Брянский Государственный Технический Университет
Кафедра « Экономика, организация производства, управление »
Курсовая работа на тему:
«Реструктуризация как важнейшее направление по оздоровлению предприятия» (на примере ООО «М-Мастер»).
Выполнил
Студент гр. 07-АУ2
Кривонос М.А.
Проверил
к.т.н.доц. Панченко В.М.
Брянск 2010 г.
Содержание
Содержание 2
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты реструктуризации . 5
1.1 Сущность, основные направления и этапы реструктуризации
.
5
1.2 Цели и задачи проведения реструктуризации
.
8
1.3 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации
.
9
Глава 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «М-Мастер». 13
2.1 Общая характеристика предприятия
. 13
2.1.1 Производство
.
15
2.2 Анализ персонала и системы управления
. 16
2.3 Анализ маркетинга и сбыта
. 20
2.4 Финансы
.. 22
2.5 Анализ рынка и конкурентов
. 24
2.6 Итоговый
SWOT
-анализ
. 27
Глава 3. Проведение реструктуризации на предприятии ООО «М-Мастер» . 29
3.1. Общая схема реструктуризации
. 29
Заключение 31
Список использованных источников . 33
Введение
В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения – реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.
Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.
Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.
Реструктуризация – один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.
Актуальность темы курсовой работы в том
, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом. Для современной экономики России реструктуризация крупных предприятий стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
Главная цель курсовой работы
– это рассмотреть организацию в аспекте реструктуризации.
Задачами работы, исходя из цели, являются
:
- изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;
- проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;
- проведение реструктуризации системы управления предприятия.
Объектом курсовой работы
является предприятие «М-Мастер».
Глава 1. Теоретические аспекты реструктуризации
1.1 Сущность, основные направления и этапы реструктуризации
Реструктуризация предприятия
– это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.
Из этого определения вытекает, что понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.
Программа реструктуризации предполагает комплексную работу по трем главным аспектам:
- финансовый
(преобразование структуры активов и пассивов компании);
- структурный
(преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);
- правовой
(юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).
Рис.1. Принципиальная схема реструктуризации предприятий
В зависимости от причин, послуживших основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.
Стратегия и тактика реструктуризации обычно предполагают ее проведение в два этапа: оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия; стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.
Основными этапами реструктуризации являются:
Таблица№1
1.2 Цели и задачи проведения реструктуризации
Для устранения отмеченных негативных тенденций необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурообразующего элемента экономической политики России.
Изменение среды функционирования предприятий, являвшееся до настоящего времени основным направлением реформы, должно быть в ближайшие годы дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях.
Поэтапный, стимулируемый государством, процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформы предприятий.
Целью реформы предприятий является содействие их реструктуризации, способствующей улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов.
Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Однако в условиях экономического спада и платёжного кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без государственной поддержки.
Федеральные органы исполнительной власти, прямо не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования тем предприятиям, которые активно реформируются.
Приоритетными задачами реформы предприятий являются:
Рис.2. Структура задач реструктуризации
1.3 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.
Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.
Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
.
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе 2004 года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.
Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
Глава 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «М-Мастер».
2.1 Общая характеристика предпр
ия тия
Предприятие «М-Мастер» было организовано, как общество с ограниченной ответственностью в 2003 году. С этого момента и до сегодняшнего дня работа сотрудников предприятия направлена на увеличение объемов продаж, наращивание объемов производства, расширение ассортимента и на максимизацию прибыли.
ООО «М-Мастер» с удовольствием выполняет заказы, как крупных клиентов, так и частных лиц. Сделав заказ однажды, клиенты вновь обращаются к фирме и рекомендуют ее друзьям. Постоянными клиентами являются такие предприятия как «Вист», «Апекс», «Брянский Хлеб», торговая сеть «Золушка», «Мегафон», «Мобител».
Наряду с выпуском серийных изделий фирма выполняет индивидуальные заказы по проектированию, разработке дизайн-проектов и изготовлению нестандартной корпусной мебели для офисов и торговых помещений.
