Инжиниринг

План курсовой работы:

1)
Из истории современного инжиниринга

1.1
Сто пятьдесят лет инжинирингу

1.2
Между наукой и производством

2)
Компоненты инжиниринга

2.1 Ключевые процессы создания объекта инфраструктуры

2.2 Формы исполнения инжиниринга специализированными консультантами и ЕРС- подрядчиками

2.3 Эволюция требований к исполнителю подрядных работ

2.4 Банки знаний и банки данных

3) Проектный метод в инжиниринге

3.1 Проекты в инжиниринге

3.2 О термине «проект»

3.3 Жизненный цикл реализации проектов

3.4 Место технико-экономического обоснования и бизнес-плана в жизненном цикле инновационного проекта.

3.5
Содержание прединвестиционных исследований. ТЭО

3.6 Требования к бизнес-плану инновационного проекта

3.7 Алгоритм составления бизнес-плана

3.8
Процессы управления проектами

3.9 Кто отвечает за проект

3.10 Системы мультипроектного управления

3.11 Организационный инжиниринг

4) Типология инжиниринга

4.1 Типология сфер применения инжиниринга

4.2 Типовые форматы предоставления услуг инжиниринга

4.3 Услуги инжиниринговых компаний

5) Бизнес-инжиниринг

5.1 Определение бизнес-инжиниринга

5.2 Последовательность бизнес-инжиниринга

5.3 Четыре этапа интеграции в бизнес-инжиниринге

5.4 Управление процессом бизнес-инжиниринга

1. Из истории современного инжиниринга

1.1. Сто пятьдесят лет инжинирингу.

Инжиниринг как сектор рыночной экономики возник полтора столетия назад в Великобритании, когда впервые стали продаваться услуги инженеров (вначале единоличных, а затем и групп инженеров, объединенных в инженерные фирмы), востребованные промышленниками при строительстве новых заводов и модернизации действующих.

Инжиниринг

(англ. еengineering, от лат. ingenium – изобретательность; выдумка; знания) –это комплекс коммерческих услуг по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, по созданию, обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и других объектов, включающий инженерно-консультационные услуги исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического характера, подготовку технико-экономических обоснований проектов, выработку рекомендаций в области организации производства и управления.

Активное развитие инжиниринг получил примерно 50-60 лет назад, фактически после Второй мировой войны. Тогда стали осуществляться крупные проекты восстановления и модернизации промышленности в Европе, а позднее началась масштабная индустриализация стран третьего мира. В связи с этим возникла новая по тому времени потребность в комплексных инженерных услугах и проектах «под ключ». В частности, требовалось не только построить промышленный объект, но и помочь заказчику в обучении кадров и оказать последующее техническое содействие в освоении передаваемых технологий. В связи с этим услуги в области инжиниринга стали все более разнообразными, возникли национальные и международные рынки инжиниринговых услуг.

С учетом новой практики понадобилось уточнить понятие инжиниринга, систематизировать его виды, а также унифицировать инжиниринговые услуги не только на национальном, но и на международном уровне. Такая работа в значительной мере была выполнена в 1970-1980-е годы. Именно тогда сложилось понимание основных современных форм международной деятельности в области предоставления инженерных услуг. Европейская экономическая комиссия ООН разработала, например, Руководство по составлению международных договоров инжиниринга, Руководство по составлению международных договоров консорциума и др.

Руководства и регламенты в области инжиниринга разрабатывались также национальными ассоциациями инженеров, в частности американской и английской.

Большой объем работ по унификации и стандартизации деятельности в области инжиниринга был выполнен под эгидой Всемирного банка и Европейского банка реконструкции и развития, что позволило сформировать единый подход к обоснованию инвестиционных решений на базе инженерных разработок, учета экологических и социальных факторов.

Инженерное дело в России как специальная область деятельности активно развивается с XIX в.Инженер-путеец, инженер-артиллерист, инженер-строитель, горный инженер, инженер-физик – перечень подобных специальностей указывает на широкое распространение инженерных практик в большинстве ключевых отраслей экономики. А военно-промышленный комплекс являлся крупнейшей в истории человечества площадкой деятельности инженеров.

Вместе с тем Советский энциклопедический словарь и большая советская энциклопедия не содержат определения инжиниринга. Дело в том, что отечественная линия развития инженерного дела существенно отличалась от международной и опиралась на собственную понятийную базу. То. Что за рубежом относят к инжинирингу в России определяют как изыскания, проектирование, авторский надзор, опытно-промышленная эксплуатация, отраслевые научно-исследовательские разработки и т.д. В итоге за многие десятилетия в России и в мире накопились весьма значительные различия в организации инженерного дела и в методах решения инженерных задач.

1.2. Между наукой и производством.

Оксфордский словарь трактует инжиниринг как деятельность по применению научных знаний для целей проектирования, строительства, управления машинами и установками. Иначе говоря, инжиниринг – это прежде всего деятельность по созданию и эксплуатации объектов, основанная на научных знаниях. Но в Оксфордском словаре есть определение инжиниринга и как предмета прикладной науки. В этом случае выделяют механический инжиниринг и другие виды инжиниринга по отраслям промышленности. В более широком смысле понятие «инжиниринг» переносится даже в такие области, как генетика, финансы, социальная сфера (генная инженерия, финансовый и социальный инжиниринг).

По определению Европейской экономической комиссии ООН, инжиниринг – это особая деятельность, связанная с созданием и эксплуатацией предприятий и объектов инфраструктуры, или, иначе говоря – совокупность проектных и практических работ и услуг, относящихся к инженерно-технической области и необходимых для строительства и содействия его эксплуатации.

Таким образом, согласно этому определению инжиниринг находится между наукой и самим производством, формируя технико-технологическую базу для производственной деятельности.

2. Компоненты инжиниринга

Примеры важных характеристик организации современных инжиниринговых компаний

Роли	· Роли и услуги инжиниринговой компании · Процессы и функции, исполняемые инжиниринговой компанией · Технические знания и компетенции специалистов инжиниринговой компании
Услуги
Процессы
Функции
Знания
…

2.1. Ключевые процессы создания объекта инфраструктуры

В общем инвестиционном процессе «инвестирование – создание объекта – эксплуатация – утилизация или реконструкция» этап создания (строительства) объекта занимает почетное второе место. В осуществлении строительства объекта центральную роль играют четыре процесса:

· Е (engineering - проектирование);

· P (procurement - комплектация);

· C (construction - строительство);

· PM (project management – управление проектом).

При реализации инвестиционных проектов процессы могут исполняться специализированными организациями как раздельно. Так и в различных комбинациях. Например, широкое распространение получает EPC- подряд, представляющий собой комплексное исполнение работ по проектированию, организации поставок и созданию объекта:

ЕРС = Е + Р + С

В подобных проектах инжиниринг играет роль стержня всего цикла жизни реализации проекта – от формирования идеи до создания объекта.

2.2. Формы исполнения инжиниринга специализированными консультантами и ЕРС- подрядчиками

Единой схемы исполнения и взаимодействия в инжиниринговых проектах специализированных инженерных компаний и ЕРС – подрядчиков нет. От проекта к проекту формы исполнения инжиниринга меняются, но тем не менее можно проследить определенные тенденции.

Специализированные инжиниринговые компании, как правило, привлекаются:

· Заказчиками, инвесторами – на ранней стадии проекта для проработки концепции проекта, разработки технико-экономических обоснований;

· Заказчиками – в качестве инженера проекта, что может включать разработку тендерной документации, выбор подрядчиков и поставщиков и управление проектом;

· Заказчиками, инвесторами, финансовыми институтами, ЕРС – подрядчиками – в качестве независимых экспертов или технических аудиторов;

· Заказчиками, инженером проекта, ЕРС – подрядчиками – для выполнения конкретных видов проектно-изыскательских работ (например, изысканий, детального инжиниринга и др.);

· Заказчиками, инженером проекта, ЕРС – подрядчиками – для организации прокьюремента (поставок технологического оборудования и технологических материалов).

Таким образом, современные реалии рынка таковы: найти «просто» строителя относительно несложно. Однако заказчику становится важно, чтобы подрядчик отвечал не только за выполнение физических объемов согласно полученным чертежам, но и за качественно спроектированный и надежно построенный объект. Именно поэтому сегодня инжиниринг становится в большей или меньшей степени уделом каждой строительной компании. Более того, эффективное применение инжиниринга становится решающим фактором создания и сохранения стратегических конкурентных преимуществ строительной компании.

2.3. Эволюция требований к исполнителю подрядных работ

Критерии выбора подрядчика
Традиционные	Новые
Качество исполнения проекта	Деловая культура и репутация
Цена	Качество проводимых работ
Условия оплаты	Участие в финансировании
Надежность исполнителя	Обеспечение безопасности
Охрана окружающей среды

Подходы к выбору подрядчика и основания критериев такого выбора тесно связаны с появлением двух понятий: специальных навыков и размера вознаграждения за работу. Эти два базовых критерия – технический и экономический (говоря иначе, качество и цена) – остаются основными параметрами подрядного рынка, как и любого рынка вообще.

Технический критерий – понятие многогранное и иногда противоречивое. Сюда относится опыт, квалификация персонала, сроки строительства, методы и качество работ, принципиальная способность подрядчика реализовать то или иное техническое решение и многое другое. Цена проекта также содержит варианты оценки, например, в виде дополнительных условий по порядку оплаты.

По мере развития и насыщения рынка появился еще один критерий выбора подрядчика – его надежность, обеспечивающая уверенность заказчика в минимизации рисков.

Часто для заказчика очень важным критерием является финансовый, т.е. условия участия подрядчика в финансировании проекта. Формы такого участия прошли непростой путь развития от отсрочки выплаты подрядного вознаграждения до участия подрядчика в сложных современных формах проектного финансирования.

Последние тенденции, влияющие на подходы к выбору подрядчика, обусловлены тем, что развитие, насыщение рынка привело к определенному нивелированию технико-экономического уровня подрядчиков. Сегодня самые передовые технологии, материалы равно доступны всем. Подрядчики имеют одинаковые возможности не только по аренде техники (на развитом рынке лизинга), но и по привлечению финансов (на развитом рынке финансовых услуг). Более того, даже человеческие ресурсы в каких-то сферах перестают быть уникальным преимуществом: все подрядчики мира на проектах в разных регионах используют одних и тех же рабочих из Турции, инженеров из Индии, менеджеров из Голландии. А вот, например, международные нефтяные корпорации при выборе подрядчиков больше всего оценочных баллов начисляют за уровень организации охраны труда и системы природоохранных мероприятий, считая эти факторы даже важнее экономических.

В итоге конкуренция перетекает в новые сферы, например, в область культуры бизнеса, охраны окружающей среды, качества отношений подрядчика не только с заказчиком, но и с обществом в целом. Как следствие, важнейшими требованиями к подрядчикам становятся социально экономические критерии:

· Деловая культура (корпоративные бизнес-стандарты и системы менеджмента);

· Культура отношения к производству (система управления качеством);

· Культура отношения к работнику (система охраны здоровья и обеспечения безопасности производства);

· Культура отношения к природе (система управления деятельностью по охране окружающей среды).

Пример. Услуги инжиниринговой компании «Снампроджетти»[1]

Интересный пример современного понимания понятия «инжиниринг» дает описание услуг и ролей трубопроводного дивизиона компании «Снампроджетти» (Испания), которую можно назвать образцом классической инжиниринговой компании в сфере нефтегазовой инфраструктуры.

Согласно презентационной брошюре компании услуги трубопроводного дивизиона компании «Снампроджетти» выглядят следующим образом:

· Разработка мастер-планов (masterplans) проектов;

· Предварительный инжиниринг и технико-экономические обоснования (preengineeringandfeasibilitystudies);

· Базовыйинжиниринг, детальныйинжинирингиприемкаоборудования (basic and detailed engineering and plant commissioning);

· Управление проектами (project management);

· Поставки технологического оборудования (procurement);

· Технический надзор за строительно-монтажными работами (erectionandconstructionsupervision);

· Обучение (training);

· Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (researchanddevelopment);

· Проектное финансирование (project financing).

Роли в проектах, выполняемые компанией «Снампроджетти»:

· Поставщик технологий (technology supplier);

· Подрядчикпоинжинирингу (engineering contractor);

· Основной подрядчик (main contractor);

· Управляющий подрядчик/управляющая компания проекта (managingcontractor);

· Инженер по проектному финансированию (projectfinanceengineer).

Пример: бизнес-процессы, реализуемые инженерными службами компании «Стройтрансгаз»[2]
.

