Разработка стратегии ООО Триэл Тур

Нижегородский филиал Института бизнеса и политики

Факультет экономики и управления

Кафедра экономики и менеджмента

Курсовая

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

На тему «Разработка стратегии ООО «Триэл Тур»

Выполнил: студент

Группы МЗ-05-06

Проверил: Рождественский В. Г.

Н. Новгород

2010

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В качестве предприятия для анализа было выбрано ООО «Триэл Тур» и проанализировано одно из направлений деятельности организации – продажа туристических путевок.

1 Характеристика предприятия

Туристическое агентство «Триэл-тур НН» было основано в 1992 году и прошло путь развития от небольшого туристического агентства до многопрофильной туристской фирмы. Базой для деятельности фирмы является собственный парк комфортабельных автобусов (марки Neoplan, Setra, Mercedes-Drogmoller, Yutong). Компания осуществляет качественное транспортное обслуживание экскурсионных, спортивных, культурных, концертных и паломнических программ по России и Европе. Одна из первостепенных целей туристического агентства «Триэл-тур НН» — развитие внутреннего туризма. Фирма не только совершенствует традиционные экскурсионные маршруты по России (Санкт-Петербург, Москва, Золотое Кольцо, Нижегородский Край), но и разрабатывает новые авторские маршруты (Карелия, Великий Устюг, Урал). Одной из первых на нижегородском туристском рынке «Триэл-тур НН» начал осваивать маршруты летнего и зимнего отдыха (чартерные автобусные программы). Черноморское побережье Кавказа и Домбай стали доступны широкому кругу людей благодаря разумности цены и удобству доставки. Ведущим направлением деятельности этого туристического агентства является туристско-экскурсионная деятельность по России и Европе, в том числе приём в Нижнем Новгороде отечественных и иностранных туристов. На протяжении всех лет деятельности неизменными остаются принципы надежности, честности и профессионализма. Это достигается высокой квалификацией персонала, надежностью партнеров и тщательной разработкой маршрутов. Все сотрудники хорошо владеют информацией об особенностях предоставляемых услуг в различных местах отдыха, всегда помогут подобрать наилучшие варианты отдыха в соответствии со вкусом и возможностями клиентов. Данное туристическое агентство имеет три офиса: два в Нижнем Новгороде и один — в Дзержинске. С целью постоянного расширения сети турагентов и привлечения все новых клиентов «Триэл-тур» регулярно участвует в региональных и международных выставках.

2 Оценка привлекательности места расположения

В турфирме «Триэл Тур» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения.

2 Оценка привлекательности места расположения

При оценке привлекательности местоположения офиса фирмы были рассмотрены места расположения четырех конкурентов, чья деятельность в наибольшей степени соответствует деятельности ООО «ТриэлТур». Эффективность места расположения организации была оценена по параметрам, приведенным в табл. 1.

По данным анализа видно, что наиболее привлекательными по месторасположению офиса являются улица Белинсокго и улица Рождественская. Они оказались одинаково привлекательными по представленным критериям. Значит месторасположение было выбрано правильно.

Таблица 1.

Оценка местоположения ООО «Триэл Тур»

Параметры	Важ-ность	«Триэл тур» ул. Рождественская		ООО «Аллюр» Ул Ролионова,		ООО«Альянс» ул. Ванеева		“Дилижанс” Ул Белинского		«Одиссея» ул. Костина
		Оцен-ка	Резуль-тат	Оцен-ка	Резуль-тат	Оцен-ка	Резуль-тат	Оцен-ка	Резуль-тат	Оцен-ка	Резуль-тат
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Близость к потребителю	1	4	4	3	3	3	3	5	5	4	4
Близость к поставщикам	1	4	4	5	5	4	4	3	3	3	3
Транспортное сообщение	5	5	25	3	15	4	20	4	20	3	15
Стоимость аренды	10	3	30	4	40	3	30	4	40	3	30
Обеспеченность водой, энергией, отоплением	10	5	50	3	30	4	40	5	50	5	50
Наличие подъездных путей	9	5	45	5	45	5	45	5	45	5	45
Наличие автостоянки	8	5	40	2	16	3	24	3	24	5	40
Расположение относительно центра города	5	5	25	3	15	4	20	5	25	4	20
Престижность района	7	5	35	3	21	4	28	5	35	4	28
ИТОГО			254		190		214		251		235

3 Оценка личности руководителей

Была проведена оценка трех сотрудников фирмы: генерального директора (экономическое высшее образование), заместителя директора по туризму(экономическое высшее образование), заместителя директора по транспорту, (техническое высшее образование) по следующему профилю личностных качеств (Табл. 2).

Таблица 2.

