ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА И КОММЕРЦИИ
Курсовая работа
по дисциплине «Инновационный менеджмент»
на тему: «
Организационные предпосылки и условия внедрения нововведений (подготовка производства)
».
Выполнила: студентка группы 3-МТГ
факультета менеджмента и коммерции
Логинова Л.В.
Научный руководитель: к.ф.н., профессор
Александров Н.Н.
Дата выполнения:15.04.2010
Нижний Новгород
2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………………….3
Глава1. Анализ ООО «ГАМА» и организационные предпосылки условий внедрения нововведений……………………………………………………………………….5
1.1Характеристика ООО «ГАМА»…………………………………………...5
1.2Условия и предпосылки внедрения нововведений в «ГАМА…………...8
Глава 2. Сравнительный анализ фирм-аналогов по подготовке разработки нововведений……………………………………………………………………….11
2.1 Принятие решения о внедрении инноваций на примере туристской фирмы «Натали-турс»………………………………………………………………….11
2.2 Внедрение новшеств на примере туристской фирмы «Туральянс»…...15
2.3 Проверка и анализ эффективности условий внедрения нововведений...20
Глава 3. Рекомендации по улучшению условий внедрения инноваций в ООО «ГАМА»……………………………………………………………………………..24
3.1 Предлагаемые рекомендации……………………………………………...24
3.2 Оценка эффективности приведенных рекомендаций…………………….29
Заключение………………………………………………………………………33
Список использованной литературы………………………………………….35
Введение
Быстрые перемены во вкусах, технологии и состоянии конкуренции вынуждают фирмы прилагать максимум усилий, чтобы обеспечить потребителя новыми услугами, или модифицировать существующие.
Современная фирма, функционируя в сложной общественно-экономической среде, должна постоянно создавать и внедрять различного рода инновации, обеспечивающие ее эффективность в рыночной экономике.
Внедрение инноваций нарушает внутреннее равновесие производства, но создает экономическую основу для его перехода в новое качество, а именно: в новое равновесное состояние.
Чем быстрее осуществляется инновационный процесс, тем выше вероятность того, что инновация принесет положительные результаты.
Результатом фундаментальных исследований являются открытия и накопление общих знаний путём изучения законов природы и общественного развития. Появляются изобретения - новые технические решения в различных областях народного хозяйства, принципиально отличающиеся от известных в мировой практике.
Сложные задачи по стабилизации экономики страны невозможно решить без ускорения НТП, которое предполагает постоянное совершенствование технической базы производства, обновление выпускаемой продукции, внедрение новых технологий и прогрессивных методов организации производства.
Решение экономических, социальных и других задач турфирм непосредственно связано с быстрым техническим прогрессом производства и использования его достижений во всех областях хозяйственной деятельности. На предприятии он осуществляется тем эффективней, чем совершеннее на нем техническая подготовка производства, под которой понимается комплекс конструкторских, технологических и организационных мероприятий, обеспечивающих разработку и освоение производства новых видов продукции, а также совершенствование выпускаемых изделий.
Техническую подготовку производства услуги можно рассматривать с точки зрения производства какой-либо услуги на базе уже существующей или с точки зрения организации новой услуги.
Именно организация выпуска новой услуги сегодня позволяет фирмам удерживать рыночную нишу, распределить коммерческий риск на более широкий ассортимент услуг, уменьшить влияния конкуренции на отдельно взятую сферу услуг, добиваться увеличения общей рентабельности турфирмы, поэтому актуальность выбранной темы курсовой работы не вызывает сомнений.
Цель данной работы - рассмотреть организацию подготовки производства новой услуги в составе действующей туристской фирмы.
При написании данной работы были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть понятие внедрения нововведений и их содержание;
- на примере конкретной туристической фирмы рассмотреть организацию технической подготовки производства отдельной услуги;
Объект исследования – ООО «ГАМА».
Предметом исследования выступает система организационно-экономических и социальных отношений, возникающих при внедрении и использовании нововведений в туристической фирме с целью повышения эффективности и устойчивости их развития.
Глава1 Анализ ООО «ГАМА» и организационные предпосылки условий внедрения нововведений
1.1 Характеристика ООО «ГАМА»
Туристическая фирма «ГАМА» имеет несколько критериев, по которым можно определить ее важность и необходимость. Во-первых, она создается для удовлетворения потребностей людей, для их отдыха, комфорта, удобства, ценит все пожелания клиента и делает все, чтобы отдых был незабываемым и приятным. Во-вторых, это международный обмен информацией, культурой, обычаями и традициями, а так же налаживание дружбы народов. Туризм становится индустрией досуга, и крупнейшие предприниматели делают ставку на получение доходов от развития массовых форм туризма, основанного на внедрении достижений технического прогресса на транспорте, в средствах размещения, связи, организации питания, сфере рекреации и других видах обслуживания. Туризм превращается в преобладающую форму путешествий, а так же развитой сферой экономики.
Фирма «ГАМА» является юридическим лицом, обществом с ограниченной ответственностью – это учреждённое одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделён на доли определённых учредительными документами размеров; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетные и другие счета[1]
.
ООО "ГАМА" зарегистрировано Администрацией Советского района г. Н. Новгорода, регистрационный номер 3276 от 10.08.1994г.
Туристическая фирма ведёт оперативный и бухгалтерский учёт результатов своей работы, ведёт статистическую отчётность. Фирма «ГАМА» осуществляет как турагентскую, так и туроператорскую деятельность.
Юридический адрес – 603106 г.Н.Новгород, ул.Б.Корнилова, д.5, корп.1, кв. 22.
