поэтому Трудовой Кодекс подвержен частым изменениям.

6. Постановление Правительства РФ от 25.04.1997 N 490 (ред. от 01.02.2005) "Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации".

7. Постановление Правительства РФ от 15.08.1997 N 1036 (ред. от 10.05.2007)
"Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания".

8. ГОСТ Р 50645-94
«Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц»
.

9. ГОСТ Р 51185-98
«Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования».

Из всего сказанного можно сделать следующие выводы
:

- управление персоналом – одна из наиболее важных сфер жизни предприятия, способная многократно повысит её эффективность;

- цель организационной структуры в управлении персоналом – это разделение труда; определение задач и обязанностей работников; определение ролей и взаимоотношений;

- мотивация и стимул являются одними из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе;

- важнейшими инструментами государственного регулирования деятельности гостиничных предприятий являются Федеральные Законы РФ, Законы РФ, Постановления Правительства РФ, ГОСТы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОТЕЛЕ «РОМАНТИК»

2.1. Общая характеристика производственно-экономической деятельности отеля «Романтик»

Отель «Романтик» был открыт в апреле 2005 года, является самостоятельным субъектом. Он имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, штампы. Правовая основа – ИП (индивидуальный предприниматель). Отель находится в центре города, в густонаселенном месте, недалеко от производственно-деловых организаций и развлекательных заведений. В своей деятельности руководствуется действующим Законодательством, Постановлением Правительства РФ №490 от 25.04.1997 г. «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации», нормативными документами, Положением о гостинице.

Фирменное наименование:

- на русском языке Отель «Романтик»

- на английском языке HOTEL «Romantik»

Место нахождения и адрес отеля «Романтик»:

г. Рязань, ул. Татарская, д.77, тел.: 24-86-25

Отель «Романтик» обеспечивает выполнение задач предприятия в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Для достижения целей отель осуществляет следующие основные виды деятельности:

- размещение и обслуживание представителей сторонних организаций за плату и в соответствии с установленным прейскурантом цен;

- оказание сопутствующих и иных услуг, связанных с целевым использованием закрепленного за гостиницей имущества;

- оказание услуг общепита.

В ведении отеля «Романтик» находятся производственные, технологические и специально-бытовые помещения и площади. А также электрооборудование, сантехническое оборудование, измерительные приборы, мебель, инструмент, хозинвентарь, и другое имущество.

Многоуровневая система обслуживания в отеле позволяет удовлетворить любые запросы гостей: от краткосрочного пребывания с деловыми целями до длительно комфортного отдыха с развлекательными мероприятиями. Гармоничное сочетание организации сервисных услуг и безопасности – это атмосфера комфорта и уюта.

Отель предлагает 20 просторных и комфортабельных номеров с отдельными лоджиями, мягкой мебелью и оснащенных сплитсистемами. В каждом номере – телевизор с приемом порядка 20 ТВ каналов, холодильник, душ.

К услугам гостей:

- 1 номер класса «Апартаменты»;

- 3 номера класса «Люкс»;

- 6 двухместных номеров;

- 10 стандартных одноместных номеров.

Цены на номера отеля «Романтик» представлены в таблице 1.

Все комнаты звукоизолированы. Обстановка сохраняет яркую индивидуальность элегантного домашнего отеля. Все удобства продуманы до мельчайших деталей, чтобы клиенты начали свой день в отличном настроении и хорошей форме.

Роскошные номера класса «Апартаменты» предназначены для тех, кому необходимо организовать встречу в максимально комфортных условиях. «Апартаменты» включают четыре комнаты – две спальни, гостиную и столовую с кухонным оборудованием, ванной и циркулярным душем.

Таблица 1

Цены на номера отеля «Романтик»

Категории номеров	Стоимость (руб.)
Стандартный одноместный	1200,00
Двухместный	1600,00
Люкс	2000,00
Апартаменты	2500,00

Услуги, предоставляемые в отеле «Романтик», подразделяются на основные и дополнительные.

К основным
услугам
относятся услуги: проживания и питания согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг». Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды услуг: вызов скорой помощи; пользование медицинской аптечкой; доставка в номер корреспонденции по ее получении; побудка к определенному времени; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов. Дополнительные услуги
отеля – это бесплатные сейфы для ценностей в службе п

риема; круглосуточное обслуживание номеров; прачечная и химчистка; услуги экспресс-почты DHL; бесплатная охраняемая автостоянка.

Номера отеля являются основным элементом услуги размещения. Это многофункциональные помещения, предназначенные для отдыха, сна, работы проживающих гостей. Важнейшей их функцией является обеспечение возможности сна. Отель «Романтик», главным образом, ориентирован на деловых людей, поэтому каких либо особых особенностей для приема детей не существует. В отеле имеется конференц-зал, оборудованный всем необходимой аппаратурой для проведения переговоров и высокотехнологичные сервисные услуги – междугороднюю и международную связь, выделенный доступ в Интернет по технологии ADSL.

Кроме комфортного проживания в номерах отель предлагает своим гостям каминный зал и бильярд, ресторан и кафе-бар отеля «Романтик».

