ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВО-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Кафедра Общего менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Основы менеджмента»
На тему: «Оценка рациональности организационной структуры управления»
| Автор курсовой работы: |
| Группа: |
| Научный руководитель: |
Казань 2010
Содержание
Введение. 3
1. Сущность и принципы построения рациональной организационной структуры управления организацией. 5
2. Исследование системы управления организации ООО «Аккорд». 11
3. Анализ экономической эффективности и совершенствование структуры управления ООО «Аккорд». 24
Заключение. 30
Список использованной литературы.. 33
Приложение 36
Введение
Структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё.
«Совершенная» структура – это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Данная тема является актуальной для каждой организации. В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё, не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями, которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными.
В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследована в представляемой курсовой работе. В работе исследуется: структура организаций; их типы; принципы построения совершенной организации; большое внимание уделяется выбору и усовершенствованию организационных структур управления.
Целью написания данной работы является изучение различных структур управления организацией.
При написании контрольной работы необходимо было решить следующие задачи:
- рассмотреть сущность и принципы построения структуры управления организацией
- разобрать основные типы организационных структур;
- охарактеризовать линейный тип организационной структуры;
- рассмотреть линейно-функциональную структуру управления организацией.
Информационная база, которая использовалась при написании данной работы следующая:
- научно–теоретическая литература по характеристике структур управления;
- периодическая литература (журналы) с описанием существующих методик принятия управленческих решений;
1. Сущность и принципы построения рациональной организационной структуры управления организацией
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Необходимо отметить, что большинство современных организаций - это различные варианты иерархических структур. Другие типы структур - это исключения из правил, встречающиеся редко. Причины широкомасштабного использования иерархии в том, что характеристики этих структур адекватны для решения большинства проблем менеджмента. При помощи таких структур достаточно эффективно решаются вопросы управления производством, сбытом, МТО, управления финансами. Иерархические структуры имеют универсальный характер, т.е. применимы для любых масштабов бизнеса и для большинства отраслей экономики.
К основным принципам организации иерархических структур относятся:
- высокая степень разделения труда в управлении, наличие узкоспециализированных профессий и должностей;
- принцип единоначалия (у каждого исполнителя один руководитель);
- формальная регламентация процессов управления (все управленческие процедуры и операции тщательно разработаны и закреплены в должностных инструкциях);
- найм и продвижение работников зависит от уровня образованности и выслуги лет.
Основными видами иерархии являются:
- линейные структуры;
- линейно-штабные структуры;
- функциональные структуры;
- линейно-функциональные структуры;
- дивизиональные структуры;
- глобальные структуры.
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.
Самой лучшей структурой является простейшая структура, которая будет работать. Чем проще структура, тем меньше проблем с ее функционированием. Конечно, идеальной управленческой структуры не существует: любое явление имеет свои плюсы и минусы и структура не исключение. Поэтому основная цель руководителя - создать такую структуру управления, которая наилучшим образом будет обеспечивать решение стратегических задач, стоящих перед компанией.
Фундаментальной характеристикой организационной структуры является разделение на отделы, или, так называемая, депертаментализация. Руководство организации должно принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для решения поставленных перед ними задач.[3, с. 91]
Основная особенность линейной структуры - простота и четкость связей управления, приоритетность принципа единоначалия, прозрачная конфигурация структуры, минимальная численность управленческого персонала. Все функции управления выполняют линейные менеджеры. При увеличении масштабов бизнеса применение линейной структуры вызывает проблемы перегрузки линейных руководителей, а также низкой компетентности управления и ориентации руководителей на решение оперативных задач в ущерб стратегическим.
В функциональной структуре формируется средний уровень управления, т.е. организуются полноценные функциональные звенья управления. Используется в научных учреждениях. В этой структуре появляются звенья и связи, т.к. управление в рамках своей компетенции. Каждое звено имеет право распоряжения ресурсами и руководит всеми нижестоящими линейными руководителями в рамках своей компетентности. Данная структура обеспечивает максимально высокую компетентность управления, т.к. решения принимают и реализуют высококвалифицированные специалисты функциональных звеньев. В то же время происходит распределение функций управления на стратегические, которые выполняет высший руководитель, и оперативные, которыми заняты функциональные и линейные руководители. Возникает проблема двойного подчинения, что приводит к снижению ответственности линейных руководителей и исполнителей. Борьба функциональных звеньев за влияние на исполнителей.
Рациональность построения организационной структуры означает ее эффективность. По мнению некоторых авторов, высокие организационные результаты являются результатом оптимального соответствия между определенными параметрами дизайна и неким ситуационным фактором – например, размером организации, используемой в ней технической системой или динамикой ее окружения. Однако П. Хандвалл (КНапатаИа, 1971,1973Б, 1974), считает, что эффективность зависит от взаимосвязей между различными проектными параметрами, другими словами, от использования разных параметров в соответствии с некоей логической или интегрированной схемой.
Упомянутые нами исследования дают основания сделать два важных самостоятельных вывода по поводу структурной эффективности.