Местонахождение – 603140 г.Н.Новгород, пр. Ленина, д. 11 (дополнительные офисы – г. Нижний Новгород, ул. Б. Покровская, д.18 .
А так же офис на Речном вокзале).
Фирма «ГАМА» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, которая опирается на использование преимуществ, четкой и однозначной ответственности, которая основана на линейных связях подчиненных и руководителей. Линейные связи должны обеспечивать принцип единства полномочий и ответственности в процессе управления. Функциональные связи улучшают качество методов управления.
Схема1 – ОСУ ООО «ГАМА»
Организационная структура фирмы «ГАМА» основана на разделение по функциональной специализации и на разделении по направлениям деятельности фирмы. При таком типе организационной структуры рутинные операции, такие как продажа туристских услуг, возлагается на отдел продаж, в то же время более сложные заявки клиентов, создание новых услуг и специальные заказы остаются в ведении ведущих менеджеров по направлениям. Это ведет к осуществлению более квалифицированной работы в помощи туристам при выборе туров и позволяет обеспечить надлежащее использование компетентности персонала. принадлежит линейно-функциональному типу с элементами дивизионального (2 дополнительных офиса, территориально удаленных от главного)[2]
.
В туристической фирме «ГАМА» напрямую генеральному директору подчиняются отдел полиграфии (во главе с начальником отдела, которому подчиняются дизайнер, инженер и менеджер отдела полиграфии, приемщик заказов и инженер по компьютерам);
Технический отдел (технический директор, в подчинении которого находится технический персонал и разработчики нововведений.) Именно здесь принимаются решения о внедрении новшеств. Квалифицированный персонал четко отслеживает тенденции на туристском рынке. Осуществляется формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров;
Бухгалтерия (где главному бухгалтеру подчиняются заместитель главного бухгалтера, инженер-программист, бухгалтеры и бухгалтеры-кассиры);
Директор по туризму, которому в свою очередь подчиняются начальник отдела международного туризма и начальник отдела местного туризма, которым подчиняются менеджеры по продажам и экскурсовод; отдел кадров; инженер по компьютерам и секретарь.
Директор фирмы организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы фирмы, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимых услуг.
1.2 Условия и предпосылки внедрения нововведений в «ГАМА»
Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов ООО «ГАМА» понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что туристская фирма попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Основные характеристики целей инновационной деятельности в ООО «ГАМА» можно свести к следующим положениям. Деятельность туристической фирмы достаточно разнообразна, поэтому необходимо выделение ключевых пространств, внутри которых устанавливаются, по мере необходимости, цели инноваций. Такие пространства дают значительные ориентиры действий. Фундаментом для формирования портфеля инноваций является аналитическая работа по изучению состояния и тенденций развития туристического рынка в целом и активности его участников в частности.
|
Инновационный цикл разработки и внедрения новшества в практику турфирмы «ГАМА» включает следующие этапы:
Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед туристской фирмой, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.
Инновационный потенциал персонала туристской фирмы «ГАМА» реализуется в настоящее время не в полной мере, что объясняется рядом причин, и, прежде всего, недостаточным профессионализмом менеджеров и непониманием необходимости инновационного развития. Проведенный среди турфирм опрос показал, что лишь 43% опрошенных считают введение инноваций, безусловно, необходимым в турбизнесе, тогда как остальные отрицают их необходимость, поскольку фирма и так успешна.
Однако нововведения попадают в туристские фирмы, как правило, не прямым путем через чисто инновационные структуры, разрабатывающие конкретные проекты, технологии и внедряющие новшества (например, через научные и учебные учреждения, систему венчурных предприятий), а формируются опосредованно: через систему совместных предприятий с участием иностранного капитала, лизинговую и фраичайзинговую деятельность, консалтинг, бизнес-инкубаторы и др. Именно этому малоисследованному направлению внедрения нововведений в туристский бизнес и посвящено настоящее исследование.
Внедрение системы автоматизации туристической фирмы «ГАМА», как и любое серьезное преобразование в фирме, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы автоматизации, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы автоматизации.
Таблица 1 – Этапы внедрения нововведения
| Подготовительный этап |
Определение проблемы и уровня нововведения. Анализ движущих и сдерживающих сил. Определение причин и источников сил сопротивления. Определение круга лиц, вовлекаемых в процесс внедрения нововведения. Определение политики нововведения. Определение проблем, которые следует решить для преодоления сил сопротивления. Составление графика осуществления нововведения. Определение параметров контроля над процессом осуществления нововведения. Определение необходимых ресурсов для осуществления изменений, включая и привлечение внешних консультантов и экспертов. |
| Осуществление нововведения |
Изменение только того, что необходимо для достижения желаемого результата. Общение с членами коллектива согласно выбранной политике. Привлечение к изменениям членов коллектива с целью формирования у них чувства ответственности и причастности к нововведениям. Наличие подробного плана осуществления нововведения. Наличие необходимых финансовых, временных, человеческих ресурсов. |
| Контроль |
Выделение необходимых ресурсов для осуществления контроля. Решение вопроса об обучении сотрудников |
| Оценка осуществления нововведения |
Анализ достигнутых результатов. Осуществление обратной связи с объектами и субъектами нововведений Информирование о результатах. |
Таким образом, любое нововведение должно быть тщательно подготовлено. Необходимо проанализировать необходимость нововведения, взвесить все за и против; рассмотреть возможные варианты решения проблемы, их достоинства и недостатки; выявить движущие силы, сопровождающие нововведение, и силы, сдерживающие его внедрение. Затем важно провести разъяснительную работу среди членов коллектива.