Рассмотрим разработанный представительством компании «Стройтрансгаз» типовой перечень работ, которые необходимо выполнить инжиниринговой службе в процессе подготовки и реализации проекта по строительству нефтегазового объекта (например, трубопровода, нефтеналивной станции, резервуарного парка):

Разработка концепции проекта:

· Определение состава проекта

· Исходные данные для проекта

· Задание на проектирование проекта.

Технико-экономическое обоснование проекта:

· Проведение предварительного обследования проекта;

· Уточнение исходных данных для проекта и состава проекта;

· Общие технические решения по проекту, выбор основного технологического оборудования и материалов для проекта;

· Создание предварительной ведомости объемов работ, оборудования и материалов для проекта;

· Определение основных требований к оборудованию, материалам, системам, качеству, безопасности и т.д.;

· Разработка общих процедур по проекту (проектирование поставок, строительства, нумерации и оформления документации и т.д.);

· Предварительный выбор перечня потенциальных поставщиков;

· Общая коммерческая оценка проекта.

Предварительный, или базовый, инжиниринг:

· Проведение детального обследования объекта, включая все виды изысканий;

· Основные технологические расчеты по проекту;

· Разработка общих технологических схем;

· Выбор и конфигурация основного технологического оборудования (трубы, компрессоры, турбины, насосы и т.д.);

· Разработка базовой технологической документации (планы/профили, основные переходы и т.д.);

· Создание конфигурации и структур, систем управления, контроля и безопасности (включая системы централизованного управления, электроснабжения, связи, электрохимзащиты, контроля утечек, систем наблюдения и оповещения, кондиционирования и вентиляции, водоснабжения и канализации, пожаротушения и т.д.);

· Разработка общестроительной документации (генпланов, размещения фундаментов и т.д.);

· Уточнение ведомостей объемов, разработка заказных спецификаций;

· Выбор потенциальных поставщиков, проведение среди них конкурса;

· Разработка процедур контроля качества и безопасности.

Детальный инжиниринг:

· Подтверждение результатов обследования объектов;

· Разработка детальных технологических схем;

· Разработка спецификаций на оборудование и системы;

· Разработка основных процедур по видам работ;

· Детальные общестроительные расчеты;

· Детальные расчеты по системам;

· Интеграция и взаимодействие всех применяемых систем;

· Разработка детальной технологической документации;

· Детальные технологические расчеты (гидравлика, стресс-анализ и т.д.);

· Подготовка различных отчетов по процессу работ, инжинирингу и т.д.;

· Подготовка и проведение инспекций и приемок оборудования;

· Разработка детальной общестроительной документации (здания, кабельные каналы, фундаменты и т.д.);

· Общая философия управления;

· Контроль качества, обеспечение качества;

· Подготовка руководств по эксплуатации.

Полевой инжиниринг:

· Уточнение принятых технических решений непосредственно по месту строительства объекта ;

· Технический надзор или шеф-монтаж за основными работами;

· Контроль качества, обеспечение качества;

· Управление вопросами охраны труда и экологии.

Документация «как построено»:

· Проведение обследования объекта после завершения основных работ;

· Внесение изменений в существующую документацию;

· Послепроектные проверочные расчеты;

· Подготовка рапортов, отчетов и другой специальной документации.

Приведенный перечень работы можно трактовать как «инжиниринг от инженера» в виде расшифровки понятия «инжиниринг», как оно обычно трактуется в ЕРС-контрактах. Однако не следует забывать, что выполнение строительно-монтажных работ – это тоже деятельность, включающая инжиниринг, связанный с выбором технологий и строительной техники, организацией работ и с управлением проблемами качества, охраны труда, экологии.

Пример: Функциональная структура департамента производственного инжиниринга компании «Стройтрансгаз»[3]

В качестве примера модели организации инжиниринга как внутреннего сервиса можно привести описание функциональной структуры департамента производственного инжиниринга компании «Стройтрансгаз».

Силами департамента реализуются 3 группы функций, образующие основные процессы строительства и обеспечивающие инженерные процессы:

· Инжиниринговые функции:

- строительный инжиниринг;

- технологический инжиниринг;

- проектно-финансовый инжиниринг;

- ценообразование.

· Производственно-технические функции:

- материально-техническое снабжение, логистика, торговля;

- обслуживание и эксплуатация техники, ремонт, производство запчастей.

· Функции координации инжиниринговой деятельности компании:

- интеграция технического опыта компании, анализ, создание общекорпоративных технических стандартов, выработка предложений по развитию инжиниринговой деятельности;

- создание системы банков интеллектуальных технических активов (технические отчеты о выполненных проектах, возникших проблемах и методах их решения, базы данных по себестоимости выполненных работ, интеллектуальные активы: патенты и т.д.)

2.4. Банки знаний и банки данных.

О новой экономике часто говорят как об «экономике знаний». В полной мере это утверждение можно отнести и к сфере современного инжиниринга.

Для постановки профессионального инжиниринга принципиально важной является задача организации формализованной и защищенной системы банков интеллектуальных технических активов компании.

Интеллектуальные технические активы компании могут включать:

· Банк данных по номенклатуре, производителям и ценам технологического оборудования и материалов для объектов инфраструктуры;

· Банк данных по строительным технологиям, материалам, строительному оборудованию и инструментам (номенклатура, характеристики, производители, патентодержатели, цены);

· Банк данных по расценкам на отдельные виды и комплексы строительно-монтажных работ ( по данным выполненных проектов различными компаниями на различных рынках);

· Банк данных по себестоимости отдельных видов и комплексов строительно-монтажных работ, выполненных на различных проектах;

· Технический архив (на бумажных и электронных носителях), в том числе:

- собственные технические стандарты, типовые технические решения, технологические карты, прочие типовые чертежи;

- технические стандарты разных стран и организаций, технические требования различных заказчиков, типовые технические решения, типовые технологические карты, прочие типовые чертежи сторонних разработчиков;

- архив технической документации по выполненным проектам, включая тендерные предложения, ТЭО, проектно-сметную документацию, документацию «как построено»;

- отчеты обо всех выполненных проектах по стандартной форме, архивы выполненных проектов;

- техническую библиотеку;

- банк данных (реестр) запатентованных и защищенных разработок и изобретений компании (технологии, конструкции, материалы, методики, стандарты, компьютерные программы и др.), а также реестр разработок , подлежащих защите и патентованию.

Различные банки данных будут вестись различными подразделениями компании и даже могут физически находиться в разных местах, однако все они должны формироваться и функционировать на основе единого регламента, определяющего, в частности, порядок поступления документов в архив (и ответственность за нарушение), порядок доступа к документам, ведение картотек и описаний и т.д.

Для организации хранения технических знаний необходимо:

1) разработать регистр технических знаний

2) для каждой позиции регистра определить:

- источники представления знаний

- способ хранения

- порядок актуализации

- ответственность за хранение и актуализацию

3) наладить коммуникационные связи представления знаний

4) определить основные категории пользователей технических знаний

5) организовать эффективный сервис предоставления технических знаний заинтересованными пользователям

6) обеспечить получение обратной связи от пользователей.

3. Проектный метод в инжиниринге

3.1. Проекты в инжиниринге

С некоторым допущением можно сказать, что если объектом промышленного производства является тиражный продукт, то объектом инжиниринга – уникальный объект.

Уникальность объекта означает, что результат проекта оказывается своеобразным, даже если попадает под какую-нибудь более широкую категорию.

Например, типовой жилой дом имеет разных владельцев, подрядчиков, месторасположение, и для его возведения требуется уникальный проект, разработанный на основе типового прототипа.

При такой точке зрения главная задача инжиниринга – индустриальное создание объектов, обладающих той или иной степенью уникальности. Для создания уникальных объектов была разработана специальная форма организации работ проекта.

Проект – ключевая форма организации деятельности по предоставлению инжиниринговых услуг. Предусматривает создание временного (проектного) специализированного центра компетенции под решение конкретной задачи в заданное время.

Многие проекты, реализуемые в инжиниринге, построены методом матрешки – большой проект состоит из более мелких субпроектов. В результате одна и та же деятельность по-разному представляется с точки зрения участников субпроектов. Скажем, с точки зрения инвестора, строительство объекта – это лишь один из этапов инвестиционного проекта; с точки зрения генерального подрядчика – это полномасштабный подрядный проект от первого колышка до сдачи; а с точки зрения специализированного субподрядчика, устанавливающего дверные коробки, тот же проект видится лишь по числу заказанных дверей, играющих для него роль «входов в проект».

В числе общих принципов управления отдельными проектами специалисты называют:

· четкое определение целей, состава, сторон (участников) проекта

· разработку в качестве основного документа плана реализации проекта

· четкое распределение ответственности и полномочий (руководитель проекта, группа управления проектом, группа исполнения проекта)

· выделение ресурсов и управление ресурсами

· унифицированную процедуру контроля исполнения задач проекта (график, этапы)

· формирование ясных критериев и системы мотивации персонала.

3.2. О термине «проект»

Особенности проектов:

· управляется командой проекта, имеет выделенную проектную организационную структуру

· выполняется в рамках заданного бюджета, в заданное время

· направлен на создание уникального объекта или на решение уникальной задачи

· состоит из субпроектов или процессов.

В русском языке под термином «проект» понимают два различающихся понятия:

· проект как образ решения;

· проект как форма организации работ.

До относительно недавнего времени под понятием «проект» подразумевалась разработка документации для создания объектов: изделий, зданий, сооружений, а сам процесс разработки назывался проектированием (в понимании англ. Еengineering как проектирования).

Одновременно широкое хождение имеет другой английский термин, обозначающий данный процесс, design (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project(проект) используется более широко, как форма организации работ по созданию того или иного решения в заданное время, однако однозначного принятого всеми толкования терминов нет, и разные стандарты дают определения со своими нюансами. Например:

· Стандарт PMI ( Институт управления проектами - ProjectManagementInstitute, США): «Проект – это некоторое предприятие, имеющее цель. Создание уникального продукта или услуги, ограниченное во времени».

· Стандарт DIN 69901 (Германия): «Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной мере характеризуется неповторимостью условий в их совокупности».

· Мировой банк (Оперативное руководство № 2.20): «Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного времени и в установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями».

· ГОСТ ИСО 9000-2001: «Проект – это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятой для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам».

Варианты построения проектов:

· Уникальная комбинация типовых процессов

· Типовая комбинация уникальных процессов

· Уникальная комбинация уникальных процессов

3.3. Жизненный цикл реализации проектов

Исходя из необходимости массового индустриального выполнения уникальных проектов, формы организации проектов подверглись мощной типизации. Получившиеся типологии оформлены в виде стандартов управления проектами, поддерживаемых специализированными ассоциациями, такими как PMI (projectManagementInstitute, США), IPMA (InternationalProjectManagementAssociation, Швейцария) и др.

Структуризация проекта начинается с типологии жизненного цикла.

Жизненный цикл проекта
(продукции, услуги, решения) – это комбинация процессов и подпроцессов, необходимых для создания (реализации) объекта или решения.

Так, в стандарте PMIвыделяют четыре основных фазы жизненного цикла реализации проекта:

· начальная (структурирование, инициирование);

· разработка;

· реализация;

· завершение.

Каждая фаза характеризуется получением одного или нескольких результатов, достигаемых в заданное время.

Характеристика фаз проекта
· границы · вход, выход · длительность	· операции · участники · бюджеты

3.4. Место технико-экономического обоснования и бизнес-плана в жизненном цикле инновационного проекта.

Развитие инвестиционного проекта от первоначальной идеи до ее реализации может быть также представлено в циклической форме, включающей три отдельные фазы: предынвестиционную, инвестиционную и оперативную.

Каждая из трех фаз может быть подразделена на этапы, охватывающие ТЭО, консультирование, инженерные разработки и производственную деятельность.

1.Анализ инвестиционных возможностей (
Identification
)

2.Анализ альтернатив проекта и предварительный выбор (
Feasibility
Study
)

3.
Предварительное
ТЭО
(Pre-Feasibility Study)

4.Бизнес-план (
Business
Planning
)

5.Доклад об инвестиционных возможностях (
Appraisal
Report
)

1. Переговоры и заключение контрактов

(
Negotiating
&
Contacting
) 1. Приемка
и
запуск
(Commissioning &

2.
Проектирование
(Engineering Design) Start)

3. Строительство (
Construction
) 2. Замена оборудования (
Replacement
)

4.
Маркетинг
(Pre-production Marketing) 3.
Расширение
,
инновация
(Expansion,

5. Обучение (
Training
)
Innovation
)

Рис. Основные фазы проектного цикла

.

