Учреждение образования
«Частный институт управления и предпринимательства»
Кафедра Управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Менеджмент
на тему: «Стиль руководства и пути его совершенствования»
Студентка Гулис Е.В..
Курс 4
, группа 4
Факультет заочного отделения
Специальность Экономика
и управление на предприятии
Руководитель Дорошек Л.В.
Минск 2011
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Стиль руководства: понятие, сущность, классификация. 5
1.1. Понятие и сущность стиля руководства 5
2. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления на примере ООО Автосервис и торговля 14
2.1.Краткая характеристика предприятия 14
2.2. Схема организационной структуры ООО Автосервис и торговля 16
3.1. Оценка личности руководителей и психологических критериев эффективности управления 17
3.2. Анализ технико-экономических показателей предприятия 22
3.3. Пути совершенствования стилей руководства в данной организации. 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 29
ПРИЛОЖЕНИЕ 30
Введение
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.
Данная работа посвящена анализу работы руководителя. Мы рассмотрим, какие методы руководства наиболее эффективны для успешного развития предприятия. Надо отметить, что организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного взаимосвязи руководителя и подчиненного вызывали интерес людей с давних времен, и сейчас этому вопросу стало уделяться особое внимание.
Цель данной работы заключается в анализе классификаций стилей руководства, которые применяют в своей деятельности руководители, а также найти способы совершенствования данных стилей.
Для достижения данной цели мною были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть, что представляет собой стиль руководства.
2. Рассмотреть различные классификации стилей руководства.
3. Рассмотреть стили руководства на конкретном предприятии.
4. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.
5. Найти пути совершенствования стилей руководства
6. Сделать выводы по работе
Глава 1: Стиль руководства: понятие, сущность, классификация
1.1. Понятие и сущность стиля руководства
Руководство- деятельность, направленная на обеспечение упорядоченного, целенаправленного функционирования людей в коллективах и группах.
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий) [3]
Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.[5]
Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно. По определению А. А. Русалиновой, стиль руководства — стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Традиционно различают следующие стили управления: авторитарный (желающие внести и свой вклад в науку предлагают еще ряд названий — автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либеральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, несмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный — достаточно?), сосредоточенный на человеке (другая крайность). Но различают еще и новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный — опять классификация и терминология!
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К, Левиным который выделил авторитарный, демократический и либеральный.
Авторитарный - характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии интересы, практически не советуясь с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленником. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может, уволит неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху.
Демократический стиль основан на сочетании принципа единоналичия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам, тк они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.
Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, сталкивает их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда становится невольно марионеткой в руках собственных подчиненных, которые фактически управляют предприятием. Преимущество заключается в групповом принятии управленческих решений, однако либеральных руководитель не имеет сильной воли, четкой цели глубоких знаний слишком увлечен своим хобби или семьей.
Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но иногда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников, и меланхоликов. [ 1] Далее в таблице №1 приведена характеристика стилей руководства
Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, "добрый и мягкий" руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.[2]
Авторитарный, демократический и либеральный стили управ ления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на схеме.
Авторитарный стиль руководства |
Демократический стиль руководства |
Либеральный стиль руководства |
|||
| эксплуата торский | благожела тельный | Консульта- тивный | партиси- пативный | либераль ный | демократический |
Схема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления
Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя.
Существует также "Теория X и У " Дугласа Мак- Грегора . В 1964 г. Была опубликована его книга под названием "Человеческая сторона предприятия" , в которой он систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа "Теория X ", а другая "Теория У".
«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания
«Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. [4]
Основные положения «теории Y »:
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
1. Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
2. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей.
3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.[5]
Методы руководства:
Среди них есть общие
, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные,
экономические, социальные - и большое количество конкретных
, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).
Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).
Глава 2.1: ООО Автосервис и торговля: характеристика.
Автосервис - это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей потребителя (автовладельца) посредством оказания индивидуальных услуг. Объектами деятельности являются человек и его потребности в индивидуальных услугах.