Оценка личности руководителя

Параметры	Важ-ность	Генеральный директор		Заместитель директора по туризму		Заместитель директора по транспорту
		Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат
1	2	3	4	5	6	7	8
Способность работать в коллективе	8	5	40	5	40	4	32
Умение отстаивать свои интересы	10	5	50	5	50	4	40
Стремление к повышению деловых и организаторских качеств	9	5	45	5	45	5	45
Ответственность за свои решения	10	5	50	4	40	5	50
Склонность к риску	5	5	25	4	20	5	25
Стремление к лидерству	9	5	45	3	27	2	18
Властность	6	4	24	5	30	3	18
Самоуважение	10	5	50	3	30	3	30
Требовательность	9	5	45	4	36	2	18
Дипломатичность	10	3	30	4	40	4	40
Решительность	10	4	40	4	40	3	30
Упрямство, скептицизм	4	4	16	4	16	3	12
Уступчивость	3	1	3	1	3	2	6
Уверенность в своих силах	10	4	40	5	50	4	40
Тактичность	9	4	36	4	36	4	36
Умение верно оценить обстановку	10	5	50	4	40	3	30
Умение помочь, отзывчивость	3	4	12	5	15	4	12
Организаторские качества	10	5	50	4	40	5	50
Образование	8	5	40	5	40	4	32
ИТОГО			691		638		564

Вывод: генеральный директор ООО “Триэл Тур” набрал больше баллов по сравнению с другими опрашиваемыми. На втором месте оказался зам директора по туризму и на третьем – зам директора по транспорту. Всем руководителям следует обратить внимание на те факторы, которые не получили высшую оценку, но имеют большую важность.

4 Оценка основных направления деятельности ООО «Триэл Тур»

и формулировка миссии организации

Рассмотрим три направления деятельности ООО «Триэл Тур»: 1) туры заграницу, 2) туры по России и 3) аренда автобусов. В табл. 3 запишем возможности и угрозы, которые существуют и могут возникнуть при реализации рассматриваемых видов деятельности.

Таблица 3. Выявление существующих возможностей и угроз при реализации идей

№	Вид деятельности	Возможности	Угрозы
1	Продажа туров заграницу	1 Наличие персонала 2 Престиж фирмы 3 Высокое качество обслуживания 4 Продуманность предполагаемых путевок 5 Наличие постоянных партнеров и поставщиков	1 Конкуренция 2 Падение спроса 3 Изменение валютного курса 4 Проблемы с визами 5 Снижение доходов туристов
2	Продажа туров по России	1 Люди станут больше ездить внутри страны 2 Удобные формы оплаты 3 Наличие персонала 4 Возможность расширения круга клиентов 5 Мода на здоровый образ жизни 6 Наличие устоявшихся связей с партнерами	1 Падение спроса 2 Конкуренция 3Снижение объемов делового и корпоративного туризма 4 Нестабильность политического и экономического положения в стране 5 Плохое обслуживание туристов путешествующих по России
3	Сдача автобусов в аренду	1 Развитие малого бизнеса 2 Возможности расширения круга клиентов 3 Простота бизнеса 4 Наличие техники	1 Риск неплатежей 2 Риск порчи и не возврата имущества 3.Разрыв связей с постоянными клиентами 4 Падение спроса на услуги аренды 5 Конкуренция

Далее с помощью матриц (табл. 4 – 9) проведем оценку угроз и возможностей для каждой из сфер деятельности предприятия.

Туры заграницу

Таблица 4.

Матрица возможностей

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	Высокое качество обслуживания Наличие персонала Наличие постоянных партнеров и поставщиков	Продуманность предполагаемых путевок
Средняя		Престиж фирмы
Низкая

Таблица 5.

Матрица угроз

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	Конкуренция Снижение доходов туристов	Падение спроса Изменение валютного курса
Средняя		Проблемы с визами
Низкая

Туры внутри страны

Таблица 6. Матрица возможностей

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	Наличие персонала Люди станут больше ездить внутри страны
Средняя	Возможность расширения круга клиентов Наличие устоявшихся связей с партнерами	Удобные формы оплаты
Низкая		Мода на здоровый образ жизни

Таблица 7.

Матрица угроз

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	Падение спроса Конкуренция
Средняя	Снижение объемов делового и корпоративного туризма Плохое обслуживание туристов путешествующих по России	Нестабильность политического и экономического положения в стране
Низкая

Аренда автобусов

Таблица 8.

Матрица возможностей

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	Развитие малого бизнеса Наличие техники Простота бизнеса	Возможности расширения круга клиентов
Средняя	Политическая и экономическая ситуация в стране
Низкая

Таблица 9.

Матрица угроз

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	5 Конкуренция	1 Риск неплатежей	4 Падение спроса
Средняя		3 Разрыв связей с постоянными клиентами	2 Риск порчи и невозврата имущества
Низкая

Ранжирование возможностей и угроз позволяет расставить приоритеты и уделять максимальное внимание наиболее опасным угрозам и наиболее важным возможностям.

Как видно из представленных таблиц, продажа туристических путевок заграницу имеет достаточно большое число возможностей с высокой вероятностью их реализации и с сильным влиянием на деятельность предприятия. Это высокое качество обслуживания и квалифицированный персонал, наличие постоянных партнеров и поставщиков. Но также представлено большое количество угроз, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации. Так как в этой отрасли высока конкуренция и возможно снижение доходов клиентов, и соответственно снижение спроса. Поэтому организации необходимо иметь информацию о платежеспособности и финансовой устойчивости своих потребителей, а также о видах услуг и ценах конкурентов.

