Введение .................................................................................................3
1. Анализ целевых ориентаций и оргструктуры предприятия ............5
1.1. Общие сведения об организации.....................................................5
1.2. Миссия и цели организации ............................................................8
1.2.1 Цели организации .........................................................................8
1.2.2 Миссия организации .....................................................................9
1.3 Организационная структура управления ООО «АТБ-Сервис»... 10
2 Стратегическое управление в ООО «АТБ-Сервис»............................12
2.1. Анализ внешней и внутренней среды ООО «АТБ-Сервис».........12
2.1.1 Внутренняя среда ООО «АТБ-Сервис».......................................12
2.1.2 Анализ внешней среды предприятия ..........................................14
2.2 Стратегия развития ООО «АТБ-Сервис».......................................17
2.3. Система стратегического управления ..........................................24
3 Управление персоналом в ООО «АТБ-Сервис» ..............................29
3.1 Применяемая система оценки и оплаты труда.............................. 29
3.2 Способы мотивации персонала .....................................................36
3.3 Стиль руководства и лидерство в организации ...........................36
4 Предложения и рекомендации по совершенствованию управления ООО «АТБ-Сервис»........................................................................................ 37
4.1 Обоснование реорганизации структуры управления ...................37
4.2 Обоснование стратегии развития организации .............................39
4.3. Предложения по совершенствованию системы мотивации и повышению эффективности деятельности персонала ....................................41
Заключение ............................................................................................45
Список использованной литературы ....................................................47
Введение
Основная задача транспорта - это своевременное, качественное и полное удовлетворение потребностей предприятий и населения в перевозках, повышение экономической эффективности его работы, обеспечение согласованного развития единой транспортной системы страны, ее взаимодействие с другими отраслями, совершенствовать координацию работы всех видов транспорта, устранять нерациональные перевозки, сокращать сроки доставки грузов и обеспечивать их сохранность.
Без сбалансированного и пропорционального развития каждого из элементов автотранспортного комплекса нельзя достичь наивысшего суммарного эффекта системы, а поэтому общественные затраты на приоритетное развитие какого-либо одного или только нескольких из элементов окажутся мало эффективными. Этим обусловливается важнейшими специфическими особенность научно-технического прогресса на транспорте - комплексный характер научно-технических разработок, охватывающих одновременно все основные составные элемента транспортного процесса.
Транспорт является отрасльюматериального производства с особым характером трудовых процессов и специфической формой продуктопроизводства, полезный эффект которого неотделимотпроизводственного процесса.
Перемещение грузов и людей, есть процесс производства, создаваемый средствами транспорта. Полезный эффектсвязанный с перевозками грузов, с процессом доставка материальных продуктов от производителей к потребителям, а также с перевозкой людей, является потребительной стоимостью транспортной продукции.
Цель работы – достигнуть повышения эффективности управления деятельностью предприятия «АТБ-Сервис».
Предмет исследования – управленческая деятельность автотранспортного предприятия.
Объект работы – предприятие ООО «АТБ-Сервис».
Задачи работы:
· проанализировать работу предприятия за 2010 год;
· определить проблемы, стоящие перед фирмой;
· разработать стратегию, специальные политики предприятия;
· составить план реализации краткосрочной стратегии предприятия ООО «АТБ-Сервис» на 2011-2013 годы;
· обосновать эффективность предложенных мер и дать оценку инвестиций.
Результаты работы рекомендуется использовать при принятии стратегических и оперативных решений в вопросах, касающихся кадровой, экономической, финансовой, маркетинговой, и других политик предприятия ООО «АТБ-Сервис».
1. Анализ целевых ориентаций и оргструктуры предприятия
1.1. Общие сведения об организации
Общество с ограниченной ответственностью «АТБ-Сервис», созданное 25 марта 2000 года, в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом "Об обществах с ограниченной ответственностью". Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «АТБ-Сервис».
Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «АТБ-Сервис».
Место нахождения общества и его почтовый адрес: Россия, город Челябинск, Монтажников, 6.
Фирма ООО «АТБ-Сервис» оказывает авто услуги:
-по перевозке грузов, как по городу, так и в междугороднем направлении;
-по перевозке пассажиров по городу и области;
-по предоставлению спецтехники.
Основным заказчиком является группа предприятий «Пирамида». Также компания оказывает авто услуги сторонним предприятиям, организациям и частным лицам.
В составе парка входят следующее виды авто техники:
1. ГАЗ 33021 бортовые тентованные 1,5 тонны;
2 ГАЗ 2705 грузопассажирские;
3 МАЗ 533 66 бортовые тентованные с прицепом 2 0 тонн;
4. МАЗ 54329 с бортовыми п / прицепами 16 тонн;
5. ЗИЛ самосвалы и бортовые;
6. КС 35 715 автокраны на базе МАЗ;
7. ГАЗ 3307 вакуумная установка;
8. Бульдозера - погрузчики ДЗ 133;
9. Автобусы ЛАЗ 699 Р. 10.Камаз-532О
Сторонние перевозки осуществляются в свободное время основного заказчика по месячной разнарядке, составленной управляющими предприятия.
ООО«АТБ-Сервис» имеет свою производственную базу. Мелко срочный ремонт выполняют сами водители. Каждая ед. техники закреплена за определенным водителем.
Автобусы обслуживают мероприятия ОАО «Пирамида», в основном используются в летнее время для доставки детей работников предприятия в детские лагеря и санатории области. Структура оказываемых услуг представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Структура оказываемых услуг, в %.
Заказы поступают от ОАО «Пирамида» к диспетчеру «АТБ-Сервис», который формирует заявку на месяц и предоставляет ее управляющему.
Управляющий согласовывает расписание и распределяет автотранспорт согласно заявке совместно с главным инженером, который отслеживает выполнение разнарядки и следит за исправностью всего подвижного состава предприятия.
Предоставленные водителями путевые листы и товаротранспортные накладные обрабатываются диспетчером и предоставляются экономисту предприятия, который рассчитывает выработку подвижного состава, заработную плату работников. На основании путевых листов бухгалтерия выставляет счет на оплату ОАО «Пирамида». Со сторонними организациями предприятие работает по предоплате.
ООО «АТБ-Сервис» осуществляет свою деятельность на основании следующих законов:
1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».
2. Гражданский Кодекс Российской Федерации (Часть 1) №51-ФЗ от 30.11.94 (с изм. от 27.12.2010).