Глава 2. Сравнительный анализ фирм-аналогов по подготовке разработки нововведений
2.1 Принятие решения о внедрении инноваций на примере туристской фирмы «Натали-турс»
«Натали-турс» была основана в 1992 году супругами Наталией и Владимиром Воробьевыми (сейчас занимают соответственно должности генерального директора и президента компании). Начинала с организации отдыха на курортах юга России, однако уже к середине 1990-х годов переориентировалась на заграницу. Основным направлением для «Натали турс» стала Испания: по разным оценкам, компания контролирует сегодня более 53% этого рынка. Среди других приоритетных направлений: Кипр, Таиланд, Андорра, Италия, Турция, ОАЭ (последние три – с 2004 года) и морские круизы. "Натали Турс" была основана в апреле 1992 года.
В 2009 году компания обслужила 405 тыс. человек, а ее оборот составил 485 млн. долл. "Натали Турс" находится в постоянном развитии и регулярно добавляет в свой ассортимент новые направления. Так, новыми направлениями 2009 года стали Куба и Египет[3]
.
Каждая турфирма стремится производить свою уникальную услугу, которая не имела бы аналогов у конкурентов. «Натали-турс не исключение. Она должна быть дешевле и, главное, пользоваться популярностью у потребителя. По всему миру ежегодно появляются миллионы новых услуг и технологий. Компании самостоятельно инвестируют в разработку, научные исследования, а затем внедряют созданные новинки.
Процесс это недешевый. Вложения в know how считаются едва ли не самыми рисковыми. Очень уж велика вероятность, что деньги будут потрачены впустую, а новый продукт на выходе окажется просто бесполезным - слишком дорогим или даже просто невостребованным покупателями. На создание новинки могут уйти годы. Вначале надо разработать идею, потом внедрить созданный товар в производство и, наконец, продвинуть на рынок.
Нужны значительные ресурсные затраты, внедрение дорогостоящих, иногда узкоспециализированных технологических процессов, использование новейших достижений науки. Ошибка возможна на любой стадии. Например, маркетинг может оказаться столь дорогим, что сделает невыгодной даже самую удачную инновацию, да и сроки окупаемости бывают достаточно длинными. Но и отказаться от расходов на know how нельзя ведь иначе можно отстать от конкурентов.
Идеологической предпосылкой внедрения нововведений является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости «Натали-турс». Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди более активно стремятся к достижению общих целей.
Один из крупнейших российских туроператоров «Натали-турс» ввел принципиально новую систему продаж и сократил число партнерских агентств. Продажи туров уподоблены конвейеру, однако оставшиеся агенты не спешат к нему становиться.
Президент компании «Натали-турс» считает, что на рынке присутствует огромное количество предложений: в Турции 400 действующих отелей, в Испании – 200. И разобраться в них зачастую тяжело даже профессионалу. В итоге молодежь попадает в отель к пенсионерам, а пенсионеры получают дискотеку до утра». Полагаться на успешный опыт, по мнению главы турфирмы, тоже не стоит, даже если менеджер турагентства или сам клиент уже бывали в отеле и остались от него в восторге. Ведь управляющие компании в гостиницах часто меняются – бывает, что и каждый год. А с ними меняются и организация отдыха, и сервис.
Чтобы избежать накладок и сделать для туриста выбор более осознанным, в начале летнего сезона 2006 года «Натали-турс» решилась на маленькую революцию. Менеджеры попробовали отложить каталоги с бесконечными одинаково красочными отелями и взялись продавать линейку «упакованных» туров. Компания не отказалась от традиционной схемы работы, но к концу 2009 года довела долю готовых туров в общем числе продаж до 30% (сколько «Натали-турс» зарабатывает на новой системе сейчас, в компании не раскрывают).
Суть революции заключается в определении и желании клиента. Покупатель выбирает, хочет ли он совместить пляжный отдых с экскурсиями, бурной клубной жизнью, спортивными развлечениями, или главное для него – расслабиться и заняться собой (оздоровительные и SPA-процедуры). Уже после этого турист определяется со страной отдыха и, наконец, с ценой: «бюджет», «классика» или «респект». В итоге он получает готовую модель тура, в которую укладывается небольшое количество тщательно отобранных гостиниц.
Эффективность принципа «готового турпродукта» подтверждается на примере опыта автопрома. Там производители тоже выпускают модели в базовой комплектации, «заточенные» под некую целевую группу. При этом точно так же покупатели могут за 20–30% от стоимости машины навешать на нее множество дополнительных опций – от сигнализации до подогрева сидений. За счет подобного тюнинга готовые туры по системе «Натали-турс» выходят дороже стандартных, но дешевле, чем если бы клиент заказывал дополнительные услуги (экскурсии, вечеринки и прочее) на месте.
Целевая аудитория выделяется сразу, и за счет этого происходит серьезное воздействие на потребителя. «Натали-турс» оперирует на стопроцентно массовых направлениях, где можно четко выделить целевые группы.
Компания «Натали-турс»:
– продвигает новую концепцию формирования турпродукта, предлагая туристу выбирать в первую очередь не страну и отель, а стиль отдыха;
– оставила наиболее эффективных розничных партнеров, сократив число агентов с 8 тыс. до 3 тыс.;
– заключила соглашение о стратегическом партнерстве с крупнейшей российской сетью турагентств «Куда.ру».
