Содержание
Введение
1. Классификация деловых совещаний………………………………………
2. Технология организации и проведения деловых совещаний…………...3
3. Состав участников, время и место проведения совещания……………..4
4. Подготовка участников и продолжительность совещания……………...6
5. Психологические аспекты рабочего совещания………………………....7
6. Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания………………………………………………………………......8
7. Основная задача докладчика……………………………………………...9
8. Регламент и завершение совещания……………………………………..12
Заключение…………………………………………………………………...14
Литература……………………………………………………………………15
Введение
Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:
сбор и переработка информации;
координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
принятие решения.
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:
развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
выявление и расчет коллективных результатов;
коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
Классификация деловых совещаний
Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам:
1. По назначению:
вырабатывающие и принимающие решения;
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
оперативные (диспетчерские);
2. По периодичности (частоте) проведения:
разовые;
регулярные;
периодические;
3. По количеству участников:
узкий состав (до пяти человек);
расширенные (до двадцати человек);
представительные (свыше двадцати человек);
4. По степени стабильности состава участников совещания
:
с фиксированным составом;
с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
комбинированные;
5. По принадлежности:
партийные (и других общественных организаций);
административные;
научные и научно-технические;
объединенные.
Технология организации
и проведения деловых совещаний
Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.
Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.
Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).
Основные ошибки
, которые допускаются при формировании повестки дня:
1. Отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
2. Участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками;
3. Увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
4. Отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).
Состав участников, время и место проведения совещания
Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.
Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.
Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:
* не регламентируется его продолжительность;
* не соблюдается установленная продолжительность;
* совещания слишком продолжительны;
* не делаются перерывы;
* не ограничивается время на доклады и выступления;
* участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.
За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: и т.п.
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
· слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
· ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
· помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.
. Подготовка участников и продолжительность совещания
Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.
Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.
Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.
Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.
Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.
После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.
Психологические аспекты рабочего совещания
Рабочее совещание
является одним из основных инструментов, с помощью которых в Организации происходит выработка управленческих решений и осуществляется контроль за их исполнением.
Рабочее совещание:
- фиксирует наличие проблемной ситуации;
- рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);
- определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;
- определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;
- документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;
- документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением.
Основные методы принятия решений в группе
- Отсутствие ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих
- Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников
- Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы
- Правило большинства – для оценки альтернатив применяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет
- Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение
Приемы, используемые руководит
- Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты
- Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)
- Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)
- Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд
- Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)
Приемы, используемые руководителем для ослабления групповой сплоченности
- Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по индивидуальным показателям работы
- Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур (Правило большинства)
- Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции
- Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции
- Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)
Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания
Первая задача руководителя – оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии, выбрать метод принятия решения, соответствующие стратегическим приоритетам политики Организации, дать поручения по подготовке совещания
Вторая задача руководителя – провести совещание таким образом, чтобы состоялась конструктивная дискуссия участников, позволяющая получить наиболее полную информацию по проблеме, выявить основные альтернативные сценарии развития событий и наиболее эффективные управленческие решения
Третья задача руководителя – добиться консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики Организации)
Четвертая задача руководителя – распределить персональную ответственность за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль за исполнением.
Основная задача докладчика
Основная задача докладчика – подготовить:
- свое выступление,
- раздаточные материалы
- проект решения
таким образом, чтобы
- наиболее полно проинформировать присутствующих на совещании о существующей проблеме (проблемах);
- осветить основные альтернативные варианты решения проблемы и оценить их обеспеченность необходимыми ресурсами;
- оценить сравнительную эффективность возможных вариантов решения и осветить наиболее вероятные сценарии развития ситуации;
- вовлечь присутствующих в конструктивный диалог по обсуждаемым проблемам.
Правильно проведенная подготовка к совещанию позволяет не только подготовить и принять эффективное решение, но и позволяет придать ему форму коллективного, что психологически оптимально мотивирует сотрудников на его осознанное осуществление.
Процедура убеждения
включает 4 вида убеждающих воздействий:
Информирование
Разъяснение
Доказательство
Опровержение
Основной способ информирования- рассказ
| Рассказ | индуктивный | изложение идет от общих положений и проблем к частным фактам и задачам | Больше подходит для решения масштабных производственных проблем. |
| дедуктивный | изложение идет от отдельных фактов к обобщениям и выводам | Больше подходит для решения социальных и личных проблем. |
Основные виды разъяснения
| инструктивное | строится как спокойно излагаемая логически выверенная последовательность инструкций по типу «делай-раз, делай-два, делай-три» | проводится тогда, когда от подчиненных требуется наилучшим образом запомнить, что именно и как, в какой последовательности требуется сделать. |
| повествующее | отличается от инструктивного тем, что по форме оно должно восприниматься подчиненными как живой заинтересованный рассказ взволнованного руководителя. Для достижения этого эффекта отдельные элементы инструкции заменяются живыми примерами, которые должны привести подчиненных к нужным выводам. | проводится тогда, когда руководитель обладает необходимой для этого подготовкой. |
| рассуждающее | строится таким образом, что перед подчиненными ставятся проблемы и вопросы, требующие от них ответа. Руководитель вначале сам выдвигает доводы «за» и «против», отслеживая реакции подчиненных, а по мере втягивания подчиненных в процесс, побуждает их самостоятельно выдвигать доводы «за» и «против». | проводится тогда, когда необходимо добиться того, чтобы подчиненные сами сформулировали, в основном, необходимое для руководителя решение и в дальнейшем оно воспринималось ими как собственное. |
3. Доказательство строится на трех фундаментальных законах логики:
Законе тождества - каждая мысль в процессе обсуждения сохраняет одно и тоже определенное содержание, сколько бы раз она не повторялась. В том и только том случае, если предварительно строго оговорено значение используемых в процессе обсуждения терминов.