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде общей юрисдикции, арбитражном суде и третейском суде.
Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со споим наименованием, может иметь зарегистрированный в установленном порядке товарный знак, эмблему и другие средства индивидуализации.
Общество вправе в установленном законодательством Российской Федерации порядке открывать банковские счета в рублях и иностранной валюте на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов, равно как государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества.
Общество может самостоятельно и совместно с российскими и иностранными юридическими лицами (независимо от их формы собственности и организационно-правовой формы) и гражданами создавать на территории Российской Федерации и иностранных государств юридические лица и иные организации в любых допустимых законом организационно-правовых формах.
Общество может создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за пределами Российской Федерации с соблюдением законодательства Российской Федерации.
Общество может иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица на территории Российской Федерации, созданные в соответствии с законодательством Российской Федерации, а за пределами территории Российской Федерации - в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернего или зависимого обществ, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации.
1.2. Миссия и цели организации
1.2.1 Цели организации
Основная цель деятельности предприятия это увеличение прибыли.
Для выполнения этой цели необходимо:
1) Увеличить свою долю на рынке автотранспортных услуг Челябинска и Челябинской области.
2) Снизить издержки, связанные с перевозками и обслуживание парка автомобилей
3) Повысить производительность труда, за счет мотивации персонала
4) провести рекламная компанию, которая позволит привлечь новых клиентов
1.2.2 Миссия организации
Миссия ООО «АТБ-Сервис» состоит в оказании автотранспортных услуг, отвечающих требованиям заказчиков, принадлежащих к различным отраслям хозяйства, промышленных и строительных организаций, муниципальных организаций и населения.
Основные цели и задачи, которые сегодня ставит компания:
- высокое качество,
- сокращение временных затрат на погрузку-разгрузку,
- расширение ассортимента сопутствующих услуг,
- своевременность и скорость обслуживания,
- оптимизация маршрутов перевозок,
- сокращение транспортных расходов,
- оснащение автомобилей специальными средствами для проведения мониторинга,
- др.
Таким образом, главная задача автотранспортных компаний, состоит не только в увеличении объема перевозок, рентабельности и повышении прибыли АТП, но и в удовлетворении потребностей населения и отраслей экономики в своевременном, качественном обслуживании.
Развитие современных технологий расширяет сферу использования автомобилей. Этому способствует увеличение выпуска машин с улучшенными техническими характеристиками. Современные АТП отдают предпочтение надежным автомобилям с высокими эксплуатационными свойствами. Большое внимание уделяется выпуску автомобилей с дизельными двигателями.
1.3 Организационная структура управления ООО «АТБ-Сервис»
Структура управления ООО «АТБ-Сервис» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Структура управления ООО «АТБ-Сервис»
Роли и функции отделов и сотрудников представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Бизнес-функции и бизнес-роли структурных подразделений ООО «АТБ-Сервис»
| Структурная единица | Бизнес-роль | Бизнес-функции |
| 1 | 2 | 3 |
| Генеральный директор | Общее управление предприятием | - Общий контроль финансово-экономической деятельности - Общий контроль коммерческой деятельности - Стратегическое планирование - Организация рекламы - Работа с кадрами |
Окончание таблицы 1
| 1 | 2 | 3 |
| Бухгалтерия | Осуществление бухгалтерского учета | - Учет операций фирмы - Формирование отчетности - Налогообложение фирмы |
| Финансовый отдел | Управление финансами | -Организация платежно-расчетных операций - Управленческий учет - Финансовое планирование -Финансовый контроль (ревизии, проверки) - Финансовый анализ - Маркетинговый контроль (определение правильности цен и т.п.) |
| Транспортный участок | Организация автотранспортной логистики и процесса ее управления | - Контроль за деятельностью автотранспорта, лиц, связанных с его обслуживанием - Осуществление взаимодействия со сбытовыми службами - Контроль за складами |
| Главный инженер | Организация бесперебойной работы автотранспортного цеха | - Контроль за деятельностью ремонтного цеха - Осуществление взаимодействия с водителями - Закупка запасных частей для ремонта автотранспорта |
| Диспетчер | Организация взаимодействия с клиентами | - Прием звонков, формирование заявок - Согласование заявок с главным инженером |
| Водители автотранспорта | Перевозка товаров | - Ремонт транспорта - Перевозка товара |
| Ремонтный цех | Осуществление крупнооптовых продаж | - Ремонт автотранспорта |
2 Стратегическое управление в ООО «АТБ-Сервис»
2.1. Анализ внешней и внутренней среды ООО «АТБ-Сервис»
2.1.1 Внутренняя среда ООО «АТБ-Сервис»
После изучения внутренний среды предприятия, видно, что достаточно много функций у генерального директора ООО «АТБ-Сервис» и финансового отдела. При этом они занимаются управлением даже совершенно не связанными с высшим руководством и снабженческой логистикой процессами: работа с кадрами, реклама, маркетинг (то же касается и торгового зала, хотя маркетинг к осуществлении сбыта привязан больше).
Недостатки организационной структуры «АТБ-Сервис» представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Недостатки организационной структуры предприятия
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков |
| 1 | 2 |
| Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности | Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% |
| Медленное принятие решений | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
| Разногласия между линейными и функциональными службами | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
| Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами | Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов |
SWOT–анализ по организации» представлен на рисунке 3.
Из рисунка 3 видно, что у предприятия ООО «АТБ-Сервис» имеется ряд преимуществ перед своими конкурентами, однако имеются и недостатки.
Некоторые из них возможно устранить без особых материальных затрат: формирование корпоративной культуры, мотивация сотрудников.
Рисунок 3 - SWOT–анализ организации ООО «АТБ-Сервис»
2.1.2 Анализ внешней среды предприятия
С 2009 года на рынке грузоперевозок значительно выросла конкуренция. Имеются тенденции к укрупнению транспортных компаний. Отчетливо проявляется стремление привести свои услуги в соответствии с международными нормами, а также оказывать полный комплекс транспортно-логистических услуг. В борьбе за клиента, который требует поставки груза в нужном количестве, в нужное время и место, компании вводят новые услуги, лояльные тарифы, стремятся обеспечить более высокое качество перевозок [12].
На сегодняшний день в городе Челябинске более 300 компаний осуществляющих услуги по перевозке грузов, из них около 70% имеют специализированный подвижной состав для перевозки строительных материалов.