Разработка дизайна и проектирование ведется с использованием передовых компьютерных технологий. Производство оснащено современным профессиональным оборудованием, а коллектив компании составляют опытные квалифицированные специалисты.
В производстве мебели используются только высококачественные материалы.
Предприятие проводит гибкую ценовую политику, к каждому заказчику применяется индивидуальный подход.
Основные виды деятельности ООО «М-Мастер»:
· производство мебели и деревообработка;
· продажа мебели;
· консалтинговые услуги;
· торгово-закупочная деятельность;
· коммерческо-посредническая деятельность;
· маркетинговые услуги;
· проведение выставок-продаж, ярмарок и аукционов;
· изготовление товаров народного потребления;
· изготовление продукции производственно-технического назначения;
· изготовление строительных материалов и конструкций;
· информационные услуги.
Наименование предприятия: ООО «М-Мастер»
Местонахождение ООО «М-Мастер»: Российская Федерация, город Брянск.
Почтовый адрес ООО «М-Мастер»: 241050, г. Брянск, ул. Фокина, д. 31
Участники общества с ограниченной ответственностью: Репников Андрей Николаевич, Воропаев Александр Альбертович, Корнеев Дмитрий Владимирович.
2.1.1 Производство
ООО «М-Мастер» - это предприятие с полным циклом производства, начиная от конструкторских разработок и заканчивая отгрузкой продукции потребителям. Предприятие имеет необходимые производственные площади, а также оборудование. Предприятие также выгодно отличается от своих конкурентов использованием передовых компьютерных технологий.
Вся стандартная продукция предприятия сертифицирована.
В целом для фирмы самым главным является критерий качества. Вся продукция производится на исключительно дорогостоящем итальянском оборудовании. Всю работу над изделием выполняют машины, ничего не делается вручную.
В производстве используются только высококачественные материалы: ЛДСП производства Дятьково ДОЗ широкой цветовой гаммы толщиной 16мм, 22мм, фасадные полотна Санкт-Петербургской фабрики «Скиф». Для облицовки применяются красивые и прочные кромки ПВХ толщиной 2мм, 3мм, профили ПВХ. Все изделия комплектуются фурнитурой фирм Hettich , Ferrari .
Основные показатели деятельности предприятия по продуктам: компьютерный стол СКУ4, шкаф купе трехдверный, прилавок, шкаф для документов, представлены в таблице№2:
Таблица№2
Основные показатели деятельности предприятия по продукции
| Наименование показателя
|
Ассортимент выпускаемой продукции
|
|||
| Компьютерный стол ску4
|
Шкаф купе трехдверный
|
Прилавок
|
Шкаф для документов
|
|
| Цена за ед., руб. | 3012 | 8200 | 1650 | 1710 |
| Себестоимость, руб. | 1570 | 6600 | 1320 | 1370 |
| Доля в объеме производства, % | 7,27 | 9,81 | 12,03 | 3,12 |
| Доля в объеме производства, тыс. руб. | 74,5 | 105,4 | 129,3 | 33,5 |
| Объем производства, шт. | 47 | 16 | 98 | 24 |
| Объем производства, тыс. руб. | 74,5 | 105,4 | 129,3 | 33,5 |
2.2 Анализ персонала и системы управления
Кадры, то есть персонал предприятия, является одной из важнейших составляющих эффективной деятельности предприятия. От правильного выбора (подбора) кадров зависит будущее любого предприятия.
На предприятии с каждым годом растет численность персонала. За последний год численность увеличилась на десять человек и составила тридцать. Но несмотря на это нет четкой системы подбора кадров. Генеральный директор проводит личное собеседование с каждым соискателем и самостоятельно принимает решение о приеме на работу.