В ресторане отеля всегда огромное число блюд русской и европейской кухонь. К услугам ресторана: меню на любой вкус; уютная атмосфера; хорошая музыка; караоке; фортепьяно. А также предлагаются комплексные завтраки, обеды и ужины. Возможен заказ блюд в номер по внутреннему телефону. В ресторане отеля можно организовать торжественный прием гостей до 30 человек. Отель «Романтик» сосредотачивает свои усилия на максимизации доходности на номер, готового к размещению гостей. Для этого используется методика управления доходами
и управления результатом хозяйственной деятельности. Управление доходами – стратегия максимизации доходов гостиницы путем использования статистических данных и конъюнктуры рынка для прогнозирования спроса и выработки наиболее выгодного для отеля ценового предложения. Для того чтобы применить стратегию управления доходами на практике, у отеля «Романтик» есть база данных, отражающая состояние спроса не только за текущий период, но и во временной динамике. В первую очередь, в массиве общих данных выделяются периоды пиковой загрузки (спроса) и периоды ее снижения. Установив некоторые временные закономерности, эти тенденции экстраполируются на предстоящий период, из чего делается прогноз делового оборота на перспективу. Этот прогноз и ложится затем в основу стратегии управления доходами. Составляются диаграммы с ежемесячной, загрузкой, по которой можно легко проследить тренд сезона. Данная информация также дает возможность управленческому звену отеля быстро реагировать на любые существенные отклонения текущих параметров от желательных результатов.

Анализ загрузки отеля за последние два года приведены в Приложении 1.

Как видно из данных Приложения 1 пик загрузки отеля приходится на январь и февраль. Это обуславливается зимними каникулами и деловыми мероприятиями. Малый процент заполняемости характерен для летних месяцев – июля и августа. Исходя из аналитических показателей деятельности, можно выделить, что самый высокий процент заполняемости отеля в 2009 году пришлось на январь и февраль, и составил 99%. А самый низкий процент заполняемости в гостинице составляет 74 % (август).

Общий анализ финансово-экономической деятельности отеля показывает, что в зависимости от планируемой загрузки отель «Романтик» устанавливает цену. Если ожидается высокий спрос, не имеет смысла вводить скидки, поскольку такая политика приведет к потере прибыли (упущенная выгода). Определив периоды среднего и низкого спроса, отель может получить финансовые преимущества, сконцентрировав усилия на другом направлении. Если основной проблемой будет загрузка, то для стимулирования продаж будут применяться скидки.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности отеля «Романтик» представлены в Приложении 2.

По данным таблицы следует, что организация стабильна, имеет быстрый рост прибыльности. Её положение существенно изменилось к концу 2009г., финансовый результат вырос на 354тыс.600руб, и гостиница достигла 922тыс.320руб. чистой прибыли. В процентах к результату 2007 г. прирост чистой прибыли полученной в 2008 г. составил 172%, а в 2009г. – 195%.

Таким образом, по основным финансово-экономическим показателям работы предприятия можно сделать вывод, что деятельность отеля «Романтик» достаточно эффективна.

2.2 Организационная структура отеля «Романтик»
Организационная структура отеля является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Главной задачей организационной структуры отеля «Романтик» является установление взаимоотношений, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Все сотрудники отеля «Романтик» непосредственно подчиняются директору. Директор осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, действует без доверенности от имени предприятия.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 5.

Директор
осуществляет руководство деятельностью отеля, распоряжается средствами предприятия. Он дает указания, издает распоряжения в пределах своей компетенции, обязательные для всех работников отеля; определяет штаты и структуру отеля, утверждает правила внутреннего трудового распорядка, предоставляет отчетные и иные сведения предприятию и другим органам контроля и местного самоуправления.

Рис. 5. Организационная структура отеля «Романтик»

В финансовый отдел входят бухгалтер и экономист. Экономист
осуществляет работу по экономическому планированию на предприятии, направленном на организацию рациональной хозяйственной деятельности. Осуществляет комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и намечает меры по обеспечению режима экономии, более эффективному использованию ресурсов предприятия. Бухгалтер
учитывает и фиксирует всю хозяйственную деятельность, осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; выполняет проверку документации, проводит ревизию, составляет бюджет, осуществляет контроль за расходами, себестоимостью, оплатой труда, контроль за выручкой, соблюдение положений контрактов, управление наличностью и банковские операции, а так же контролирует кредиторские и дебиторские задолженности.

Отдел кадров
выполняет следующие функции: набор, обучение, оценка, регулирование труда и заработной платы, вопросы премирования, дисциплинарные меры взыскания, недопущения случаев незаконного увольнения.

Топ -
менеджер гостиничной службы
отвечает за организацию управления службами отеля, контролирует соблюдение установленных норм и стандартов обслуживания. Он сам ставит цели и задачи перед собой, четко доносит их до подчиненных и добивается их выполнения.

В службу отеля входят следующие подразделения: служба администраторов; служба горничных, служба безопасности, дворник, уборщик служебных помещений.