Что же касается продажи путевок по стране, есть высокая вероятность того, что люди больше путешествовать внутри страны и это позволит увеличить спрос на этот вид услуги. И соответственно доход.

Такая сфера деятельности, как аренда, имеет много возможностей, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Поэтому можно говорить о том, что данная сфера деятельности является перспективной для организации. Однако внимание здесь следует уделить изучению политики конкурентов, так как она в
данном случае представляет достаточно серьезную угрозу. При этом необходимо знать ценовую политику конкурентов для поддержания стабильных связей с клиентами.

Оценка основных направлений деятельности, реализуемых предприятием, позволила сформулировать миссию ООО «Триэл Тур»
: « Стать известной в Нижнем Новгороде турфирмой по продаже туристических маршрутов и стараться учитывать все интересы и пожелания клиентов.» Стратегическая цель общества должна быть направлена на усиление рыночных позиций за счет повышения качества услуг и развития деловых контактов.

5 Анализ внешней среды организации

Анализ ближнего окружения

Анализ потребителей

Потребителями ООО «Триэл Тур» являются физические и юридические(корпоративный отдых) лица

Информированность потребителей об отрасли высокая. В связи с высокой конкуренцией в отрасли требования потребителей к качеству достаточно высокие (поэтому данный фактор для фирмы неблагоприятен). Также является высокой и дифференцированность требований, что связано с индивидуальными потребностями клиентов. Платежеспособность средняя.

Однако в связи с традициями и желанием отдохнуть хорошо у российских клиентов достаточно большая склонность к накоплению.

Потребителей интересует перечень предложенных услуг, цена, сроки выполнения (Табл. 10).

Таблица 10.

Оценка потребителей

№	Показатели	Оценка
1 2 3 4 5	Информированность потребителя Платежеспособность потребителя Дифференцированность требований Требования к качеству Склонность к накоплению	2 3 2 2 4
Итого	О п = ∑О i 5	2,6

Из таблицы видно, что оценка влияния потребителей на привлекательность отрасли составляет 2,6 балла.

Анализ поставщиков.

В настоящее время в туристской отрасли организаций поставщиков довольно много. Выбор поставщика осуществляется по приоритету цены и ассортимента. Доступность поставщиков достаточно высокая, а ассортимент и качество достаточно широки. Так как уровень конкурентной борьбы в отрасли достаточно высокий, то поставщики борются за заказчика, что является благоприятным фактором для предприятий туристской отрасли.

Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли приведена в табл. 11.

Таблица 11.

Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли

№	Показатели	Оценка
1 2 3 4 5 6 7 8 9	Надежность Цены Скидки Степень концентрации Качество предлагаемой продукции Доступность поставщиков Объем ассортимента Наличие системы доставки Уровень конкурентной борьбы в отрасли	4 3 3 4 4 4 4 4 5
Итого	О п = ∑О i 9	3,88

Вывод: средняя оценка влияния поставщиков составляет 3,88 балла.

Анализ конкурентов

В туристической отрасли сегодня сложилась жесткая конкуренция. Среди конкурентов есть очень сильные, успевшие прочно занять свою нишу, есть и небольшие фирмы, которые надеются на ближайшее развитие туристского рынка. Рассмотрим выделенных ранее основных конкурентов компании:

ООО «Аллюр» - это молодой, энергичный и динамично развивающийся коллектив. Большой ассортимент и достойный сервис обеспечивают их российские и зарубежные партнеры. В работе по подбору туров для клиентов компания выбирает только надежных туроператоров, имеющих финансовые гарантии и реестровый номер, что соответствует закону о Туризме. Предлагает широкий выбор отдыха в пансионатах и санаториях Нижегородской области, а так же отдых и лечение на территории России. Также самые широкие возможности отдыха в России и за рубежом. Фирма работает по разным направлениям, что особенно удобно для, если клиент еще не определился, какую страну хотел бы посетить.

ООО «Альянс тур». Туристическое агентство «Альянс – тур» предлагает речные круизы по всем направлениям (Санкт – Петербург, Москва, Уфа, Пермь, Астрахань, Ростов – на – Дону) из Нижнего Новгорода и других городов, в том числе – путешествия по Днепру из Киева и морские круизы.

Кроме программ Нижегородских туроператоров, предлагает речные путешествия на теплоходах других городов. Для ценителей Карелии и Русского севера предлагает еженедельные круизы до Петрозаводска и Валаама с посещением островов Кижи и Коневец из Санкт - Петербурга. Из Москвы возможны круизы до Соловетских островов на теплоходах "Рылеев" и "Мамин - Сибиряк" Также фирма организует корпоративные мероприятия на судах малого речного флота и просто короткие прогулки по Волге и Оке. Кроме речных круизов, компания предлагает зарубежные туры. Возможны вылеты из Нижнего Новгорода в Турцию, Испанию, Италию, Грецию, Чехию и Францию: пляжный отдых и экскурсионные маршруты.