«Натали-турс»: новая концепция отдыха», «Отдых без разочарований», «Отдых без проблем заказывали?» – СМИ с такой радостью подхватили проект готовых туров, что на туристском рынке даже возникло предположение, будто новая система – ловкий трюк, якобы за «Натали-турс» его придумали хитроумные пиарщики. Впрочем, обсуждаемым проект стал не только благодаря оригинальности. Его реклама обошлась «Натали-турс» более чем в $3 млн – это вдвое меньше рекламного бюджета Турции на российском рынке, но в четыре раза превышает расходы Туниса и в девять раз – Чехии.
Если говорить о маркетинговой стратегии «Натали-турс» как о способе продвижения, то здесь все в норме. Компания завернула туры в другую оболочку и подает их как новый продукт. Другое дело – как строится технология формирования туров внутри самой компании. И здесь она должна идти уже от рынка, а не от своих мечтаний и представлений. Клиент все-таки мыслит прежними категориями. Иными словами, не чувствуется сегментация, которую задала «Натали»: очень важно – есть ли у Вас дети и где именно Вы хотите отдыхать.
Большинство сотрудников турфирмы «Натали-турс» воспринимают изменения с неохотой. В отдельных случаях молодежь реагирует положительно. Хотя бывает, что даже молодые девочки и мальчики, уже несколько лет проработавшие в туризме, очень тяжело переучиваются. Мы сами проводили контрольные покупки и часто сталкивались с тем, что даже когда спрашивают наш новый продукт, продавец говорит: «Ой, вы знаете, я еще сам до конца не смог разобраться, может быть, вы каталог посмотрите?»
Наконец, многие турагентства вообще расценили новую систему как угрозу собственному бизнесу. Ведь если каталоги, пестрящие сотнями отелей, канут в небытие, продавцы-консультанты останутся без работы, поскольку клиенты смогут сами заказывать готовые туры на сайте «Натали-турс». Руководство фирмы напротив уверено, линейка готовых туров программирует агентства на профессиональное общение с клиентом. Кроме того, за каждый проданный по новой системе тур они получают в качестве вознаграждения не стандартные 8–10% стоимости поездки, а все 15%. Правда, чтобы внушить все это сотрудникам агентств, их нужно обучать и контролировать.
2.2 Внедрение новшеств на примере туристской фирмы «Туральянс»
Туристский холдинг «Туральянс» создан в 2001 г. центром фондовых операций «Тантьема» (от фр. tantieme - доля, одна из форм вознаграждения, выплачиваемого из прибыли членам правлений и директорам акционерных обществ) создан в 1994 году. В 2001 году «Тантьема» приобрела контрольные пакеты в турфирмах Destinations of the World Eurasia (специализация ОАЭ), «Лагуна тур» (Тунис), а также несколько турагентств «Куда.ру» и торговую марку «Туральянс». На их основе в 2001 году был создан «Туральянс холдинг».
В его состав входит операторское подразделение, созданное на основе компаний DOTW и «Лагуна-тур». Также в холдинге есть авиа- и медиаподразделение (включает в себя журнал «Вояж и отдых») и сеть розничных продаж «Куда.ру». В 2002 г. она вошла в пул «Шесть семерок», объединяющий крупные торговые сети, среди которых «Спортмастер», «М.Видео», «Старик Хоттабыч». Суммарный оборот холдинга, по данным компании, составляет немногим более $100 млн. В сентябре 2005 года «Туральянс» приобрел 27% турфирмы ITS. Эта компания была создана в России в 2003 году немецким туристским холдингом LTU Touristik и отечественной авиакомпанией «Авиалинии 400». LTU Tourlstik принадлежит крупному немецкому концерну REWE Touristik с оборотом свыше 40 млрд евро. В свою очередь REWE Tourlstik является частью многопрофильной германской корпорации REWE Group с оборотом 80 млрд евро.
У председателя совета директоров холдинга «Туралъянс» Александра Комарницкого свой подход к развитию бизнеса: когда российские турфирмы продают бизнес иностранным инвесторам, «Туральянс» покупает долю в ITS «дочке» немецкой REWE Touristik (входит в холдинг REWE Group). Когда рынок делает ставку на продажу популярных групповых туров и стандартных турпакетов. Руководство решает сосредоточиться на разработке индивидуальных программ, которые в турфирмах принято считать дополнительным сервисом для небольшого числа VIP-заказчиков.
Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.
При высоком инновационном потенциале «Туральянса» в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития.
Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших тенденций развития современного туристской фирмы. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.
В социально-экономической сферах наблюдаются тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, социальной обстановке, науке и технике, является инновационный потенциал управления. Он формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику, приоритете функции исследования и стратегического планирования, в методологии, стиле управления, мотивации инновационного поведения, структурировании ресурсов управления, накоплении человеческого капитала.
Но инновационный потенциал - это возможность и способность к изменениям, которые еще надо реализовать. Инновационный потенциал может быть высоким в силу различных обстоятельств, иногда и стихийно действующих факторов, но реализация инновационного потенциала может быть различной. Существуют процессы реализации инновационного потенциала менеджмента.
Инновационный потенциал менеджмента характеризует способность и стремление к достижению нового, настойчивость и силу в поиске новых решений, готовность к риску и тщательный расчет вариантов.
Инновация - нелинейный процесс. Она не проявляется в последовательном движении от одного успеха к другому. Она предполагает длительные этапы поиска и созревания идей.
Инновационный потенциал руководителя «Туральянс».
Это важный психологический фактор, представляющий собой интегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям. Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в самоактуализации и успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельности руководителей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственные черты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способность находить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальные и правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель-инноваторов быстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительно принимает меры по их реализации.