В службу администраторов
входят 4 человека. Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы. Каждый день назначается дежурный администратор. В этот день он отвечает за стабильное функционирование всей гостиницы, решает все спорные вопросы, рассматривает жалобы гостей. Организует: работу персонала по оказанию первой помощи; действия персонала в экстремальных ситуациях (вызов “скорой помощи”, врача, сообщение в необходимые инстанции, пр.). За ним остается право действовать на свое усмотрение в ситуациях, требующих немедленного реагирования.

В службу горничных
входит пять человек. Служба горничных является наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является номер отеля после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта
, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. В состав службы текущего ремонта входят следующие сотрудники: монтажник сантехнических систем и оборудования, плотник, электромонтер
по ремонту и обслуживанию оборудования, подсобный рабочий. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям.

Служба безопасности
состоит из четырех охранников и выполняет функции поддержания по­рядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. В обязанности службы безопасности входят:

- обеспечение охраны и безопасности гостей отеля и их личного имущества во время пребывания в отеле;

- защита имущества отеля от враждебных действий;

- обеспечение защиты отеля – здания и всего, что в нем находится, - от нападений, террористических актов и т.д.;

- поддержание общественного порядка и обеспечение надлежащих рамок поведения во всех местах отеля;

- обеспечение гостям покоя и конфиденциальности во время пребывания в отеле;

- обеспечение возможности незамедлительного и эффективного реагирования в случае происшествия, требующей вмешательства персонала отеля.

Менеджер службы питания
организует: работу кухни, банкетную деятельность, подготовку зала к обслуживанию; обслуживание в ресторане, в баре, и в номерах, организацию работы всех категорий обслуживающего персонала; составляет финансовые отчеты, расчет бюджета бизнес-прогноз на следующую неделю, месяц.

Ресторан
как подразделение общественного питания обслуживает гостей согласно меню. Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанно­стью руководства в этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного продукта. Высокий уровень обслуживания гостей в зале ресторана и доставка напитков и кулинарной продукции по желанию проживающих в номера отеля.

Барное обслуживание
заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. В кафе-баре также предлагаются напитки для их употребления в ресторане.

Менеджер по продажам
с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс - информации) осуществляет разработку и организацию рекламы; обеспечивает представителей предприятия рекламными проспектами и другими рекламными материалами.

Характеристика персонала по возрасту, образованию и стажу работы приведена в таблицах 2, 3, 4 Приложения 3.

2.3. Анализ управления персоналом в отеле «Романтик»

При определении целей своего отеля руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в финансах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования
кадровой работы в отеле «Романтик» включает в себя три этапа:

1. Оценка кадровых ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей в кадрах.

3. Разработка программы по совершенствованию работы с кадрами.

Отель «Романтик» имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого отель отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников. Ответственные за набор персонала - это специалисты из отдела кадров. Они занимаются поиском подходящих кандидатов среди сотрудников самого отеля; наводят справки у служащих или коллег в своей отрасли; помещают рекламные объявления в газетах или действуют через посредство государственных или частных агентств по трудоустройству.

В наибольшей степени руководство отеля «Романтик» предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к отелю.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов отель «Романтик» использует такую форму работ как рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Для этого руководство уведомляют всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Из общего числа претендентов отбираются несколько наиболее подходящих. В большинстве случаев выбирается человек, имеющий наивысшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидат, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Основой для отбора сотрудника используется анкета стандартной формы, заполнение которой требуется от всех претендентов, или представляемая претендентом сводная справка (резюме) о его образовании, опыте работы и личных данных.

Для руководящих должностей главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

В отеле «Романтик» наиболее широко применяются три метода сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе: испытания, собеседования и центры оценки.

Собеседование
с каждым кандидатом позволяет уточнить сведения о его квалификации и восполнить какие-либо недостающие данные о нем. Другая задача собеседования заключается в том, чтобы получить представление о личности кандидата. В зависимости от характера конкретной работы кандидату предлагают пройти тест или ряд тестов. После первого собеседования специалист отдела кадров отеля проводит еще одно, более обстоятельное собеседование с отобранными лучшими кандидатами. Затем с ними подробно знакомится будущий непосредственный начальник, который и выбирает наиболее подходящего из кандидатов, посоветовавшись со своим руководителем. Процесс поиска и изучения претендентов, таким образом, завершен - при условии, что кандидат принимает предложенные ему условия и что он действительно является таким, каким он себя аттестует. Чтобы окончательно убедиться в пригодности кандидата, иногда также осуществляется проверка представленных документов и отзывов, а порой проводится и медицинское обследование. Сотрудник отеля, ответственный за проведение собеседования, заботится о создании удобной, неформальной обстановки для встречи с кандидатом, уделяет ему достаточно времени и заранее составляет вопросы на основании представленных им данных. Во время опроса представитель отеля концентрирует внимание на проблемах, относящихся к работе, чтобы решить, подходит ли претендент для данной должности и подходит ли она ему. Вопросы охватывают биографию и опыт работы кандидата, его профессиональные устремления, а также его знания, навыки и интересы.

Одним из наиболее распространенных компонентов процесса найма в отеле «Романтик» является тестирование
. Тесты используют для выявления способностей, сообразительности, интеллекта, интересов, а иногда даже и физического состояния и личностных свойств кандидата.