ООО «Одиссея» - Туристическое агентство "Одиссея" работает на нижегородском туристическом рынке с апреля 1999г. За это время фирма зарекомендовала себя как надежный и добросовестный партнер. Финансовую гарантию осуществляет страховая компания "Югория". Целью компании является предоставление самого лучшего отдыха из множества существующих вариантов, чтобы клиентам не пришлось делать много затрат. Общее описание услуг

Одиссея является туроператором по России

Корпоративные и групповые заявки. Пляжный отдых (Турция, Испания, Греция, Кипр, Египет, Тунис, ОАЭ, Тайланд, Индия (Гоа), о.Бали, Мальдивские острова; Вылеты из Нижнего Новгорода Экскурсионные туры по Европе. Экскурсионные туры по России.. Отдых в Нижегородской области. Детский отдых. Образовательные туры. Молодежный туризм. Индивидуальные туры любой сложности по заявке туриста.

ООО «Дилижанс»

Фирма работает с 10 июля 1996 года. По итогам 2005 года туристическое агентство "Дилижанс" стало обладателем "СЕРЕБРЯННОЙ КОРОНЫ", а год спустя уже "ЗОЛОТОЙ КОРОНЫ" в рамках международной премии "Лидеры туриндустрии". Основные направления деятельности:

- АВИА и Ж/Д билеты, бронирование, доставка - Туры с вылетом из Нижнего Новгорода - Пляжный отдых - Горнолыжные курорты - Экскурсионные туры (авиа, ж/д, автобус) - Комбинированные туры - Прием в Нижнем Новгороде - Туры в Санкт-Петербург, Москву - Санатории, пансионаты, базы отдыха, загородные клубы - Оздоровление за границей - Детский отдых - Индивидуальные туры - Корпоративный отдых - "Горящие" путевки - Туры любой сложности - Аренда микроавтобусов Mersedes

ООО«Русские каникулы» Предлагает:

Индивидуальные и групповые туры по всему миру. Пляжный отдых за границей.

Туры по Европе и Скандинавии Санатории Белоруссии и пансионаты Ленинградской области Коттеджи за границей и по России Аренда автобусов, коттеджей в Финляндии и по России Оформление загранпаспортов и мультивиз Оформление туров в кредит. Корпоративные праздники и мероприятия с использованием собственной авиационной техники и воздушного шара Подарочные сертификаты к любому празднику !!!

Русские каникулы - единственная туристическая компания города, которая предлагает вам полеты и обучение на собственных самолетах и воздушных шарах.

ООО «Горячие туры» предлагает полный комплекс услуг по подбору и бронированию туров на лучшие пляжные курорты зарубежных стран, России и СНГ, самые интересные и познавательные экскурсионные туры по России и зарубежным странам, захватывающий активный отдых в разных уголках мира, самые выгодные shop-туры, оздоровительные и SPA-туры и многое-многое другое. Турфирма имеет ряд преимуществ, безусловно, главным из которых является то, что они предоставляют только самую достоверную информацию об отелях, курортах и особенностях пребывания в странах предполагаемого отдыха.

Кроме указанных конкурентов можно еще отметить несколько фирм. Корал Трэвэл. Сфера деятельности – путешествия за границу, вылет из Нижнего Новгорода, экзотика, нижегородские пансионаты.. ООО «Кросс Тур» - горнолыжная Европа, шоп-туры, экскурсии, бронирование билетов. ООО «Ока - тур» - нижегородские пансионаты. Этот список можно продолжать. Фирм-конкурентов на туристском рынке сегодня очень много. У каждой из них имеются свои преимущества и недостатки, но можно провести общую оценку конкурентов для выяснения конкурентной ситуации в отрасли (Табл.12).

Таблица 12. Оценка конкурентной ситуации в отрасли

№	Показатели	Оценка
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12	Количество конкурентов Цены конкурентов Преимущества конкурентов Уровень входных барьеров Вероятность снижения цен Вероятность повышения качества Размеры конкурирующих компаний Агрессивность Налаженные личные связи Материально-техническая база Скорость изменения технологии Стадия развития отрасли (спад, подъем)	0 3 2 2 2 2 2 2 4 3 4 4
Итого	О к = ∑О i 12	2,5

Так как на туристическом рынке действует большое количество конкурентов, то данный показатель является неблагоприятным и, следовательно, получает оценку «0». Ценовой показатель получает среднюю оценку, так как на данном рынке ценовая категория у конкурентов почти совпадает.Как видно из выше представленного анализа, преимущества конкурентов достаточно велики. Это и наработанная база клиентов, и постоянные партнеры и поставщики, и стремление удовлетворить практически все требования клиента. Уровень входных барьеров в отрасль не слишком высок. Приверженность потребителя к конкретному производителю невысокая, так как большое значение имеет ценовой аспект, и в случае небольшого снижения цен у конкурента потребитель может перейти к нему.