Основными конкурентами ООО «АТБ-Сервис» на Челябинском рынке автомобильных грузоперевозок являются транспортные компании «Автомиг», «КАРГО», «Седой Урал» (таблица 3).
Таблица 3 – Сравнение «АТБ-Сервис» с фирмами-конкурентами
| Сравнительные параметры | ООО «Автомиг» | АНП КАРГО | ЮУТЭП «Седой Урал» | ООО «АТБ-Сервис» |
| Опыт работы | 9 лет | 9 лет | 8 лет | 9 лет |
| Территория перевозок | Челябинская обл., Россия, СНГ | Челябинская обл., Россия | Челябинская обл., Россия, другие страны | Челябинская обл., Россия |
| Виды грузов | Любые | Строительные материалы, промышленное оборудование, мебель, бытовую технику и т.д. | Строительные материалы, промышленное оборудование, мебель, и т.д. | Строительные материалы, инертные грузы |
| Предоставление дополнительных услуг | Экспедирование грузов, страхование грузов, погрузочно-разгрузочные работы, пассажирские перевозки, такси, заказ лимузинов, бригад грузчиков. | Экспедирование грузов, погрузочно-разгрузочные работы любой степени сложности, хранение и доставку грузов по назначению конечному получателю. | Страхование грузов, таможенное оформление, складские услуги, логистические услуги. | Погрузочно-разгрузочные работы |
| Имеющиеся в собственности автомобили | Автокраны, самопогрузчики, экскаваторы, тралы, эвакуаторы, Газели. | Автокраны, самосвалы, КамАЗы, Газели. | Привлеченный транспорт | Седельные тягачи, самосвалы, бортовые, автобетоносмесители, автокраны |
Из данных таблицы 3 следует, что предприятие ООО «АТБ-Сервис» выигрывает у своих конкурентов по следующим показателям:
- опыту работы, в связи с достаточно длительным сроком деятельности компании у нее имеются постоянные клиенты перед которыми ООО «АТБ-Сервис» зарекомендовал себя как высококачественная фирма, оказывающая свои услуг на высшем уровне;
- парку специализированных автомобилей. У компании имеются различные грузовые автомобили с разной подъемностью, вместительностью, открытого и закрытого типа, позволяющие перевозить товары различного характера.
Самым главным конкурентом является фирма «Автомиг». Работа с любыми видами грузов, наличие большой разнообразной базы автотранспорта, в том числе специализированного, широкий спектр предоставляемых дополнительных услуг, позволяет ей выступать примером для ООО «АТБ-Сервис».
Транспортная организация «Карго» в большей части конкурирует с ООО «АТБ-Сервис» в специализации грузоперевозок строительных материалов и инертных грузов, однако владеет менее разнообразным подвижным составом.
Помимо разнообразия предоставляемых услуг, при выборе фирмы-грузоперевозчика, клиент руководствуется тарифами грузоперевозок.
В таблице 4 приведено сравнение тарифов грузоперевозок по 3 услугам: междугородным перевозкам до Москвы, перевозкам по Челябинской области за 1 км, аренде самосвала КамАЗ.
Таблица 4– Сравнение тарифов компаний-конкурентов с ООО «АТБ-Сервис», руб.
| Предоставляемые услуги | Автомиг | АНП КАРГО | ЮУТЭП "Седой Урал" | АТБ-Сервис |
| Междугородняя перевозка 20т Челябинск - Москва | 52 000 | 61 000 | 55 000 | 51 000 |
| Аренда самосвала КамАЗ-5511 без прицепа 10-13 т., ч. | 750 | 800 | - | 770 |
| Междугородняя перевозка по Челябинской области, км. | 25 | 27,5 | - | 25 |
Из данных таблицы 4 можно сделать вывод о том, что самые низкие тарифы на перевозку грузов и аренду автомобилей у таких предприятий как «Автомиг» и ООО «АТБ-Сервис». Самая высокая ценовая политика у «КАРГО». В силу того, что ЮУТЭП «Седой Урал» работает с привлечением транспортных средств, то оценка проведена только по одной услуге – перевозке до города Москвы. Величину тарифа данной компании можно назвать средней.
В ходе анализа предприятия ООО «АТБ-Сервис» с фирмами-конкурентами можно выделить его следующие конкурентные преимущества:
- опыт работы на рынке грузовых перевозов;
- невысокие тарифы на перевозку грузов;
- большой парк подвижного состава, в том числе специализированного для перевозки инертных грузов;
Недостатками предприятия ООО «АТБ-Сервис» в условиях конкуренции на Челябинском рынке являются:
- отсутствие таких предоставляемых услуг как логистика, экспедирование, и страхование грузов.
2.2 Стратегия развития ООО «АТБ-Сервис»
Перед выработкой стратегии развития предприятия необходимо выделить основные проблемы, которые нужно решать в первую очередь.
Основные причины снижения объемов услуг ООО «АТБ-Сервис»:
На дату образования ООО «АТБ-Сервис» получило от ОАО «Пирамида» следующий автопарк:
Таблица 5 - Структура автопарка ООО «АТБ-Сервис»
| 1. Бортовые | 8 |
| 2. Самосвалы | 21 |
| 3. Седельные тягачи | 10 |
| 4. Автобетоносмесители | 4 |
| 5 Специальная техника | 4 |
| 6 Автомобили для хозяйственных нужд | 3 |
| Итого | 50 |
Данный транспорт был полностью рассчитан под технологический процесс ОАО «Пирамида», а не на рынок автотранспортных услуг. В ходе реструктуризации производственного процесса происходило высвобождение транспорта. На основании маркетинговых исследований было выявлено, что высвобождаемый транспорт не является на рынке автотранспортных услуг конкурентным.
Причины низкой конкурентоспособности предприятия:
1. Специфичность транспорта -
Предприятия, нуждающиеся в подобном транспорте, являются в большинстве случаях производственными, и имеют свой такой транспорт
2. Возраст автопарка -
Транспорт такого возраста требует больших затрат на содержание (зап/части и др. ТМЦ), а это ведет к увеличению стоимости услуг
3. Невозможность конкуренции с импортным автотранспортом, который все больше и больше заполняет рынок автотранспортных услуг.
Импортная, даже б/у, техника является более экономичнее в расходах на содержание (уменьшение расхода ГСМ, имеет большую грузоподъемность и универсальность).
4. Ценовая политика -
4.1. Перенасыщенность данного рынка услугами физ.лиц и ЧП, которые несут наименьшие затраты при оказании данного вида услуг (как правило: скрытие доходов и расходов, для ухода от налогов). Это дает им возможность уменьшать цены в 1,5 и более раз.