При приеме на работу отель «Романтик» использует квалификационное и психологическое тестирование. Наиболее широко применяются квалификационные тесты
, позволяющие оценить компетентность и особые способности, необходимые для выполнения конкретной работы.

Психологическое тестирование
, как правило, проводится в форме письменных ответов на заранее составленные анкеты. Такие тесты помогают оценить общий интеллектуальный уровень, отношение к работе, интересы, способность к управленческой деятельности и личные качества. Анализ эффективности психологического тестированию показывает, что у него есть как сторонники, так и противники. Сторонники психологических тестов утверждают, что они дают точную и полезную информацию, предсказывающую, насколько хорошо претенденты будут справляться с работой. Противники же говорят, что психологические тесты не эффективны и носят потенциально дискриминационный характер. Лучше всего, если управляющие трудовыми ресурсами, использующие предварительное тестирование, взяли себе за правило: претендентам, прошедшим тщательный отбор и проверку тестами на конкретную должность, при принятии решения о найме, никогда не руководствоваться только результатами тестирования. Так же в психологическое тестирование включены и способы выявления склонности к злоупотреблению алкоголем и наркотическими средствами.

Сегодня руководство отеля «Романтик» так же использует для отбора кандидатов на повышение в должности центры оценки.

В центрах оценки оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего. В течение трех часов он должен принять решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию, как общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания
. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Как показала практика, центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Руководство отеля «Романтик» заинтересовано в успехе работника на новом месте и всегда помнит, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

На практике в отеле используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу представитель отеля дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила отеля, кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок гостиницы.

Руководство отеля «Романтик» проводит программы систематического обучения
и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении отеля достаточным количеством людей с профессиональными навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение - это большая, специализированная область, которая ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации.

В отеле «Романтик» обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на предприятие. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Руководство отеля выделяет значительные средства на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля. Обучение может происходить на рабочем месте, где опытный рабочий помогает новичку освоить трудовые операции, или в учебной аудитории, где специалист читает лекции группе сотрудников. Методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах отеля может вестись с отрывом или без отрыва от работы.

В отеле «Романтик» применяются следующие методы обучения
:

1.обучение на рабочем месте:

а) копирование - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека;

б) наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;

в) делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

г) метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания;

д) ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев;

е) использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.).

2. обучение вне рабочего места:

а) деловые игры – коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений;

б) учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

в) моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.);

г) тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога;

д) ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то месте с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения;

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В отеле «Романтик» так же проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном они направлены на изучение стандартов обслуживания, навыков общения с клиентами, особенностей протокола и этикета и др.

Часто учебные программы сводятся просто к обучению элементарным приемам выполнения конкретного вида работы.

Специфические методы обучения весьма многочисленны и их нужно приспосабливать к требованиям профессии и отеля. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, включают следующие направления:

1. Мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение расширит их профессиональные навыки и повысит производительность труда, а так же собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство отеля стремится создать климат, благоприятствующий обучению, в том числе поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3. Если программа включает сложные направления, то процесс обучения разбивается на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. В результате учащиеся должны почувствовать обратную связь теории и практики посредством закрепление пройденного материала.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Повышение квалификации в отеле «Романтик» направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Повышение квалификации тесно связано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации. Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно организовано в различных формах и занимать различные сроки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц связана с целями и проблемами отеля, с ее ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию в отеле «Романтик» используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

Повышение квалификации руководителей и специалистов более эффективно при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, отель обеспечивает взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками отеля, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования в отеле.

Руководство отеля «Романтик» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации
. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Большинство мотивационных программ отеля «Романтик» представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания «лучшего работника» за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку.

Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, они становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.

Анализируя причины существования подобной практики в отеле, выясняется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работать.

Но если взять за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

Различные системы мотивации, следовательно, не имеют продолжительных результатов, если ими компенсируют слабую работу при подборе кадров.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения .

Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в отеле «Романтик» не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.

Новым работникам нужны знания о месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе – т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике – т.е. задачах отеля и ожиданиях ее работников, и продукте – т.е. комплексе услуг, с которым отель выходит на рынок.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в отеле «Романтик» связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни характеризуется следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых отелем «Романтик», имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из отеля. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Разработка структуры заработной платы
является обязанностью отделов кадров. Структура заработной платы в отеле «Романтик» определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности отеля. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы отель «Романтик» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, являются составной частью любой постоянной работы. Ежегодные отпуска могут предоставляться работнику в любое время рабочего года.

В результате проведенного анализа системы управления персоналом в отеле «Романтик» можно сделать следующие выводы:

- исследование основных финансово-экономических показателей работы предприятия показывает, что деятельность отеля достаточно эффективна;

- организационная структура управления отеля является функциональной по принципу своего построения;

- отель имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников и для достижения этой цели проводит набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников;

- руководство отеля проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей;

- руководство отеля придает большое значение наличию сотрудников мотивации, поскольку высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОТЕЛЕ «РОМАНТИК»

3.1 Предложения по совершенствованию организационной структуры управления отеля «Романтик»

Рассмотрев сложившуюся ситуацию в отеле «Романтик», проанализировав основные показатели ее деятельности и изучив систему управлении персоналом, я предлагаю мероприятия по совершенствованию работ с персоналом в целях более эффективного функционирования исследуемого предприятия.