Первым можно назвать гипотезу конгруэнтности (согласованности): эффективное структурирование требует соответствия ситуационных факторов и параметров дизайна. Иначе говоря, успешная организация проектирует свою структуру с учетом ситуации.
Второй вывод можно назвать гипотезой конфигурации: эффективное структурирование требует внутренней последовательности проектных параметров. Успешная организация разрабатывает логическую конфигурацию параметров дизайна.
Объединим данные гипотезы в одну: гипотезу расширенной конфигурации: эффективное структурирование требует последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами.
Говоря об этих взаимосвязях, мы будем рассматривать ситуационные факторы как независимые переменные (то есть как данность), а проектные параметры – как зависимые переменные (то есть требующие определения).
С этой целью рассмотрим такие ситуационные факторы, как возраст и размер организации. Анализируя фактор возраста и размера организации, можно прийти к выводу, что:
- чем старше и крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. По мере роста организации она, при всех прочих равных условиях, так или иначе, повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым и потому легче и логичнее формализуется;
- структура отражает эпоху возникновения отрасли. Например, организации дофабричной эпохи – фермы, строительные фирмы, розничные магазины и т. п. – сегодня склонны полагаться на семейные кадры, сохраняя как бы ремесленную структуру. В то же время организации, принадлежащие к отраслям, возникшим в начале XIX в., – швейной, текстильной и т. д., – используют не бесплатный, в сущности, семейный труд, а специально обученных работников, что является признаком бюрократии. Отрасли следующей эпохи – железные дороги и угледобыча – вместо руководителей-владельцев используют профессиональных менеджеров. Организации, относящиеся к отраслям следующей эпохи, – транспортной, химической, электрооборудования и т. д. – разделяются по размеру их вспомогательных подразделений и использованию профессионалов в административной структуре.
- чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть рабочие задачи являются более специализированными, организационные единицы – более дифференцированными, административный компонент – более развитым). Занятая выпуском массовой продукции растущая фирма сначала развивает свои базовые операционные функции производства, маркетинга и т. д., затем строится ее административная иерархия, в частности техноструктура. Далее она интегрируется вертикально, – то есть принимает на себя руководство деятельностью поставщиков и клиентов, тем самым еще сильнее дифференцируя свою структуру по функциональным специализациям.
Наконец, она диверсифицируется – появляются новые товарные линии – и расширяет географические рынки, сначала, в национальном масштабе, а затем и в международном. Эти последние изменения вынуждают фирму к дальнейшему дифференцированию структуры, но на этот раз по рыночной специализации; наконец, она вводит, в дополнение к традиционной функциональной структуре, рыночное группирование (товарное, географическое или, то и другое).
- чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Очевидно, нанимая все больше работников, организация вынуждена формировать новые подразделения и ставить над ними новых менеджеров, а над ними – других руководителей. Иначе говоря, ей приходится усложнять административную иерархию. Но не столь очевидно, что это усложнение сдерживается ростом среднего размера подразделения. По мере роста организаций их менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников, что можно объяснить, исходя из рассмотренной выше связи между размером и специализацией. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становится легче управлять теми и другими. [25, с.101]
Любая перестройка структуры управления оценивается, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т.п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.[24, с.242]
Таким образом, организационная структура является органической составной частью структуры организации и строится в соответствии с целями и стратегией развития. Это предопределяет подходы и принципы, которыми следует руководствоваться при проектировании или изменения структуры управления.
2. Исследование системы управления организации ООО «Аккорд»
Рассмотрим экономические показатели деятельности предприятия ООО «Аккорд». В первую очередь проанализируем динамику активов и пассивов организации за 2006 г. – 9 мес. 2009 г.
Таблица 2.1
Динамика активов и пассивов ООО «Аккорд» за 2006– 9 мес. 2009 г.
в тыс. руб.
| Статья активов и пассивов |
2006 |
2007 |
2008 |
9 мес. 2009 |
2007/ 2006 |
2008/ 2007 |
2009/2008 |
2009/ 2006 |
|||
| Активы организации |
|||||||||||
| Внеоборотные активы |
213 |
15486 |
21704 |
23638 |
7270 |
140 |
109 |
11098 |
|||
| Оборотные активы |
61290 |
196760 |
356090 |
276443 |
321 |
181 |
78 |
451 |
|||
| Валюта Баланса – всего |
61503 |
212249 |
377794 |
300083 |
345 |
178 |
79 |
488 |
|||
| Пассивы организации |
|||||||||||
| Капитал и резервы |
–600 |
–1618 |
–6228 |
–1722 |
270 |
385 |
28 |
287 |
|||
| Долгосрочные обязательства |
1522 |
14878 |
13778 |
13778 |
978 |
93 |
100 |
905 |
|||
| Краткосрочные обязательства |
60581 |
198989 |
370244 |
288027 |
328 |
186 |
78 |
475 |
|||
| Валюта Баланса – всего |
61503 |
212249 |
377794 |
300083 |
345 |
178 |
79 |
488 |
|||
Из данных таблицы 2.1. следует, что стоимость имущества организации возросла в 4 раза, главным образом, за счет увеличения внеоборотных активов – на 23425 тыс. руб.(23638–213).