В данной работе нас более всего интересует предынвестиционная стадия. Это связано с необходимостью грамотно разработать бизнес-план инновации, составить предварительные технико-экономические обоснования для его осуществления, проработать все расчеты и учесть все альтернативы, способные привлечь инвестора. Успех или неудача делового проекта в конце концов зависит от маркетинговых, технических, финансовых и экономических изысканий и их интерпретации, особенно при исследовании осуществимости проекта. Необходимые расходы не должны становиться препятствием проверке и оценке проекта в предынвестиционной фазе, так как это поможет сэкономить значительные суммы, включая средства, необходимые на затраты после начала функционирования проекта.

Прежде чем приступать к финансированию инвесторы будут проверять финансовый бизнес план инновационного предприятия и проводить его анализ на осуществимость, чтобы судить о целесообразности инвестирования именно в него.

На всех фазах реализации проекта приходится прибегать к услугам консультационных и инжиниринговых фирм.

3.5. Содержание прединвестиционных исследований. ТЭО.

Роль прединвестиционнной фазы для реализации инвестиционного проекта очень важна, так как она закладывает основы оптимизации стоимостных и качественных параметров, позволяет добиваться разумного соотношения между издержками и рисками при принятии решений и реализации проектов. Поэтому требуется особенно тщательное проведение прединвестиционных исследований.

Прединвестиционная фаза включает три стадии:

А) идентификацию инвестиционных возможностей (анализ возможностей);

Б) подготовку обоснования (предварительное и технико-экономическое обоснования);

В) оценку проекта и принятие решения об инвестициях (оценочный отчет).

Деление фазы на три перечисленные стадии исключает переход от идеи проекта непосредственно к завершающему технико-экономическому обоснованию (ТЭО) без последовательной проверки идеи проекта для выяснения возможности альтернативных решений; позволяет отбросить многие излишние исследования, не имеющие шансов оказывать влияние на инвестиционную фазу (вторую фазу цикла); позволяет более легко оценивать проект национальным (государственным) или международным финансовым организациям.

Каждая из стадий прединвестиционной фазы, в свою очередь, разбивается на этапы (с указанием целей каждого этапа).

1) Стадия «Анализ возможностей» состоит из трех этапов:

· Определение инвестиционных возможностей;

· Анализ общих возможностей;

· Анализ возможностей конкретного проекта.

Здесь следует подчеркнуть, что подготовка информации, включаемой в анализ возможностей проекта, не требует существенных затрат, так как этот анализ нацелен прежде всего на выделение принципиальных инвестиционных аспектов возможного промышленного предложения.

2) Стадия «Подготовка обоснования» также включает три этапа:

· Предварительное обоснование;

· Вспомогательные исследования;

· Технико-экономическое обоснование (ТЭО).

Проведение технико-экономического обоснования, позволяющего принять определенное решение по поводу проекта, - задача дорогостоящая и требующая длительного времени. Поэтому перед выделением средств на такое исследование должна быть сделана дополнительная оценка идеи проекта с помощью предварительного обоснования.

Предварительное обоснование следует рассматривать как промежуточную стадию между изучением проектных возможностей и подробным технико-экономическим обоснованием; разница между ними – в детальности добываемой информации и обсуждении проектных альтернатив. На стадии предварительного обоснования должен быть выполнен обзор уже имеющихся альтернатив для главных компонент обоснования. Обычно предварительное обоснование имеет следующие разделы:

- сведения о предпосылках и истории вопроса;

- возможные стратегии осуществления проекта или деятельности корпорации; границы (рамки) проекта в связи с анализом рынка и концепцией маркетинга;

- сырье и вспомогательные материалы;

- месторасположение, размещение и оборудование;

- проектная документация и технология, производственная программа и производственная мощность, выбор производственного процесса и проектно-конструкторского решения;

- структура управления и накладные расходы; общие заводские, управленческие и маркетинговые;

- трудовые ресурсы, управленческий персонал, затраты на рабочую силу, потребность в обучении и связанные с ним затраты;

- график реализации проекта;

- финансовый анализ: инвестиционные, производственные и маркетинговые затраты (достоверность данных и предположений, структура затрат), расчет движения денежной наличности и анализ коммерческой рентабельности, финансирование проекта, оценка рисков (определение критических значений параметров, анализ вероятностей);

- экономический анализ: определение экономических последствий (в соответствии с границами-рамками проекта).

Структура предварительного обоснования должна совпадать со структурой подробного технико-экономического обоснования (Таблица).

Таблица: Технико-экономическое обоснование (ТЭО) инвестиционного проекта

№ п/п	Разделы ТЭО	Структура раздела	Информация
1.	Основная идея проекта	1. Идея проекта	1.1. Соответствие идеи проекта существующей системе экономических взаимоотношений в стране. 1.2. Соответствие идеи уровню экономического развития страны
		2. Перечень спонсоров	2.1. Причины заинтересованности спонсоров в реализации проекта
		3. Сведения о проекте	3.1. Основные характеристики проекта. 3.2. Цели проекта и предварительная основная стратегия проекта. 3.3. географический ареал и доля на рынке (внутреннем, внешнем), рыночная ниша. 3.4. Тип размещения (рыночная или ресурсная ориентация). 3.5 Экономическая политика поддержки проекта. 3.6. Продукция и ее структура, мощности предприятия. 3.7. Контуры экономической, промышленной, финансовой, социальной политики. 3.8. Национальные, отраслевые и подготовительные факторы, благоприятные для проекта. 3.9. Наименование, адрес, финансовые возможности, роль в проекте организатора или инициатора проекта
2.	Анализ рынка и стратегия маркетинга	1. Общеэкономический анализ	1.1. Общие экономические показатели, имеющие отношение к спросу на продукцию, предусмотренную проектом (население и темпы роста населения, душевой доход и потребление и т.д.) 1.2. Государственная политика, практика и законодательство в сфере, связанной с потреблением, производством, импортом и экспортом продукции, предусмотренной проектом, ограничения по стандартам, обязательства, налоги, субсидии, кредитный контроль и регулирование зарубежных связей. 1.3. Существующий уровень национального производства проектируемой продукции, включая производство для внутреннего потребления. 1.4. Существующий уровень импорта. 1.5. Производство и импорт замещающей продукции. 1.6. Данные о предельных затратах и дополняющих продуктах. 1.7. Цели производства, поставленные в национальных экономических планах и имеющие отношение к проектируемой продукции. 1.8. Существующий уровень экспорта. 1.9. Данные о поведении, привычках и реакции индивидуальных и групповых потребителей, а также о торговой практике.
		2. Исследование рынка	2.1. Детальная оценка существующей емкости рынка. 2.2. Прогнозирование изменения емкости отечественного рынка в будущем. 2.3. Возможность выхода на рынки других стран. 2.3. Импорт конкурирующей продукции.
		3. Основы проектной стратегии	3.1. Цели проекта (замещение импорта, использование имеющихся ресурсов, проникновение на международный рынок и т.д.). 3.2. Стратегия проекта ( варианта: 1) Лидерство в издержках; 2) Ориентация на ограниченную группу покупателей; 3) Занятие рыночной ниши) – средства и действия для достижения целей проекта.
		4. Основная концепция маркетинга (стратегия маркетинга и основные мероприятия)	4.1. Стратегии маркетинга (Проникновение на рынок; развитие рынка; Развитие продукта; Диверсификация). 4.2. Оперативные мероприятия – сбор, обработка и систематическая оценка информации о рынке и рыночной среде (спрос и конкуренция, поведение клиентов и нужды потребителей, изучение конкурирующих продуктов, анализ инструментов маркетинга и прочих факторов, связанных с рынком) – для использования отдельных инструментов маркетинга в краткосрочной перспективе. 4.3. Цели в области сбыта (оборот; доля рынка; репутация фирмы; прибыль)
		5. Издержки и доходы маркетинга	5.1. Издержки: - определение цен реализации продукции (внутренние издержки производства и сбыта; реакция клиентов на различные цены – ценовая эластичность; ценовая политика конкурентов); - продвижение продукции (реклама, связи с общественностью ; индивидуальная продажа; стимулирование сбыта; политика в отношении торговой марки); - послепродажное обслуживание продукции (от поставки простых запчастей до широкого набора услуг по техническому обслуживанию и ремонту с учетом создания соответствующих мощностей в различных географических пунктах). 5.2. Оценка доходов с учетом следующих аспектов: - оптимальная производственная мощность; - подходящая технология (технологическая концепция); - технически целесообразная производственная программа; - альтернативные стратегии маркетинга с прогнозируемым периодом продаж с учетом характера и типа продукции.
3.	Сырье и комплектующие материалы	1. Классификация сырьевых ресурсов и комплектующих материалов	1.1. Минеральные ресурсы (детальная информация о запасах и физико-химических свойствах ресурсов). 1.2. Сельскохозяйственные материалы (информация о качестве, методах сбора и вывозки и т.д.). 1.3. Морские продукты (оценка запасов, объемов и издержек производства; особенности национальной политики и экологические ограничения). 1.4. Обработанные промышленные материалы (возможность взаимозаменяемости полуфабрикатов; возможность использования полуфабрикатов с различной степенью обработки в зависимости от характера технологического цикла будущего проекта). 1.5. Вспомогательные материалы (потребность в электроэнергии, топливе, водо- и пароснабжении, упаковочные материалы) – общая цена потребностей с учетом выбора месторасположения, технологии и производственной мощности проекта, источников снабжения и возможных узких мест с учетом издержек на охрану окружающей среды – для корректировки инвестиций в здания, сооружения, машины и оборудование. 1.6. Запасные части. 1.7. Поставки для социальных и иных нужд (особенно при строительстве в отдаленных и малообжитых регионах) – продукты питания, медицинские и образовательные услуги, одежда, обувь; строительство дорог (песок, гравий, асфальт)
		2. Спецификация потребностей в материалах	2.1. Создание специальных диаграмм технологических потоков, показывающих, каким образом и на какой стадии производственного процесса происходит потребление тех или иных материалов. 2.2. Детальный анализ на отдельной диаграмме каждой стадии технологического потока (с учетом особенностей применяемых машин, оборудования, стандартов и т.д.)
		3. Доступность ресурсов	3.1. Общая потребность в материалах и комплектующих изделиях. 3.2. Источники снабжения (внешние, внутренние; их месторасположение). 3.3. Транспортировка материалов Ии возможные транспортные издержки. 3.4. Оценка альтернативных вариантов конечного использования поставляемых материалов и возможное влияние такого использования на степень их доступности.
		4. Стратегия поставок, издержки на сырье и комплектующие изделия	4.1. Цели стратегии (минимизация издержек, минимизация риска и оптимизация деловых отношений с поставщиками). 4.2. Программа поставок – основа определения издержек: - определение источников снабжения и поставщиков; - соглашения и договора; - средства транспортировки; - хранение; - оценка риска срыва поставок.
4.	Месторасположение и окружающая среда	1. Анализ месторасположения и окружающей среды	1.1. разработка нескольких альтернативных вариантов с учетом: - экологической обстановки, географических условий; - экологического воздействия проекта и оценки экологического воздействия; - государственной социально-экономической политики, стимулов и ограничении; - инфраструктуры района реализации проекта.
		2. Окончательный выбор расположения, выбор строительной площадки, оценка издержек	2.1. Выбор производственной площадки из нескольких вариантов с учетом: - природных условий (почв, климата и др.); - экологического воздействия (ограничения, стандарты); - социально-экономических условий (ограничения, льготы, требования); - местной инфраструктуры в районе производственной площадки; - стратегических аспектов; - стоимости земли; - стоимости подготовки производственной площадки.
5.	Инженерная часть проекта и технология	1. Производственная программа и производственная мощность	1.1. Разработка предварительной производственной программы с учетом рыночных и ресурсных ограничений для различных уровней производства при минимальном уровне цен (после определения предполагаемого объема продаж разрабатывается детальная производственная программа). 1.2. Определение потребности в материалах и рабочей силе (составление балансов материальных и трудовых ресурсов) для различных стадий производства и различного уровня загрузки производственной мощности. 1.3. Производственная мощность: - номинальная максимальная ( ориентир для определения реальной степени загрузки производственной мощности); - вероятная нормальная производственная мощность (оптимальный уровень производства с учетом взаимодействия технологии, доступности ресурсов, инвестиций и производственных издержек).
		2. Выбор технологии, приобретение и передача технологии; детальный план и инженерные основы проекта	2.1. Тщательная проработка альтернативных вариантов и технологий «ноу-хау» с учетом характера и потребностей рынка, наличия ресурсов, экологическими факторами, стратегии реализации проекта. 2.2. Выбор технологии на основе оценки возможного влияния на окружающую среду, экономику и социальную среду. Оценка по этапам: - формулировка проблемы; - описание технологии, прогноз развития технологии; - описание социальной сферы, прогноз социальной сферы; - идентификация технологического воздействия; - анализ технологической политики; - оценка результатов. 2.3. Источники получения технологии («ноу-хау»): а) лицензирование; б) приобретение полного права на технологию; в) совместное владение правом использования технологии. Пути адаптации к действующему производству. 2.4. Разработка предварительного и детального плана реализации проекта – основы для финансового обеспечения и калькуляции всех издержек.
		3. Выбор оборудования, строительные работы, потребности в ремонте и замене. Оценка инвестиционных издержек.	3.1. Составление списка необходимого оборудования с разбивкой по группам (технологическое, механическое, электромеханическое, инструмент и – контрольно-измерительное, транспортное и конвейерное и т.д.). 3.2. Составление списка запасных частей, научного оборудования и приборов. 3.3. Разработка предварительного плана строительно-монтажных работ. 3.4. Определение потребностей в ремонтных работах с учетом имеющихся возможностей. 3.5. Первоначальный расчет стоимости строительств анна основе удельных издержек (на 1 кв. м. площади).
6.	Организационные и накладные расходы	1. Организация и управление предприятием	1.1. Этапы разработки организационной структуры: - определение коммерческих целей и задач; - идентификация функций, необходимых для достижения поставленных целей; - группировка необходимых функций; - разработка организационной структуры; - подготовка программ обучения и набора персонала. 1.2. разработка организационной структуры: - верхний уровень управления (долгосрочное стратегическое, экономическое и бюджетное планирование, контроль и координация деятельности); - средний уровень управления (планирование и контроль над различными проектными функциями: сбыт, производство, финансирование, снабжение и т.д.); - нижний уровень управления (ежедневный контроль над текущими операциями).
		2. Организационное проектирование	2.1. Организационное проектирование – создание административных подразделений (общего управления; финансов и финансового контроля ; управления персоналом; маркетинга и сбыта; снабжения; транспортировки и хранения; производственного; экономических расчетов; качества ремонта и т.д.).
		3. Накладные расходы	3.1. Первоначальный расчет накладных расходов – калькуляция издержек.
7.	Трудовые ресурсы	1. Определение потребности в трудовых ресурсах	1.1. Классификация трудовых ресурсов: - по категориям (управленческий и производственный персонал, квалифицированные и неквалифицированные рабочие); - по функциональным признакам (генеральные управляющие, производственные управляющие, административный персонал, машинные операторы, шоферы и т.д.). 1.2. Определение потребности в высшем управленческом персонале – на стадии формулирования идеи проекта. 1.3. Определение потребности в рабочей силе, исходя из социально-экономических особенностей региона реализации проекта (мобильность рабочей силы, возможность использования женского труда и т.д.). 1.4. Разработка программ подготовки и переподготовки кадров на этапе проектирования и строительства объекта (издержки от 10 до 15% инвестиционных издержек).
		2. Определение (оценка) издержек	2.1. Оценка издержек по найму, подготовке и переподготовке кадров.
8.	Планирование процесса осуществления проекта	1. Цели процесса реализации проекта, этапы процесса реализации проекта	1.1. Этапы процесса реализации: - формирование группы по осуществлению проекта; - образование компании; - финансовое планирование; - создание организационных структур; - приобретение и передача технологии; - набор трудовых ресурсов; - технологическое проектирование; - предварительная оценка контрактов (договоров); - подготовка тендерных документов; - тендер, открытие торгов, оценка торгов; - переговоры и заключение контрактов (договоров); - детальное технологическое проектирование; - приобретение земельного участка; - строительные работы; - монтаж оборудования; - приобретение материалов (сырья, полуфабрикатов, комплектующих и т.д.); - предварительный маркетинг; - сдача объекта в эксплуатацию; - начало производства продукции.
		2. График реализации	2.1. Разработка графика реализации: от создания специальной группы по осуществлению проекта до проведения предэксплуатационных испытаний оборудования и всего производства.
		3. Расчет издержек	3.1. Постоянный мониторинг издержек на всех этапах.
9.	Финансовый анализ и оценка инвестиций	1. Цели и задачи финансового анализа	1.1. Цель – анализ и оценка затрат, результатов и будущего чистого дохода, выраженных в финансовых категориях. 1.2. Методические принципы (анализ надежности проектной информации; анализ структуры и значимости издержек и проектируемого дохода для определения важнейших факторов, оказывающих влияние на осуществимость инвестиций; определение и оценка ежегодных и кумулятивных финансовых чистых доходов, выраженных в категориях прибыльности, эффективности и объемов инвестиций; учет факторов времени в ценах, стоимости капитала; процесс принятия инвестиционных решений в условиях неопределенности (учет предпринимательского риска). 1.3. Объекты финансового анализа (определение наиболее привлекательного альтернативного проекта в условиях сложившегося уровня неопределенности; выявление важнейших факторов и возможных стратегий для управления и контроля за соответствующими рисками; определение структуры и объема необходимых финансовых ресурсов для реализации и эксплуатации проекта, вариантов их приобретения по наиболее низкой цене и наиболее эффективных вариантов их использования).
		2. Анализ издержек	2.1. Классификация издержек 2.2. Оценка издержек
		3. Методы экономической оценки инвестиционных проектов	3.1. Традиционные: - метод определения срока окупаемости; - метод определения простой нормы прибыли. 3.2. Дисконтные: - метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД); - метод внутренней нормы дохода (ВНД); - метод дисконтированного периода окупаемости (ДПО). 3.3. Оценка инвестиционного проекта по нескольким методам и выбор наиболее оптимального метода.
		4. Финансирование проекта	4.1. Оценка потребностей в финансировании: - предварительная (до разработки ТЭО); - окончательная (после выбора месторасположения, определения производственной мощности, расчетов издержек на подготовку участка, строительство, приобретение технологий и оборудования). 4.2. акционерный капитал (выпуск обычных и привилегированных акций) 4.3. Заемный капитал: - краткосрочные и долгосрочные займы под оборотный капитал (коммерческие банки и поставщики различных видов сырья и материалов); - долгосрочные займы (национальные, государственные и международные финансовые институты); - под финансирование новых проектов; - лизинговое финансирование под оборудование (лизинговые компании, банки, агентства промышленного развития).
		5. Финансовые и экономические показатели деятельности производства	5.1. Финансовые показатели: - коэффициент задолженности; - показатель текущей задолженности; - показатель покрытия долгосрочного долга; - показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности. 5.2. Экономические показатели: - показатель капитал/продукт (маржинальный коэффициент); - показатель чистого дисконтированного дохода; - показатель текущей прибыльности инвестиций; - показатель эффективной занятости.