Результаты анализа свидетельствуют о том, что у предприятия имеется положительная тенденция в производственно-экономической деятельности, чего нельзя сказать об организации управления персоналом, что наглядно показывает ряд выявленных проблем:

1. Организационная структура управления не позволяет качественно решать задачи предприятия на современном этапе развития.

2. Недоукомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления; не хватает должностей по бронированию и резервированию, маркетолога, старшей горничной.

3. Недостаточный профессиональный уровень персонала не в полной мере соответствует требованиям к кадрам.

Совершенствование системы управления персоналом в отеле «Романтик» предлагается по следующим направлениям:

1. Реорганизовать структуру управления, в целях конкретизации выполнения функций работниками, что позволит предприятию полностью отвечать современным требованиям и нацелить на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности, в том числе на рынке труда. В частности ввести должности: старшего менеджера по бронированию и резервированию, маркетолога и старшую горничную;

2. Внедрить мероприятия по профессиональному обучению персонала отеля.

На мой взгляд, предлагаемые меры позволят совершенствовать маркетинговую работу, осуществлять планирование, изучить рынок гостиничных услуг, повысить качество обслуживания.

Данному предприятию предлагается ввести в штат старшего менеджера по бронированию и резервированию, маркетолога и старшую горничную.

В обязанности старшего менеджера по бронированию и
резервированию
входит решение вопросов, связанных с бронированием номеров. Его задачи – продать все свободные места отеля за максимально высокую цену, прогнозировать спрос на гостиничные места, выявлять потенциальных и перспективных клиентов; устанавливать деловые контакты‚ работать с договорами‚ осуществлять поиск новых клиентов и новых возможностей для продаж гостиничных услуг на рынке; осуществлять регистрацию заявок на бронирование мест и аннуляцию заказов. Он должен уметь быстро и аккуратно отвечать на вопросы о будущем размещении; снабжать посетителей необходимой информацией; бороться за каждого потенциального клиента, убеждая его в том, что отель не только соответствует его ожиданиям, но даже превосходит их. Однако, у клиента не должно возникать впечатление, что с него пытаются «содрать лишнего».

Благодаря этой должности увеличится количество проданных номеров, так как теперь клиенты смогут предварительно забронировать номер любой категории, даже не находясь в городе. Кроме предварительного бронирования, которое осуществлено или не осуществлено клиентом, это — первая возможность гостя увидеть отель в действии.

С введением в штат должности маркетолога
процесс проведения маркетинговых исследований может заметно активизироваться, приобретая характер систематики и плановости.

Так, не смотря на то, что на предприятии существует должность менеджера по продажам, все основные функции данного специалиста сводятся лишь к использованию отдельных элементов комплекса маркетинга, что конечно, не может привести к достижению значительных результатов в завоевании новых рынков сбыта, к упрочению конкурентоспособности гостиничных услуг. С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством предприятия роли и места маркетинга в управлении предприятием.

По итогам проведения маркетинговых исследований могут начать составляться программы маркетинга отдельных гостиничных продуктов и проблем их внедрения, которые в целом положительно могут восприниматься подразделениями, т.к. они могут давать ценный информационный материал для принятия соответствующих решений по гостиничным продуктам: изучение спроса на гостиничную продукцию, рекламы; разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, ёмкости рынка, меняющегося платёжеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции.

Старшая горничная
является материально ответственным лицом и в своей работе подчиняется менеджеру гостиничной службы. Ей подчиняются 5 горничных, которым за смену необходимо убрать несколько номеров так, чтобы в них не осталось ни пылинки. При этом есть четко определенное время, отведенное на уборку одного номера, и горничная каждую минуту должна делать именно то, что ей положено. Старшую горничную назначить из числа работающих горничных с доплатой к окладу 2000руб.

В обязанности старшей горничной входит:

1. следить за качественной и эффективной уборкой гостевых и служебных помещений;

2. отслеживать работу горничных согласно установленному графику, утвержденному директором;

3. следить за бережным отношением к имуществу отеля;

4.соблюдать режим экономии моющих и расходных средств;

5. поддерживать в чистоте свое рабочее место;

6. следить за соблюдением правил пожарной безопасности;

7. знать технологию уборочных работ и строго соблюдать санитарно-гигиенические требования;

8. своевременно проходить медицинский осмотр;

9. соблюдать режим труда и отдыха;

10. следить за соблюдением правил личной гигиены и опрятным видом;

11. дружелюбно и приветливо относиться к гостям отеля;

12. постоянно повышать свою квалификацию, участвовать в производственном обучении;

14. сообщать о поломках и неисправностях руководству отеля;

15. при обнаружении подозрительных предметах, посторонних лиц на жилом этаже, нарушениями гостей правил проживания в отеле, необходимо докладывать руководству отеля;

16. неукоснительно выполнять внутренние инструкции, а также общие правила, приказы и распоряжения по отелю.