В составе пассивов ООО «Аккорд» наибольший прирост наблюдается по статье долгосрочные обязательства (на 12256 тыс. руб.), что свидетельствует об увеличении собственных средств организации.
Вместе с тем у предприятия сокращается объем краткосрочных обязательств, что говорит об уменьшении кредиторской задолженности.
Статья капитал и резервы выросла за счет нераспределенной прибыли по итогам 2009 года в размере 1122 тыс. руб.
Проанализируем ликвидность Баланса ООО «Аккорд» за период с 2006 г. – 9 мес.2009 г.
При анализе ликвидности баланса осуществляется сравнение активов, сгруппированных по степени их ликвидности с обязательствами по пассиву, расположенными по срокам их погашения.
По степени ликвидности активы организации подразделяются на следующие основные группы:
— наиболее ликвидные активы (А1
): денежные средства +краткосрочные финансовые вложения (ст. 250 + 260).
— быстрореализуемые активы (А2
): краткосрочная дебиторская задолженность (ст. 240).
— медленнореализуемые активы (А3
): запасы + НДС по приобретенным ценностям + долгосрочная дебиторская задолженность + прочие оборотные активы (ст. 210 + 220 + 230 + 270).
— труднореализуемые активы (А4
): внеоборотные активы (ст. 190).
В целях проведения анализа зависимости от сроков погашения обязательств пассивы группируются следующим образом:
— наиболее срочные обязательства (П1
): кредиторская задолженность (ст. 620)
— краткосрочные пассивы (П2
): краткосрочные займы и кредиты (кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев), задолженность по выплате доходов, прочие краткосрочные обязательства (ст. 610 + 630 + 660).
— долгосрочные пассивы (П3
): долгосрочные обязательства (ст. 590).
— постоянные пассивы (П4
): капитал и резервы + доходы будущих периодов + резервы предстоящих расходов и платежей (ст. 490 + 640 + 650).
Таблица 2.2
Оценка ликвидности Баланса
ООО «Аккорд» за 2006 Г. – 9 мес. 2009 г.
в тыс. руб.
| Отчетные периоды |
2007/2006 |
2008/2007 |
2009/2008 |
||||
| 2006 |
2007 |
2008 |
9 мес. 2009 |
||||
| А1
|
337 |
412 |
3 182 |
3 556 |
75 |
2 770 |
374 |
| П1
|
60 581 |
198 989 |
370 244 |
286 624 |
138 408 |
171 255 |
–83 620 |
| А2
|
58 585 |
191 298 |
347 360 |
265 209 |
132 713 |
156 062 |
–82 151 |
| П2
|
0 |
0 |
0 |
1 403 |
0 |
0 |
1 403 |
| А3
|
2 368 |
5 050 |
5 548 |
7 678 |
2 682 |
498 |
2 130 |
| П3
|
1 522 |
14 878 |
13 778 |
13 778 |
13 356 |
–1 100 |
0 |
| А4
|
213 |
15 486 |
21 704 |
23 638 |
15 273 |
6 218 |
1 934 |
| П4
|
–600 |
–1 618 |
–6 228 |
–1 722 |
–1 018 |
–4 610 |
4 506 |
| Сальдо активов |
61 503 |
212 248 |
377 795 |
300 083 |
150 743 |
165 548 |
–77 713 |
| Сальдо пассивов |
61 503 |
212 248 |
377 795 |
300 083 |
150 746 |
165 545 |
–77 711 |
Из полученных данных следует, что Баланс организации не является абсолютно ликвидным. В частности, у организации наблюдается недостаток наиболее ликвидных активов, о чем свидетельствует разница между первой группой активов и пассивов. Однако, учитывая, что в эту группу пассивов включена вся кредиторская задолженности и прочие краткосрочные обязательства, которые, как правило, не предъявляются кредиторами к оплате одновременно, сложившаяся ситуация не может свидетельствовать о риске неплатежей.
Сравнение четвертой группы активов и пассивов позволяет установить наличие у
ООО «Аккорд» собственного оборотного капитал, являющегося необходимым условием финансовой устойчивости организации.
Следует отметить, что к концу анализируемого периода значения соотношений между отдельными группами активов и пассивов организации улучшаются. В частности, сокращается платежный недостаток по третьей группе. Таким образом, наблюдается повышение ликвидности Баланса и платежеспособности организации.
Текущую платежеспособность организации оценивают с помощью коэффициентов ликвидности. Показатели рассчитываются на начало и конец анализируемого периода, оценивается их динамика и выявляются факторы, вызвавшие изменение уровня текущей ликвидности
[18, С.122].
Таблица 2.
3
Оценка платежеспособности организации ООО «Аккорд» за 2006 г. – 9 мес. 2009 г.