Отечественный автомобильный сервис стремительно прогрессирует, причем в различных секторах своей деятельности. Особенно заметен рост сектора, ориентированного на работу с продукцией зарубежного производства. Всего 10-15 лет назад главная задача немногочисленных автосервисов состояла в выполнении самых простых видов работ по обслуживанию незнакомой импортной техники, например операций по замене моторного масла или тормозных колодок.
Но постоянный рост автомобильного парка обусловил увеличение производственных мощностей, т.е. увеличение числа предприятий автосервиса, повышение уровня их технической оснащенности и профессионализма работников.
Станция технического обслуживания «Автосервис и торговля» находится недалеко от центра города. Расположен в нескольких зданиях. Помимо технического обслуживания автомобиля, на территории данной станции находятся кафе и магазины, а также физкультурно-оздоровительный центр. СТО функционирует на протяжении более 20 лет, работая ежедневно. Помимо ежедневного предоставления техобслуживания, на станции работает диагностика автомобилей.
Организационно правовая форма предприятия – Общество Ограниченной Ответственности (ООО) «Автосервис и торговля». Во главе предприятия стоит генеральный директор.
Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.
Цель
данной организации: Ремонт автомобилей, а также их полная диагностика.
Задачи
в организации решаются для достижения поставленных целей. Как и во всех других организациях в моей организации перед менеджерами стоит трудная задача – работа с персоналом, людьми. Перед нами как перед кассирами стояла задача качественного обслуживания клиентов и предоставление им услуг.
Работа персонала
в организации является сложным сочетанием разнообразных факторов, влияющих на результаты его деятельности, а следовательно деятельности всей организации. Смена обслуживающий персонал состоит из мастера стола-заказов, производственного мастера, кассиров, 5-8 слесарей на смене. Так бухгалтера, менеджер, главный инженер, начальник производства. Взаимоотношения в коллективе доброжелательные, существует взаимопомощь и взаимопонимание, нет скандалов, ссор и разногласий. В задачи обслуживающего персонала входит быстрое и качественное обслуживание клиентов станции. Все это должно осуществляться по правилам и этикету обслуживания посетителей.
Выгодность данной организации заключается в том, что она существует на протяжении многих лет, имея большое количество постоянных клиентов, станция с каждым годом расширяется, использует новое оборудование. На предприятии работают только высококвалифицированные мастера, выполняющие все виды работ по ремонту, техобслуживанию и диагностики автомобилей.
Глава 2.2. Схема организационной структуры.
Схема организационной структуры предприятия «Автосервис и торговля» приведена ниже.
Руководство ООО «Автосервис и торговля» осуществляется Генеральным директором, который наделен всеми полномочиями и осуществляет общее руководство предприятием. Ему подчиняются: производственный отдел, бухгалтерия. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху-вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими подразделениями. Функции управления закреплены за экономическим и производственным отделами, а также конкретными работниками такими, как мастер производственного цеха, начальник станции диагностики.
3.1. Оценка личности руководителей и психологических критериев эффективности управления
ООО «Автосервис и торговля» располагает квалифицированными кадрами, рабочими для лучшего обслуживания клиентов. Среднесписочная численность персонала 205 человек, в том числе: промышленно-производственного персонала-110, из них 97 рабочих, 8 мастеров на производстве, и 5 мастеров стола заказов, 15 продавцов, официанты, а также административный персонал. Основная часть работников станции- квалифицированные, опытные специалисты, имеющие все необходимые навыки для производства качественной работы. Большинство производственных мастеров имеют высшее техническое образование, а также стажировку на крупных предприятиях.
На данном предприятии выполняется несколько видов работ и услуг, таких как слесарные работы, кузовные, а также технический осмотр автомобиля. Ежедневно на смене работаю 3 производственных мастера, и 3 линии технического осмотра.
Не секрет что для эффективной работы организации требуется не менее эффективное руководство. В данной курсовой работе на предмет стиля руководства было проведено исследование на примере работы 6 мастеров слесарного и кузовного участков, а также 1 начальник диагностической станции, ООО «Автосервис и торговля» по следующим параметрам:
1. Позиция лидера или руководителя в группе.