Тем не менее, если сравнивать ООО «АТБ-Сервис» с аналогичными предприятиями, работающих официально и «прозрачно», то цены на автотранспортные услуги не чуть не выше.
4.2. Наличие автотранспортных колонн и корпораций, которые имеют возможность снижать цены на услуги за счет большого количества, больших мощностей и разновидности автотранспорта. Все это дает им возможность попутной комплектации грузов, где стоимость услуги определяется не из расчета т/км, а от занимаемой площади груза. В основном это филиалы московских фирм (ООО «Автомиг», ООО «АТП-2000», АНП «Карго» и др.), которые работают не один год на рынке автотранспортных услуг и охватили почти весь сегмент рынка.
ООО «АТБ-Сервис» на прямую зависит от объемов производства внутри группы. Снижение объемов в группе предприятий ведет и к снижению объемов услуг в ООО «АТБ-Сервис».
Также на снижение объемов услуг ООО «АТБ-Сервис» внутри группы оказывает закономерное действие дочерних предприятий - снизить свои затраты по автоперевозкам за счет использования самовывоза услуг получателями и использования услуг ЧП.
Таким образом, можно выделить следующие основные направления повышения эффективности деятельности ООО «АТБ-Сервис»:
Переход на круглосуточный режим работы.
Данное мероприятие позволит в более короткие сроки выполнять внутренние заказы ОАО «Пирамида» и высвободить транспорт для выполнения сторонних заказов, что позволит предприятию получить дополнительную прибыль.
Отрицательным моментом данного мероприятия, является необходимость в увеличение штата предприятия, необходимо принять еще 2 диспетчеров и 4 дежурных водителей, что повлечет за собой увеличение затрат на оплату труда и налоги уплачиваемые с фонда заработной платы.
Круглосуточная работа диспетчеров позволит оперативно принимать заказы от предприятий и частных лиц и привлечь дополнительных заказчиков, а значит, и увеличить объем оказываемых предприятием услуг по перевозке грузов.
Укрупнение норм нагрузки на водителей.
Так как автобусы и часть специализированной техники используется крайне редко, необходимо закрепить их не за отдельными водителями, а за водителями других автомашин, которые могут совмещать работу на двух единицах техники, это позволит сократить штат предприятия, а следовательно затраты на оплату труда и уплату налогов, появятся дополнительные возможности, для организации работы дежурных водителей.
Сократить нормы расхода ТМЦ на 30%.
Данное мероприятие можно осуществить посредством нормирования затрат и бюджетирования расходов и доходов предприятия, а так же посредством соблюдения норм расхода ГСМ.
Рекламная компания
Организация рекламной компании предприятия ООО «АТБ-Сервис» позволит привлечь дополнительных заказчиков. В виду небольшого бюджета предприятия, можно провести рекламную компанию с минимальными затратами: разместить на бортах автотранспорта предприятия логотип, телефоны и номенклатуру оказываемых услуг; заказать рекламу в бегущей строке местного телерадиовещания, размещать раз в 2 недели рекламу в нескольких специализированных рекламных изданиях и бесплатных газетах. Подготовить прайс -листы и буклеты об услугах предприятия и координатах, которые распространить между существующими клиентами и разослать потенциальным крупным клиентам предприятия.
Разработать систему скидок
Наличие скидок для постоянных клиентов или накопительных скидок на оказываемые услуги позволит предприятию привлечь дополнительное число клиентов.
Оказание услуг пассажирских перевозок
Работа диспетчеров и реклама в СМИ позволит привлечь и заказчиков на перевозки пассажиров автобусами предприятия на различные мероприятия (экскурсии, свадьбы, похороны и т.д.)
Оказание услуг автотранспортных перевозок грузов, внедрение услуги доставки попутного груза, так как на большие расстояния автотранспорт идет груженый не полностью и есть возможность размещение дополнительного мелкогабаритного и среднегабаритного груза.
Один раз в месяц ООО «АТБ-Сервис» осуществляет доставку груза основным самым крупным покупателям ОАО «Пирамида» и имеет возможность взять попутный груз весом до 1 тн. что позволит получить дополнительную прибыль, так как при минимальных затратах (погрузка и разгрузка дополнительного груза) можно увеличить оборот предприятия на 25% от объема внешних доставок.
Стратегия представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Стратегия предприятия ООО «АТБ-Сервис» в 2011 году
Стратегия строится на основе ряда специальных политик: кадровая политика, финансовая политика, техническая политика, маркетинговая политика, имущественная политика [14].
В таблице 6 представлены имущественная, маркетинговая, кадровая и финансовая политики предприятия ООО «АТБ-Сервис».
Таблица 6 – Политики предприятия ООО «АТБ-Сервис»
| Стадии | Период, годы | Имущественная политика | Маркетинговая политика | Кадровая политика | Финансовая политика |
| 1 | 2011 - 2012 |
Продажа автомобилей, подлежащих выбытию. Приобретение 3 единиц подвижного состава. |
Создание отдела маркетинга. |
Принятие начальника отдела маркетинга и маркетолога. | Сокращение расходов для исключения необходимости в кредите. |
| 2 | 2013 - 2016 |
Создание участка ремонта и обслуживания автомобилей Приобретение оборудования для участка. Увеличение автопарка | Создание конкурентных преимуществ для участка ремонта и обслуживания автомобилей. | Принятие сотрудников на участок ремонта и обслуживания автомобилей. | Получение кредита на создание участка ремонта и обслуживания автомобилей. Приобретение новых автомобилей за счет применения лизинговых соглашений. |
Из данных таблицы 11 следует, что стратегия компании ООО «АТБ-Сервис» реализуется в три этапа:
- на первом этапе 2011-2012 г.г в силу экономической ситуации предприятие минимизирует затраты по обслуживанию, ремонту и хранению старого неиспользуемого подвижного состава путем их продажи, приобретает три единицы новых автомобилей и для привлечения клиентов и постоянного мониторинга рынка создает отдел маркетинга;
- на втором этапе 2013 - 2016 г.г. ООО «АТБ-Сервис» создает отдел ремонта и обслуживания автомобилей, для чего нанимаются дополнительные сотрудники и приобретается необходимое оборудование. Финансирование данного проекта будет происходить за счет средств, полученных в кредит.