в процентах
| Показатель |
Код строки формы №2 |
2006 |
2007 |
2008 |
9 мес. 2009 |
||
| Оптимальное значение |
|||||||
| Исходные данные для анализа |
|||||||
| 1 |
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения |
260+250 |
337 |
412 |
3182 |
3556 |
|
| 2 |
Краткосрочная дебиторская задолженность |
240 |
58585 |
191298 |
347360 |
265209 |
|
| 3 |
Общая величина оборотных активов |
290 |
61290 |
196760 |
356090 |
276443 |
|
| 4 |
Краткосрочные обязательства |
610+620+630+660 |
60581 |
198989 |
370244 |
288027 |
|
| Оценка текущей платежеспособности |
|||||||
| 5 |
Коэффициент абсолютной ликвидности (п.1/п.4) |
0,2–0,3 |
0,005 |
0,002 |
0,008 |
0,012 |
|
| 6 |
Коэффициент быстрой ликвидности ((п.1+п.2)/п.4) |
0,8–1 |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
|
| 7 |
Коэффициент текущей ликвидности (п.3/п.4) |
1,5–2 |
1,0 |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
|
Из расчетов, представленных в таблице 2.3. следует, что в 2006 году ООО «Аккорд» за счет имеющихся денежных средств в состоянии был погасить только 0,5% своих краткосрочных обязательств, к 9 мес. 2009 г. значение показателя снизилось из–за увеличения краткосрочных обязательств.
В то же время, в случае реализации запасов, у организации возникает на ту же дату значительный запас средств для погашения краткосрочных обязательств (коэффициент текущей ликвидности 0,97) Ликвидность снизилась в результате активной политики привлечения кредитов и займов.
Одной из характеристик стабильного положения организации служит ее финансовая устойчивость. Она обусловлена стабильностью экономической среды, в которой осуществляется деятельность предприятия и результатами его функционирования.
Финансовая устойчивость означает:
- стабильное превышение доходов над расходами;
- свободное маневрирование денежными средствами и эффективное их использование;
- бесперебойный процесс производства и продаж, товаров, услуг
[8, С.80].
Финансовая устойчивость может быть оценена с помощью относительных показателей – коэффициентов, характеризующих степень независимости организации от внешних источников финансирования.
Расчет показателей финансовой устойчивости ООО «Аккорд» представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4.
Динамика показателей финансовой устойчивости организации ООО «Аккорд»
за 2006 г. – 9 мес. 2009 г.
в тыс. руб.
| Показатель |
Код строки Баланса |
2006 |
2007 |
2008 |
9 мес. 2009 |
|
| Оптимальное значение |
||||||
| I Исходные данные для анализа |
||||||
| 1 |
Внеоборотные активы |
190 |
213 |
15486 |
21704 |
23638 |
| 2 |
Оборотные активы |
290 |
61290 |
196 760 |
356090 |
276443 |
| 3 |
Валюта Баланса |
300 |
61503 |
212 246 |
377794 |
300081 |
| 4 |
Собственный капитал |
490+640+650 |
600 |
1618 |
6228 |
1722 |
| 5 |
Долгосрочные обязательства |
yle="text-align:center;">590
|
1522 |
14878 |
13778 |
13778 |
| 6 |
Заемный капитал |
590+610+620+630+660 |
62103 |
213867 |
384022 |
301805 |
| II Показатели финансовой устойчивости предприятия |
||||||
| 7 |
Собственный оборотный капитал (п.4–п.1) |
³ 10% от стоимости оборотных активов |
387 |
–13868 |
–15476 |
–37392 |
| 8 |
Коэффициент автономии (п.4/п.3) |
³ 0,5 |
0,9 |
0,7 |
1,6 |
0,5 |
| 9 |
Коэффициент финансовой устойчивости ((п.4+п.5)/п.3) |
0,8–0,9 |
0,03 |
0,07 |
0,05 |
0,05 |
Продолжение таблицы 2.4
| 10 |
Коэффициент маневренности собственного капитала (п.7/п.4) |
0,2–0,5 |
0,6 |
–8,57 |
–2,48 |
–21,71 |
| 11 |
Коэффициент концентрации заемного капитала (п.6/п.3) |
≤0,5 |
1,009 |
1,007 |
1,016 |
1,005 |
| 12 |
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (п.7/п.2) |
³ 0,1 |
0,006 |
–0,07 |
0,07 |
0,13 |
| 13 |
Коэффициент соотношения заемного и собственного капиталов (п.6/п.4) |
≤0,1 |
104 |
132 |
61 |
175 |
| 14 |
Индекс постоянного актива (п.1/п.4) |
≤1 |
0,3 |
9,5 |
3,4 |
13,7 |
Полученные результаты позволяют увидеть, что исследуемая организация характеризуется достаточно высокой зависимостью от внешних источников финансирования, что в первую очередь отражается на финансовой устойчивости предприятия. Руководству компании следует уделять большое внимание состоянию кредиторской задолженности.
Основанием для признания структуры Баланса неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным является выполнение одного из двух условий:
- коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение
≤ 2;
- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение
≤ 0,1 [20].
Проанализируем критерии неудовлетворительной структуры Баланса исследуемой организации с помощью таблицы 2.5
Таблица 2.