Следующий этап – вспомогательные исследований – составляет часть ТЭО и уменьшает его трудоемкость и стоимость. Вспомогательные исследования обычно проводятся после завершения предварительного обоснования, в ходе которого была обнаружена целесообразность более детальной проработки какого-либо конкретного аспекта проекта.

Завершающий этап стадии «Подготовка обоснования» - подготовка ТЭО. В результате проведения технико-экономического обоснования все элементы проекта должны быть детально определены: цели проекта и возможные стратегии маркетинга, возможная доля рынка, производственные мощности, месторасположение, использование существующего сырья, подходящие технологии и оборудование, границы инвестиций, доходы от продаж и прибыль на инвестированный капитал, а также другие параметры, необходимые для принятия инвестиционного решения.

Окончательные оценки инвестиционных и производственных затрат и последующая оценка экономической эффективности проекта имеют смысл лишь при условии, что границы (рамки) проекта четко определены, не пропущены никакие его существенные части и соответствующие затраты. Границы проекта должны быть определены в планах и таблицах, которые служат опорной структурой для дальнейших проектных работ.

Хотя ТЭО по содержанию аналогично предварительному обоснованию, инвестиционный проект должен быть проработан с большой тщательностью путем интегративного (с обратными связями и взаимозависимостями) процесса подбора оптимальных характеристик, включая определение всех коммерческих, технических и предпринимательских рисков. Если обнаружены слабые места проекта или обоснование его рентабельности неубедительно, то значения параметров должны быть глубже проанализированы и при необходимости изменены, чтобы сделать проект жизнеспособным. Если после рассмотрения всех альтернатив проект все же окажется нежизнеспособным, этот факт должен быть отмечен с приведением соответствующего обоснования, что предупредит неверное помещение дефицитного капитала.

3.6. Требования к бизнес-плану инновационного проекта

Бизнес-план должен быть тем более убедительным и подробным, чем большую долю средств рассчитывает получить инициатор проекта от венчурных инвесторов.

Существует масса рекомендаций по составлению бизнес-плана, однако никакое добросовестное изучение этих рекомендаций и следование им не заменят обычного здравого смысла в понимании того, на какие вопросы опытный (или нанимающий специальных аналитиков) инвестор желает получить убедительный ответ.

Даже если это институциональный инвестор, не надо забывать, что в каждой фирме существует своя бюрократическая процедура, что менеджеры несут ответственность перед акционерами и т.п. Так что как раз в этих случаях, возможно, придется представлять наиболее проработанные бизнес-планы, отвечающие, как минимум, на восемь основных вопросов[4]

:

1.
Какова инвестиционная эффективность проекта по сравнению с обычной рыночной ставкой ссудного процента, характеризующей простейшую альтернативу вложения средств, например, на банковский депозит?

2.
Насколько емким (по выявленной потребности и платежеспособному спросу), выгодным по конъюнктуре, перспективным (растущим) и нетрудным для освоения является рынок сбыта продукта или услуги, выпуск которых собираются наладить?

3.
Если рынок сбыта является достаточно конкурентным либо (тем более) уже монополизированным, то насколько значимы и в чем заключаются конкурентные преимущества начинаемого предприятия и его продукта, позволяющие рассчитывать на вытеснение с рынка имеющихся там конкурентов?

4.
Насколько удовлетворительным по уровню цен и объему предложения, надежным в смысле неухудшения этих параметров и доступа к поставкам и услугам является выбранный в бизнес-плане рынок ресурсов?

5.
Каковы технические и коммерческие риски предприятия (проекта) и как и с какими издержками планируется их минимизировать?

6.
Сколько средств, когда, в какой форме (деньги, оборудование, ноу-хау и т.п.) и почему именно столько и в этой форме требуется от венчурного инвестора для начала и последующего развития предприятия?

7.
Каковы ближайшие перспективы финансового состояния намечаемого предприятия и возможности извлечь из него прибыль, с каким объективным стартовым периодом временно убыточной деятельности предприятия надо считаться? Не нужно ли будет, спасая проект и вложенный капитал, какое-то время даже предотвращать неплатежеспособность начинаемого предприятия дополнительными «вливаниями» в него ликвидных фондов?

8.
Насколько продуманной в смысле максимизации прибыли является планируемая политика предприятия в части наилучшего сочетания намечаемых цен сбыта, объемов выпуска продукта на рынок, структуры текущих издержек и размера привлекаемых стартовых инвестиций?

Самыми важными из этих вопросов являются четыре — первые два, шестой и седьмой. Ясность по ним уже дает инвестору достаточно полное представление, в каком проекте ему предлагают участвовать, насколько реалистичны запрашиваемые суммы и перспективы получения с них отдачи в обозримом будущем. Стало быть, бизнес-план должен, как минимум, (при любой вольной, но логичной структуре) дать ответ именно на указанные четыре вопроса. В более развернутых бизнес-планах разделы, касающиеся остальных вопросов рассматриваем

ого перечня, могут готовиться позднее — в том числе, для привлечения дополнительных венчурных инвесторов (скорее кредиторов, чем партнеров).

Прокомментируем более подробно общепринятые (особенно в международной практике) профессиональные требования к представляемым материалам, а также логическую последовательность и взаимосвязанность проработки всего их комплекса.

3.7. Алгоритм составления бизнес-плана

Логику и внутреннюю взаимосвязь всего комплекса материалов, включаемых в бизнес-план венчурного предприятия, можно отобразить алгоритмом работы над ним, показанным ниже на рисунке.