В структуре мотивации руководителей-инноваторов преобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признания своего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должности ради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по службе, осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализации своих способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главный источник их активности — стремление к успеху, а не опасение избежать неудач. Стереотипы и традиции губительны для туристского бизнеса. Они мешают двигаться вперед. С переменным успехом корабль «Туральянса» всегда плыл против основного течения рынка. Но последняя сделка, как считают наблюдатели, вполне может закрепить за «Туральянсом» амплуа новатора-неудачника. Риски действительно велики, В ходе недавнего соглашения с турфирмой ITS компания Комарницкого пожертвовала своим туроператорским бизнесом ради новых технологи и, которые позволят «Туральянсу, предложить рынку новую услугу — электронный конструктор туров. С его помощью клиенты, не выходя из дома, смогут собирать, как Lego, индивидуальные туристские маршруты и заказывать их в режиме онлайн. Менеджерам турфирм такая технология позволит в несколько раз сократить время на обработку заказов, а самим компаниям — снизить издержки на персонал. «Ниша компонентных туров в России никем не занята
Реформатор «Туральянса» никогда не скрывал, что не разделяет сложившихся на рынке представлений о том, как нужно вести туристский бизнес. Отсутствие отлаженных бизнес-технологий — пожалуй, самый больной вопрос для туристского бизнеса.
В обмен на немалые бонусы и заплаченные за пакет деньги (сумму сделки стороны не разглашают) «Туралъянс» получил от немецких акционеров ITS доступ к ценному ноу-хау. По убеждению главы «Туральянса», система сборки комбинированных туров в режиме онлайн — это будущее отрасли. В рамках проекта «Туралъянс» будут использованы обширные базы данных REWE Touristik в сегменте индивидуального туризма: информацию по отелям, трансферам, экскурсиям, аренде автомобилей. Оставшуюся часть конструктора—авиаперевозки и страховки — «Туралъянсу» придется включать в систему самостоятельно.
Услугу электронного комбинирования туров предлагают несколько европейских операторов. Среди них—принадлежащая REWE Touristik немецкая турфирма DerTour. Компонентные туры компании, пользуются стабильным спросом и дают ей почти 60% продаж. В «Туральянсе» внедрили новую услугу в 2009 году. С помощью новой услуги «Туральянс» собирается занять 25% рынка в сегменте индивидуальных туров. Эго будет настоящий прорыв.
Предпосылкой внедрения нововведений в «Туральянсе» является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности нео
Впрочем, know how бывают разными. Каждый сотрудник «Туральянса» может попробовать разработать новинку в соответствии со своими возможностями.
Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляются решительно, но массовые увольнения исключены.
К критериям успеха применения инноваций в туристской фирме следует отнести необходимость сотрудничества ученых и руководства «Туральянс» в процессе разработки и внедрения инноваций; объективный отбор инновационных программ, эффективную кадровую политику; готовность к практическому использованию инноваций.
В «Туральянс», где внедрение инноваций принесло значимые результаты, руководство высшего звена придает существенное значение исследовательскому процессу. В конечном счете, только топ-менеджмент может приводить в соответствие научно-исследовательские и коммерческие цели компании на каждой стадии инновационного процесса.
Одна из причин неудач в области инноваций – чрезмерный консерватизм. Ученые предпочитают заниматься четко обозначенными проблемами, которые будут разрешены в будущем с помощью уже известных методов. Менеджмент предпочитает заниматься теми задачами, решение которых гарантированно принесет прибыль. Такие подходы ограничивают и снижают ценность большинства исследований и разработок, ведущих к инновациям в туризме.
2.3 Проверка и анализ эффективности условий внедрения нововведений
Эффективность внедрения новаций можно оценить через конкурентоспособность новой услуги, успешное представление ее на внутреннем и внешнем рынках.
Что касается исследуемых туристских фирм после правильной разработки и внедрения инноваций в жизнь, то есть доведения до потребителя, следует оценить социальную эффективность инноваций (на сколько они отвечают потребностям общества).
Социальную эффективность инноваций в туризме можно рассматривать в двух измерениях:
В масштабах общественной значимости, ожидаемые социально-экономические результаты оцениваются как рост национального богатства за счет повышения уровня производимой услуги. Инновации способствуют интенсивному росту запасов и резервов, которые определяют устойчивость отрасли, непрерывность работы, даже в низкий и «мертвый» туристские сезоны, и занятость населения. Накопление подобных резервов определенно расширяет возможности развития объектов социально-культурного назначения, помогает сохранить уникальные исторические и природные памятники нашей страны. Кроме того, занятость населения в процессе производства и внедрения услуг улучшает жизненный уровень. Инновации помогают населению удовлетворять постоянно растущие в новых услугах и с пользой проводить свободное время.
В масштабе конкретных туристических фирм реализуется единство их технических, интеллектуальных и коммерческих возможностей. При нововведениях изменяется характер и условия труда. Полученные в результате реализации новой туристской услуги изменения определяют социальную цену нововведений.
Главными критериями эффективности внедрения инновации являются оценка их технико-экономической реализуемости с точки зрения туристской фирмы, определение и оценка влияния их и альтернативных новшеств на регион, его экономику, на окружающую среду и т.п. Задача оценивания инновации решается путем сравнительного анализа затрат и выгод как в масштабах фирмы, так и более крупных объектов (регион, отрасль, для крупных проектов национальная экономика). В процессе выбора инновации проводится анализ социальных (влияние принимаемых решений на занятость и доходы, возможное изменение условий существования людей) и экологических последствий.