5
Оценка удовлетворительности структуры Баланса организации ООО «Аккорд»
в тыс. руб.
| Показатель |
Код строки Баланса |
2007 г. |
2008 г. |
Изменение (+,–) |
|
| Оптимальное значение |
|||||
| I Исходные данные для анализа |
|||||
| 1 |
Оборотные активы |
290 |
196760 |
356090 |
159330 |
| 2 |
Краткосрочные обязательства |
690 |
370244 |
288027 |
–82217 |
| 3 |
Собственный капитал |
490 |
6228 |
1722 |
–4506 |
| 4 |
Внеоборотные активы |
190 |
21704 |
23638 |
1904 |
| 5 |
Собственные оборотные средства |
п.3–п.4 |
–15476 |
–21916 |
6440 |
| II Оценка удовлетворительности структуры Баланса |
|||||
| 6 |
Коэффициент текущей ликвидности |
> 2 |
0,9 |
0,9 |
0,01 |
| 7 |
Коэффициент обеспеченности собственными средствами |
>0,1 |
–0,07 |
0,07 |
0,01 |
| 8 |
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности |
>1 |
0,96 |
||
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности предприятия в установленные сроки позволяет определить наличие или отсутствие у предприятия реальной возможности утратить или восстановить платежеспособность в отчетный период, равный 6 месяцам.
Формула для расчета коэффициента восстановления платежеспособности имеет вид:
(2.2.1)
где Ктл1
– фактическое значение (на конец отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности К1;
Ктл0
– значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода;
2 – нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;
6 – нормативный период восстановления платежеспособности в месяцах;
Т – отчетный период в месяцах.
Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значения больше 1, рассчитанный на нормативный период, равный 3 или 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить платежеспособность. Если коэффициент меньше 1, то у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.
Данные таблицы 2.2.6. позволяют увидеть, что, как и в 2007 г., так и в 2008 г. коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами не удовлетворяют нормативным значениям, что, безусловно, является негативным моментом. Значение коэффициента утраты платежеспособности свидетельствует о том, что есть риск утратить свою платежеспособность в ближайшие шесть месяцев.
Рассмотрим структуру балансовой прибыли ООО «Аккорд», проследим ее динамику, сравнивая с показателями предшествующего года, определим, во сколько раз общая сумма доходов превышает сумму расходов, найдем отношение доходов от обычных видов деятельности к общей сумме расходов и во сколько прочие доходы превышают прочие расходы.
Таблица 2.6.
Динамика и структура доходов и расходов ООО «Аккорд» за 2006 –2008 гг.
в тыс. руб.
Из данных таблицы 2.6. следует, что за анализируемый период произошло увеличение доходов и расходов. При этом в составе доходов наибольший прирост (на 696439 тыс. руб.) наблюдается по доходам от обычных видов деятельности, которые составляют 100% от общей величины доходов. Кроме того, происходит рост прочих доходов.
Итак, доходы организации формируются полностью за счет доходов, носящих стабильный характер, что положительно влияет на «качество» полученного финансового результата. Воздействие случайных факторов на прибыль организации является минимальным.
Увеличение расходов организации в отчетном году по сравнению с предыдущим также произошло главным образом за счет роста расходов по обычным видам деятельности (на 670236 тыс. руб.) Данные расходы составляют наибольший удельный вес в общей величине расходов организации. Из всего сказанного вытекает, что расходы организации представлены в основном расходами стабильного характера.
Расчет различных соотношений доходов и расходов организации показывает, что эффективность как обычной, так и прочей деятельности снижается. В частности если в 2006 году доходы от обычного вида деятельности превышали расходы в 1,9 раза, то в 2008 году – 1,25 раза, в 2009 г. – 1,05 раза. Тем не менее, наблюдается опережающий рост расходов по сравнению с ее доходами.
Об эффективности деятельности наиболее лучшим образом свидетельствуют показатели рентабельности предприятия, которые представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Анализ показателей рентабельности ООО «Аккорд» за 2006 –2008 гг.
в процентах
Произведем расчет рентабельности продаж, найдя соотношение чистой прибыли и себестоимости.
2006 г.: 16/ 216081 = 0,01%
2007 г.: -1046/539566 = -0,19%
2008 г.: -4609/712100 = -0,65%
Рентабельность оборота находится из соотношения чистой прибыли и выручки от реализации.
2006 г.: 16/ 20484 = 0,08%
2007 г.: -1046/87958 = -1,19%
2008 г.: -4609/716898 = -0,64%
Рентабельность совокупного капитала исчисляется путем соотношения суммы прибыли до выплаты % и среднегодовой суммы активов.
2006 г.: 92/ 34263 = 0,27%
2007 г.: 16727/137985 = 12,12%
2008 г.: 33553/298945 = 11,22%
Как видно из таблицы, темп роста рентабельности оборота отрицательный. Так, если в 2006 году уровень рентабельности составлял 0,08%, то уже в 2007 году этот показатель упал до –1,19%, а уже в 2008 году составлял 0,64%, что выше уровня 2007 года на 54%. Данная динамика свидетельствует об отрицательной работе предприятия, отсутствии возможности к развитию, вероятности возникновения банкротства.
Таким образом, предприятие нельзя отнести к категории абсолютно устойчивых. Существует некоторые проблемы, связанные с привлечением кредитов, часть из которых можно решить, сократив дебиторскую задолженность и снизив объем запасов.