Как видно из приведенной схемы, особую важность представляют собой следующие моменты:

• все составление бизнес-плана разбивается на две части: от блока 1 до блока 5 и от блока 6 до блока 8;

• первая часть алгоритма бизнес-планирования, которую можно даже назвать «романтической» (в смысле ее непривязанности к текущим финансовым показателям предприятия как объекта инвестирования, налогообложения и аудита), выполняет функцию показа перспектив работы с выбранным продуктом, как если бы все проблемы с формированием необходимых стартовых и расширяющихся активов предприятия, а также поддержания его устойчивого финансового состояния были решены;

Упрощенный алгоритм составления бизнес-плана венчурного предприятия

• вторая часть нацелена на «приземление» ранее обсуждавшихся перспектив с точки зрения требований к необходимым инвестициям, покрывающим дефицит собственных средств инициаторов проекта, а также на демонстрацию возможностей обеспечения финансовой устойчивости предприятия (и только в зависимости от этого — возможности распределить часть его прибылей на дивиденды для инвесторов);

• существенно, что именно во второй части алгоритма (когда, как правило, выясняется, что финансово-балансовые перспективы предприятия на ближайшее время не столь уж радужны) возвращаются к вопросу о ценах, объемах выпуска продукта, структуре текущих издержек и баланса предприятия, пытаясь их оптимизировать с учетом располагаемых и минимально потребных дополнительных инвестиций (содержание блока 8);

• в алгоритме бизнес-плана крайне важны обратные связи между его блоками (причем важно и убедительно показать как их, так и их понимание составителями плана венчурному инвестору). Таких обратных связей как бы три «пучка»: связи от блоков части первой алгоритма на его первый, «запевный» блок так, что первоначально уточняются исходные данные для расчета инвестиционной эффективности проекта); связи от завершающего блока алгоритма к разделам, посвященным планированию финансовых балансов, общих (без учета и с учетом налогов) и распределяемых прибылей предприятия (при этом в финансовые показатели вносятся коррективы, улучшающие этим показатели по результатам оптимизации политики предприятия по поводу цен сбыта, структуры текущих затрат и объема выпуска); связи от завершающего блока алгоритма опять-таки к его первому блоку (еще одно уточнение исходных данных для интегральной оценки инвестиционной эффективности проекта);

• в остальном важно, чтобы указанная в схеме логическая последовательность работы над бизнес-планом реализовывалась четко, без пропусков и какого-либо «выхолащивания» стандартных стадий и разделов бизнес-плана.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части[5]
:

- титульный лист;

- резюме;

- историю бизнеса ( если предприятие уже действует );

- описание продуктов (услуг);

- описание дел в отрасли, товарные рынки;

- конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

- производственный план;

- план маркетинга;

- организационный план;

- финансовый план и оценку риска;

- план исследований и разработку;

- приложения.

При одинаковой структуре и форме построения не существует каких-либо обязательных образцов бизнес-плана
. Более того, глубина и приоритетность рассмотрения различных вопросов варьируют от проекта к проекту. Бизнес-план следует разрабатывать с максимальной точностью как оптимизационный процесс с обратной связью, взаимосвязью отдельных частей, а также оценкой коммерческого, технического и предпринимательского рынков.

При возникновении узких мест или неадекватной рентабельности бизнес-плана нужно внимательно проанализировать такие параметры, как размер рынка, производственная программа, оборудование, и попытаться найти лучшие альтернативы с тем, чтобы повысить осуществимость проекта и его эффективность. Все допущения, использованные данные и выбранные решения должны быть описаны и обоснованы в бизнес-плане для того, чтобы он стал более понятным инвестору, проводящему собственный анализ.

Последнее, однако, не отменяет того, что при всей стандартной логике и документированности бизнес-планирования следует как можно более творчески подходить к форме изложения бизнес-плана, сообразуясь с вероятными предпочтениями, требованиями и вкусами конкретных привлекаемых в проект инвесторов.

Оформление и стиль не менее важны для успеха бизнес-плана, чем его содержание. Небрежно оформленный, неграмотно составленный, чрезмерно раздутый или, напротив, неоправданно сжатый бизнес-план не найдёт понимания и поддержки у потенциальных инвесторов делового проекта.

Специалисты по бизнес- планированию рекомендуют выполнять следующие правила составления и оформления бизнес- плана:

1. Предложения должны быть короткими , ясными, чёткими, энергичными. Не нужно попусту тратит слова и чрезмерно расцвечивать текст ( писать «красиво»). Не стоит вкладывать в текст слишком много эмоций. Не рекомендуется употреблять многозначительные и расплывчатые выражения ( например, «некто» или «господин Х», если можно конкретно назвать человека). Читатель плохо воспринимает слишком академичное, наукообразное сочинение.

2. Не нужно увлекаться использованием технического жаргона. Иначе читатель может подумать, что автор недостаточно хорошо владеет предметом, о котором пишет. Глубокое знание дела в первую очередь выражается в том , что специалист может рассказать о нём ясно и доходчиво, не прибегая к специфическим, ходовым выражениям.

3. Бизнес- план должен включать только относящуюся к делу (релевантную) информацию.

Не стоит увлекаться общими рассуждениями, экскурсами в чистую теорию или области, не связанные с данным бизнесом. Например, рассматривая циклический характер продаж своего товара, не нужно целиком излагать теорию делового цикла.

4. Идеи, представленные в бизнес- плане, не должны быть чрезмерно амбициозными. Не нужно завышать планку будущих достижений без учёта реальных возможностей бизнеса- даже если это предпринимается в рекламных целях. Потенциальные инвесторы- банки, государство, венчурные компании и т. п. – часто гораздо лучше осведомлены о реальном положении дел. Особенно точной и хорошо обоснованной должна быть информация о размерах рынка сбыта, перспективах роста, запланированной доле рынка фирмы.

5. Очень помогает уяснение положений плана использование фотографий, диаграмм, графиков, таблиц. Умелое применение этих средств существенно повышает впечатление о бизнес- плане.

6. Необходимо позаботится о чёткой структуре плана. Материал должен разделён на короткие, хорошо выделенные параграфы. Для обозначения различных частей бизнес- плана можно использовать разные цвета, образцы шрифта и т. д. Хорошо структурированный и оформленный материал легко читается, быстрее попадает в поле зрения. Нельзя позволить своему бизнес- плану утонуть в массе подобной продукции, лежащей на столе у потенциального инвестора. Ваш бизнес- план должен выделятся на общем фоне.

7. Нужно особо выделять основные предложения бизнес- плана, его главные выводы.

8. Не стоит утяжелять основные разделы бизнес- плана различной объёмной информацией. Если она действительно необходима и разъясняет суть дела, выбрасывать её из бизнес- плана не нужно. Но лучше включить такую информацию в аппендикс (раздел «Приложения»), для того чтобы её могли найти читатели, которые нуждаются в дополнительной информации.

9. Важно правильно выбирать время для работы над бизнес- планом. Это занятие требует большой сосредоточенности, поэтому бизнес- план нужно писать тогда, когда над вами не тяготеют серьёзные проблемы и всё идёт относительно гладко.

10. При составлении бизнес- плана нельзя забывать о таком важном принципе, как гибкость планирования. Необходимо определять основные положения бизнес- плана так, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям в среде фирмы.

11. Общий объём бизнес- план может быть назван приемлемым, если он не превышает 100 страниц.

12. Если бизнес- план составляется для достижения целей развития и диверсификации в новые сферы бизнеса для уже существующего предприятия, он должен дать ответ, не пострадают ли текущие, основные операции в связи с запланированными изменениями?

3.8. Процессы управления проектами

Проблематика организации процессов управления проектами также подробно разработана в современном менеджменте и доведена до стандартов. В стандартах проектного управления PMI жизненный цикл проекта разбивается на следующие типовые этапы:

1. Процесс инициирования – принятия решения о начале выполнения проекта.

2. Процесс планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.

3. Процесс исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана.

4. Процесс анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях.

5. Процесс управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.

6. Процесс завершения – формализация выполнения проекта и приведение его к упорядоченному финалу.

Характеристики этапов управления
· Границы · Документы на входе, документы на выходе	· Временной регламент · Операции · Участники

3.9. Кто отвечает за проект

Исполнители проекта

Проектная компания	Проектный центр компетенции	Штатные подразделения
Масштабный уникальный проект	Уникальный проект	Типовые проекты

Распространенной формой организации разработки и реализации уникальных проектов является проектный центр компетенции, который может создаваться как в форме отдельного проектного предприятия SPV (singlepurposeventure), так и в форме временной проектной группы.

Для проектных центров, формируемых на временной основе, практика управления выработала множество вариантов реализации с широкой вариацией наделяемых прав и ответственности – от совещательной группы экспертов до целевого дивизиона с широким набором прав ведения хозяйственной деятельности. Таким образом, проектный центр компетенции может являться носителем многих компонент стационарной организации, но обычно не всех. ОТ уровня обособленности и уникальности проекта зависит уровень обособленности и уникальности проектного центра компетенции.

Если проекты, реализуемые компанией, повторяются становятся типовыми, то управление их реализацией можно полностью передать штатным подразделениям компании. В этом случае говорят, что управление группой однородных повторяющихся проектов осуществляется на процессной (или функциональной) основе.

При организации проекта необходимо:

· разработать процессы исполнения проекта

· спроектировать организационную структуру для управления проектом

· определить перечень ролей в организационной структуре проекта

· закрепить процессы исполнения проекта за организованными звеньями

· рассчитать время исполнения проекта

· рассчитать бюджет проекта

· определить источник финансирования проекта

· определить риски проекта и найти способы их нейтрализации

· определить порядок завершения проекта

· определить порядок мотивации участников проекта

· сформировать команду проекта

· провести аудит плана проекта

· защитить план проекта

· приступить к рекомендации проекта.

3.10. Системы мультипроектного управления

Как правило, инжиниринговые компании одновременно управляют не одним, а несколькими проектами или даже потоком проектов. Управление в этом случае называется мультипроектным.

В качестве важных принципов мультипроектного управления специалисты называют:

· рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных целей компании;

· введение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;

· дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;

· создание иерархической архитектуры систем управления проектами ( например, комплексная система мультипроектного управления, система мультипроектного управления группой однородных проектов, системы управления однородными проектами);

· использование возможностей мультипроектного управления ресурсами (оборудование, персонал, корпоративные сервисы), составление балансов по ограниченным ресурсам;

· формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных (партнеры, поставщики, персонал, технологии);

· формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента, основанного на знаниях.

· Бюджетирование проектов, включение бюджета проекта в основной бюджет компании.

Для построения системы мультипроектного управления необходимо:

· Разработать архитектуру системы мультипроектного управления

· Сформулировать особенности каждой выделенной группы проектов

· Разработать процедуры:

- формирования портфеля проекта и программы работ

- регулирования ресурсов между группами проектов

- контроллинга исполнения проектов

· Определить организационную структуру системы мультипроектного управления

· Определить типовые роли участников системы мультипроектного управления

· Представить архитектуру систем мультипроектного управления

· Определить центр ответственности за мультипроектное управление.

Проектный комитет:

· Образуется в компаниях с высокой долей проектной деятельности

· Определяет политику проектного управления

· Оценивает и принимает проекты к реализации

· Распределяет ресурсы между проектами

· Осуществляет общий контроллинг исполнения проектов.

3,11 . Организационный инжиниринг

Запросы потребителей и ситуация на рынке инжиниринга меняются со всевозрастающей скоростью. В результате каждая компания рано или поздно вынуждена пересматривать организацию бизнеса. Современные условия работы многих инжиниринговых компаний таковы, что проведение изменений и реструктуризация превратилась из чрезвычайного события в постоянный планомерный процесс. Компании вынуждены становится гибкими, постоянно реагировать на изменения внешней среды, вырабатывать и реализовывать локальные и глобальные проекты реструктуризации своей деятельности.

Постоянные изменения и особенности современной среды требуют изменений и методов управления компаниями. Это явилось основой проявления новой методологии менеджмента, получившей название организационный инжиниринг. Методология ориентирована на постоянный мониторинг, улучшение и перестройку организационной деятельности компании на основе общесистемных и инженерных подходов.

Во многом современный организационный инжиниринг – это совокупность технологий управления, основанных на информационных моделях предприятия, в первую очередь моделях организационно-функциональной структуры, выполняемых бизнес-процессов, управленческого и жизненного цикла продуктов, а также моделях внешней среды.

Типичная проблема, с которой постоянно сталкиваются компании при попытке внедрить регулярную систему управления организационными изменениями, связана с необходимостью постоянно поддерживать в актуальном состоянии значительное число документов. Иначе говоря, при любом более или менее существенном изменении в деятельности компании эти документы должны отражать текущее положение дел. Взаимосвязанная актуализация большого количества бумажных документов является практически трудновыполнимой задачей. Стало очевидным, что для регуляризации деятельности компаний необходимы не только типовые процедуры, но и специальные программные средства.