В ООО «М-Мастер» нет системы мотивации кадров, очень редко происходит денежное поощрение, но ничего более не предусмотрено. Также на предприятии нет ни системы аттестации кадров, ни системы обучения. Это все связано с тем, что предприятие маленькое и не очень хорошо организованное. Что касается заработной платы, она достаточно высока и составляет в среднем 9 тыс. руб.
На предприятии работают только квалифицированные специалисты. Только производственные рабочие обладают специальным техническим образованием, остальные имеют исключительно высшее образование и не останавливаются на достигнутом.
Несмотря на то что на предприятии работают только квалифицированные работники и заработная плата достаточно высока необходимо разработать систему аттестации, мотивации и обучения кадров.
Менеджер определяет направление движения организации, формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов организации на достижение целей, координирует их усилия, и от того, насколько квалифицирован и подготовлен менеджер, зависит эффективное выполнение этих функций.
Проанализируем организационную структуру, представленную ниже, с трех позиций: тип организации по взаимодействию с внешней средой, с человеком, по взаимодействию подразделений.
На уровне «Организация – внешняя среда» существуют два противоположных типа организаций механистическая и органическая. Механистический тип характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе, жесткой иерархией власти. Органический тип характеризуется слабым или умеренным использованием правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Как правило, в проектировании одной организации применяются оба подхода.
В структуре ООО «М-Мастер» присутствуют черты и механистического и органического типов. Организацию можно условно разделить на две части: производство и все остальные (функциональные подразделения). На производстве преобладают черты организации механистического типа, т.к. существует четкая иерархия, все рабочие имеют достаточно узкую специализацию (распиловщики, оклейщики, сборщики и т.д.), задания простые и понятные, достаточно легко можно измерить выполненную работу. На уровне функциональных подразделений доминируют черты организации органического типа, хотя присутствуют и бюрократические. Так, например, отсутствует в явном виде иерархия, задачи и цели сложные и меняются довольно быстро. Но работники почти не принимают участия в принятии решений, отсутствует мотивация работников, руководством предпринимается попытка введения правил в работе.
На уровне «Организация – человек» существуют два противоположных типа организаций корпоративная и индивидуалистская. В корпоративной организации приоритетом являются интересы группы, а не индивидов. Основные черты: поддержание монополии на информацию, обеспечивающую власть; принятие решений по принципу большинства; интересы производства определяют работника; поддержание дефицита ресурсов. Для индивидуалистской организации характерны: увязка интересов всех членов организации вместо иерархии власти; принятие решений по принципу меньшинства; создание работы под человека, под его способности; управление по принципам морали и здравого смысла; интересы человека определяют интересы организации.
Как и на предыдущем уровне в одной организации присутствуют элементы обеих типов.
Анализируя структуру предприятия «М-Мастер» приходим к выводу, что на производстве интересы организации часто преобладают над интересами работника. На уровне функциональных подразделений интересы конкретного работника учитываются больше. При распределении работы, учитываются способности человека; есть возможность для развития творчества и инициативы.
Взаимодействие на уровне «Подразделение – подразделение» осуществляется с помощью трех видов организационных структур: традиционной, дивизиональной и матричной. Существующая структура предприятия «М-Мастер» является примером традиционной линейно-функциональной схемы, т.к. основную работу выполняет производство, а обслуживанием занимаются функциональные подразделения.
Рис.3. Организационная структура «М-Мастер»
«М-Мастер» довольно молодая, быстро развивающаяся организация. Её структура создавалась «на ходу». Из структуры видно, что масштаб управляемости руководителя очень широк. Все процессы он контролирует сам. При небольшой численности коллектива это являлось преимуществом, т.к. позволяло оперативно реагировать на различные ситуации. Однако компания бурно развивается, соответственно растет коллектив. Руководитель имеет все меньше возможности сконцентрироваться
2.3 Анализ маркетинга и сбыта
На предприятии нет службы маркетинга. Некоторые функции маркетолога выполняет коммерческий директор.