Однако для улучшения финансовой позиций предприятия необходимо провести анализ существующей структуры управления и определить направления повышения эффективности деятельности предприятия.
С этой целью изучим организационную структуру предприятия.
Существующая на данный момент времени организационная структура ООО «Аккорд» формально соответствует документально определенной цели - получение прибыли. Организационная структура управления предприятием ООО «Аккорд» – линейно–функциональная.
Высший уровень управления принадлежит генеральному директору. Средний уровень составляют: руководитель коммерческого отдела, главный бухгалтер, руководитель отдела IT, руководитель отдела логистики. К нижнему уровню относятся все остальные работники.
Основная задача верхнего уровня – развитие предприятия и координация действий его подразделений.
Средний уровень занимается вопросами оперативного управления. Работники, которые относятся к нижнему уровню, являются исполнителями.
Проанализируем выполняемые функции с точки зрения системы управления по целям.
Генеральным директором, в рамках своих должностных обязанностей, поставлена цель перед работниками предприятия - создание собственной аптечной сети.
Безусловно, выполнение данной цели ложится на всех сотрудников предприятия ООО «Аккорд».
Индивидуальные цели финансового отдела заключаются в экономическом обосновании достижения главной цели, путем сравнительного анализа между:
— созданием собственной аптечной сети;
— приобретением Республиканских фармацевтических сетей;
— приобретением помещений нежилого фонда в крупных городах РТ.
После выбора оптимальной стратегии, ее выполнение переходит в обязанности коммерческого отдела, а именно подбор помещений.
Одновременно индивидуальной целью юридического отдела должны стать проверка правильности оформления сделок и договоров купли-продажи. Так как в настоящий момент данной службы в структуре нет, связь в организационной структуре нарушается. Допустим, выполнение данной цели возьмет на себя генеральный директор компании.
После приобретения помещений необходимо набрать высококвалифицированный персонал. Безусловно, подбором персонала должен заниматься отдел кадров, но, к сожалению, такого отдела также не предусмотрено.
Одновременно отделу логистики необходимо снабдить выкупленные помещения фармацевтической продукцией.
Целью финансового отдела в последующем является контроль за эффективностью деятельности розничной сети.
Анализ организационной структуры не выявляет какого–либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами. Но, видно нарушение взаимосвязи и нерациональное распределение должностных обязанностей.
Поэтому руководству предприятия необходимо принять специалиста по кадрам и юриста.
Не уделено должного внимания финансовому отделу, что привело предприятие к неустойчивому финансовому состоянию. При таком положении развитие предприятия крайне затруднительно, так как не уделяется должного внимания финансовым потокам.
Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятия сложилась жестко централизованная структура. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия решений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.
В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:
— минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
— иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
— иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
— предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
— иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Подведем итого вышеизложенному анализу. По основным признакам – характер структуры управления относится к линейно–функциональному типу.
3. Анализ экономической эффективности и совершенствование структуры управления
ООО «Аккорд»
Поскольку существующая структура, возможно, и была удачной на этапе становления фирмы, но по мере ее закономерного роста, усложнения иерархии и развития новых направлений она уже перестала быть готовой как к адекватному контролю над ситуацией, так и к рациональному, а также гибкому управлению фирмой в целом. Иными словами, раньше, когда фирма была небольшой, все сотрудники могли по мере необходимости полностью подменять друг друга по своим функциональным обязанностям. По мере диверсификации и усложнения организационной структуры закономерно возникает и процесс разделения полномочий и что более важно — разделение по различным бизнес–направлениям. Появляется больше людей, увеличивается товарооборот, деятельность уже нужно технологизировать, то есть грамотно и рационально описать и распределить конкретные функции и задачи.
В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Разработаем и предложим новую организационную структуру ООО «Аккорд».
В
ООО «Аккорд»
нет специальной кадровой службы. Работой с персоналом занимается руководитель организации. Особенности управления персоналом соответствуют особенностям предприятий подобных отраслей:
- присутствует четкое функциональное разделение между административным и производственным персоналом, что способствует созданию дистанции между персоналом и наличию социальных различий (например, в оплате труда).
- существует многоуровневая организационная структура. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, повышению в должности.
- организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия;
- предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника.
В таблице 3.1.1. отражены основные показатели кадрового менеджмента ООО «Аккорд».
Таблица 3.1.1
Основные показатели кадрового менеджмента ООО «Аккорд» с 2007 по 2009 г.
| Показатель |
2007 |
2008 |
2009 |
| Текучесть кадров ( % ) |
2,86 |
5,26 |
7,5 |
| Число случаев нарушения трудовой дисциплины |
12 |
16 |
9 |
| Количество жалоб потребителей |
4 |
11 |
9 |
По данным таблицы 3.1.1. выделены основные недостатки системы управления персоналом, приводящая к финансовым потерям: реактивная кадровая политика, направленная на «латание дыр» в штатном расписании, текучесть кадров, неслаженность коллектива, производственные конфликты, жалобы потребителей.
На предприятии юридического отдела также нет, что приводит к нарушению условий договоров, росту невзысканной дебиторской задолженности, частым судебным спорам.