Оценка пригодности и сравнение альтернативных инноваций выполняются путем выполнения следующей последовательности действий:
1. Определение проблемы выбора, которое включает в себя описание важнейших элементов инновации с точки зрения требований производства, а также представление о наличии тех или иных видов сырья, основных и вспомогательных производственных ресурсов. Кроме того, в определение проблемы входят различные социально-экономические, экологические, финансовые, конъюнктурные и технические условия, которым должна удовлетворять необходимая инновация.
2. Описание инновации, которое выполняется в два этапа: на первом этапе осуществляется подготовка предполагаемых способов производства и возможных технологических альтернатив; второй этап реализуется, когда закончена разработка всех деталей, относящихся к инновации, производственной мощности и выбору оборудования. При этом показываются направления материальных и финансовых потоков, которые описывают движение сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, промежуточных и конечных продуктов производства, схему финансирования.
3. Проблема выбора инновации должна решаться с учетом характера рынка инноваций и анализа существующих инновационных альтернатив. При анализе альтернативных инноваций необходимо рассмотреть также источники их получения и дать оценку их надежности. При этом необходимо изучить контрактные сроки и условия, которые могут иметь решающее значение при приобретении новых инноваций. Следует также определить связанную с приобретением инновации потребность в обучении или переподготовке персонала, а также дальнейшие перспективы научно-исследовательских и конструкторских работ в соответствующей области знаний. В процесс выбора инновации следует включить оценку и прогноз технологических тенденций на этапе планирования и осуществления проекта. Технологический прогноз особенно важен для инновационных проектов в новых, интенсивно развивающихся отраслях.
4. При выборе инновации обязательно следует рассмотреть вопросы, связанные с ее вхождением в существующую локальную социально-экономическую среду. Сюда относятся социально-экономическая инфраструктура, в том числе структура рабочей силы в регионе, которая может значительно влиять на реализацию избранной инновации.
5. Оценка воздействия на окружающую среду отличается от других процедур анализа, по крайней мере, в двух аспектах: во-первых, в этом процессе обычно достаточно активно участвует общественность и, во-вторых, сама оценка выполняется в условиях большей информационной прозрачности, нежели все остальные процедуры. Необходимо отметить также, что эта оценка носит не локальный характер.
В результате анализа информационных технологий в исследуемых туристских фирмах установлено, что они преимущественно развиваются в следующих направлениях глобальной сети Интернет; локальных компьютерных сетей; прикладных программ автоматизации формирования, продвижения и реализации туристического продукта; локальной автоматизации офиса.
Главное, что усложняет создание новых продуктов - конечно, неопределенность результата. Риски инноваций считаются едва ли не самыми серьезными из всех, которые несут предприятия. Повышенную опасность таких инвестиций компенсирует высокий уровень доходности, если инновация оказалась удачной. Только 1/5 предлагаемых новшеств имеет реальную, как следует просчитанную основу и научную составляющую. Мировая статистика такую оценку подтверждает. Из 10 разработок 5 приносят инвестору минус. Из оставшихся 5 разработок только 3 позволят всего лишь "выйти в ноль". Утешает потенциальных инвесторов то, что оставшиеся 2 новинки дают такую прибыль, что она распределяется на все 10 разработок объемом не менее 40%.
Главное - вовремя понять, к какой категории "гениальности" относится инновация и, следовательно, какой процент рискованности ей по плечу. Ведь частота создания принципиально новых, революционных решений в инновационном бизнесе крайне мала. Как показывает статистика, 98% всех know how - это усовершенствования, улучшения уже существующих товаров и услуг. Риски при внедрении таких разработок гораздо ниже, чем у 2% гениальных инновационных идей.
Тем не менее в «Натали-турс», «ГАМА» и «Туральянсе» уже давно разработали целый ряд механизмов, позволяющих хотя бы частично снизить угрозу потери денег при создании новых услуг. Есть общие стандарты, которые применяются повсеместно. Например, рекомендуется поэтапное финансирование инновационных проектов. Каждое следующее финансовое отчисление производится только после получения результатов предыдущего этапа. Кроме того, туристские фирмы практикуют вложение средств не в одну, а сразу в несколько различных разработок, которые иногда даже конкурируют между собой. Чем больше новых услуг создается одновременно, тем больше шансов, что хоть одна из новинок будет пользоваться спросом на рынке.
Нельзя забывать, что инновации представляют собой не только новый, улучшенный метод создания вещей тем или иным способом, но и обладают другими особенностями, одна из которых - их функциональная практичность. Нововведения всегда нужно применять на практике, чтобы доказать их достоинства и эффективность.
Для эффективности инноваций необходимо не только находить новые открытия, но и углублять знания о существующих ресурсах. Согласно категориям инноваций, новый вклад в инновации возможен при наличии необходимых ресурсов и инновационного процесса, новых ресурсов и расширении рынка. А это означает, что туризм имеет все условия для необходимых инновационных процессов.