Вероятность снижения цен конкурентами довольно высока, поэтому имеет оценку в два балла. Так же, как и вероятность повышения качества, так как конкуренты стараются привлечь клиента не только ценами, но и качеством оказываемых услуг. Следовательно, существует большая вероятность повышения качества. Конкуренты на данном рынке разных размеров: от очень крупных до самых мелких. Однако предпочтение клиенты в большинстве случаев отдают крупным, проверенным компаниям.

Налаженные личные связи не играют большую роль.

Материально-техническая база получает оценку три балла в связи с относительно низкой сложностью ее организации при вхождении в отрасль. Скорость изменения технологий достаточно невысока, что является положительным фактором.

Итак, средняя оценка конкурентной ситуации в отрасли составила 2,5балла.

Анализ интересов групп влияния

Таблица 13. Оценка интересов групп влияния

Группа влияния	Интересы	Сила влияния
Таможня	Таможенные сборы, введение ограничений	Слабое противодействие *2*
Правительства других стран	Может быть и положительным(отмена виз) и отрицательным(ограничения для туристов)	Нейтральное *3*
Средства массовой информации	Заработать деньги на рекламе, повышении рейтинга Является источником информации	Влияние оценивается как слабая поддержка *4*
Политические партии	Поддержка российского туризма	В данном случае влияние –поддержка *4*
Местное население	Отношение позитивное, люди хотят отдыхать с комфортом	Слабая поддержка *4*
Экологические движения	Интерес к экотурам.	Нейтральное *3*
Профсоюзы	Как у всех общественных организаций, прежде всего - это поддержание собственного имиджа	Сила влияния и направленность оцениваются как слабое противодействие *2*
Инвесторы	Здесь рассматривается обширный круг инвесторов и прежде всего этот банки Конечно же, для них главный интерес - это получение прибыли	Их влияние оценивается как сильное положительное (кредиты, инвестиции) *6*
Общественные организации	Общественные организации стремятся лоббировать интересы своих групп	Влияние – слабая поддержка *4*
Итого	О гв = ∑О i 10	2,8

В табл. 13 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относится местное население, банки, инвесторы, администрация, общественные организации и так далее. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее развитие.

Оценка производится по шести балльной шкале, где 0-очень сильное противодействие; 1-сильное противодействие; 2-слабое противодействие; 3-нейтральное влияние; 4-положительное влияние; 5-сильная поддержка; 6-очень сильная поддержка.

Правительство оказывает поддержку российского туризма, чтобы люди не уезжали отдыхать заграницу, а проводили отпуск внутри страны. Таможня оказывает слабое противодействие – введение ограничений на въезд, ввоз, вывоз. СМИ оказывают положительное влияние. Они являются средством и источником информации. Местное население – оказывают слабую поддержку туризму, так как люди хотят отдыхать с комфортом. Экологические движения оказывают нейтральное воздействие, но им будет интересен новый вид отдыха, который предоставляют туристические компании - экотуризм . Профсоюзы оказывают также негативное влияние в связи с требованиями улучшения материального благосостояния своих членов. Инвесторы оказывают поддержку.

Вывод: средняя оценка групп влияния составляет 2,8 балла.

Результаты общей оценки привлекательности отрасли сведем в табл. 14.

Таблица 14. Оценка привлекательности отрасли

№	Показатели	Оценка
1	Влияние потребителей	2,6
2	Влияние конкуренции	2,5
3	Влияние поставщиков	3,88
4	Остальные группы влияния	2,8
Итого	ПО = ∑О i 4	3,67

Вывод: привлекательность строительной отрасли оказалась немного ниже среднего и составляет 3,67 балла.

Анализ дальнего окружения

Дальнее окружение создает условия для развития отрасли в целом. Оно включает в себя: экономические, социальные, правовые, государственно-политические, технологические, и географические и климатические условия. Оценка параметров, составляющих дальнее окружение, приведена в табл. 15

Таблица 15. Оценка макро условий для развития строительной отрасли

№	Показатели	Оценка
Экономические условия
1.1	Темпы инфляции	6
1.2	Процентная ставка Ц.Б	4
1.3.	Уровень безработицы	5
1.4	Курс валют	4
text-align:center;">1.5	Доступность рабочей силы	5
1.6.	Налоговая система	4
1.7	Производительность и уровень оплаты труда	4
1.8	Этап развития экономики	4
Итого	ЭУ = ∑О i 8	4,5
Государственно-политические условия
2.1	Политическая нестабильность в стране	2
2.2	Отношения предприятия и местной администрации	4
Итого	ГПУ = ∑О i 2	3
Правовые условия
3.1	Взаимоотношения с государством	3
3.2	Взаимоотношения с партнерами	5
3.3	Взаимоотношения с сотрудниками	5
3.4	Взаимоотношения с конкурентами	3
Итого	ПУ = ∑О i 4	4
Социальные условия
4.1	Традиции	4
4.2	Стиль жизни	4
4.3	Отношение к работе	3
4.4	Уровень образования	3
Итого	СУ = ∑О i 4	3,5
Продолжение табл. 15
Географические и климатические условия
5.1	Погодные условие	5
5.2	Географические условия	5
5.3	Экологические условия	3
Итого	ГКУ = ∑О i 3	4,33
Технологические условия
6.1	Скорость изменений технологии	3
6.2	Соответствие используемой технологии запросам рынка	2
Итого	СУ = ∑О i 2	2,5
Общая оценка	УБ = ∑О i 6	3,63

Вывод: оценка условий для бизнеса оказалась немного выше среднего и составляет 3,63. Общая оценка ситуации во внешней среде рассматриваемой организации говорит о том, что данный вид бизнеса имеет перспективы для развития, остается доходным, но отрасль находится в стадии зрелости. Поэтому компаниям, работающим на данном рынке, трудно надеяться на возможность оторваться от конкурентов, поэтому, им необходимо подумать о диверсификации направлений деятельности.