В основу новой (компьютерной) парадигмы регулярной системы управления изменениями положен следующий подход: «надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а общую модель и вытекающие из нее локальные бизнес-модели компании в форме электронных описаний и регламентов, которые и будут порождать требуемые документы». Бизнес-модель, так же как и документы, нуждается в регулярной актуализации, но делать это проще и удобнее.

Бизнес-модель – это не только средство автоматической генерации документов (регламентов). Прежде всего бизнес-модель – это корпоративная память организации, верхний уровень ее базы знаний, сведений о том, «как устроен бизнес», и, несомненно, один из ценных нематериальных активов.

4. Типология инжиниринга

4.1.Типология сфер применения инжиниринга

Сферы применения инжиниринга:

Типовые услуги и процессы
Инициирование				Создание					Эксплуатация
Концептуальный инжиниринг		Инвестиции		Инжиниринг		Поставки		Создание объекта	Промышленный инжиниринг
Отраслевой инжиниринг
Нефтегазовая промышленность	Нефтехимическая промышленность		Транспорт		Энергетика		Промышленное строительство		Гражданское строительство

Структурирование инжиниринга соответствует этапам отраслевого жизненного цикла «исследование – разработка – эксплуатация - утилизация» и учитывает отраслевую специфику: нефтегазовая промышленность, нефтехимическая промышленность, транспорт и т.д. Принято считать, что структурирование отражает сложившуюся в практике традицию и перспективные методические воззрения. В качестве удобного опорного варианта специалисты рекомендуют, например, следующую типологию:

· СЕ
– концептуальное проектирование (conceptengineering);

· I
- инвестирование (investment);

· Е
– проектирование (engineering)объекта;

· Р
– организация и осуществление поставок (procurement) в процессе создания объекта;

· С
– создание объекта (construction);

· РЕ
– промышленный инжиниринг (plantengineering).

Кроме того, инжиниринговые услуги, оказываемые на каждом инжиниринговом этапе, могут подвергаться дальнейшей детализации. Например, детализация этапа «концептуальное проектирование» может осуществляться следующим образом:

· GE – общий инжиниринг (generalengineering) – принципы организации предметной области;

· предпроектные исследования;

· структурирование проектов;

· разработка бизнес-планов проектов;

· всесторонняя оценка проектов;

· организационный инжиниринг проектов;

· бизнес-инжиниринг;

· организационный инжиниринг инжиниринговых компаний;

· инжиниринг систем управления

Все эти виды деятельности могут рассматриваться как компоненты и объекты применения современного инжиниринга в различных отраслях, таких как:

- нефтегазовая промышленность;

- нефтехимическая промышленность;

- транспорт;

- энергетика;

- промышленное строительство;

- гражданское строительство и др.

Приведенная классификация не единственно возможная (таковой, очевидно, вообще не существует), но простая и наглядная и выделяет наиболее значимые проблематики инжиниринга с учетом важности и частоты рассмотрении компонентов инжиниринга в современной практической деятельности.

4.2. Типовые форматы предоставления услуг инжиниринга

Комплексный инжиниринг:

· Консалтинг (С)

· Управление проектом (РМ)

· Проектирование (Е)

· Поставки (Р)

· Строительство (С)

В чистом виде управленческий инжиниринг, как правило, не осуществляется, а дополняет компетенцию строительного подрядчика либо инжиниринговой фирмы, имеющей ресурсы выполнения инжиниринга в смысле разработки проектной документации.

Комплексный проектный инжиниринг совмещает вышеописанные компетенции. Эта форма деятельности в ее современном виде сформировалась в мире еще во второ й половине ХХ в., когда с развитием формы ЕРС – подряда было пересмотрено место строительной деятельности как одной из субподрядных функций инжиниринговой управляющей компании.

Деятельность в сфере создания промышленных объектов осуществляется в нескольких формах:

· Инжиниринговой консалтинг
(собственно инжиниринг в традиционном понимании этого термина – инжиниринговая компания отвечает только за качество разрабатываемой документации, экспертиз, за авторский надзор и т.д. и не несет ответственность за реализацию проекта).

· Управленческий инжиниринг
– инжиниринговая компания управляет проектом в целом и отвечает за успех реализации проекта. Такие компании, как правило, имеют серьезную финансовую мощь для гарантии исполнения проекта и нейтрализации его рисков и выполняют в проекте роль ЕРС (ЕРС + Management) подрядчика.

· Субподрядная деятельность
по реализации одного или нескольких этапов проекта – инжиниринговая компания реализует один или несколько этапов проекта или выполняет специализированные работы в рамках реализации отдельных этапов.

4.3. Услуги инжиниринговых компаний

Услуги инжиниринговых компаний представляются как результат наполнения конкретным содержанием заявляемого профиля деятельности. При этом, поскольку в число ключевых предпосылок успешного выполнения инжиниринговых проектов входит не только общесистемная инжиниринговая компетенция, но и отраслевая компетенция, то перечень услуг одной и той же инжиниринговой компании может существенно меняться в зависимости от отрасли применения.

Для многопрофильных компаний возникает проблема ясного и емкого представления осуществляемой деятельности: в виде списка услуг, совмещения видов компетенций, отраслей применения компетенций, форм участия в реализации компетенций.

Формирование профиля инжиниринговой компании и представление состава ее услуг рассматривается в современном менеджменте как формирование продуктовой стратегии инжиниринговой компании

5. БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГ

5.1. Определение бизнес-инжиниринга

Современные реалии и тенденции развития окружающей среды бизнеса, пожалуй, лучше всего отражает знаменитый лозунг компании Хитачи – «скорость есть Бог; время есть Дьявол». Иными словами, окружающая среда меняется настолько быстро (и зачастую непредсказуемо), что для выживания и процветания российской компании (впрочем, как и любой другой) необходимо сформировать такую систему управления бизнесом, которая позволяла бы максимально быстро адаптироваться к внешним изменениям с тем, чтобы при любом развитии событий
(неважно, насколько неожиданном) достигать основополагающих целей бизнеса.

Поэтому современная система управления бизнесом должна четко, явно и наглядно описывать как ключевые подсистемы (или объекты) бизнеса, так и их интерфейсы (механизмы и процедуры взаимодействия) с тем, чтобы обеспечить максимально быструю и согласованную реакцию всего бизнеса в целом
на изменения окружающей среды. К сожалению, существующие системы управления бизнесом в российских компаний слишком хаотичны и, как правило, состоят из очень слабо связанных между собой «островков», что не позволяет обеспечить достаточно быструю реакцию бизнеса на внешние изменения, что, в свою очередь, приводит к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса.

С другой стороны, чрезмерная регламентация бизнеса (т.е. слишком высокий уровень «порядка») также не позволяет бизнесу достаточно быстро и эффективно реагировать на внешние изменения (поскольку чрезмерно «бюрократизированный» бизнес также становится слишком инерционным), что приводит к тем же последствиям, что и слишком высокий уровень хаоса (т.е. к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса).

Поэтому для современной системы управления бизнесом необходимо оптимальное сочетание порядка и хаоса; при этом оптимальное сочетание порядка и хаоса все-таки ближе к «принципу Парето» (в данном случае, 80% порядка и 20% хаоса), поскольку приблизительно в таком соотношении находятся системы управления наиболее преуспевающих западных компаний – лидеров мирового бизнеса.

Поскольку бизнес является сложной системой, в значительной степени подобной промышленным системам, то можно с уверенностью сказать, что к проектированию системы управления бизнесом применимы те же фундаментальные подходы, что и к проектированию сложных промышленных систем.

А поскольку общая методология проектирования таких систем уже много лет назад получила название инжиниринга
, то вполне естественно, что современную систему анализа и проектирования бизнеса (или, что в данном контексте, одно и то же, системы управления бизнесом, так как проектирование одного неотделимо от проектирования другого), следует назвать бизнес-инжинирингом
(или, поскольку термин «бизнес-инжиниринг» уже существует, отнести к категории
методологий бизнес-инжиниринга).

Следовательно, формальное определение бизнес-инжиниринга в данном контексте может звучать примерно следующим образом:

Бизнес-инжинирингом

называется формальное комплексное проектирование взаимосвязанных бизнес-процессов и бизнес-структур, обеспечивающее оптимальное соотношение между хаосом и порядком в бизнес-системе и оптимальную и постоянную адаптацию бизнес-системы к изменениям во внешней среде, обеспечивающую достижение основополагающих целей бизнеса при любом фактическом сценарии развития окружающей среды.

5.2. Последовательность бизнес-инжиниринга

Последовательность бизнес-инжиниринга состоит из следующих этапов:

· Определение основополагающих целей бизнеса
(финансовых и эмоциональных)

· Определение и описание ограничений и возможностей
(внешних и внутренних)

· Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса
(клиентов, поставщиков, партнеров, госструктур и т.д.)

· Определение и описание базовых структур бизнеса
(целевых рынков, брендов, продуктов, бизнес-единиц и т.д.)

· Описание бизнес-действий
(структурированных в бизнес-процессы и бизнес-проекты)

· Описание показателей эффективности бизнеса и их значений
(финансовых и нефинансовых, количественных и качественных)

· Описание персонала компании

· Описание бизнес-знаний и информационной системы
компании

При этом важно, что вышеперечисленные этапы выполняются не строго последовательно, а последовательно-параллельно; кроме того, в ряде случаев возможна и итеративная реализация этапов (с «возвратом на шаг» после выполнения следующего этапа).

Определение основополагающих целей бизнеса

У истоков каждого бизнеса стоят его основатели – предприниматель или группа предпринимателей. Кроме того, у бизнеса может не быть клиентов (в случае если предприниматель является «чистым трейдером», рискующим лишь собственными деньгами на фондовой или товарной бирже) или наемных работников (если каждый из сотрудников бизнеса одновременно является и предпринимателем-компаньоном). А владельцы-акционеры у бизнеса есть всегда. Поэтому очевидно, что основополагающими целями бизнеса являются основополагающие цели его акционеров.

Очевидно, также, что предприниматели занимаются бизнесом и для того, чтобы «сделать деньги» (то есть, удовлетворить свои финансовые потребности), и для того, чтобы «получить удовольствие» (то есть, удовлетворить свои эмоциональные потребности). Основополагающими финансовыми целями бизнеса, удовлетворяющими финансовые потребности предпринимателей-акционеров, являются цели, непосредственно связанные с процессом создания стоимости в бизнесе.

Таковыми целями являются, во-первых, размер стоимости, который хотят создать акционеры; во-вторых, сроки ее создания и, в-третьих, способ ее реализации (т.е., превращения в «живые деньги»). Последних известно всего три – получение дивидендов, продажа бизнеса стратегическому инвестору или публичное размещение акций на российской или зарубежной фондовой бирже (так называемое «первичное размещение акций» - InitialPublicOffering - IPO).

Эмоциональные цели акционеров достигаются как путем достижения финансовых целей (известно, что удовольствие от достижения большой и сложной цели является одним из самых сильных человеческих удовольствий), так и путем «реализации себя» в компании (точнее, своих ценностей, принципов, убеждений и т.д.). Последнее реализуется путем формирования соответствующей корпоративной культуры компании (формальной и неформальной), при этом основными формальными инструментами являются так называемые «корпоративная конституция» и «корпоративный кодекс» («внутрикорпоративное законодательство»).

Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса

Очевидно, что свобода акционеров в определении своих стратегических финансовых и эмоциональных целей является ограниченной – объективными внешними и внутренними ограничениями и возможностями. При этом важно видеть возможности и в так называемых «опасностях», поскольку современная психология убедительно доказала, что любую опасность можно (и нужно) рассматривать как возможность для постоянного развития и движения вперед (на этом строится вся классическая западная система «позитивного мышления» и «мотивации успеха», доказавшая свою высокую эффективность).

Ключевыми внутренними
ограничениями и возможностями являются следующие:

· Ключевые компетенции компании
(что компания умеет делать лучше всего)

· Стратегические конкурентные преимущества
(что компания умеет делать лучше всех своих конкурентов)

· Ключевые корпоративные технологии
(управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.)

· Ключевые ресурсы
(активы – финансовый капитал, персонал – человеческий капитал, знания – информационный капитал)

· Существующая корпоративная культура
(формальная и неформальная)

Ключевыми внешними
ограничениями и возможностями являются следующие внешние факторы:

· Политические

· Экономические

· Технологические

· Социокультурные

· Прочие

С технической точки зрения, каждое внутреннее или внешнее ограничение или возможность описывается системой (совокупностью) атрибутов, структурированных в одну или несколько таблиц (как правило, в формате MSExcel); при этом таблица в целом и отдельные атрибуты поддерживаются как текстовыми, так и визуальными (схемы, графики, рисунки, фото, видео и т.д.) комментариями и иллюстрациями, которые соединяются с атрибутами с помощью механизма гиперссылок – наиболее простого, и, вместе с тем, мощного механизма организации взаимосвязей между информационными объектами в системе MSOffice.