2. Характер принятия групповых решений.
3. Характер санкций.
4. Характер информированности группы.
5. Эффективность работы
Каждому из них был дан тест на определение его стиля руководства, который представлен в приложении. Суть теста состоит в том, что каждый мастер должен отметить те утверждения опросника (количество утверждений 60), которые соответствуют вашему их поведению и отношению к людям. Если они ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, можно было представить, как могли бы повести себя в них.
В результате проведения данного опроса, было выявлено следующее:
56% испытуемых, а именно 4 мастера придерживаются авторитарного стиля.
Такие руководители занимают позицию внутри реальных межличностных отношений в группе. Каждый сотрудник может обсудить с ними как рабочие, так и личные проблемы и рассчитывать на участие руководителя в их решении. Данный стиль характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя. Мастера не контактируют с подчиненными, если это не касается работы. Они решительные, властные, волевые люди, иногда жесткие по отношению к другим.
Характер принятия решений чаще всего единоличный. Мастер «все знает сам» и не считает нужным ставить в известность о своих намерениях: отдает деловые, краткие распоряжения. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы. Использование авторитарного стиля позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Даже если вопросы обсуждаются совместно, окончательное решение принимает только руководитель, что также является признаком авторитарного стиля руководства.
Похвала и порицание работников крайне субъективны. Как правило, порицание преобладает над поощрением. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Вся информация находится в руках лидера. Доступ к информации со стороны сотрудников избирателен и ограничен. О принятии решения, касающегося всех сотрудников, узнают «постфактум».
Что же касается эффективности работы, то руководители всегда стараются выполнить работу на своем производстве, не обращая внимания на интересы или обстоятельства подчиненных. Однако нужно отметить то, что выручки у мастеров достаточно хорошие, т.к. быстро находят общий язык с клиентами (немаловажный фактор для данного вида работы) Минус данного стиля в том, что очень часто мастера производственного участка теряют своих работников. Слесаря довольно часто уходят работать на другие смены, или же увольняются вследствие невозможности работать с таким руководителем.
29% испытуемых придерживаются (2 мастера) придерживаются либерального стиля. Руководители такого стиля не являются лидерами на производстве. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения, ищут пути их реализации в рамках дозволенных полномочий, они делают дело так, как это видится без вмешательства лидера. К ним всегда можно обратиться за помощью, однако сами инициативы они не проявляют.
Характер принятия решений достаточно пассивный. Мастера, проявляющие либеральный стиль стараются снять с себя всякую ответственность. За собой они сохраняют функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. По характеру более нерешительный, и поэтому стремятся перекинуть на кого-либо принятие решений. Исследуя данн
Поощрение и наказание не так важны для подчиненных, так как для них важнейшим является то, что им доверили делать всю работу самостоятельно. Эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
По характеру информативности отмечало, что представители данного стиля чаще всего люди рассеянные и безалаберные, толком не могут ставить цели, а также достоверно и в срок доносить информацию до подчиненных.
Нельзя сказать, что эффективность работы отличается высокими показателями. У мастеров нет особого стремления к общению с клиентами, привлечению новых, они не «болеют за дело», не делают рекламу. Спокойно и как правило добросовестно выполняют свою, работу. Однако долго в качестве мастера не работают, так как для высоких показателей труда нужны более инициативные и активные сотрудники, что не соответствует такому стилю руководства.
15% , а именно начальник диагностической станции придерживается демократического стиля. Он занимает позицию руководителя, который ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. Любой сотрудник фирмы может обратиться к нему с любым вопросом в любое время. Руководитель проявляет чуткость и принимает участие в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым.
По характеру принятия решений данный лидер чаще придерживается демократического стиля, делегирует полномочия другим, особенно в решении вопросов текущей деятельности. Руководитель характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Как правило, на станции создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Мероприятия в коллективе планируются.
Контроль воздействий исходит не только от начальника станции, чаще происходят инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Присутствует как критика, так и поощрения, разъяснения, убеждения.