6. Анализ внутренней среды организации

Ключевые факторы успеха

Анализ внутренней среды организации включает в себя оценку производства, маркетинга, финансов, персонала, систем управления и развития предприятия. Маркетинг-это цены, рекламная политика фирмы, доля рынка, имидж. Производство-оценка снабжения, производственного процесса, сбыта и качества продукции. Финансы - доступность к финансовым средствам, направления и эффективность их расходования. Персонал – оценка склонности к обучению, развитию. Система управления – оценка состава управленческих кадров, выбранной структуры, организации информационных потоков. Система развития – оценка способности организации адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Цель изучения внутренней среды – выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем.

Сначала определим, какие характеристики внутренней среды оказывают наибольшее влияние на успех предприятий строительной отрасли Нижегородского региона. Анализ факторов успеха приведен в табл. 16.

Таблица 16. Оценка ключевых факторов успеха для туристской отрасли

№	Показатель	Важность	Сила влияния	Результат	Место
	Маркетинг
1	Имидж	8	4	32	20-33
2	Доля бизнеса в отрасли	6	4	40	43-46
3	Широта ассортимента услуг	9	5	45	11-12
4	Цена	10	5	50	1-10
5	Выполнение услуг в оговоренные сроки	8	4	32	20-33
6	Степень удовлетворенности клиента	10	5	50	1-10
7	Степень приверженности потребителя к фирме	8	5	40	13
8	Возможности рекламы	8	5	40	13
9	Возможность выхода на новых клиентов	10	5	50	1-10
	Производство
10	Состояние материально-технической базы	8	4	40	13
11	Возможности МТБ	6	4	24	43-46
12	Характеристика используемых технологий	7	4	28	34-42
13	Гибкость технологий	8	3	24	43-46
14	Соответствие технологии стандартам	8	3	24	43-46
15	Наличие надежных поставщиков и партнеров	10	5	50	1-10
16	Наличие компьютерных технологий	9	5	45	11-12
17	Степень загрузки оборудования	6	2	12	61-63
18	Возможности применяемых технологий	6	3	24	43-46
19	Соответствие моде	8	4	28	34-42
20	Know-how	7	3	21	47-50
21	Скорость освоения новой технологии	7	4	28	34-42
23	Своевременность поставок	6	5	50	1-10
24	Надежность поставок	9	5	45	11-12
25	Наличие офисов	9	5	45	11-12
26	Качество и надежность услуг	10	5	50	1-10
27	Организация системы сбыта	10	5	50	1-10
28	Возможность выполнения всех требований заказчика	10	5	50	1-10
	Финансовые возможности
29	Доступность капитала	10	5	50	1-10
30	Платежеспособность	8	4	32	20-33
31	Норма прибыльности	10	5	50	1-10
32	Наличие временно свободных средств	9	4	36	14-17
33	Соотношение собственных и заемных средств	7	3	21	47-50
34	Ликвидность капитала	4	3	12	61-63
35	Оборачиваемость капитала	8	4	32	20-33
36	Обеспеченность оборотными средствами	8	4	32	20-33
37	Структура себестоимости	7	3	21	47-50
38	Возможность минимизации затрат	9	4	36	14-17
	Управление
39	Обеспеченность профессиональными упр. кадрами	9	5	45	11-12
40	Выбор типа организационно-правовой формы	7	2	14	60
41	Характеристика лидеров	7	4	28	34-42
42	Скорость прохождения информации	7	4	28	34-42
43	Степень достоверности информации	9	4	36	14-17
44	Полнота передаваемой информации	8	4	32	20-33
45	Наличие обратной связи	7	4	28	34-42
46	Гибкость управленческих методов	6	4	24	43-46
47	Соответствие организационной структуры поставленным целям	7	4	28	34-42
48	Возможности орг. структуры (изменения орг. структуры)	6	3	18	52-57
49	Умение разбираться в людях	7	5	35	18-19
50	Наличие деловых связей с внешней средой	9	4	36	14-17
	Персонал
51	Возрастной состав	7	4	28	34-42
52	Физ. кондиции	3	3	9	65
53	Высоко квалифицированный персонал	10	5	50	1-10
54	Способность к обучению	8	4	32	20-33
55	Профессиональный опыт	8	4	32	20-33
56	Половой состав	4	2	8	64-65
57	Наличие проф. образования и соответствие его выполняемым работам	9	4	36	14-17
59	Возможность работы в несколько смен	6	2	12	61-63
60	Способность освоения новых технологий	8	4	32	20-33
61	Ответная реакция	6	3	18	52-57
62	Мотивированность работников	7	3	21	47-50
	Система развития
63	Наличие службы по развитию	5	3	15	58-59
64	Наличие конструкторских и исследовательских лабораторий	3	2	6	66
65	Эффективность внедрения новой технологии	8	4	32	20-33
66	Наличие собственных разработок	8	4	32	20-33
67	Возможности изменения технологии	6	3	18	52-57
68	Возможности изменения продукции	7	4	28	34-42