Законе исключенного третьего - два суждения, в одном из которых утверждается нечто («А» есть «Б»), а в другом то же самое отрицается («А» не есть «Б»), не могут быть оба одновременно
быть истинными.
Законе достаточного основания – для того, чтобы некое суждение было принято как достоверное - оно должно быть подтверждено другими аргументами, истинность которых проверена практикой.
Основные элементы доказательства:
| Тезис | словесное выражение того, что хотят обосновать, доказать |
| Аргумент | логический довод, истинность которого проверена и доказана практикой. Наиболее сильными аргументами в процессе доказательства являются факты, истинность которых не подвергается сомнению. |
| Демонстрация | способ доказательства, рассуждения. При прямом доказательстве аргументы непосредственно подтверждают истинность тезиса. При косвенном доказательстве истинность тезиса доказывается путем опровержения противоположного утверждения на основании законов тождества и исключенного третьего. |
Правила построения тезиса
· Тезис необходимо формулировать предельно ясно и четко, не допуская возможности двусмысленности его понимания и истолкования. Ошибки в выборе слов, приводящие к неясности формулировки тезиса, позволяющие его неоднозначно истолковывать, могут быть использованы оппонентами как для дискредитации собственно тезиса, так и дискредитации руководителя, допускающего ошибки.
· В ходе доказательства тезис должен оставаться неизменным – то есть доказываться должно одно и тоже утверждение (конечно, если по ходу процесса доказательства вы не поняли, что сами допустили ошибку при формулировке). Держите формулировку тезиса под своим контролем на всем протяжении совещания; не допускайте потери тезиса; обращайте особое внимание на попытки оппонентов совершить его частичную или полную подмену.
Основные проблемы в использовании тезисов
| Потеря тезиса | сформулировав исходный тезис, руководитель, отвлекшись, через некоторое время забывает о нем и переходит к иному тезису, в большей или меньшей мере сходному с исходным, но уже в принципе иному. Таким образом теряется исходная мысль, что может увести от целей совещания и превратить его в пустое времяпрепровождение | для того, чтобы избежать потери тезиса, при подготовке к совещанию руководителю следует сделать заготовки с основными тезисами и сценарием проведения совещания. Это позволяет в большинстве случаев вернуться в запланированное русло и двигаться к поставленной цели. |
| Полная подмена тезиса | это потеря тезиса в результате сознательных действий руководителя или его оппонентов. Наиболее известными способами, ведущими к полной подмене тезиса, являются переключение внимания на личность оппонента и уклонение от ответа на вопросы, поставленные оппонентами («хождение вокруг и около»). | чувствуя невозможность доказать исходный тезис руководитель может попытаться совершить логическую диверсию – переключить внимание собравшихся на сходный по форме (на слух), но в принципе иной, важный, но по содержанию не имеющий ничего общего с исходным тезис. Руководителю необходимо учитывать, что логическими диверсиями могут пользоваться и его оппоненты. |
| Частичная подмена тезиса | сознательное изменение руководителем формулировки тезиса (как правило, смягчение) без изменения его основного содержания в ходе доказательства | исходный тезис на этапе подготовки к совещанию может быть сформулирован руководителем избыточно строго с тем, чтобы иметь пространство для маневра в ходе дискуссии с оппонентами |
Основные требования к аргументам
Чтобы аргументы были убедительными, к ним предъявляются следующие требования:
· В качестве аргументов могут выступать только такие положения, истинность которых доказана ранее и не вызывает ни у кого из присутствующих сомнения; хотя бы один слабый аргумент может «похоронить» все доказательство;
· Аргументы должны иметь автономное обоснование – то есть, должно существовать их обоснование, отличное и независимое от обоснования тезиса; они не должны противоречить общеизвестным фактам;
· Аргументы должны быть непротиворечивыми между собой;
· Аргументы должны быть достаточными – их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.
Регламент и завершение совещания
Все знают, что такое регламент
, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.
Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).
Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.
Заключение
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.
Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.
Совещание – процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.
Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения.
Деловое совещание – один из востребованных видов делового общения, в том числе и для решения проблем в области экономики, финансов, менеджмента. Деловое совещание актуально всегда и везде.
Литература
3. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. — 336
Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз Маркетинг Гостеприимство ТуризмУчебник для вузов-2-ое изд. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002 с36-52
А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г.Коновалова Этика деловых отношений – М.: ИНФРА – 2003 с245-250, с305-316, с347-360
О.А. Митрошенков Эффективные переговоры Практическое пособие для деловых людей 2-ое изд. Исправ. – М.: Издательский дом «ИНФРА-М» Издательство «Весь мир» 2000 с127135, с152-157, с264
И.В. Грошев, А.А.Поздняков Служебное совещание Экономическая литература Издание 1-ое Издательство «Питер» 2004 с-35-52
В.Е. Николайчук Маркетинг и менеджмент услуг Деловой сервис Издание 1-ое Издательство «Питер» 2004 с17-21
В.Н. Лаврененко Психология и этика делового общения Учебник для вузов 3-е изд., перераб. И доп. М., ЮНИТИ-ДАНА 2000. с327-331.