Предприятие ориентируется на два основных сегмента:
1. сегмент офисной мебели
2. сегмент торгового оборудования
Сбытовая политика – эффективная работа сбытовиков, но иногда происходят задержки из-за больших сроков выполнения заказов и отсутствия четкого графика их выполнения. Для сбыта серийной продукции ООО «М-Мастер» использует как прямые
, так и косвенные
каналы товародвижения. К прямому каналу относится недавно открывшийся магазин-салон «Мебель», где покупатели могут выбрать и приобрести любое предлагаемое изделие, т.е. розничная торговля. К косвенному каналу можно отнести фирмы-посредники, приобретающие товар крупными партиями с целью дальнейшей перепродажи. Назовем некоторые из них: ЗАО «Брянский ЦУМ», «ОКОР», ООО «Дом Мебели», ЧП Новиков, ЧП Скатенок. Это также является оптовой торговлей. Прямой канал является самым коротким и называется каналом нулевого уровня
. Косвенный канал является каналом первого уровня
.
Смета затрат на маркетинг
Таблица№3
| Наименование затрат
|
2008 г
. |
2009 г
. |
| Затраты на рекламу | 15000 | 28000 |
| Затраты на стимулирование сбыта | 7450 | 16000 |
| ИТОГО
|
22450 | 442000 |
Таким образом, увеличение затрат на маркетинг, и в том числе на рекламу, может оказать влияние на увеличение объемов потребления продукции, и следовательно, увеличение прибыли от реализации.
Что же касается потребителей данной продукции, то в основном заказчиками являются государственные и муниципальные учреждения Брянской области. Более подробно они представлены в таблице 4.
Последние зарегистрированные заказчики
Таблица№4
| Название
|
Дата
|
| Старосельская сельская администрация | 15.04.2010 |
| Администрация города Новозыбкова Брянской области | 09.03.2010 |
| Воробейнская сельская администрация | 09.03.2010 |
| Ивайтенская сельская администрация | 24.02.2010 |
| Государственное автономное учреждение дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов "Брянский областной центр оценки качества образования" | 20.01.2010 |
| МОУ Трубчевская СОШ №2 | 08.12.2009 |
| ГУ "Комплексный центр социального обслуживания населения г. Сельцо" | 07.12.2009 |
| ГУ "Дом-интернат малой вместимости для пожилых людей и инвалидов Стародубского района" | 01.12.2009 |
| Меленская сельская администрация Стародубского района | 01.12.2009 |
| Меленская сельская администрация Стародубского района | 01.12.2009 |
| ГУСО "Реабиталитационный центр для лиц с дефектами умственного и физического развития г.Сельцо" | 30.11.2009 |
| ГУСО "Социальный приют для детей и подростков им.В.А.Козырева г.Сельцо" | 25.11.2009 |
| Усохская сельская администрация Трубчевского района Брянской области | 25.11.2009 |
| ГУ "Редакция газеты "Рассвет" | 23.11.2009 |
| Дубровская сельская администрация Брасовского района | 20.11.2009 |
| Высокская сельская администрация | 05.11.2009 |
| Департамент экономического развития Брянской области | 27.10.2009 |
| Брасовская сельская администрация | 15.10.2009 |
| МУ "Управление социально-культурной сферы города Фокино" | 13.10.2009 |
2.4 Финансы
На основе анализа финансовых ресурсов и их потоков вырабатываются отдельные мероприятия либо разрабатываются финансовые стратегии, направленные на достижение целей финансовой политики предприятия. От того, насколько качественно он проведен, зависит эффективность принимаемых управленческих решений. А также оценка финансового состояния предприятия необходима для выявления возможностей повышения эффективности его функционирования.
Финансовую деятельность предприятия «М-Мастер» наглядно характеризуют показатели, представленные ниже.
Основные технико-экономические показатели деятельности
ООО «М-Мастер» за 2007-2008 гг.