В таблице 3.1.2. отражены основные показатели состояния юридических дел на предприятии ООО «Аккорд».
Таблица 3.1.2
Основные юридические показатели ООО «Аккорд» за 2009 г.
| Показатель |
Необходимо предъявить |
Уже предъявлено |
Есть решения |
| Взыскание задолженности в судебном порядке |
89 |
72 |
12 |
| Претензионная работа |
12 претензий |
- |
Отсутствие руководителя финансового отдела влияет на состоянии экономических показателей и их отрицательной тенденции.
В результате проектирования структуры, удалось внедрить должности инспектора отдела кадров, юриста и руководителя финансового отдела. (Приложение 3).
Кроме того, в целях ускорение документооборота при коммерческих сделках предложено по ряду коммерческих вопросов подчинить главного бухгалтера директору по коммерции. Следует отметить, что для снижения хаотичности в установлении очередности решения вопросов предполагается усилить функцию генерального директора по координации взаимодействия подразделений.
Подводя итого вышеизложенному отметим, что внедрение проектируемой структуры управления позволит не только повысить результативность работы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления.
На основе проведенного анализа, в целях совершенствования организационных вопросов по совершенствованию структуры управления необходимо также выполнение следующих рекомендаций:
— усовершенствовать организационную структуру управления предприятием;
— разработать план и регламент принятия решений по развитию предприятия;
— дополнить систему должностных инструкций.
В ООО «Аккорд» применяется линейно – функциональная схема управления. По итогам анализа организационной структуры предприятия был сделан вывод, что основными недостатками организационной структуры являются:
— нерациональное распределение должностных обязанностей;
— отсутствие некоторых отделов, которые имеют важное значение в функционировании предприятия.
По мнению автора, существующую организационную структуру необходимо изменить следующим образом:
— ввести в существующую организационную структуру отдел кадров, юридический отдел и должность руководителя финансового отдела;
В результате рационализации системы подчинения, введения в состав предприятия новых отделов изменятся значения следующих производственных критериев, учитываемых при оценке эффективности управления:
— производительности труда (изменится, так как увеличатся доходы и возрастет численность работающих);
— себестоимости (возрастет за счет заработной платы принятых работников);
— прибыли (увеличится за счет опережающего роста доходов по сравнению с ростом затрат в результате более рационального перераспределения функций, а следовательно, более оперативного и качественного принятия решений);
— фондоотдачи (возрастет, так как возрастут доходы при неизменной стоимости основных фондов).
Эффект при рационализации системы подчиненности будет получен за счет ускорения оборачиваемости информации в рамках «правильной» организационной структуры, а также улучшения взаимодействия с внешней средой организации, представленной клиентами, конкурентами, поставщиками, финансовыми организациями, государством и т. д., которое проявится в дополнительном приросте доходов.
По экспертным оценкам, улучшение внутреннего планирования за счет введения отдела кадров и планово-финансового отделов даст прирост доходов на 15,5%. Ускорение оборачиваемости информации, по экспертным оценкам, приведет к росту доходов на 13%. Суммарный рост доходов составит 15,5 + 13 = 28,5%.
Численность работников возрастет на 3 человек (добавится 1 человек в отдел кадров; 1 человек в юридический отдел; руководитель финансового отдела) или на (8 + 3)/8 × 100 – 100 = 37,5%.
Затраты возрастут за счет увеличения годового фонда оплаты труда с отчислениями на социальные нужды (9200 – средняя зарплата на предприятии): 9200 × 3 человек × 12 месяцев × 1,206 (20,6% единый социальный налог) = 399427 руб. Экспертным путем установлено, что 25,5% к оплате вновь принятых работников составляют расходы на их содержание: канцелярские, услуги связи, расходные материалы, командировочные расходы и т.д.
Поэтому получим прирост затрат: 1,255 × 399427= 501281 тыс. руб., или (680964 + 501281)/680964 × 100 - 100 = 26%. Объемы производства в данном случае не изменятся, поэтому себестоимость возрастет на 26% и составит: 0,94 × 1,26 = 1,18 руб./ед. прод.
Прибыль возрастет (доходы увеличатся на 28,5%, а затраты на 26%) в (716898 × 1,285-680964 × 1,26) = 63198 тыс. руб.
Фондоотдача возрастет соответственно росту доходов на 28,5% и составит 0,51 × 1,285 = 0,65 руб./руб.
При этом годовая экономия вычисляется по формуле:
где Д-доходы;
Nрсс
— численность руководителей, специалистов и служащих;
У — ускорение оборачиваемости информации;
П —
прибыль от лучшего взаимодействия с внешней средой и роста эффективности внутрифирменного планирования, тыс. руб.[20]
Подставив в формулу численные значения, получим
Таким образом, экономический эффект от совершенствования организационной структуры управления был рассчитан на основе метода Феликса Риггса.