Основными клиентами планируемого отдела будет непосредственно само предприятие ООО «АТБ-Сервис», компании Холдинга «Пирамида», а также сторонние компании и частные лица.
Все вышеперечисленные мероприятия в совокупности позволят предприятию увеличить объемы и рентабельность деятельности предприятия.
2.3. Система стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунок 5[4, с.39]
Рисунок 5 - Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1)макроокружения;
2)непосредственного окружения;
3) внутренней среды.
Для осуществления стратегического управления будет создан отдел маркетинга. Для этого в штат компании примут двух маркетологов.
Основные задачи отдела маркетинга:
1. Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке ра
3. Постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга, консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы.
4. Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности.
5. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное развитие службы.
6. Разработка новых услуг на основе получаемой маркетинговой информации.
Бюджет маркетинга составляется, руководствуясь целями, которые надо достичь, и задачами, которые необходимо решить:
- поддержание отношений со старыми клиентами;
- осведомление потенциальных клиентов о компании и ее услугах за год;
- привлечение 15% новых клиентов за год.
Данные задачи решаются с помощью рекламы в интернете и печатных изданиях.
Основное преимущество рекламы в интернете состоит уже в том, что она изначально намного дешевле других видов рекламы.
Если для распространения информационной продукции используется вместо традиционных – электронные каналы коммуникации, то сразу снижаются затраты на всю сопутствующую деятельность – на телефонные разговоры, пересылку факсов, полиграфию и т.п.
А также, за счет предоставления необходимой информации, обеспечивается предпродажная и послепродажная поддержка потребителей, а при создании виртуального офиса не нужны все те затраты, что связаны с офисом традиционным (аренда и оборудование офисного помещения и т.п.)
Кроме того, можно утверждать, что, кроме снижения затрат, присутствие фирмы в Интернет посредством Web-сервера может принести прибыль за счет:
- повышения имиджа компании;
- продвижения услуг фирмы;
- привлечения новых клиентов;
- добавления нового канала распространения услуг, улучшения обслуживания текущих и потенциальных потребителей.
Расходы на маркетинг составляют заметную долю в бюджете фирмы. Поэтому контроль маркетингового отдела, т.е. постоянное сопоставление расходов на его осуществление с результатами деятельности фирмы, проводиться постоянно, а не спонтанно.
Оценка эффективности маркетинга является весьма сложной задачей – не всегда предоставляется возможность выразить количественный эффект, получаемый за счет маркетинговых мероприятий. Тем не менее, существует множество разных подходов относительно решения данной проблемы, что и позволяет выделить следующую классификацию методов оценки эффективности маркетинга.
Качественные методы предполагают использование маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется всесторонний анализ внешней среды организации, а также всех угроз и возможностей.
Количественные методы оценки эффективности маркетинга требуют сравнения затрат на маркетинг с полученной валовой прибылью и затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуют конечные финансовые результаты деятельности организации.
По мнению экспертов, увеличение объемов перевозимых грузов по Челябинской области в ближайшие два года ожидать не приходится. Что касается мелких и средних грузоперевозчиков, то большинство компаний не способны составить достойную конкуренцию крупным компаниям. Число участников рынка сократилось почти на 25%, в основном, за счет так называемых "частников" и небольших локальных компаний [12].
Следовательно, предприятие ООО «АТБ-Сервис» будет работать не только по принципу сохранения предыдущих позиций, но и завоевание новых клиентов.
На рисунке 6 изображена оценка эффективности внедрения отдела маркетинга на предприятии ООО «АТБ-Сервис» по показателю дохода.
Скачкообразный характер линий графика объясняется сезонностью грузоперевозок строительный материалов и инертных грузов, климатическими особенностями Южного Урала. Пик объемов перевезенных грузов приходится на третий квартал года (с июля по сентябрь), когда активно ведутся строительные работы. Резкое падение грузоперевозок происходит с октября, и начинает расти с мая месяца.
Рисунок 6 – Оценка эффективности внедрения отдела маркетинга на предприятии ООО «АТБ-Сервис»
Из представленного графика видно, что линия чистой прибыли предприятия с внедрением маркетингового плана и учреждением отдела до 2 квартала 2011 года находится ниже линии доходов компании с ранее существующей организационной структурой. Это объясняется дополнительными затратами на офисное оборудование, заработную плату и рекламный комплекс мероприятий. Однако после происходит увеличение выручки на 15 процентов ежегодно и вторая кривая все больше отодвигается вверх.
Далее приведем планируемую структуру клиентов ООО «АТБ-Сервис». Данная структура приведена в таблице 7.
Таблица 7 – Планируемая структура клиентов ООО «АТБ-Сервис» на 2011-2013 г.г.
| Клиенты ООО «АТБ-Сервис» | 2011 | 2012 | 2013 |
| ОАО «Пирамида» | 70% | 65% | 50% |
| ЗАО «Краснодеревщик» | 8% | 6% | 5% |
| ЗАО «Мечел» | 4% | 5% | 7% |
| Другие сторонние организации | 13% | 17% | 25% |
| Автобусные перевозки | 5% | 7% | 13% |
3 Управление персоналом в ООО «АТБ-Сервис»
3.1 Применяемая система оценки и оплаты труда
Заработная плата работников является повременно-премиальной. Премиальная часть выплачивается работнику в зависимости от достижения количественных и качественных показателей его работы и от величины фонда оплаты труда в данный месяц работы.
Структура заработной платы
В основу образования фонда оплаты труда (ФОТ) заложены: - сдельно-премиальная; - повременно-премиальная; - контрактная; Фонд оплаты труда слагается из двух основных частей: - Фонд заработной платы (ФЗП); - фонд материального поощрения (ФМП); Фонд заработной платы - постоянная часть составляет 20%-40%от фонда оплаты труда (без контрактантов) .
Фонд материального поощрения - переменная часть составляет 60% - 80% от фонда оплаты труда (без контрактантов) .
В состав фонда заработной платы включаются начисление суммы оплаты труда в денежной формах за отработанное и неотработанное время по тарифу (окладу) , стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда.
В состав фонда материального поощрения включаются начисленные ежемесячные премии за выполнение показателей хозяйственной деятельности, единовременные поощрительные выплаты из Фонда материального поощрения подразделений, а также поощрительные выплаты из фонда директора.
Оплата труда по тарифам, окладу, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда, выплаты из фонда материального поощрения регламентируются отдельными положениями.