Таблица№5
Основные показатели |
2008 |
2009 |
Отклонения | Темп роста,% |
Реализовано продукции, тыс.руб. - корпусная мебель - комплектующие |
27 241 957 |
38803 995 |
11 562 38 |
121,5 103,9 |
| Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. | 20784 |
34984 |
14200 |
168,32 |
| Товарная продукция, тыс.руб. | 12002 | 13566 | 1564 | 113 |
| Себестоимость товарной продукции, тыс.руб. | 11692 |
12516 |
824 |
107 |
| Среднесписочная численность, чел. | 1 50 |
1 50 |
0 |
100 |
| Сумма материальных затрат, тыс.р. | 10 712 |
20 972 |
10260 |
195,8 |
| Затраты на 1 руб. товарной продукции | 98,06 |
91,62 |
-6,44 |
93,4 |
| Затраты на 1 руб. реализованной продукции | 95,82 |
96,23 |
0,41 |
101 |
| Производительность труда, тыс.руб. | 77,68 |
159,45 |
81,77 |
205,2 |
| Прибыль от реализации, тыс.руб. | 869 | 1049 | 180 | 120,7 |
| Балансовая прибыль, тыс.руб. | 7 686 | 16 140 | 8454 | 209,9 |
| Рентабельность продаж, % | 4,37 | 8,3 | 3,93 | 189,9 |
На основе показателей, представленных в таблице№5, можно сделать вывод, что в целом предприятие находится в хорошем финансовом состоянии: в 2009г. по сравнению с 2008г. наблюдается рост прибыли от реализации на 180 тыс.руб., а так же рентабельность продаж на 3,93%.
За отчетный период предприятие обновило ассортимент с учетом потребительского спроса. Реализация продукции увязана со спросом и изменяется в соответствии с заказами торгующих организаций.
2.5 Анализ рынка и конкурентов
Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.
На рынке Брянска существует много фирм, которые производят корпусную мебель. Достаточно открыть любое рекламное издание: «Моя реклама», «Экспресс-реклама» и т.д. чтобы увидеть большое количество рекламных объявлений, предлагающих мебельную продукцию. «М-Мастер» является средним по величине производителем корпусной мебели в Брянске. Это является преимуществом. С одной стороны мы имеем дорогостоящее высококачественное оборудование, специальные программы, собственную производственную базу, транспорт, розничный магазин, что дает нам возможность производить высококачественную современную продукцию в больших объемах. Этим мы в лучшую сторону отличаемся от мелких производителей. С другой стороны мы «гибкие» и легко приспосабливаемся под изменяющиеся внешние условия. Наряду с выпуском серийных изделий, производим мебель по индивидуальным, специально разработанным проектам. Этим мы существенно отличаемся от крупных мебельных фабрик.
Развитие рынка мебели идет быстрыми темпами. Это связано с тем что постоянно появляются новые технологии разработки дизайна, новые, более современные материалы. Также постоянно повышаются требования потребителей к мебели. Если несколько лет назад людей устраивало то что компьютер стоит на обычном столе коричневого цвета, то сегодня все хотят чтобы компьютерный стол идеально вписывался в их интерьер, чтобы он подходил не только по цвету, но и по форме.
Сводная таблица анализа конкурентов
Таблица№6
| Наименование предприятия-конкурента
|
Ассортимент выпускаемой продукции
|
Отличительные особенности
|
| ИП Авдеев
|
корпусная и мягкая мебель, комплектующие для мебельного производства | доставка по городу и в другие регионы РФ на своём автотранспорте, сборка на дому |
| ООО «Ателье “Авторская мебель, фурнитура и дизайн”»
|
красивая и качественная мебель для дома и офиса | низкая цена и гарантия качества. Услуги реставрации мебели. |
| ОАО «Брянскмебель
» |
производство мебели в Брянске полная комплектация и поставка | в состав Общества входят 3 дочерних предприятия: ООО "Брянскмебельпродукт ,
ОАО "Брянсклеспром", ООО "Брянсклеспромсервис. |
Со стороны клиентов – конечных потребителей угроза невелика. Фирма имеет хорошую репутацию на Брянском рынке. Значительно больше угроза со стороны потребителей – посредников. Они, как правило, дают значительную часть объема оборота. При существующем уровне конкуренции возможно переключение на других поставщиков. Такая угроза реально существует в данный момент, т.к на предприятии постоянно срываются сроки выпуска серийной продукции. Кроме того, возможно влияние моды на современный стиль. Так, например, все большую популярность приобретают металлические стеллажи для продуктовых магазинов. Они имеют более современный и привлекательный вид, более долговечны, легко разбираются и транспортируются.