Текущая информация доступна всем сотрудникам фирмы, стратегическая информация доводится до сведения сотрудников, может обсуждаться, но решение по ней принимается единолично.
Диагностическая станция ООО «Автосервис и торговля» является достаточно популярным местом для автовладельцев, так как на ней работают одновременно 3 линии технического осмотра автомобиля. Станция работает по графику, автомобили предварительно записывают, дабы не создавать пробок и конфликтных ситуаций между водителями. На территории также работают представители ГАИ, что упрощает прохождение технического осмотра автомобиля, так как не требуется более ни каких лишних поездок. Именно на примере диагностической станции данного автосервиса, были рассмотрены технико-экономические показатели, представленные в следующей главе.
Таким образом, в данной фирме, стиль руководства, в большей степени, является смешанным, с явным тяготением к авторитарному. Однако нельзя утверждать, что мастера используют только авторитарный, или либеральный или же демократический стиль. Скорее происходит сочетание нескольких стилей одновременно. Ведь в каждом есть и что-то положительное, и что-то отрицательное.
3.2
. Анализ технико-экономических показателей.
| 2008 | 2009 | % в общей выручке | |||
| Общая выручка | 1 402 675 | 1 762 250 | 359575 | 23,93% | 2008 г |
| Выручка по то автомобилей | 335720 | 425940 | 90220 | 24,17% | 2009г |
| ст-ть единицы услуги | 68 | 66 | -2 | ||
| кол-во единиц | 4937 | 6590 | 1653 | ||
| себестоимость по предприятию | 1346359 | 1686596 | 340237 | ||
| себестоимость по то | 321537 | 353246 | 31710 | ||
| з-та | 135985 | 158345 | 22360 | ||
| з-та то | 26391 | 42720 | 16329 | ||
| отчисления в фсзн | 47595 | 55421 | 7826 | ||
| отчисления в фсзн по то | 9237 | 14952 | 5715 | ||
| отчисления в белгосстрах | 2720 | 3167 | 447 | ||
| отчисления в белгосстрах по то | 528 | 854 | 327 | ||
| аммортизацион.отчисления | 673789 | 853144 | 179355 | ||
| аммортизацион.отчисления то | 162523 | 152867 | -9656 | ||
| реклама | 10512 | 15889 | 5377 | ||
| реклама то | 3675 | 8455 | 4780 | ||
| оттопление | 100769 | 180233 | 79464 | ||
| оттопление то | 16824 | 30099 | 13275 | ||
| эл-энергия | 219342 | 444356 | 225014 | ||
| эл-энергия то | 76411 | 68768 | -7643 | ||
| водоснабжение | 110758 | 118544 | 7786 | ||
| водоснабжение то | 18496 | 21797 | 3301 | ||
| прочие расходы | 44890 | 76254 | 31364 | ||
| прочие расходы то | 7452 | 12734 | 5282 | ||
| прибыль | 56316 | 75654 | |||
| прибыль по то | 14183 | 72694 |
| 2008 | 2009 | % в общей выручке |
На основании данных приведенных в таблице №2 проанализируем деятельность участка технического обслуживания автомобилей и увидим, оправдали ли себя проведенные мероприятия. Сравнивая показатели 2008 года и 2009 года мы видим ,что выручка по участку технического обслуживания автомобилей выросла на 90220тыс.руб. Если в 2008 году выручка от то автомобилей в общей выручке составляла 23,93% то в 2009 году она составляет 24,17 процента. Мы видим, что себестоимость по участку уменьшилась на 31710тыс. руб. Одним из основных показателей является заработная плата, которая как мы видим не уменьшилась ,а наоборот выросла на 16329тыс.руб. ,что позволило сохранить высококлассных специалистов. Покупка нового оборудования привела к снижению амортизационных отчислений на 9656тыс.руб.и снижению оплаты за электроэнергию на 7643тыс.руб. Следовательно приобретение нового оборудования дало свои результаты. В 2009 году количество клиентов увеличилось на 1653 единиц. Прибыль. В 2009 году в сравнении с 2008 годом выросла на72694тыс. руб. Следовательно, мы можем сделать вывод, что мероприятия, проведенные для улучшения качества обслуживания клиентов оправдали себя.
