Федеральное агентство по образованию
Татарский государственный гуманитарно-педагогический университет
Социально-экономический факультет
Жизненный цикл организации
на примере ЗАО столичный торговый дом «Милавица»
Курсовая работа по дисциплине «Теория организаций»
Выполнил: студент 3курса
Группы 15-0816
Мингалиев Р.Р.
Проверил: Гафуров Ш.И.
Казань 2011г.
Cодержание
Введение …………………………………………………………………… 3
1. Теоретические основы жизненного цикла организации
1.1 Жизненный цикл организации…………………………………………4
1.2Этапы жизненного цикла ………………………………………………5
1.3 Циклы развития организации………………………………………….10
1.4 Действия руководителя на разных стадиях развития организации…15
2. Анализ жизненного цикла организации на примере ЗАО столичный торговый дом «Милавица»………………………………………………...17
Заключение………………………………………………………………….24
Список использованной литературы……………………………………...26
Приложения…………………………………………………………………28
Введение
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений.
Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными, что и является актуальность настоящей работы.
Объектом данного исследования является анализ темы «Жизненный цикл организации».
При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.
Целью исследования является изучение темы «Жизненный цикл организации».
В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены и решения следующие задачи:
1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу темы «Жизненный цикл организации»;
2. Обозначить этапы жизненного цикла организации;
3. Изучить разные модели корпоративного управления на примере зарубежных стран;
4. Определить действия руководителя на разных этапах развития организации;
5. Исследовать банкротство в жизненном цикле организации.
Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и список библиографической литературы.
1. Теоретические основы жизненного цикла организации
1.1 Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.
1.2. Этапы жизненного цикла
Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы [1, С. 23].
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.[1]
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными . Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.
При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1.
Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 2.
Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.
Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:
· снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
· увеличивается конкурентная сила поставщиков;
· повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
· возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
· усложняется процесс создания товарных инноваций;
· снижается прибыльность.
Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл. .3).
Детство.
Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество.
Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость.
Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил
.
Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость.
Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.[2]
Старение.
Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление.
Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
1.3 Циклы развития организации
Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.
Таблица 1.
Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала
| Стадия | Тип стратегии | Стратегии | Особенности персонала |
| Формирование ¾ «заявка» на рынке товаров/услуг | Предпринимательская ¾ привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента | Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания ¾ быстрое осуществление ближайших мер |
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников. |
| Интенсивный рост ¾ «Размножение систем» | Динамический рост ¾ нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур | Степень риска ¾ меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур | Организационная закреплённость, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала |
| Стабилизация ¾ закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности | Прибыльность ¾ поддержание системы в равновесии | В центре внимания ¾ сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила | Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска |
| Спад ¾ прекращение нерентабельного, затратного производства. Возрождение | Ликвидация ¾ ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической |
Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем ¾ сокращение работающих |
Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, Узко ориентированные |
| Предпринимательская/ Ликвидация ¾ снижение объёмов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности | Основное ¾ спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу | Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда |
1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения — что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.
1.3.Действия руководителя на разных стадиях развития организации
На стадии создания организации руководитель должен:
·тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
·собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
·взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
·принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
·рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
· решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
· обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
· оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
· систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
· проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
· совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
· создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:
· рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
· изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
· приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
[3]
2.Анализ жизненного цикла организации на примере ЗАО столичный торговый дом «Милавица».
В своей курсовой работе я решил рассмотреть ЗАО столичный торговый дом «Милавица», который является VIP-дистрибьютором фабрики Милавица в России и работает в Москве более 10-ти лет.Чтобы составить максимально полное представление о Торговом доме, необходимо, на мой взгляд, ознакомиться со спецификой работы фабрики «Милавица». Милавица - это популярная марка белорусского нижнего белья, сегодня она нашла своих поклонников не только в родной Белоруссии, но и в других странах мира, в том числе и России.Свою историю компания начала еще в начале 20 века, когда братья Турнье, французские предприниматели, открыли в Минске частную фабрику «Франсуа-Турнье». По началу и в течение еще очень многих лет фабрика занималась только производством галантерейных товаров.Впоследствии предприятие пер
В 2000 году в компанию Милавица были привлечены иностранные капиталы, что дало возможность выйти на международный уровень, а в 2003 марка была названа «Лучшим экспортером года» Беларуси. ЗАО «Милавица» - одно из немногих преуспевающих белорусских предприятий, продукция которого конкурентная на европейском рынке. Доля экспорта составляет 50% от общего объема производства, предприятие работает на 21 рынке включая такие, как Германия и Чехия.27.02.2001 г. Два крупных инвестора стали партнерами ЗАО «Милавица». Первой оборудование и финансы предприятию предложила итальянская фирма «Илуна» - основной поставщик сырья для «Милавицы». Затем к ней присоединился Европейский банк реконструкции и развития. На долю обоих инвесторов приходится 31 процент акций фабрики. Об этом журналисты узнали на пресс-конференции, состоявшейся на предприятии 27.02.2001 г. Согласно проведенной в 2001 г. инвентаризации, имущество «Милавицы» оценивается в 7,4 миллиона долларов США. В 2000 г. на экспорте своих изделий, которые приходятся по душе и немкам, и чешкам, и жительницам Объединенных Арабских Эмиратов, здесь заработали 18428000 $. Основным рынком сбыта для предприятия является Россия - там реализуется 2/3 экспортируемых товаров.