Проанализировав ключевые факторы успеха, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность в строительном бизнесе и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относятся следующие показатели:

1. Степень удовлетворенности клиента.

2. Выход на новых клиентов.

3. Цена.

4. Наличие надежных поставщиков и партнеров.

5. Качество и надежность услуг.

6. Выполнение требований заказчика.

7. Доступность капитала.

8. Норма прибыльности.

9. Высоко квалифицированный персонал.

10. Организация системы сбыта.

Конкурентная позиция и стратегический потенциал организации

Проанализируем существующее состояние этих показателей в нашей организации и представим результаты в табл. 17.

Таблица 17. Оценка конкурентной позиции организации

№	Показатели	Оценка
1	Степень удовлетворенности клиента	5
2	Выход на новых клиентов	3
3	Цена	5
4	Наличие надежных поставщиков и партнеров	5
5	Качество и надежность услуг	4
6	Выполнение требований заказчика	3
7	Доступность капитала	2
8	Норма прибыльности	3
9	Высоко квалифицированный персонал	3
10	Организация системы сбыта	3
Итого	КП = ∑О i 10	3,6

Вывод: конкурентная позиция ООО «Триэл Тур» выше среднего показателя и составляет 3,6 балла.

Проанализируем возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения представленных показателей (Табл. 18).

Таблица 18. Оценка стратегического потенциала организации

№	Показатели	Оценка
1	Возможности повышения удовлетворенности клиента	3
2	Возможность выхода на новых клиентов	3
3	Возможность изменения цены	4
4	Увеличение наличия надежных поставщиков и партнеров	3
5	Улучшение качества и надежности услуг	4
6	Возможность выполнения всех требований заказчика	4
7	Поиск более выгодных условий привлечения капитала	3
8	Повышение нормы прибыльности	3
9	Повышение квалификации персонала	4
10	Улучшение организации системы сбыта	3
Итого	СП = ∑О i 10	3,4

Стратегический потенциал фирмы составляет 3,6 балла, что говорит о ее способности к дальнейшему развитию.

Анализ сильных и слабых сторон

Таблица 19. Оценка сильных и слабых сторон организации

№	Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
		-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
1	Степень удовлетворенности клиента				*
2	Выход на новых клиентов			*
3	Цена				*
4	Наличие надежных поставщиков и партнеров						*
5	Качество и надежность услуг					*
6	Выполнение требований заказчика				*
7	Доступность капитала			*
8	Норма прибыльности				*
9	Высоко квалифицированный персонал						*
10	Организация системы сбыта			*

Его проведем путем сравнения рассматриваемого предприятия с основным конкурентом ООО «Дилижанс». Результаты сравнения приведены в табл. 19.

Вывод: как следует из анализа сильных и слабых сторон организации, «Триэл Тур» имеет преимущества по степени наличию надежных поставщиков и партнеров, по качеству услуг и по квалификации персонала. Однако проигрывает по возможностям выхода на новых клиентов, по доступности капитала и организации системы сбыта. Фирме следует обратить на эти пункты особое внимание, тем более, что имеется потенциал для более лучшей организации сбыта и для поиска новых клиентов. В целом ООО «Триэл Тур» занимает устойчивую конкурентную позицию на Нижегородском рынке и относится к группе основных туристических компаний.

7 Оценка возможных вариантов стратегического развития предприятия

Для оценки возможных вариантов стратегического развития ООО «Триэл Тур» рассчитаем координаты точки на матрице стратегического планирования по следующим формулам:

X=(ПО+КП)-6

Y=(УБ+СП)-6.

В нашем случае:

Х=(3,67+3,6)-6=1,27

У=(3,63+3,4)-6=1,03.

Вывод: в соответствии с проведенным анализом рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития:

· Концентрированный рост

· Вертикальная интеграция

· Концентрическая диверсификация.

Для реализации поставленных целей компании следует использовать стратегию концентрированного роста. Фирме стоит улучшить существующий продукт, усилить свое положение в данной отрасли, не меняя при этом рынка , т.е. применить стратегию развития продукта - разработать более интересные и захватывающие туры, ориентированные на индивидуальный и семейный отдых, при этом стараться не повторять своих конкурентов и искать все более новые для потребителя программы, досконально изучив их интересы.