Одним из основных видов деятельности предприятия является оказание услуг по техническому осмотру автомобилей. Однако руководство предприятия было не очень довольно работой участка, хотя участок и не был убыточным. Руководство было не довольно большим количеством жалоб от клиентов и сокращением их количества клиентов. Оборудование часто ломалось и простаивало. В начале 2009 года на участок технического обслуживания автомобилей был назначен новый начальник участка, которого не устраивало данное положение вещей. Руководство предприятия на основании данных отдела маркетинга пришло к выводу, что для привлечения клиентов необходимо снизить стоимость услуги и повысить ее качество. Начальнику участка было дано задание проанализировать затраты по участку и внести свои предложения. Просмотрев документацию, мастер установил, что новое оборудование на участок последний раз закупалось еще в 80 годы и к этому моменту было почти полностью амортизировано. Старое и изношенное оборудование не давало возможности быстро и качественно проводить технический осмотр автомобиля, что вызывало недовольство клиентов и создавало плохую репутацию предприятию. Было принято решение о необходимости закупки нового технологического оборудования, более современного и менее энергоемкого.
В начале 2009 года было закуплено новое оборудование и установлено на участке. Теперь нужен был еще один шаг-это снижение цены за единицу оказываемой услуги, для привлечения большего количества клиентов. Руководство пошло и на это решение. Так же было необходимо заявить о себе. Для это было решено дать рекламные объявления на телевидении и в печатных изданиях. Решено было разослать информационные письма в автотранспортные предприятия города. По инициативе мастеров участка было принято решение для улучшения обслуживания клиентов проводить уборку в салоне автомобиля, а клиентам предлагать чай или кофе. Начальнику участка удалось убедить руководство, что довольный клиент будет рассказывать о нас своим друзьям и знакомым. Каждый из нас знает, что мы больше доверяем советам свои друзей, родственников и соседей, чем рекламному объявлению в газете.
3.3
. Пути совершенствования стилей руководства.
Самый лучший стиль руководства – это стиль,
ориентированный на реальность.
Арджирис
Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, можно дать некоторые рекомендации по совершенствованию стилей руководства. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Так как в курсовой работе по предприятию было выявлено, что наиболее употребляемый стиль руководства это авторитарный, то я предлагаю мастерам производства больше внимания обратить на работу персонала и временами мотивировать их на лучшую работу. Так же хотелось бы пожелать немного демократичности в его управления, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы имеющие отношение к этим работникам.
Что же касается мастеров придерживающихся либерального стиля руководства я наоборот хотела пожелать немного жесткости в управлении и больше отзывчивости, одинакового отношения ко всем работникам и более внимательно относиться к своим подчиненным в плане помощи им в случае если у них возникли проблемы или они что-то делаю не так, превышают свои полномочия и т.д.
Эффективность стилей руководства нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе мною была рассмотрены такие стили руководства как демократический, авторитарный, либеральный и смешанный на примере работы мастеров производственных цехов. Как правило, все мастера используют авторитарный стиль, однако нельзя сказать, что происходит использование только одного из стилей. Как правило, это соотношение авторитарного и демократического стилей. Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
При изучении данной темы, изучила его как в теории, так и в практике. Мною были поставлены цели: рассмотреть, что же представляет из себя стиль руководства, какие стили руководства существуют и как они используются в реальной жизни.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. 1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008.
2. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.,2001.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента- М, 2005
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов, М.: 1998г.