В Фонд заработной платы включается: Оплата за отработанное время:
заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;
заработная плата, начисленная работникам за выполненную работу по сдельным расценкам;
стоимость продукции, выданной в порядке натуральной платы;
стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей и т.п.) ;
компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда;
доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;
доплаты за работу в ночное время;
оплата работы в выходные и праздничные дни;
оплата сверхурочной работы;
оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
оплата услуг работников бухгалтерии за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы;
выплата разницы в окладах при временном заместительстве;
оплата труда лиц, принятых на работу по совместительству;
оплата труда работников несписочного состава
Оплата за неотработанное время:
вознаграждение по итогам работы за год, годовые вознаграждения;
оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск) ;
дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного от пуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством) ;
оплата дополнительно предоставленных (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работников;
оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;
оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;
оплата по месту основной работы труда работников, привлекаемых на сельскохозяйственные и другие работы;
суммы, выплаченные за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;
оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;
оплата простоев не по вине работника;
оплата за время вынужденного прогула.
В фонд материального поощрения включаются:
ежемесячная премия за выполнение показателей хозяйственной деятельности;
премия за качество выпускаемой продукции;
оплата из фондов Генерального директора, директоров Автосборочного и Автоагрегатного заводов.
Оплата труда по итогам работы подразделений по выполнению показателей хозяйственной деятельности
Ежемесячно 20-го числа экономист подготавливает материалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц и доводит их до руководителей подразделений.
Ежемесячно 20-го числа материалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц рассматриваются на балансовой комиссии, на основании которых подводятся итоги работы подразделений и утверждаются результаты выполнения показателей подразделений в процентном отношении.
Ежемесячно 1-го числа экономист определяет фонд оплаты труда подразделений, учитывая результаты выполнения показателей за месяц, предшествующий отчетному, и фактический объем производства товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц.
Порядок начисления фонда оплаты труда
Первоначальные величины нормативов образования фондов образуются, исходя из сложившегося на данный момент фактического размера Фонда оплаты труда.
Фонд оплаты труда ООО «АТБ-Сервис» формируется по нормативу от фактического объема производства товарной продукции, работ, услуг.
Ежемесячно до 1-го числа планируемого месяца экономист производит расчеты и планирует фонды оплаты труда, исходя из планового объема производства товарной продукции, работ, услуг и нормативов. Плановые фонды оплаты труда служат для планирования затрат по заработной плате в себестоимости товарной продукции.
Ежемесячно 1-го числа экономист на основании фактического объема производства товарной продукции, работа, услуг за отчетный месяц.
ФОТ=Н*Q ф
Н - норматив образования фонда оплаты труда; Э ф - фактический объем производства товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц.
На основании данных по плановым и фактическим показателям хозяйственной деятельности за отчетный месяц экономист рассчитывает процент увеличения (уменьшения) объемов производства товарной продукции, работ, услуг, производительности труда (выработка, предоставление услуг на 1-го человека) по ООО «АТБ-Сервис» .
D т отч = Т отч *100/Т пл - % по объемам товарной продукции, работ, услуг; D п отч = П отч *100/П пл - % по производительности труда; П отч = Т отч /Q отч , где: Т отч - объем товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц; Т пл - плановый объем товарной продукции, работ, услуг; П отч - производительность труда за отчетный месяц; П пл - плановая производительность труда; Q отч - численность за отчетный месяц.
ФОТ увеличивается (уменьшается) на 0,1 % за каждый 1 % прироста (снижения) объема товарной продукции, работ, услуг, производительности труда за отчетный месяц к соответствующим плановым показателям, но не более чем на 5 %.
Экономист производит расчет фондов оплаты труда и утверждает у директора.
На основании отчета о выполнении показателей хозяйственной деятельности подразделениями за месяц, предшествующий отчетному, фонд оплаты труда корректируется, снижая (увеличивая) фонд оплаты труда подразделений за отчетный месяц и определяется фонд материального поощрения.
ФОТ подразделений за выполнение показателей за месяц и с начала года не может быть снижен (увеличен) более чем на 10%.
Оплата труда работающих по контракту
В данное время широко внедряется во всех структурах ООО «АТБ-Сервис» контрактная система оплаты труда. Суть ее в следующем: В контракте, подписываемом лицом, заключающим контракт и руководителем предприятия оговариваются пункты: Устанавливается должностной оклад Контрактанта в месяц и премия в процентах от прибыли согласно следующей методике.
В зависимости от финансово-хозяйственных результатов работы месячная отплата труда производится в следующих размерах: В случае отсутствия прибили и объемов реализации продукции выплачиваются 4 минимальные заработные платы установленные законодательством РФ.
В случае отсутствия прибили, но получения объемов реализации выплачивается оклад, оговоренный в предыдущем пункте.
В случае поучения прибили и объемов реализации выплачивается оклад и % от прибыли согласно вышеуказанной пропорции.
Разовые и страховке премии или другие вознаграждения выплачиваются в порядке и размерах определенных другими положениями контракта.
Фонд основной заработной платы водителей слагается из: оплаты за перевезенные тонны груза, за выполненные тоннокилометры, надбавки за классность, доплат за экспедирование, премий и др.
,
Сдельная расценка за простой под погрузочно-разгрузочными работами за 1 т груза равна, , р/т:
,
где - часовая тарифная ставка водителя 3-го класса, р.; – номинальная грузоподъемность автопоезда (автомобиля и прицепа), т.
Сдельная расценка за 1 т∙км, , р/т·км:
,
где – время в движении, ч (принимается равным 1 ч); - подготовительно-заключительное время, приходящееся на 1 ч движения, (0,3 ч); – расчетная норма пробега (скорость) автомобиля для соответствующей группы дорог, км/ч.
При работе автомобилей в городе норма пробега автомобилей по дорогам - 24 км/ч); q – грузоподъемность автомобиля-тягача без учета грузоподъемности прицепа, т; - нормативный коэффициент использования пробега: для автомобилей-самосвалов равно 0,45; для остальных автомобилей – 0,50.
При перевозке грузов различного класса из общего объема перевозок грузов выделяют объемы грузов каждого рода (класса) и сдельную заработную плату водителя рассчитывают по каждому классу груза отдельно.