Январь 2003 года. Сегодня «Милавица» - модернизированное, динамично развивающееся предприятие, работающее на высококачественном сырье ведущих европейских и американских производителей; предприятие, открытое для новых идей и сотрудничества.
В 2006 году 60% акций компании Милавица было продано холдингу Silvano Fashion, который также владеет компанией Lauma Lingerie, производящей женское белье.
Помимо продукции фабрики «Милавица», торговый дом представляет фабрики: Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma, V.O.V.A. - предприятий с многолетними традициями высокого качества и профессионального мастерства.
Торговый дом «Milavitsa» предлагает коллекции белья по следующим направлениям:
- Классика. Она, в первую очередь, любопытна тем, что именно благодаря моделям этой линии женское белье Милавица заслужило такую популярность. Эта линия отличается удобством, функциональностью, практичностью и долговечностью. При создании используются классические формы, цвета, материалы, однако модельеры постоянно также учитывают последние разработки индустрии бельевой моды и пожелания потребителей.
- Мама - всевозможные модели белья для беременных, которые должны подарить будущим мамам максимальный комфорт и удобство.
- Мода - в данных моделях белья Милавица можно встретить необычные цветовые решения конструктивные элементы, оно предназначено для любителей оригинальности и элегантности. При создании коллекций дизайнеры также ориентируются на последние тенденции мировой бельевой моды. Данное белье выпускается небольшими партиями.
- Бесшовное белье. Здесь название говорит само за себя. Данные вещи в основном выбирает молодое новое прогрессивное поколение, и не зря ведь в состав тканей входят специальные волокна, которые не впитывают влагу, а пропускают ее через себя, и влага быстро испаряется; изделия не мнутся и хорошо держат форму.
Основной целью Торгового дома является конечно же получение максимальной прибыли и завоевание рынка.
В компании четко распределены все обязанности, и существует множество организационных правил, обязательных для исполнения. Все работники проходят процесс обучения в собственном учебном центре компании, при главном офисе. А также могут повышать квалификацию. Процесс обучения помогает новым сотрудникам быстрее освоиться, лучше познакомиться и влиться в коллектив организации. Основной способ мотивации сотрудников - это четкая система штрафов и вознаграждений. Каждый магазин сети должен неукоснительно следовать определенным требованиям. Основная система контроля - «Мистер Шопинг» (проверка, проходящая инкогнито). Она помогает проранжировать магазины по степени соответствия требованиям и определить размеры штрафов и вознаграждений для каждого магазина.
Торговый дом «милавица» имеет множество конкурентов, однако уверенно держит позиции, благодаря качеству белья, большому выбору, а главное достаточно низким ценам. Постоянно осуществляются нововведения в работе с клиентами, что является явным проявлением закона Инноваций.
Еще одним преимуществом является наличие у Торгового дома собственных дисконтных магазинов, куда попадают нераспроданные коллекции.
Организационная структура - линейно-функциональная.
В данный момент, компания, на мой взгляд, находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке Москвы, ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.
Описание фирмы по критериям.
1. Наименование - ЗАО столичный торговый дом «Милавица». Основная цель - получение регулярной прибыли.
2. Частная форма собственности.
3.1. Коммерческая организация.
3.2. Закрытое Акционерное Общество (ЗАО).
4. Территориальная сфера деятельности - федеральная.
5. Хозяйственная сфера человеческой деятельности.
6. Наличие организационной формы, четкого разделения обязанностей, главной цели - явное проявление критериев организации.
7. Историческая форма организации - организация-предприятие.
8. Модель организации, как коллектива людей.
9. Факторы внутренней среды: С точки зрения современных подходов, можно определить организационную культуру, как культуру «Начальника», очень распространенную в России и характеризующуюся тем, что проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.