5. Маслов Н.В. Основы управления персоналом
ПРИЛОЖЕНИЕ
| Опросник
|
|||||||||||||||||||
| 1 | В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения. | ||||||||||||||||||
| 2 | Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним. | ||||||||||||||||||
| 3 | Люди часто завидуют моему терпению и выдержке. | ||||||||||||||||||
| 4 | В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе. | ||||||||||||||||||
| 5 | Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел. | ||||||||||||||||||
| 6 | Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы. | ||||||||||||||||||
| 7 | Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников. | ||||||||||||||||||
| 8 | Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо. | ||||||||||||||||||
| 9 | Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых. | ||||||||||||||||||
| 10 | Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение. |
||||||||||||||||||
| 11 | Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения. | ||||||||||||||||||
| 12 | Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы. | ||||||||||||||||||
| 13 | Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений. | ||||||||||||||||||
| 14 | Мне легче работать одному, чем кем-то руководить. | ||||||||||||||||||
| 15 | Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем. | ||||||||||||||||||
| 16 | Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать — ни хорошее, ни плохое. | ||||||||||||||||||
| 17 | Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми. | ||||||||||||||||||
| 18 | Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия. | ||||||||||||||||||
| 19 | Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок. | ||||||||||||||||||
| 20 | Часто для эффективной работы мне не хватает времени. | ||||||||||||||||||
| 21 | На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликт. | ||||||||||||||||||
| 22 | Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения. | ||||||||||||||||||
| 23 | С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения. | ||||||||||||||||||
| 24 | Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях. | ||||||||||||||||||
| 25 | Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций. | ||||||||||||||||||
| 26 | Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него. | ||||||||||||||||||
| 27 | Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное, достижение. |
||||||||||||||||||
| 28 | Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей. | ||||||||||||||||||
| 29 | Мне приходится чаще просить, чем требовать. | ||||||||||||||||||
| 30 | От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают. | ||||||||||||||||||
| 31 | Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась. |
||||||||||||||||||
| 32 | Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных. | ||||||||||||||||||
| 33 | Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их. |
||||||||||||||||||
| 34 | Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы. | ||||||||||||||||||
| 35 | Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями. | ||||||||||||||||||
| 36 | Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место. |
||||||||||||||||||
| 37 | Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам. | ||||||||||||||||||
| 38 | Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий. |
||||||||||||||||||
| 39 | Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте. | ||||||||||||||||||
| 40 | Я думаю, что управление людьми должно быть гибким, — подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства. |
||||||||||||||||||
| 41 | Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных. | ||||||||||||||||||
| 42 | Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки. |
||||||||||||||||||
| 43 | Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным. | ||||||||||||||||||
| 44 | Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие. | ||||||||||||||||||
| 45 | Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество. | ||||||||||||||||||
| 46 | Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных. | ||||||||||||||||||
| 47 | Главное в руководстве — распределить обязанности. | ||||||||||||||||||
| 48 | Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли руководителя. |
||||||||||||||||||
| 49 | Подчиненные — безответственные люди, поэтому их нужно постоянно контролировать. | ||||||||||||||||||
| 50 | Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться. | ||||||||||||||||||
| 51 | Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных под чиненных и строго взыскивать с нерадивых. |
||||||||||||||||||
| 52 | Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение. | ||||||||||||||||||
| 53 | Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами. | ||||||||||||||||||
| 54 | Нарушителя дисциплины строго наказываю. | ||||||||||||||||||
| 55 | В критике недостатков подчиненных я беспощаден. | ||||||||||||||||||
| 56 | Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек. | ||||||||||||||||||
| 57 | Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить. | ||||||||||||||||||
| 58 | Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением. | ||||||||||||||||||
| 59 | Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным. | ||||||||||||||||||
| 60 | Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего. | ||||||||||||||||||
Обработка и интерпретация результатов. Выраженность стиля руководства определяется по количеству выделенных утверждений, относящихся к тому или иному стилю руководства. |
|||||||||||||||||||
| Авторитарный стиль: 1,6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43,48, 49, 54, 55. 60. | |||||||||||||||||||
Либеральный (попустительский) стиль: 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59. |
|||||||||||||||||||
| Демократический стиль: 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58. | |||||||||||||||||||
В зависимости от количества совпадений выделяются три уровня выраженности стиля: минимальный (0-7), средний (8-13), высокий (14-20). |
|||||||||||||||||||