SWOT- анализ

Цель данного анализа заключается в следующем: на основе выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании мы должны определить те мероприятия, которые позволят реализовать выбранный вариант стратегии развития предприятия. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в табл. 20.

Таблица 20. SWOT- анализ

SWOT	Возможности: 1. Наличие трудовых ресурсов 2. Возможность расширения круга клиентов 3. Большое количество поставщиков, их доступность 4. Мода на здоровый образ жизни 5. Повышающаяся склонность к накоплению у населения 6. Есть возможность повышение проф. развития сотрудников	Угрозы: 1. Конкуренция 2. Нестабильность политического и экономического положения в стране. 3. Изменение валютного курса. 4. Падение спроса. 5. Снижение объемов корпоративного туризма. 6. Плохое качество отдыха внутри страны. 7. Большая концентрация конкурентов, их агрессивность.
Сильные стороны: 1. Высокая степень удовлетворенности клиента 2. Служба маркетинга 3. Своевременность выполнения требований 4. Накопленный опыт в данном бизнесе 5. Престиж фирмы 6. Наличие квалифицированного персонала	Максимально использовать возможности Чтобы привлечь новых клиентов нужно усилить работу маркетинга, провести новые маркетинговые приемы воздействия на потребителя. Также нужно развивать сотрудничество с партнерами и поставщиками.	Минимизировать последствия от угроз Чтобы улучшить качество услуг, и тем самым удержать клиентов нужно привлечение специалистов, обучение и повышение квалификации, улучшение организации работы кадров Проведение рекламных акций для частных компаний. Наладить связи с проверенными российскими партнерами.
Слабые стороны: 1. Слабая обеспеченность капиталом 2. Маленький штат сотрудников 3. Мало рекламных мероприятий	Устранение слабостей Необходимо усовершенствовать организационную структуру. Проводить больше эффективных рекламных компаний.	Максимальная осторожность Нужно тщательно следить за изменением валютного курса. Работа руководства компании по налаживанию связей с инвесторами.

Заключение.

По данным SWOT анализа видно, что ООО «Триэл Тур» необходимо усовершенствовать свою деятельность в некоторых областях. Например, усовершенствовать организационную структуру, т.к. в штат компании небольшой. Еще необходимо усилить работу отдела маркетинга, например, поручить эту работу исполнительному директору.

Также турфирма должна постоянно повышать качество услуг, которое может осуществляться по следующим направлениям:

- привлечение специалистов в области маркетинга;

- обучение и повышение квалификации работников;

- мотивация труда сотрудников;

- улучшение организации работы персонала.

Другое трудное решение, которое турфирма ООО «Триэл Тур» должна принять, это выбор подходящих посредников для сотрудничества в туризме, которые связывают потребителей туристических товаров и услуг с производителями этих услуг(авиакомпании, фирмы по аренде автотранспорта, гостиницы ит.д.) Развитие сотрудничества может быть обеспечено путем заключения договоров с партнерами (на более комфортабельный транспорт, рестораны, культурно-массовые развлечения т.д.); маркетинговых исследований рынка (изучение конъюнктуры рынка, конкурентов, поисковых партнеров и т.д.).

При реализации поставленных целей турфирме необходимо внести изменения к корпоративной стратегии фирмы. Для этого может быть предложено следующее:

- разработать более интересные и захватывающие туры, ориентированные индивидуальный и семейный отдых, при этом стараться не повторять своих конкурентов и искать все более новые для потребителя программы, досконально изучив их интересы;

- продолжать реализацию групповых туров;

- предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя на протяжении всего тура;

- тщательно наладить технологию работы с агентствами;

- развить кадровый отдел менеджмента и маркетинга в фирме.

Именно такая сфера деятельности, как туризм более, чем другие сферы деятельности , основан на человеческих отношениях, где все общественные интересы должны быть учтены. Поэтому фирма должна заботиться о своих сотрудниках, а те, в свою очередь, должны проявлять индивидуальный подход к каждому клиенту.

ЛИТЕРАТУРА

1. Алленбо Э. 5 стратегий великих компаний/ Пер. с анг. М.Штернгарца- М.: ООО «Издательство «РОСМЭН-ПРЕСС», 2005.-253с

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб; Питер Ком, 2005. -416 с.

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2006. – 237 с. – (Учебники для программы МВА).

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

5.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО “Интерэксперт”, Экономика, 2003. - 344 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 2007. – 296 с.

7. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: Учебное пособие. – М.: Дело, 2006 – 320 с. – (Серия «Управление корпорацией»).

8. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского.- СПб.: Питер, 2003. – 544 с.: ил. – (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

9. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. – 568 с.

10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. -768 с.

11. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. - М.: ИНФРА-М. 1996. -432 с.

12. Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 704 с.

13.Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 304 с.

14. Роберт Майкл. Новое стратегическое мышление. Просто о сложном / Пер. с англ. Е.Михайловской, И.Фоминой.: Поколение, 2006. – 320 с.

15. Стратегический менеджмент : Учебник / Пер. с англ. Н.И.Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.

16. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд./

Р.Кох. – СПб.: Питер, 2003. – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

17.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2 изд.- М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.