Производство корпусной мебели является одним из высокорентабельных бизнесов. Поэтому этот рынок привлекает к себе предпринимателей. В последнее время появилось много фирм, занимающихся этим видом деятельности. Но, для выпуска больших объемов высококачественной продукции необходимо наличие дорогостоящего оборудования, опытных квалифицированных специалистов, грамотных проектировщиков, владеющих специальными программами. Так же необходимо наличие складских помещений для материалов и готовой продукции. Все это требует больших капиталовложений, что является барьером на пути «новичков». Для успешного входа на рынок производителей мебели необходимо создание клиентской базы и безупречной репутации, что потребует дополнительных затрат. Кроме того, для выпуска серийных изделий, которые реализуются через розничную сеть, необходимым условием является наличие сертификатов соответствия.
Конкуренция со стороны товаров-заменителей практически отсутствует. Мебель из массива значительно дороже. Как правило, она менее современна. Учитывая невысокий уровень доходов жителей Брянска можно сказать, что мы находимся в разных сегментах рынка. Однако, в последнее время растет популярность компьютерных столов на основе металлокаркаса. Большой их ассортимент предлагает недавно открывшийся магазин «Энергия». Основным производителем является Тайвань. И хотя средняя цена за такой стол существенно выше, чем у нас, они имеют более современный дизайн. «М-Мастер» предполагает возможность освоения данного рынка т.к. в России появились производители необходимых металлоконструкций.
2.6 Итоговый
SWOT -анализ
Таблица№7
| Сильные стороны:
|
Слабые стороны
: |
| 1. оптимальное соотношение цена-качество для выпускаемой продукции | 1.дефицит оборотных средств |
| 2. наличие специальных программ, позволяющих выполнять дизайн-проекты и проектирование | 2. большие сроки выполнения заказов |
| 3.наличие свободной производственной базы (земля, цех, оборудование, транспорт) | 3. отсутствие отдела маркетинга |
| Возможности:
|
Угрозы:
|
| 1.возможность использования современного высокопроизводительного оборудования | 1. высокий уровень конкуренции |
| 2.возможность выпуска изделий на металлокаркасе, которые приобретают все большую популярность | 2. инфляция, рост цен на энергоносители, материалы, комплектующие |
| 3.возможность увеличить объем выпускаемой продукции и выйти на новые рынки (соседние области) | 3. фактически один поставщик основных материалов |
Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия является отсутствие отдела маркетинга, что не даёт предприятию возможность осваивать новые рынки сбыта продукции.
Угрозу деятельности предприятия несет высокий уровень конкуренции, так как развитие рынка мебели идет быстрыми темпами и в этих условиях выживут более перспективные предприятия.
Глава 3. Проведение реструктуризации на предприятии ООО «М-Мастер»
3.1. Общая схема реструктуризации
Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.
И для того чтобы выжить, предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.
На основе анализа финансового состояния можно сказать, что предприятие «М-Мастер» способно осуществить реструктуризацию.
На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент – стратегия освоение новых рынков сбыта продукции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.
Анализ существующей системы управления персоналом в ООО «М-Мастер» показал, что, н есмотря на то, что на предприятии работают только квалифицированные работники и заработная плата достаточно высока, необходимо разработать систему аттестации, денежного поощрения, мотивации и обучения кадров.
По структуре себестоимости продукция ООО «М-Мастер» - материалоемкое предприятие (большая доля материальных затрат).