17. проявлять бдительность в вопросах безопасности гостей и их имущества;

18. при выезде клиента принять номер, проверив наличие постельного белья, полотенец, посуды и другого имущества отеля;

19. содержать свои бытовые помещения и помещения для гигиены и приема пищи в образцовом санитарном состоянии.

При внедрении должности старшей горничной будет более строго отслеживаться работа горничных, уборка номеров станет проводится четко и качественнее, а идеально убранный номер привлечет большее количество постоянных клиентов.

В результате введения в штат менеджера по бронированию и резервированию, маркетолога и старшей горничной организационная структура отеля будет выглядеть следующим образом, рисунок 6:

Рис.6. Организационная структура отеля «Романтик» после введения должностей

3.2
Предложения по внедрению форм профессионального обучения
Индустрия гостеприимства считается одной из самых быстроразвивающихся и перспективных. Но если раньше в этом бизнесе люди учились всему на практике, то сейчас индустрии гостеприимства в России, как и во всем мире, тоже требуются профессионально подготовленные кадры. Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов.
Основная черта обучения в сфере туризма и гостеприимства — совмещение теории и практики.

Обучение кадров в отеле должно быть непрерывным: сотрудники всех уровней на протяжении всего периода их работы в отеле должны повышать свою квалификацию.

При построении системы обучения отелю «Романтик» следует учитывать следующие факторы:

- привязка обучения к стратегии отеля, иначе оно не принесет положительных результатов;

- формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемой части работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности;

- поддержание постоянного контакта с менеджерами отделов для получения своевременной информации о потребностях в обучении;

- разработка качественного учебного продукта, учитывающего особенности отеля;

- контроль и оценка эффективности обучения.

Отель «Романтик» должен уделять особое внимание обучению своих сотрудников и для этого ввести два приоритетных направления — профессиональное обучение и обучение, ориентированное на личностный рост сотрудника.

Для повышения квалификации и на переподготовку, руководству отеля рекомендуется отправлять сотрудников в специализированные учебные заведения (за счет гостиницы).

Предлагается обучать персонал на специализированных курсах
на базе гостиницы «Ловеч».
Специфику обучению проводить непосредственно в специализированных классах. Например, один из классов оборудован, как номер в гостинице. Здесь будущих горничных научат, с чего начинать уборку и как заправлять постель, а будущие администраторы увидят, как должен выглядеть идеально убранный номер. В классе reception можно потренироваться принимать и размещать гостей. В классе-баре научат, какие напитки и как смешивать, в каком бокале подавать. В классе-ресторане группа студентов делится на две части: одни студенты учатся обслуживать, а другие — оценивают работу однокурсников. Таким образом, учеба проходит в условиях, максимально приближенных к реальным. Стоимость занятий составит 2.000рублей за 7 дней.

Рязанский филиал
Московского Психолого-социального института
так же готовит менеджеров по специальности "Социально-культурный сервис и туризм" со специализацией «Гостиничный сервис», «Менеджмент организации» со специализацией «Гостиничный и туристический бизнес». Институт предоставляет также возможность пройти программы повышения квалификации и профессиональную переподготовку работников гостиничных предприятий: современные технологии обслуживания в гостиничных комплексах, программы для работников номерного фонда, стоимость курсов – 4.500рублей за месяц. По окончании обучения выдаются удостоверения о повышении квалификации государственного образца, удостоверяющий право вести профессиональную деятельность в данной сфере.

Так же я предлагаю ввести в практику работы гостиницы по повышению квалификации специальные психологические тренинги
, цель которых — научиться уходить от конфликтов, сохранять улыбку на лице в течение долгих рабочих часов. Ведь наиболее частая претензия клиентов в гостиницах высокой категории — неулыбчивый персонал. Так же эти тренинги помогут поверить в себя, в свои возможности и способности, придать уверенность. Рекомендовано персоналу отеля «Романтик» так же должен проходить такие тренинги 2 раза в год. Для того, чтобы сократить до минимума расходы, связанные с такого рода тренингами, руководство отеля может пригласить к себе специалиста в этой области (тренера), который на протяжении 5 дней будет проводить психологические тренинги. Стоимость таких курсов составляет 2.000рублей за 5 дней. Тренинг длится 4 часа, что позволяет менеджерам по окончанию курсов заниматься своей повседневной работой. Успешно сдавшим экзамены выдаются сертификаты или удостоверения государственного образца в зависимости от количества учебных часов.

3.3 Социально-экономическая эффективность внедряемых предложений

Экономические расчеты по внедрению предложений:

1. Затраты на введение должностей:

Старший менеджер по бронированию и резервированию, ежемесячная заработная плата -17.000рублей, за год составит:

17.000руб.*12мес.=204.000руб.;

Маркетолог, заработная плата – 15.000рублей:

15.000руб.*12мес.=180.000руб. - в год;

Старшая горничная, доплата к заработной плате –
2.000рублей:

2.000руб.*12мес.=24.000руб.- в год;

Затраты на введение должностей за год составят:

204.000руб.+180.000руб.+24.000руб.=408.000руб.;

Начисления на оплату труда:

408.000р.*0,39=159.120руб.