Глава 3 Рекомендации по улучшению условий внедрения инноваций в ООО «ГАМА»
3.1 Предлагаемые рекомендации
Возможность использования новых доступных ресурсов способствует возникновению стремления к переменам, которое усиливается при сопоставлении существующей системы и возможных усовершенствований. Поиск новых путей развития туризма способствует получению новой полезной информации и является причиной видения вещей в новом образе. Туризм имеет несколько специфических особенностей, которые могут быть благоприятны для инновационной деятельности, если их правильно использовать. В туристической среде можно выделить несколько возможных особенностей стимулирования инноваций. Туризм обычно способствует накоплению опыта и впечатлений, что может служить источником идей для новых открытий. Расширение кругозора, духовное обогащение происходит благодаря двум другим компонентам, типичным для туризма: обстановки и межличностному общению. Как известно, туристическая обстановке воодушевляет людей, и именно поэтому они начинают воспринимать привычные вещи немного по-другому. Нельсон Грабурн использовал термин "liminality", описывающий эту особую обстановку. Том Силаннейми называет место назначения туриста "liminoid", если оно способно отвлечь мысли отдыхающих людей от повседневной жизни, будничных забот и переживаний. Социальное взаимодействие туристов на отдыхе усиливает новые впечатления, а смена обстановки способствует общению людей, новым знакомствам.
Модель, подчеркивает три главных фактора туристической поездки: новые впечатления, социальные контакты и спокойная обстановка. Все это стимулирует развитие туризма. Именно на этой почве необходимо начинать инновационную деятельность.
Таким образом, следует отметить, что инновации – это открытие новых видов деятельности, идей и возможностей развития туризма.
Разработка программы тура может быть улучшена и усовершенствована, если тщательно продумать доступ туристов к различным сферам и областям развлечений, причем идеи могут подавать сами туристы. Багаж знаний, опыт и индивидуальные представления туристов об отдыхе иногда являются основой для открытия новых возможностей того или иного тура.
Туристским компаниям необходимо осознать, что основными факторами успеха, повышающими конкурентоспособность в современных условиях, становится использование нового знания, а также темпы внедрения передовых инновационных технологий и методов управления показателей эффективности инновационной деятельности.
Успешность инновационной деятельности туристской фирмы зависит от правильного выбора туристским предприятием инновационной стратегии. В современных условиях при выборе туристской фирмой или деятельности туроператора или деятельности турагента, необходимо выбрать между «стратегией лидера» и «стратегией последователя». Выбор во многом зависит от состояния инновационных ресурсов турфирмы и её инновационной активности[4]
.
Традиционно, под инновационной активностью понимается интенсивность осуществления экономическими субъектами деятельности по разработке и вовлечению новых технологий или усовершенствующих продуктов в хозяйственный оборот. Потенциальным подходом к понятию "новая технология" для конкретной услуги является оценка возможности с ее помощью достичь в короткие сроки целей фирмы. Поэтому для какого-либо конкретного производства инновационной услуги может быть технология и не самая прогрессивная, но позволяющая поднять производительность труда и качество выпускаемой продукции на более высокий уровень. Так же для исследуемого предприятия можно предложить ряд конкретных рекомендаций, которые позволят туристской фирме основательно подойти к процессу внедрения инноваций в свою непосредственную деятельность:
- Перед тем как осуществлять проект внедрения, туристским фирмам необходимо максимально сформулировать его цели.
- Старательно подходить к выбору программного обеспечения для автоматизации туристической фирмы.
- Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов.
- Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены – известный парадокс, характерный для программных и интеллектуальных продуктов.
- Установить высокий приоритет процессу внедрения системы автоматизации среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделить ответственного специалиста за внедрения высокими полномочиями.
- Создать среди всех сотрудников атмосферу неотвратимости внедрения и стараться организационными мерами повысить темп освоения новых технологий.
Успешная работа турфирмы зависит не только от производимой услуги. Недостаточно произвести качественную услугу, она должна найти своего потребителя. Встреча произведенной услуги с потенциальным потребителем является важнейшим условием ее реализации. Поэтому многие производители предлагают рынку свои услуги через посредников, формируя собственные каналы продаж.
Канал продаж
(или канал дистрибьюции) - это совокупность фирм или отдельных лиц (посредников), которые принимают на себя или помогают передать другому лицу право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю, помогая, таким образом, производителю обеспечить нормальный процесс его коммерческой деятельности.
Другими словами, канал продаж - это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы их приобрести.
Процесс продвижения туристских услуг от производителя до конечного потребителя не прямой, часто не предусматривающий их непосредственного контакта. Современный туристский рынок характеризуется наличием большого количества посреднических звеньев, без которых производители туристских товаров и услуг просто не смогли бы нормально функционировать. Посредники занимают промежуточное положение между производителем и потребителем и являются непременным элементом рыночного хозяйства, процесса товародвижения.
На туристском рынке имеется территориальная разобщенность между производителем и потребителем. И поэтому контакты с потенциальным потребителем зачастую возможны только через специфические посреднические организации - туроператоров и турагентов.
Производителями на туристском рынке являются производственные, сервисные, культурные организации, такие как гостиницы, рестораны, музеи, выставки, транспортные компании, спортивные учреждения и т. д.
Рисунок 1 – Формы сбытовой сети
Формы сбытовой сети
В туризме посредники реализуют услуги нескольких производителей. В процессе продвижения туристские услуги комплектуются в так называемый туристский продукт туроператора и через каналы продаж (турагентства) доводятся до потребителя. Реализация туристского продукта и услуг на туристском рынке может осуществляться непосредственно напрямую потребителю или через каналы продаж, включающие одного или нескольких посредников. Хотя многие производители сами выполняют роль и функции посредников, и сами доставляют свой продукт к конечному потребителю, в туризме использование торговых посредников и формирование каналов продаж является скорее правилом, чем исключением.
Таким образом, поиск новых путей реализации турпродукта можно отнести еще к одному из путей совершенствования деятельности туристской фирмы.