Для снижения себестоимости можно рекомендовать:
· Провести комплекс мероприятий по более рациональному использованию материальных ресурсов (изыскать способы экономии расхода материалов, топлива, энергии).
· Пересмотреть контакты с существующими поставщиками с целью обнаружения возможности либо снижения цен на сырье с имеющимися партнерами, либо попробовать найти поставщиков, предлагающих аналогичные товары по более низким ценам.
· Увеличить объем выпуска продукции, тем самым снизив долю постоянных затрат в общих затратах.
Применение всех этих мер позволит снизить стоимость переменных и постоянных затрат, а значит увеличит прибыль.
Для увеличения скорости и улучшения качества функционирования канала ООО «М-Мастер» необходимо как можно скорее создать эффективную складскую программу и четкий график выпуска серийных изделий. Их отсутствие создает большие неудобства, как для самой фирмы, так и для ее постоянных партнеров.
Для выхода на рынок соседних городов и областей целесообразнее всего использовать исключительное распределение продукции, т.е. найти региональных представителей (дилеров) или выборочное распространение продукции. В этом случае необходимо будет увеличить число сотрудников отдела сбыта для обеспечения эффективной работы по выполнению заказов.
Итогом анализа существующей системы сбыта на предприятии является разработка специального плана действий по совершенствованию и управлению системой товародвижения и распределения продукции ООО «М-Мастер».
Заключение
В условиях рыночной экономики предприятию не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания.
Каждая функции менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанным единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.
Для эффективности всех функций управления и объединения их в единое целое применяется автоматизированная обработка данных посредством ЭВМ. Для этого существует модель управления запасами, используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Цели ООО «М-Мастер»:
· развитие производства популярных компьютерных столов на основе металлокаркаса;
· реализация концепции внедрения современных технологий раскроя металла и сборки конструкций на предприятии;
· организация профессионального обучения сотрудников современным технологиям изготовления металлоконструкций;
· освоение новых рынков сбыта на более высоком уровне.
Основные конкурентные преимущества ООО «М-Мастер»:
1) Вся продукция сертифицирована;
2) Предприятие существует на рынке давно, следовательно, завоевало доверие и авторитет у потребителей (покупателей);
3) Использование современных технологий;
4) Отмечается высокий уровень профессионализма работников.
В целом анализ внешней и внутренней среды ООО «М-Мастер» показал, что на предприятии есть некоторые проблемы, которые можно решить с помощью проведения реструктуризации и добиться поставленных целей. На основе данных, полученных в результате проведения данной работы, мною была предложена программа по реструктуризации:
- необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка и маркетинговые исследования;
- необходимо увеличить число сотрудников отдела сбыта для обеспечения эффективной работы по выполнению заказов;
- необходимо разработать систему аттестации, денежного поощрения, мотивации и обучения кадров;
- необходимо увеличить объем выпуска продукции, что приведет к снижению доли постоянных затрат в общих затратах;
- необходимо создать эффективную складскую программу и четкий график выпуска серийных изделий.
Список использованных источников
1. Ансофф И. Реструктуризация. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2005. – 306 с.
2. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 3 – 13.
3. Боумэн К. Основы реструктуризации: пер. с английского – М: Юнити, 2004. – 106 с.
4. Вачугова Ю.Д. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Экономика, 2001. – 341 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2004. – 341 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2006. – 252 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2005. – 412 с.
8. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 127 – 130.
9. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 34 – 40.
10. Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стратегическое планирование и управление в ключевых областях. // ЭКО. – 1999. – №10. С. 66 – 71.
11. Ларичев И. О. Теория и методы принятия решений: Учебник. – М.: Логос, 2005. – 296 с.
12. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2005. – 248с.
13. Басыров З.А. Реструктурирование предприятия. – М, 2004;
14. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М., 2000 г.;
15. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент.- Минск, 2001 г.;
16. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М, 2005;
17. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент.- М., 2003 г.
18. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия.- М, 2003;