После этого описание внешних и внутренних ограничений и возможностей сводится в систему
таблиц, поддерживаемую системой
комментариев и иллюстраций, образующих таким образом информационную систему описания внешних и внутренних ограничений и возможностей.

Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса

Каждый бизнес существует не в вакууме, а в окружении вполне конкретных «заинтересованных лиц» (stakeholders) – клиентов, поставщиков, партнеров (например, в канале дистрибуции продуктов), государственных структур, СМИ и т.д. Очевидно также, что бизнес может успешно существовать и развиваться лишь в том случае, если он удовлетворяет потребности (функциональные, эмоциональные и финансовые) определенной совокупности заинтересованных лиц лучше, чем его конкуренты.

Иными словами, бизнес «имеет право» на существование и успешное развитие лишь в том случае, если он создает ценность – функциональную, финансовую и эмоциональную – для своих заинтересованных лиц в большем объеме, нежели это могут сделать его конкуренты.

При этом нужно отметить, что в условиях рыночной экономики и функциональная, и эмоциональная ценность имеют конкретное финансовое выражение, т.е. сводятся к ценности финансовой.

Поэтому механизм функционирования бизнеса и создания финансовой ценности (стоимости) для его владельцев (акционеров) достаточно прост – бизнес создает финансовую ценность для своих заинтересованных лиц (либо напрямую, либо через функциональную и эмоциональную ценность) и получает – прямо или косвенно - часть созданной им финансовой ценности, которая и становится собственностью владельцев бизнеса.

Следовательно, следующим ключевым этапом бизнес-инжиниринга является определение и описание каждого
из ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса, которое относится к одной из следующих категорий:

· Клиенты
(точнее, целевые рынки
, подробное описание которые включает отраслевые, социальные, демографические и иные характеристики)

· Поставщики
продуктов и услуг для бизнеса

· Партнеры
(например, участники канала дистрибуции для производственных, торговых или розничных компаний)

· Государственные структуры
федерального, регионального и местного уровня

· Структуры бизнес-сообщества
(бизнес-ассоциации, клубы и прочие объединения представителей бизнеса)

· Средства массовой информации
(отраслевые, деловые, общественно-политические и т.д.)

· Негосударственные организации
(общественные и некоммерческие структуры)

· Общество в целом

Кроме того, дополнительной важной категорией «заинтересованных лиц» для компаний, планирующих в обозримом будущем публичное размещение акций на российской или зарубежной фондовой бирже, являются структуры фондового рынка
– фондовые биржи, брокерские конторы, инвестиционные банки и т.д.

Следует отметить, что перечень «заинтересованных лиц» определяется как стратегическими целями акционеров, так и внешними и внутренними ограничениями и возможностями бизнеса.

Каждое из «заинтересованных лиц» бизнеса описывается рядом параметров (атрибутов), важнейшими из которых являются потребности
данного заинтересованного лица (функциональные, эмоциональные и финансовые), оценка ценности
компании для данного «заинтересованного лица», а также ценности данного «заинтересованного лица» для компании.

Кроме того, поскольку все взаимоотношения с «заинтересованными лицами» компании являются в конечном итоге финансовыми взаимоотношениями, для каждого из них необходимо разработать финансовый план взаимоотношений, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности взаимоотношений с «заинтересованными лицами» бизнеса.

В дополнение к финансовому плану необходимо построить и реализовать операционный план
(план-график) действий по построению, поддержке и развитию взаимоотношений с данным «заинтересованным лицом» (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане).

Определение и описание базовых структур бизнеса

После определения и описания ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса и их потребностей (удовлетворение которых и позволяет создать финансовую и эмоциональную ценность и тем самым достичь стратегических целей владельцев бизнеса), необходимо определить и описать базовые структуры бизнеса
, с помощью которых как раз и создается ценность для «заинтересованных лиц», которая затем превращается в финансовую и эмоциональную ценность для владельцев бизнеса, реализуя таким образом стратегические цели управления бизнесом.

Базовыми структурами бизнеса являются следующие:

· Бренды
(торговые марки), поскольку вследствие постоянно сокращающейся продолжительности жизненных циклов продуктов компании и постоянно повышаемой значимости эмоциональной ценности, именно бренды являются основными инструментами создания стоимости бизнеса (что подтверждается современными оценками стоимости бизнеса даже крупнейших компаний, в структуре стоимости которых стоимость портфеля брендов бизнеса нередко составляет 60-90%, а сами компании позиционируют себя как специалисты по разработке и развитию брендов – все остальное делается на условиях аутсорсинга)

· Продукты
(и услуги), причем в эту категорию входят не только «классические» продукты, предназначенные для потребления клиентами компании, но и продукты, удовлетворяющие потребности других «заинтересованных лиц» бизнеса

· Продуктовые линейки
(группы продуктов или услуг)

· Бизнес-единицы

· Региональные филиалы
(отечественные и зарубежные)

· Конкуренты
(отдельно по каждой бизнес-единице, бренду, продукту, целевому рынку и т.д., включая сравнительные таблицы с указанию преимуществ и недостатков каждого из элементов бизнеса по сравнению с конкурентами, а также прогнозы действий конкурентов)

· Корпоративные технологии
(управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.), необходимые для достижения стратегических целей бизнеса и удовлетворения потребностей «заинтересованных лиц» (как правило, существующие корпоративные технологии не позволяют достичь этих целей и, следовательно, нуждаются в радикальной переработке)

· Компания в целом
как «универсальный интегратор» отдельных бизнес-структур

Описание каждой бизнес-структуры включает следующие элементы:

· «Паспорт»
бизнес-структуры (подробное описание атрибутов бизнес-структуры, включая необходимые пояснения, комментарии и иллюстрации)

· Финансовый план
создания и развития бизнес-структуры, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности данной бизнес-структуры. Поскольку финансовый план включает оценку стоимости (финансовой ценности), создаваемой в результате создания и функционирования бизнес-структуры, его нередко называют стоимостной моделью
соответствующей структуры

· Операционный план
создания и развития бизнес-структуры – последовательность взаимосвязанных действий по построению, поддержке и развитию данной бизнес-структуры (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане бизнес-структуры).

Определение и описание структурированных «бизнес-действий» - проектов и процессов

После определения базовых бизнес-структур необходимо определить и описать действия, которые должны обеспечить практическое воплощение этих бизнес-структур, удовлетворение потребностей «заинтересованных лиц» бизнеса и, следовательно, создание ценности для «заинтересованных лиц» и владельцев бизнеса.

При этом важно, что соответствующие «бизнес-действия» тесно связаны друг с другом, а также с бизнес-структурами. Поэтому необходимо определить описать не отдельные действия, а системы взаимосвязанных бизнес-действий
, которые можно разделить на две категории – бизнес-проекты
и бизнес-процессы
.

Отметим, что бизнес-планы
, которые являются одним из ключевых понятий «традиционной» методологии стратегического управления бизнесом, фактически представляют собой бизнес-проекты, поскольку имеют фиксированный «срок жизни» (период времени, в течение которого должны быть реализованы бизнес-планы) и представляют собой однократные (т.е., выполняемые единожды) системы взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных) и, таким образом, полностью соответствуют определению бизнес-проекта.

Кроме того, явное структурирование бизнес-планов в виде бизнес-проектов позволяет значительно повысить эффективность их реализации, поскольку, во-первых, позволяет более четко ориентировать руководителей и исполнителей на достижение четких, конкретных и осязаемых результатов и, во-вторых, позволяет использовать современные высокоэффективные технологии финансового и операционного управления проектами.

Бизнес-проекты

Бизнес-проектом

называется система
взаимосвязанных работ (шагов, действий, заданий), направленная на достижение заданных результатов – финансовых и нефинансовых, количественных и качественных, выполняемая однократно (единожды) в течение строго определенного промежутка времени
.

Поскольку отличительной особенностью бизнеса (в отличие, например от политики, общественной или религиозной деятельности) является ориентация прежде всего на достижение финансовых целей (создание стоимости – финансовой ценности), то каждый бизнес-проект ориентирован прежде всего на достижение финансовых целей, т.е., является инвестиционным проектом
.

Ключевыми параметрами и структурами описания бизнес-проекта являются следующие:

· Совокупность целей
(показателей) проекта, включая оценку ценности, создаваемой в результате реализации проекта

· Совокупность взаимосвязанных работ
(шагов, задач, действий) – составляющих проекта, при этом каждая работа имеет как собственные цели, так и специфические атрибуты – даты начала и окончания, длительность, взаимосвязи с другими работами и т.д.

· Совокупность ресурсов
(материалов, персонала, оборудования и т.д.), необходимых для успешного выполнения каждой работы и всего проекта в целом

· Финансовые затраты
на реализацию отдельных работ и всего проекта в целом

Для каждого проекта необходимо разработать следующие планы:

· Финансовый план
реализации проекта (иногда называемый финансовой моделью проекта
), содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности проекта (срок окупаемости, и т.д.).

· Операционный план
реализации проекта – последовательность взаимосвязанных действий по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане проекта, а также нефинансовых целей проекта.

Следует отметить, что описание корпоративных проектов начинается уже на более ранних этапах бизнес-инжиниринга, поскольку рассмотренные выше планы работы с «заинтересованными лицами», планы создания и развития базовых бизнес-структур и т.д. являются именно бизнес-проектами.

Бизнес-процессы

Бизнес-процессы отличаются от бизнес-проектов во-первых, тем, что процесс является неоднократно (как правило, бесконечно) повторяющейся системой взаимосвязанных действий и во-вторых, тем, что бизнес-проекты могут рассматриваться и управляться по отдельности (и сводятся в портфель бизнес-проектов), а бизнес-процессы, вообще говоря, рассматриваются совместно (покрывая при этом всю совокупность повторяющихся действий в компании).

Эти отличия являются достаточно существенными для того, чтобы для определения и описания бизнес-процессов использовались методологии, существенно отличающиеся от методологий управления бизнес-проектами. Таких методологий несколько, но наиболее распространенной из них является методология графического описания бизнес-процессов IDEF0, которая в 2000 году была включена в систему стандартов ISO 2000.

Согласно этой методологии, описание каждого бизнес-процесса и действия или подпроцесса внутри этого бизнес-процесса состоит из следующих компонентов

· Собственно действие

· Цели
(прежде всего, с точки зрения создания ценности)

· Выходы
(продукты) бизнес-процессов, создающие ценность для их потребителей (бизнес-структур, других бизнес-процессов, «заинтересованных лиц» и т.д.)

· Входы
(сырье, материалы, информация и т.д.), которые «перерабатываются» в процессе для создания выходов (продуктов)

· Персонал
– сотрудники компании, реализующие бизнес-процесс

· Механизмы
– оборудование, компьютеры и т.д.. необходимые для реализации бизнес-процесса

· Управляющие воздействия
– информация, определяющая реализацию бизнес-процессов (внутренние и внешние нормативы, контракты, законодательство и т.д.)

Основным инструментом, с помощью которого строятся графические модели бизнес-процессов по методологии IDEF0, которые затем могут быть интегрированы с другими элементами информационной системы поддержки бизнес-инжиниринга, является программный продукт MicrosoftVisio, являющийся составной частью платформы MicrosoftOffice.

Кроме графических моделей, для описания бизнес-процессов используются и другие модели и инструменты:

· Комментарии к графической модели
– тексты, графики, дополнительные диаграммы, рисунки, фотографии, видео и т.д., которые создаются с помощью различных средств MicrosoftOffice и совместимых продуктов и интегрируются с графической моделью с помощью гиперссылок – стандартных средств интеграции MicrosoftOffice

· Затратные модели
бизнес-процессов, которые, как правило, разрабатываются на основе методологии функционально-стоимостного анализа (ФСА или АВС – Activity-BasedCosting) – разрабатываются с помощью либо средств MSExcel, либо специализированных программных систем

· Стоимостные модели
бизнес-процессов, используемые для оценки стоимости (финансовой ценности), создаваемой в результате реализации бизнес-процесса – разрабатываются с помощью либо средств MSExcel, либо специализированных программных систем

После разработки моделей отдельных бизнес-процессов эти модели интегрируются в единую систему управления бизнес-процессами компании с помощью соответствующих средств интеграции MicrosoftOffice.