Оплата за перевезенные тонны и выполненные тонно-километры определяется умножением объема перевозок грузов и грузооборота на соответствующие сдельные расценки. Сумма оплат за перевезенные тонны и выполненные тонно-километры составляет сдельный фонд зарппаты водителей, р. в год, , р/год:
,
Надбавка за классность составляет для водителей 2-го класса – 10%, для водителей 1-го класса – 25% от часовой тарифной ставки и определяется по формуле, , р:
,
где , – численность водителей, соответственно 1-го и 2-го классов, чел.
Доплата за экспедирование – сопровождение груза с оформлением документов в пунктах приема. Если АТП перевозится не один вид груза, а разнородные грузы, то доплата за экспедирование будет определяться по зависимости:
,
где - процент доплаты за экспедирование, %; - удельный вес i-го груза в суммарном объеме перевозок, %.
Премии за выполнение производственных заданий можно принять в размере до 40% от сдельного фонда заработной платы водителей, , р:
3.2 Способы мотивации персонала
Предприятие ООО «АТБ-Сервис» использует следующие виды стимулирования работников:
1. Материальное денежное – премиальная часть зарплаты, зависящая от результатов выполнения работы по перевозке грузов;
2. Забота о работнике – опора на неформальные отношения, каждый работник может обсудить с руководителем организации интересующие его вопросы по работе компании;
3. Моральные стимулы – благодарности, грамоты и т.д.;
3.3 Стиль руководства и лидерство в организации
Стиль руководства – это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с починенными и решения производственных задач. От стиля руководства зависит эффективность деятельности организации, ее возможные пути развития.
На данном предприятии директивно-коллегиальный стиль.
Он характеризуется тем, что руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения. Контроль за подчиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.
Директор является как формальным, так и неформальным лидером предприятия.
4 Предложения и рекомендации по совершенствованию управления ООО «АТБ-Сервис»
4.1 Обоснование реорганизации структуры управления
После изучения внутренний среды предприятия, видно, что достаточно много функций у генерального директора ООО «АТБ-Сервис» и финансового отдела. При этом они занимаются управлением даже совершенно не связанными с высшим руководством и снабженческой логистикой процессами: работа с кадрами, реклама, маркетинг (то же касается и торгового зала, хотя маркетинг к осуществлении сбыта привязан больше).
Недостатки организационной структуры «АТБ-Сервис» представлены в таблице 8.
Таблица 8 – Недостатки организационной структуры предприятия
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков |
| 1 | 2 |
| Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности | Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% |
| Медленное принятие решений | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
| Разногласия между линейными и функциональными службами | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
| Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами | Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов |
В связи с избыточным количеством функций у директора, решено создать отдел маркетинга который возьмет на себя часть функций, таких как: реклама, привлечения новых клиентов, ценовая политика предприятия, изучения рынка перевозок.
4.2 Обоснование стратегии развития организации
Стратегия представлена на рисунке 5. Она предусматривает обновления автопарка, что положительно скажется на качестве транспортных услуг, вследствие уменьшения аварийных ситуаций во время работы и сокращения простоя автомобиля на текущем ремонте.
Предусмотрена диверсификация предприятия, за счет создания нового направления деятельности , как маршрутные перевозки» пассажиров, что сможет уменьшить влияние грузоперевозок. А так же создания собственного сервисного центра, это позволит снизить расходы на ремонт и обслуживание собственного парка, а также позволит получать прибыль за обслуживания машин других организаций или физических лиц.
Это позволит предприятию более стабильно осуществлять свою деятельность.
В связи с избыточным количеством функций у директора, решено создать отдел маркетинга который возьмет на себя часть функций, таких как: реклама, привлечения новых клиентов, ценовая политика предприятия, изучения рынка перевозок.
Стратегия строится на основе ряда специальных политик: кадровая политика, финансовая политика, техническая политика, маркетинговая политика, имущественная политика [14].
В таблице 9 представлены имущественная, маркетинговая, кадровая и финансовая политики предприятия ООО «АТБ-Сервис».
Таблица 9 – Политики предприятия ООО «АТБ-Сервис»
| Стадии | Период, годы | Имущественная политика | Маркетинговая политика | Кадровая политика | Финансовая политика |
| 1 | 2011 - 2012 |
Продажа автомобилей, подлежащих выбытию. Приобретение 3 единиц подвижного состава. |
Создание отдела маркетинга. |
Принятие начальника отдела маркетинга и маркетолога. | Сокращение расходов для исключения необходимости в кредите. |
| 2 | 2013 - 2016 |
Создание участка ремонта и обслуживания автомобилей Приобретение оборудования для участка. Увеличение автопарка | Создание конкурентных преимуществ для участка ремонта и обслуживания автомобилей. | Принятие сотрудников на участок ремонта и обслуживания автомобилей. | Получение кредита на создание участка ремонта и обслуживания автомобилей. Приобретение новых автомобилей за счет применения лизинговых соглашений. |
Из данных таблицы 11 следует, что стратегия компании ООО «АТБ-Сервис» реализуется в три этапа:
- на первом этапе 2011-2012 г.г в силу экономической ситуации предприятие минимизирует затраты по обслуживанию, ремонту и хранению старого неиспользуемого подвижного состава путем их продажи, приобретает три единицы новых автомобилей и для привлечения клиентов и постоянного мониторинга рынка создает отдел маркетинга;
- на втором этапе 2013 - 2016 г.г. ООО «АТБ-Сервис» создает отдел ремонта и обслуживания автомобилей, для чего нанимаются дополнительные сотрудники и приобретается необходимое оборудование. Финансирование данного проекта будет происходить за счет средств, полученных в кредит.
Основными клиентами планируемого отдела будет непосредственно само предприятие ООО «АТБ-Сервис», компании Холдинга «Пирамида», а также сторонние компании и частные лица.
Все вышеперечисленные мероприятия в совокупности позволят предприятию увеличить объемы и рентабельность деятельности предприятия.
4.3. Предложения по совершенствованию системы мотивации и повышению эффективности деятельности персонала
Мотивация – динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд, удовлетворять свои материальные потребности. Другими словами – это некий стимул, движущий человеком во время работы.
Для повышения мотивации необходимо применить следующие мотивационные факторы:
1. материальное стимулирование;
2. повышение качества рабочей силы;
3. улучшение организации труда;
4. вовлечение персонала в процесс управления;
5. неденежное стимулирование.
Материальное стимулирование включает в себя улучшение системы заработной платы, предоставление персоналу возможности участвовать в капитале предприятия и распределении прибыли.
Улучшение качества организации труда включает в себя постановку целей, расширение трудовых функций, использование гибких графиков выполнения заданий, улучшение условий труда.