Расчетными показателями были выбраны: производительность труда, себестоимость на единицу, прибыль, фондоотдача. Также была использована стратегия развития предприятия увеличения объем прибыли в 2010 г. В итоге было выявлено, что нововведения организационной структуры, которые выражаются в создании новых штатных единиц в количестве 3 чел., безусловно, увеличат расходы предприятия. Но, тем не менее, выполняемые ими функции позволят увеличить доходную часть организации за счет: более квалифицированного подбора персонала, аттестации сотрудников, регулирования денежных потоков, совершенствовании системы мотивации, контроле за состоянием дебиторской задолженности. Экономический эффект от данного мероприятия составит 122769 тыс. руб., а, следовательно, стратегия является результативной.
Заключение
Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.
Организационная структура является органической составной частью структуры организации и строится в соответствии с целями и стратегией развития. Это предопределяет подходы и принципы, которыми следует руководствоваться при проектировании или изменения структуры управления.
Любая перестройка структуры управления оценивается, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т.п.
Анализируя организационную структуру ООО «Аккорд», можно констатировать ее недостаточную эффективность.
В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:
— минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
— иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
— иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
— предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
— иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Не уделено должного внимания финансовому отделу, что привело предприятие к неустойчивому финансовому состоянию. При таком положении развитие предприятия крайне затруднительно, так как не уделяется должного внимания финансовым потокам.
Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятия сложилась жестко централизованная структура. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия решений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.
По основным признакам – характер структуры управления относится к линейно–функциональному типу. В настоящее время действующая структура не позволяет предприятию оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития. Во многом это связано с тем, что работники подразделений не имеют той возможности принятия компетентных решений коммерческих вопросов, позволяющую адаптивно в быстроменяющихся условиях вести хозяйственную деятельность. Кроме того, отсутствие отдела кадров и юридического отдела осложнят реализацию стратегии предприятия.
Экономический эффект от совершенствования организационной структуры управления был рассчитан на основе метода Феликса Риггса.
Расчетными показателями были выбраны: производительность труда, себестоимость на единицу, прибыль, фондоотдача. Также была использована стратегия развития предприятия увеличения объем прибыли в 2010 г. В итоге было выявлено, что нововведения организационной структуры, которые выражаются в создании новых штатных единиц в количестве 3 чел., безусловно, увеличат расходы предприятия. Но, тем не менее, выполняемые ими функции позволят увеличить доходную часть организации за счет: более квалифицированного подбора персонала, аттестации сотрудников, регулирования денежных потоков, совершенствовании системы мотивации, контроле за состоянием дебиторской задолженности. Экономический эффект от данного мероприятия составит 122769 тыс. руб., а, следовательно, стратегия является результативной.
Список использованной литературы
1. Ананьев В.К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент экономического анализа. // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008. – №42 – С.15–19
2. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Фонд «Правовая культура», 2007. – 528 с.
3. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом.- 2008.-№3.-91с.
4. Гиляровская, Л.Т., Вехорева, А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб.: Питер, 2006. – 394 с.
5. Горбунова М.В. Специфика системы управления бизнесом в России // Менеджмент в России и за рубежом. –2007. –№3. С.35–38.
6. Грант Р.М. Современный стратегически анализ. 5-е изд. /Перераб. и доп.-СПб.: Питер, 2008.–560 с.-218 с.
7. Дружинин, А.И., Дунаев, О.Н. Управление финансовой устойчивостью, Екатеринбург: ИПК УГТУ, 2008. – 631 с.
8. Ефремов, В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. -№2. - С. 35-37.
9. Идрисов А.И. Анализ маркетинговой деятельности предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2008. №2, с. 35
10. Исследование систем управления: Учебно–практическое пособие.– Москва: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2003.–256 с.
11. Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление // БОСС. –2009.–№8. –С. 31–34.
12. Ключко В.Н. Корпоративное управление в Японии: особенности, модели и тнеденции развития. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006 - № 2. – С. 107 – 117.
13. Ковалев, В.В., Волкова, О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ПБОЮЛ, 2006 – 420 с.
14. Кононова В. Ю. Модернизация производственных систем на российских промышленных предприятиях: современное состояние и перспективы // Российский журнал менеджмента. -2006. -№4.
15. Корнеева, Е. Как оценить состояние бизнеса на основе анализа коэффициентов // Финансовый директор. – 2007. – № 7 – С. 8.
16. Крюков, А.Ф., Егорычев, И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. – № 2. – С. 21-22.
17. Маслов Д. В., Белокоровин Э.А. Японская премия качества как инструмент достижения конкурентоспособности
18. Мельничук, Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - С. 36-41.
19. Менеджмент: учебное пособие / В.Е. Кантор, Г.А. Маховикова. – М.: Эксмо, 2009. – 208 с.
20. Мерзликина, Е.М. Оценка эффективности деятельности организации: Монография. – М.: МГУП, 2008. – 93 с.
21. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента .– М.: «Дело» , 2007 . – 443 с.
22. Панфилова Е. Современные подходы к оценке качества и эффективности корпоративного управления // Менеджмент сегодня. -2006. -№1.
23. Пожидаева, Т.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Т.А. Пожидаева.– М.:КНОРУС, 2007. – 320с.
24. Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И.
25. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.– 304 с.
26. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.
27. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2004.– 395 с.
Приложение 1
Структура компании ООО «Аккорд»
Приложение 2
Модифицированная структура компании ООО «Аккорд»