Итоговая сумма затрат на введение должностей составит:

408.000руб.+159.120руб.=567.120руб.

2. Затраты на обучение и на повышение квалификации персонала:

На специализированных курсах на базе гостиницы «Ловеч» будут обучаться 9 человек: 3 горничные, 2 бармена, 4 официанта. За неделю стоимость обучения составит 2.000руб. за человека:

9чел.*2.000руб.=18.000руб.

Обучение на курсах в институте – 4 человека: 2 администратора, менеджер по бронированию и резервированию, менеджер по продажам. Стоимость обучения за две недели составит 4.500рублей:

4чел.*4.500руб.=18.000руб.

Психологические тренинги – 6 человек: 2 администратора, 2 официанта, менеджер по бронированию и резервированию. Стоимость обучения – 2.000рублей за 5 дней:

6чел.*2.000руб.= 12.000руб.

Затраты на обучение составят:

18.000руб. +18.000руб.+12.000руб.=48.000руб.

Общие затраты на введение должностей и обучение составят:

567.120руб.+48.000руб.=615.120руб
.

3.Предполагаемый доход от реализации внедряемых предложений

Загрузка гостиницы в среднем составляет 16,6 номеров - 83%, при внедрении предложений предполагается увеличение на 10%:

16,6н+10%=18 номеров;

Средняя цена номера –1.390рублей.

Прибыль отеля до внедренных предложений составит:

16,6н*1.390руб.=23.074руб. – за сутки;

В результате внедренных предложений она составляет:

18н*1.390руб.=25.020руб
. – за сутки.

Таким образом, после введения предложенных мероприятий прибыль увеличилась на 1.946руб., а загрузка отеля на 1,4 номера.

Предполагаемый доход от загрузки отеля за месяц и за год составит:

1.946руб.*30дн.=58.380руб. – за месяц;

58.380руб.*12мес.=700.560руб. – за год без НДС.

4.рассчитаем ожидаемый прирост дохода:

700.560руб.-615.120руб.=85.440руб.
– ожидаемы доход от внедрения в штат старшего менеджера по бронированию и резервированию, маркетолога и старшей горничной, а так же от обучения персонала.

Таким образом, после внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в отеле «Романтик» повысит производственную деятельность и профессионализм работников, а так же культуру общения; привлечет посетителей качеством предоставляемых услуг и тем самым увеличит доход данного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал является наиболее ценным активом предприятия индустрии гостеприимства, а правильное управление персоналом гостиницы может увеличить производительность и обеспечить успех дела.

Управление персоналом – «это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций, обеспечения необходимых пропорций в уровне производительности труда и объема производства, поддержания постоянного соответствия подготовленности и обученности кадров требованиям научно-технического прогресса». Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях их максимального использования.

Управление персоналом предполагает создание организационной структуры по иерархическому принципу, однако на нее большее влияние оказывает производственная структура предприятия. Цель организационной структуры в управлении персоналом – это разделение труда; определение задач и обязанностей работников; определение ролей и взаимоотношений.

Важной частью в системе управления персоналом в отеле является мотивация – это процесс стимулирования, который побуждает сотрудников предприятия выполнять поставленные цели с большей отдачей.

Объектом исследования в данной работе является отель «Романтик». Предприятие функционирует на рынке с 2005 года и осуществляет продажу гостиничных услуг. Для достижения целей отель осуществляет следующие основные виды деятельности:

- размещение и обслуживание представителей сторонних организаций за плату и в соответствии с установленным прейскурантом цен;

- оказание сопутствующих и иных услуг, связанных с целевым использованием закрепленного за гостиницей имущества;

- оказание услуг общепита.

Отель предлагает 20 просторных и комфортабельных номеров с отдельными лоджиями, мягкой мебелью и оснащенных сплитсистемами. В каждом номере – телевизор с приемом порядка 20 ТВ каналов, холодильник, душ.

Пик загрузки гостиницы приходится январь и февраль. Это обуславливается зимними каникулами и деловыми мероприятиями. Малый процент заполняемости характерен для летних месяцев – июля и августа. Организационная структура отеля - функциональна по принципу своего построения и является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Отель имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников и для достижения этой цели проводит набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Так же руководство отеля проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Руководство отеля «Романтик» придает большое значение наличию у сотрудников мотивации, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Результаты анализа свидетельствуют о том, что у предприятия имеется положительная тенденция в производственно-экономической деятельности, чего нельзя сказать об организации управления персоналом, что наглядно показывает ряд выявленных проблем:

1. Организационная структура управления не позволяет качественно решать задачи предприятия на современном этапе развития;

2. Недоукомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления; не хватает должностей по бронированию и резервированию, старшей горничной и менеджера по маркетинговым исследованиям;

3. Недостаточный профессиональный уровень персонала не в полной мере соответствует требованиям к кадрам.

Рассмотрев сложившуюся ситуацию в отеле «Романтик», проанализировав основные показатели ее деятельности и изучив систему управления персоналом, были разработаны мероприятия для улучшения ситуации и более эффективного функционирования исследуемого предприятия.