Неденежное стимулирование
1. Дружелюбная атмосфера. Небольшой, но сплоченный коллектив в данной организации влияет на хорошее отношение работе. Гуманность и социальное равенство между сотрудниками раскрепощает их и повышает командный дух. Приветливые и дружные сотрудники являются неотъемлемой частью здоровых отношений в коллективе, что, естественно, снимает напряжение и повышает производительность труда.
2. Политика открытых дверей. Персонал имеет право обсудить с руководителем возникшие в организации проблемы и пути их решения.
Рекомендации персонала по улучшению условий труда, совершенствованию технологии работы, поиску способов разнообразить рабочие будни без снижения качества труда создают ощущение причастности к принятию управленческих решений. Проблема организации в том, что руководство не всегда прислушивается к советам подчиненных, что вызывает у последних недоумение, неуверенность в собственных силах, раздражение и снижает мотивацию к труду. Работникам же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширяет диапазон его способностей.
3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Руководство должно давать работнику четкую установку, зачем он делает ту или иную работу и связывает это со стратегией фирмы: «Бороться необходимо за каждого клиента», а значит качественно обслуживать клиентов, быть вежливым, выслушивать все его просьбы и по возможности исполнять его пожелания. Управленцы делают акцент на том, что каждый сотрудник вносит огромный вклад в увеличение прибыли компании, делает ей имидж успешной и престижной организации на рынке подобных услуг. Делая акцент на важности работы каждого работника, руководство мотивирует его к более качественному и производительному труду.
4. Вопросы сотрудникам о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Руководитель компании старается меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе, задает подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться в конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
5. Взаимодействие. Контакты между руководством организации и персоналом довольно интенсивные, что приближает начальство к рядовым сотрудникам. Такое положение вещей устанавливает дружеские отношения в коллективе, повышая мотивацию сотрудников.
Следуя в направлении повышения мотивации важно помнить, что:
1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
2. Любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
4. Необходимо мотивировать людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.
Заключение
В результате проведенной работы разработаны предложения по управлению эффективностью работы предприятия ООО «АТБ-Сервис».
Проанализирована работа предприятия за 2010 год, свидетельствующая о ее эффективности и положительных тенденциях для развития и вложения инвестиций. Определены проблемы, стоящие перед фирмой, разработана стратегия и VISION, составлен план реализации первой стадии стратегии предприятия ООО «АТБ-Сервис» на 2011- 2013 годы. Проведенная оценка инвестиций и рисков показала, что проект экономически выгодный и в условиях существенного сокращения спроса на услуги грузоперевозки способен вывести предприятие в лидеры на данном рынке Челябинской области.
Результатыработы рекомендуется использовать при принятии стратегических и оперативных решений в вопросах, касающихся кадровой, экономической, финансовой, маркетинговой, и других политик предприятия.
Финансовое состояние предприятия нуждается в улучшении. Однако достижение этого за счет повышения платы за оказываемые услуги или снижение расходов на эксплуатацию машин и механизмов нельзя признать целесообразным.
Убыточность предприятия может быть сокращена и даже ликвидирована, если принять следующие меры:
- закупить новый автотранспорт;
- улучшить качество оказываемых услуг;
- расширить объем оказываемых услуг. В соответствии с разработанным инвестиционным проектом.
В настоящее время нельзя и опасно для бизнеса составлять долгосрочные планы, которые рассчитаны на длительный период времени, т.к. слишком стремительно меняются условия на рынке. Выше изложенная работа позволяет ООО «АТБ-Сервис» освоить новые объемы оказания услуг, обновить автопарк.
Необходимо применять стратегическое мышление. Необходимо адаптироваться не прекращая планировать, совокупность этих противоположностей обеспечит долговременный успех фирмы.
Приведенные на реальном примере расчеты показывают экономическую целесообразность внедрения предложенных мероприятий на ООО «АТБ-Сервис».
Список использованной литературы
1 Прогноз инфляции на 2010, 2011, 2012 годы. - 2010http:// www.gazeta.ru/money/2010/05/25_n_3177427.shtml Анализ финансово-экономической деятельности. -http://geum.ru/doc828.html.
2 О.В. Грищенко Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - http://www.aup.ru/books/m67/8.htm.
3 Финансовая устойчивость. - http://www.analiz. prompter.ru/ koeffitsienty_finansovoi_ustoichivosti.htm#3
4 Анализ финансового состояния предприятия по формам бухгалтерской отчетности. - http://works.tarefer.ru/13/100525/index.html.
5 Прибыль организации (предприятия). - http://revolution /finance/00036347_0.html.
6 Анализ деловой активности предприятия. -http://www.ref.by/refs/ 91/21334/1.html.
7 Анализ хозяйственной деятельности. - http://referats.qip.ru/referats /preview/40329.html.
8 Заводова О.В., Федорова М.А. Планирование деятельности автотранспортного предприятия:
Методические указания к курсовой работе/Заводова О.В.- Санкт-Петербург, 2007г.
10. Формирование и анализ организационных структур. - http://works. tarefer.ru/55/100826/index.html.
11. План маркетинга. – http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/ infowave/01.html.
12. Грузовые автоперевозки. - http://www.pulscen.ru/reviews/120555.html
13. Маркетинг — оружие успеха. - http://www.botexpert.com.ua /Articles/Articles_177.html.
14. Стратегия предприятия. - http://prdvijenie.ru/archives/34.html.
15. Баннеры и их использование. Самый эффективный баннер. - http://megaobzor.com/newsnew-165.html.
16. Размещение рекламы. - http://www.100media.ru/html.
17. Грузовиков хватит на два года. -http://pda.rbcdaily.ru/ 2010/01/22/industry/398443_news.html.
18. Челябинский авторынок. - http://www.rus74.ru/bymark/?kat= allspec&marka=%CA%C0%CC%C0%C7.html.
19. Компания ELIST Челябинск. - http://www.elist.ru/html.
20. Современные методы оценки эффективности маркетинга. - revolution. marketing/00073557_0.html
21. Резолюция МСАТ по снижению влияния экономического кризиса на автомобильный транспорт. - http://www.kazato.kz/news/783/rezolyutsiya-msat-po-snizheniyu-vliyaniya-ekonomicheskogo-krizisa-na-avtomobilnyi-transport
22. Челябинская область, Закон о транспортном налоге (редакция от 30.09.2009). - http:// www.klerk.ru/doc/?126873