Определение показателей эффективности бизнеса и их значений

Показатели эффективности бизнеса (финансовые и нефинансовые, количественные и качественные) и их значения определяются на каждом этапе бизнес-инжиниринга – параллельно определению и описанию «заинтересованных лиц», базовых бизнес-структур, бизнес-действий и т.д.

Однако на данном этапе необходимо обеспечить интеграцию и сбалансированность показателей эффективности бизнеса (как между собой, так и с другими компонентами описания бизнеса), например, с помощью инструментария системы сбалансированных показателей (BalancedScoreCard) либо других аналогичных по назначению инструментов.

Следует отметить, что, поскольку цель бизнеса состоит в создании стоимости, все показатели эффективности должны быть основаны на ключевых факторах стоимости
бизнеса (т.е., тех 20% факторов, которые определяют 80% создаваемой в компании стоимости). Поскольку, по определению, стоимость есть не что иное, как финансовая ценность, то ключевые факторы стоимости можно также назвать ключевыми факторами финансовой ценности
.

Аналогично, среди показателей эффективности бизнеса можно выделить и ключевые факторы функциональной ценности
, а также ключевые факторы эмоциональной ценности.

Описание персонала бизнеса

Для того, чтобы бизнес-структуры были построены, бизнес-действия, а целевые значения показателей эффективности бизнеса – достигнуты (что является необходимым условием достижения стратегических целей бизнеса), необходимо сформулировать и распределить соответствующие обязанности между сотрудниками (персоналом) компании.

Обычно формирование распределение этих обязанностей («зон ответственности») между сотрудниками компании осуществляется в два этапа. На первом этапе формируется система взаимосвязанных формальных ролей
, необходимых для построения бизнес-структур, выполнения бизнес-действий и достижения целевых значений показателей эффективности бизнеса, а также соответствующих этим ролям «зон ответственности».

На втором этапе формально описанные роли распределяются между сотрудниками организации (при этом в случае необходимости осуществляется найм нового персонала, а также горизонтальное или вертикальное продвижение сотрудников в организационной структуре компании).

Таким образом, формальное описание персонала компании состоит из следующих ключевых компонентов:

Общие компоненты (общие для всего персонала компании):

· Организационная структура - роли
(иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие «ролей» в компании)

· Организационная структура - сотрудники
(иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие сотрудников в компании)

· Корпоративная культура
– формальные и неформальные правила, «писаные» и «неписаные» законы

· Корпоративный кодекс
(«корпоративная конституция», «корпоративное законодательство» и т.д.)

· Основные принципы материальной и нематериальной компенсации сотрудников

Индивидуальные компоненты (для каждого сотрудника компании:

· «Зоны ответственности»
(бизнес-структуры, бизнес-действия, целевые значения показателей эффективности бизнеса, внутренние и внешние «продукты» и т.д., за которые отвечает сотрудник)

· Индивидуальные планы
действий и достижения результатов в соответствующих «зонах ответственности»

· Вертикальные и горизонтальные взаимодействия
с другими сотрудниками компании, а также с внешними «заинтересованными лицами»

· Структура индивидуального компенсационного пакета
(включая и материальную, и нематериальную компенсацию)

· Требования к профессиональной квалификации
(образование, опыт работы и т.д.)

· Требования к личным качествам
(черты характера, личностные навыки, интересы, предпочтения и склонности и т.д.)

· Фактическая профессиональная квалификация

· Фактические личные качества

· Программа повышения профессиональной квалификации
и развития карьеры (включая финансовый и операционный план)

· Программа личностного развития
(включая финансовый и операционный план)

Совокупность индивидуальных компонент образуют т.н. «корпоративный паспорт сотрудника». Описание всей совокупности сотрудников сводится в единую информационную систему поддержки управления персоналом компании.

Описание системы бизнес-знаний

Классификация бизнес-знаний

Бизнес-знания можно разделить на внутренние
(о внутренней среде компании) и внешние
(о внешней среде компании). Кроме того, бизнес-знания делятся на «осязаемые» (те знания, которые - в явном или неявном виде - находятся в информационной системе компании) и «неосязаемые» (это те знания, которые находятся «в головах сотрудников» компании).

Описание знаний в информационной системе компании

Описание знаний, находящихся в информационной системе компании, включает в себя следующие ключевые компоненты:

· Пользователи
(«потребители знаний») – сотрудники компании, а также представители внешних «заинтересованных лиц»

· Документы
– как структурированные
(в виде таблиц), так и неструктурированные
(в виде гипертекстовых страниц
, содержащих текст, рисунки, графики, видео и данные других типов)

· Структурированные данные
(как правило, в виде таблиц реляционных баз данных)

· Процедуры
генерации, сбора, обработки, структурирования, оценки, проверки, хранения, представления и распространения данных, информации и знаний

· Платформы и технологии
(корпоративные стандарты технических и программных средств, средств коммуникаций и т.д.) для реализации системы управления знаниями в компании

· Аппаратные средства
компьютерного обеспечения бизнеса

· Программные средства
компьютерного обеспечения бизнеса

· Индивидуальные электронные рабочие станции
сотрудников компании, включая описание необходимых знаний, средств обработки и управления знаниями, электронных документов и т.д.

5.3. Четыре этапа интеграции в бизнес-инжиниринге

Поскольку процесс бизнес-инжиниринга, во-первых, охватывает все составляющие бизнеса и, во-вторых, должен позволять быструю адаптацию структуры и содержания бизнеса к быстро меняющимся внешним условиям, очевидно, что успешная реализация бизнес-инжиниринга возможна лишь на основе электронных технологий.

Очевидно также, что для получения максимальной доходности от проекта по бизнес-инжинирингу (который является таким же инвестиционным проектом как, например, приобретение производственного или складского оборудования или внедрение корпоративной информационной системы) необходимо как можно быстрее получить наглядную отдачу от проекта (т.е. наглядные и осязаемые результаты бизнес-инжиниринга, функциональная, финансовая и эмоциональная ценность которых не подлежит сомнению).

Поэтому наиболее целесообразным является осуществление инжиниринга в четыре этапа (с точки зрения постепенной интеграции результатов и инструментов бизнес-инжиниринга в единую комплексную интегрированную систему бизнес-инжиниринга и ре-инжиниринга).

На первом этапе
осуществляется описание отдельных элементов бизнеса – целей, ограничений, возможностей, «заинтересованных лиц» и т.д. с помощью стандартных инструментов платформы MicrosoftOffice и совместимых инструментов с минимальной интеграцией компонентов описания бизнеса между собой с помощью гиперссылок - стандартных средств интеграции платформы MicrosoftOffice.

На втором этапе
осуществляется полная интеграция описаний отдельных элементов бизнеса с помощью гиперссылок - стандартных средств интеграции платформы MicrosoftOffice без разработки специализированного портала
– средства интеграции описаний отдельных элементов бизнеса.

На третьем этапе
осуществляется разработка интеграционного портала
- средства интеграции описаний отдельных элементов бизнеса (как правило, с помощью прикладной системы MicrosoftFrontPage, входящей в состав платформы MicrosoftOffice или аналогичного инструмента). При этом интеграционный портал не содержит специализированных средств бизнес-инжиниринга - развития описания бизнеса и адаптации структуры и содержания бизнеса к изменениям внешней среды.

И, наконец, на четвертом этапе
осуществляется разработка инструментального портала (портала бизнес-инженера
), содержащего специализированные средства бизнес-инжиниринга - развития описания бизнеса и адаптации структуры и содержания бизнеса к изменениям внешней среды.

5.4. Управление процессом бизнес-инжиниринга

Для эффективного управления процессом бизнес-инжиниринга необходимо формирование двух внутренних структур – комитета по бизнес-инжинирингу
и команды бизнес-инжиниринга
.

Комитет по бизнес-инжинирингу формируется из высших руководителей бизнеса – генерального директора компании и его непосредственных подчиненных. В задачи комитета по бизнес-инжинирингу входит постановка основополагающих целей и задач бизнес-инжиниринга, а также утверждение основных методологий, принципов, стратегий и наиболее общих планов проведения инжиниринга и ре-инжиниринга бизнеса.

Практическая работа по проведению инжиниринга бизнеса осуществляется командой бизнес-инжиниринга, в состав которой на постоянной основе входят руководитель команды, специалисты по реинжинирингу и координатор процесса инжиниринга, в обязанности которого входит организация взаимодействий между командой бизнес-инжиниринга, с одной стороны, и руководителями и сотрудниками компании, а также представителями «заинтересованных лиц» бизнеса, с другой.

Основными требованиями к руководителю команды и специалистам по бизнес-инжинирингу является наличие системного подхода к анализу и построению бизнеса и опыт работы над соответствующими проектами. Как правило, это означает, что специалисты в области бизнес-инжиниринга должны иметь опыт работы либо в отделе корпоративных финансов инвестиционного банка, либо в инвестиционном фонде прямых инвестиций, либо в консалтинговой компании, предоставляющей услуги по стратегическому управлению бизнесом (поскольку лишь такие специалисты обладают действительно системным подходом к управлению бизнесом).

Вся деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов осуществляется с помощью техники бизнес-инжиниринга, которая реализует следующие возможности:

Создание (дизайн) бизнес-процессов

Для этого используется специальный язык описания бизнес-процессов. Он позволяет описывать существующие процессы ("как есть"), а также создавать модели будущего. Модель включает в себя описание всех составляющих процесса - функции, ресурсы, участников, цели, информацию, результаты, события, направление и последовательность действий, - таким образом, отражая существующую реальность или представление о ней в будущем. Все участники процесса выполняют свои функциональные обязанности в соответствии с этой моделью. Каждый сотрудник четко знает все свои действия в рамках всех процессах, в которых он задействован. Поскольку описание имеет многоуровневую структуру (сначала описывается процесс на макроуровне, т.е. на уровне предприятия, а затем переходит к описанию нижнего уровня с более высокой степенью детализации), это обеспечивает системность, структурную взаимосвязанность. Действия всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с такой моделью, отлажены, скоординированы и направлены в русло общего процесса для достижения общего результата.

Изменение бизнес-процессов

Любые изменения условий ведения бизнеса - появление нового направления деятельности, расширение продуктовой линейки, изменения в схеме поставок, установка оборудования с другой технологией - все это требует немедленной трансформации затронутых бизнес-процессов. Существующая модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей, и они начинают выполнять функции в соответствии с новыми условиями. Постоянная адаптация бизнес-процессов к изменяющимся условиям - эффективный механизм управления бизнесом.

Анализ бизнес-процессов

Модель процесса (имеющегося или проектируемого), благодаря наглядности описания, дает возможность эффективного анализа того, насколько оптимально он ведет к поставленной цели. В качестве анализируемых факторов могут выступать логистика процесса, его продолжительность и стоимость (в том числе распределение их по этапам), и другие, от которых может зависеть эффективность выполнения. Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно повышая его качество.

Оптимизация бизнес-процессов

Постоянно осуществляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: дублирование функций, "узкие" места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и т.п. Оптимизация может быть двух типов - постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь) и периодическое радикальное изменение (революционный путь). Первый способ используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения. Второй путь используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно изменившимся порядком деятельности, например, проведением комплексной автоматизации. В таких случаях ставится задача как бы "начать все с нуля". Такой подход позволяет избежать применения к старым процессам новых технологий. Техника революционной оптимизации бизнес-процессов называется реинжинирингом.

Документирование бизнес-процессов

Все действия и изменения в управлении бизнес-процессами необходимо отражать документально. Модели бизнес-процессов создаются в виде описаний, представляющих собой диаграммы на бумажных и электронных носителях. Все это в комплексе составляет репозиторий бизнес-процессов предприятия. Любые изменения обязательно отражаются в моделях, чтобы предприятие могло постоянно поддерживать актуальную версию всего комплекса бизнесов-процессов. Аналогичным образом можно планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые анализируются, проверяются и отлаживаются, и только потом становятся рабочими.

Управляя процессами, мы организуем эффективное взаимодействие как внутри фирмы, так и вовне - с окружающим миром. Соответственно, это позволяет снизить транзакционные издержки (издержки некачественного взаимодействия) - внутренние (сотрудники и подразделения между собой) и внешние (фирмы с покупателями, поставщиками, инвесторами и т.д.).

[1]
Навигатор для профессионала: Даешь инжиниринг! – М.: ЭКСМО, 2005. – 174 с.

[2]
Навигатор для профессионала: Даешь инжиниринг! – М.: ЭКСМО, 2005. – 174 с.

[3]
Навигатор для профессионала: Даешь инжиниринг! – М.: ЭКСМО, 2005. – 174 с.

[4]
Буров В.П., Галь В.В. Бизнес – план инновационного проекта. ЦИПК, 1998

[5]
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2003.