Для перспективного развития отеля «Романтик» на рынке и роста продаж было предложено разработать и реализовать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом по следующим направлениям:

1. Реорганизовать структуру управления, в связи с чем, предлагается ввести должности: старшего менеджера по бронированию и резервированию, маркетолога и старшую горничную;

2. Внедрить мероприятия по профессиональному обучению персонала отеля.

Предложенные мероприятия будут способствовать формированию и укреплению имиджа отеля, а также позволят увеличить объем продаж и повысить конкурентоспособность предприятия на рынке гостиничных услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Конституция РФ от 12.12.1993 г. (с изменениями от 30.12.2008 г.)

2. Федеральный закон РФ от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изменениями от 27.12.2009 г.).

3. Федеральный закон РФ от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании в Российской Федерации».

4. Федеральный закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей» (с изменениями от 23.07.2008 г.).

5. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (с изменениями от 18.07.2009 г.).

6. Трудовой кодекс РФ от 21.12.2001 г. (с изменениями от 25.12.2003 г.).

7. Закон РФ от 10 июня 1993 г. № 154-ФЗ «О сертификации продукции и услуг» (с изменениями от 31.07.1998 г.).

8. Приказ Федерального агентства по туризму от 21 июля2005 г. № 86 «об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения».

9. Письмо Госстандарта России от 14 августа 2000 г. № ЮГ-110-19/2558 «О сертификации туристских услуг и услуг средств размещения».

10. Правила предоставления гостиничных услуг в РФ (утв. постановлением Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490) (с изменениями от 15.09.2000 г.).

11. ГОСТ 28681. 0-09 «Стандартизация в сфере туристско-экскурсионного обслуживания. Основные положения».

12. ГОСТ Р50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц».

13. ГОСТ Р 51185-98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования».

14. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. –Киев: ВИРА-Р, 2005.

15.Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Учебник. – М: Академия, 2005 – 289с.

16. Ваген Л. Гостиничный бизнес: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 287с.

17. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес/ Серия «Учебники, учебные пособия». – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 352 с.

18. Волков, Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса: учебное пособие/ Ю.Ф.Волков.-изд.2е. - Ростов н/Д: Феникс,2005.- 380с.

19. Волкова Ю.Ф. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Учебник. – 2–е изд., испр. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 514с.

20. Гостиничный и туристический бизнес/ Под ред. профессора А.Д. Чудновского. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем» - изд-во «Эксмос», 2005.

21. Градов А.П. Организационная структура и функции службы маркетинга предприятия: Учебное пособие – СПб.: ИК "Невский проспект", 2006. – 192 с.

22. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства- М.: Академия, 2007. – 185 с.

23. Ефимова О.П.Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие – Мн.: Новое знание, 2006. – 392 с.

24. Исмаев Д.К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг: Учебное пособие. М., 2007 – 198 с.

25. Зарубежный опыт малых гостиниц. Метод. Материалы / Под редакцией В.С. Сенина – М., 2006.

26. Исмаев Д.К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг: Учебное пособие. М., 2007 – 198 с.

27. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Маркетинг гостиниц и ресторанов: учебник– 4–е изд., стер. – Мн.: Новое знание, 2006. – 258 с.

28. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2008.-447с.

29. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2006.

30. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС ПЛЮС»,2008.–126 с.

31. Лесник А.Л. Гостиничный маркетинг: теория и практика максимизации продаж. Учебное пособие – М.: КНОРУС, 2007 – 232с.

32. Медлик С. Гостиничный бизнес: Учеб. для вузов: пер. с анг. /., Инграм Х. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2005. – 292с.

33. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2007. – 207с.

34. Сенин В.С., Денисенко А.В.Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения: Учеб. пособие – М.: Финансы и статистика, 2005. – 287с.

35. Сенин В.С., Хорошилов А.В., Кленова О.В. Основы квалификационных требований к некоторым профессиям и должностям работников гостинично-туристского комплекса (отечественный и зарубежный опыт). – М., 2006.

36. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство Экмос, 2005.- 315с.

37. Чудновский А.Д: Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство Экмос, 2008.- 400с.

38. Щеникова Н.Б. Основы туризма и индустрии гостеприимства. Учебно-методическое пособие. Владивосток. Изд-во ВГУЭС. 2005. – 364с.

39. Лесник А.Л. Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Инфра, 2006.-369с.

40. Мазаева А.К. Управление развитием сегмента коллективных средств размещения малых форм в гостиничном хозяйстве региона // Маркетинг услуг.- №1.- 2008. – С.27-35.

41. Пивоварова М. Стратегия привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг.-2005.-№2(5).- С.63-68.

42. Сусолва И.А.Формирование имиджа гостиницы // Маркетинг услуг. - №3.- 2005. - С. 24-29

43. Туватова В.Г. Совершенствование маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе //Маркетинг услуг. - №4.- 2007.- С.16-24

44. Янкевич, В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт /под ред. В.С. Янкевича.- Финансы и статистика,2008. - 416с.

45. Янкевич B.C. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и зарубежный опыт. Учебник. М.: Финансы и ста­тистика, 2005. – 239 с.

46. www.hotelero.ru

47. www.revolution

48. www.sphotels.ru