10.1. Факторы внешней среды прямого действия: Основными поставщиками являются фабрики: Милавица, Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma. Поставляется качественная, фирменная продукция, по приемлимым ценам, это и помогает фирме выдерживать жесткую конкуренцию на рынке Москвы. Основными конкурентами «Милавицы» являются: «Золотая стрекоза», «Calzedonia», «Бюстье», «Intimissimi», «Эстель Адони», «AY Body Culture», «Women' Secret», «Боди Арт», «Милени».
10.2. Факторы внешней среды косвенного действия: Милавица - это белорусское белье, и конечно же хорошие отношения России и Белоруссии играют не маловажную роль для торгового дома.
11.1. Организационная структура - механическая, линейно-функциональная.
12.1. Закон Синергии. «Милавица», как и любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.
12.2. Закон Инноваций. Руководство Торгового дома «Милавица» постоянно внедряют инновационные методы работы с клиентами, контроля персонала, хранения товара в базе данных и работы между отделами (использование новых компьютерных программ).
12.3. Закон Формации - форма организации определяется строением ее связей. Исходя из закона формации, данную организацию можно отнести к разряду высокоразвитых торговых предприятий, имеющих обширную сеть фирменных магазинов по Москве.
12.4. Закон Композиции. Функционирование всех без исключения организационных элементов компании «Милавица» в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.
12.5. Закон Соответствия. Если рассматривать данную компанию с точки зрения закона Соответствия, то можно заметить, как напрямую зависят свойства организации от качества ее составляющих: качество продукции, обслуживания, оформления магазинов напрямую влияют на общее впечатление от организации.
12.6. Закон Информатизации. Развитие любой организации определяется информацией. Компания «Милавица» старается завладевать всей необходимой для своего развития информацией, в том числе информацией о потребностях потребителей. Такую информацию получают через опросы на сайте Милавицы и в магазинах сети.
12.7. Закон Единства - каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. На примере компании «Милавица» мы действительно можем наблюдать проявление этого закона. Компания уже довольно много раз перерегистрировалась с целью снижения налогового бремени, т. к. молодые предприятия почти не подвергаются проверкам со стороны налоговых служб.
12.8. Закон Интерации. Чем больше составляющих, тем сложнее организация. В отношении к Торговому дому можно сказать: чем больше открывается магазинов сети, тем сложнее управлять ими.
12.9. Закон Онтогенеза. Применительно к организации закон онтогенеза действует в течение всех периодов ее жизни. Руководство постоянно старается продлить период зрелости и эффективной деятельности компании.
12.10. Закон Самосохранения. Руководители предприятий стремятся к тому, чтобы сохранить необходимую стабильность; своевременно увидеть ее опасность и принять меры к изменениям в организации, ведущим к ее самосохранению. Работники организации вступают в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, роли и значения в производстве и т.д. Это также способствует проявлению закона самосохранения организации.
13. Организация не является участником интеграционных образований.
14. Благодаря эффективному управлению, компании удается достижение всех основных поставленных задач: получение регулярной прибыли, завоевание рынка, увеличение количества клиентов, подписание договоров с нужными и интересными для компании поставщиками. Компания уже длительный период находится на стадии зрелости и удерживает завоеванные позиции.
15. Разрабатываются перспективные направления в развитии: работа с оптовиками, сотрудничество на условиях франчайзинга и др.
Торговый дом, в какой-то степени, является уникальным, по наличию в магазинах большого размерного ряда. Ведь большинство конкурирующих фирм могут предложить покупательницам лишь стандартные размеры: А, В, С и объемы: 75, 80, 85. В то время как в «Милавице» представлены практически все возможные размеры: А, В, С, D, E, F, G, H, I, J. Главной задачей компании, на мой взгляд, является сейчас удержание завоеванной доли рынка и привлечение все новых постоянных покупателей, за счет хорошего качества изделий.
Заключение
Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма - это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).
Каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.
Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:
I. Предпринимательский этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).
II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)
III. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)
V. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.
Список использованной литературы
1. Акимова, Т.А. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова .– М : ЮНИТИ-ДАНА. – 2007 .– 367с .
2. Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом - метод коррекции бизнес-систем. (Тезисы к семинару «Брэндархитектура: создание и управление брэндом», Москва, октябрь 2004 года). – М., 2004.
3. Жариков О.Н., Королевская В.И., Хохлов С.Н. Системный подход к управлению: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
4. Закс С. Эволюционная теория организации // Проблемы теории и практики управления.– 2008. – N 1.
5. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. — М.:КНОРУС, 2006.
6. Игнатьева А.В., Максимов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Кибанов А., Григор О., Мамед-заде Г.Выжить и достичь стабильности. Разные модели корпоративного управления/А. Кибанов, О. Григор,Г. Мамед-заде //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007 – февр.(№ 2).
8. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. – СПб.: Питер, 2009.
9. Мильнер, Б. З. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Б. З. Мильнер .– изд. 4-е, перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2004 .– 647 с.
10. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. М., 2004. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198166.html.
11. Рогожин, С.В. Теория организации : учеб. пособие для ВУЗов / С.В. Рогожин ; С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина .— изд. 2-е, стереотип. — М. : ЭКЗАМЕН, 2008 .— 319.
12. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .— 2007 .–№ 9. – С. 62-72 .
13. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общей ред. акад. РАЕН д. э. н. Б. Г. Клейнера. М.: «КОНЭСКО», 2008.
14. Хмелькова Н. В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом .– 2004 .–№ 1. – С. 119-126.
15. Чернова М. В. Банкротство/ М. В.Чернова//Экономический анализ: теория и практика,– 2009. – N 10.
16. Широкова Г.В., Меркурьева И. С, Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. – 2006. – N 3.– С. 3 - 26.
17. Широкова Г. В. Концепция жизненного цикла в современных организационных и управленческих исследованиях Широкова Г. В., Клемина Т. Н., Козырева Т. П. // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8, Менеджмент .– 2007 .– N 2. – С. 3-31.
Приложение
Рис. 1. Жизненный цикл организации
Таблица 1.
Анализ ситуации на стадии создания организации
| Направления и этапы
|
Цель
|
Методы
|
Результаты
|
| 1. Выбор товара или услуги | Определить нишу на рынке | Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка | Возможный объем продаж товара |
| 2. Оценка действий конкурентов | Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке | Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи | Доминирующий фактор конкуренции |
| 3.Анализ схемы предпринимательства | Определить требуемые ресурсы и возможность их получения | Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом | Формирование всей системы исходных условий и предпосылок |
| 4. Анализ общего окружения | Определить значимость внешних факторов | Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий | Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов |
Таблица 2.
Тип управления
Характеристика
|
Тип управления
|
|
| Оперативный
|
Стратегический
|
|
| Основное назначение | Максимизация прибыли | Максимизация прибыли с учетом интересов социума |
| Основной способ достижения цели | Оптимизация использования внутренних ресурсов | Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением |
| Важность фактора времени | Не самый важный фактор в конкуренции | Важнейший фактор в конкурентной борьбе |
| Краткосрочная оценка эффективности | Прибыльность | Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг |
| Отношение к персоналу | Работники - один из ресурсов организации | Работники - важнейший ресурс организации |
Таблица 3.
Стадии развития организации
| Стадии
|
Рождение
|
Детство
|
Отрочество
|
Ранняя
зрелость
|
Расцвет сил
|
Поздняя зрелость
|
Старение
|
Обновление
|
| Факторы
|
||||||||
| Первичные цели | Выживание | Краткосрочная прибыль | Ускоренный рост | Систематический рост | Сбалансированный рост | Уникальность, образ | Обслуживание | Обновление |
| Тип лидера | Новатор | Оппортунист | Консультант | Участник | Корпоративный деятель | Государственный деятель | Администратор | Реорганизатор |
| Организационный характер | Борьба | Достижение | Изменение | Расширение, дивер-сификация | Системная ориентация | Зрелость, самоудовлетворенность | Ориентация на сложившиеся структуры | Ориентация на перемены |
| Организационный образ | В центре внимания –органи-зация | Местный | Секционный | Национальный | Многонациональный | Международный | Самодовольный | Самокритичный |
| Концентрация энергии | на новом | на конкуренции | На завоеваниях | На координации | На интег-рации, управлении | На приспособлении | На продолжении существования | На обнов-лении, развитии |
| Центральная проблема | Выход на рынок | Существование | Удержание доли рынка | Много сторонний рост | Централизация и автономность | Равновесие интересов | Стабильность | Омоложение |
| Тип планирования | С предвидением | Текущий | Планирование продаж, бюджета | Планирование заказов специализации | Сложный, комплексный | Социально политический | Экстраполяция | Созидательный |
| Метод управления | Единоличный | Управление осуществляемое малой группой единомышленников | Делегирование полномочий | Децентрализованный | Централизованный | Коллегиальный | Основанный на традициях | Состязательный, поощряющий |
| Организационная модель | Максимизация прибыли | Оптимизация прибыли | Плановая прибыль | Хорошее положение | Социальная ответственность | Социальный институт | Бюрократия | Подражание Фениксу |
[1]
Акимова, Т.А. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова .– М : ЮНИТИ-ДАНА. – 2007 .– 367с
[2]
Жариков О.Н., Королевская В.И., Хохлов С.Н. Системный подход к управлению: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
[3]
Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. — М.:КНОРУС, 2006.