Высшей целью любой туристской компании является достижение коммерческого успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат. Все действия, которые осуществляет «ГАМА» и будет осуществлять в дальнейшем, направлены на получения прибыли, учитывающей всю специфику бизнеса.
Система внедрения инноваций, опираясь на указанные выше рекомендации, в ООО «ГАМА», улучшенная таким образом, приведет к увеличению данного показателя и, в целом, к повышению эффективности деятельности турфирмы на рынке туристских услуг.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Инновации в индустрии социально-культурного сервиса и туризма, своевременное реагирование туристских компаний на новые технологические изменения в различных областях деятельности, смежных с туризмом, способность к созданию новых методов работы и совершенствованию результатов деятельности признаны необходимым условием конкурентоспособности компаний, их стратегического развития.
Как я отметила выше, одним из путей совершенствования деятельности турфирмы в изучаемой области можно считать способ формирования каналов продаж.
Можно выделить два направления формирования каналов продаж - внешние и внутренние.
Внешние каналы продаж
- это определенное число зарубежных турфирм-посредников, принявших на себя согласно договору обязательство продавать в своей стране туристский продукт или услуги организации, посредником которой они выступают. Туристские предприятия и организации вынуждены прибегать к этому посредническому аппарату, поскольку создание собственных агентств за рубежом связано с большими валютными затратами, а также с государственной политикой каждой страны. Гораздо выгоднее использовать зарубежные туристские организации, имеющие хорошие позиции на местном туристском рынке.
Например, всемирно известная американская компания "Sandals", которой принадлежит группа престижных клубных курортов в Карибском бассейне, назначила своим генеральным агентом российского туроператора "Svetal" и подписала с ним контракт на реализацию своего туристского продукта на территории России. Таким образом, "Svetal" и сеть его посредников (турагентств) являются внешним каналом продаж компании "Sandals".
Внутренние каналы продаж
- это система филиалов, отделений, представительств и посреднических организаций в своей стране.
То есть филиалы "Svetal", расположенные в России, а также отечественные турагентства, реализующие туристский продукт компании, являются внутренним каналом продаж "Svetal".
По характеру операций турфирмы подразделяют на розничные и оптовые.
Розничная торговля
туристскими услугами - это любая деятельность по продаже этих услуг конечным потребителям - туристам - для их личного некоммерческого пользования. Розничные турфирмы - это в основном турагентства, которые выступают посредниками между туроператором и потребителем. Они играют важную роль на рынке, так как через них проходит продажа подавляющей части туристских услуг.
Оптовая торговля
туристскими услугами - это любая деятельность по продаже этих услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи. Наиболее крупными оптовыми продавцами туристских услуг являются фирмы - туроператоры или турорганизаторы, которые играют особую роль в деле формирования рынка туристских услуг.
На практике часто трудно провести четкое разграничение между чисто розничными и оптовыми турфирмами, поскольку туроператоры могут выполнять и розничные, и оптовые операции, они нередко также имеют отделения и филиалы для розничной продажи напрямую клиентам.
Взаимоотношения с посредниками оформляются и закрепляются контрактом или договором. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков. Каждый из посредников в свою очередь также формирует соответствующий канал продаж. Например, туристская компания "EXOtour" - туроператор по Турции, работающий на российском туристском рынке, является посредником между турецкими производителями услуг и российским потребителем. В свою очередь, "EXOtour" создала в России свой канал продаж (сеть посредников), состоящий из 62 турагентств.
Использование посредников, т. е. формирование каналов продаж, выгодно прежде всего для производителя. Обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта и достигается более широкий охват рынка и потребителей, нежели при работе напрямую.
Например, испанская компания "Soltour Este" предлагает свой туристский продукт, включающий услуги различных производителей, турагентствам для их последующей реализации потребителям (туристам). Центральный руководящий офис "Soltour Este" находится в городе Пальма де Майорка (Испания). Фирма располагает широкой сетью своих представительств не только на Майорке, но также и на Канарских островах, в Барселоне, Бильбао, Мадриде, Малаге, Валенсии и некоторых других городах Испании. Помимо этого "Soltour Este" открыл сеть агентств и оптовые представительства в России (Москва и Санкт-Петербург), в Хорватии, в Словении.
За счет этого услуги испанских производителей, входящих в туристский продукт "Soltour Este", реализуются не только на испанском рынке, в стране своего базирования, но и могут быть доведены до потребителей тех стран и регионов, в которых "Soltour Este" имеет представительства и филиалы, т. е. испанские гостиницы, транспортные компании, музеи и т. д. За счет посреднической функции компания "Soltour Este" смогла охватить рынки других стран и обеспечить себе сбыт на них. С посредником система сбыта может работать более эффективно.
Таким образом, выбор каналов продаж является сложным управленческим решением. Исследование каналов и изучение посредников - взаимосвязанные процессы, обеспечивающие формирование эффективных каналов продаж. Анализ преимуществ и недостатков тех или иных каналов позволяет производителю сделать правильный, обоснованный выбор, поскольку результаты его хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбран канал продвижения туристского продукта.
В любом случае, создание нового канала продаж или модификация существующего отражает стремление производителя, поставщика туристских услуг соответствовать рыночному спросу, реальному и потенциальному, который не может быть удовлетворен через существующие каналы.
Как и в большинстве ситуаций на рынке, появятся альтернативные пути формирования и усовершенствования торгово-распределительной сети (каналов продаж), и управлению необходимо будет выбрать наиболее приемлемый и разумный вариант. Перед тем как остановить свой выбор на том или ином варианте, управлению следует по возможности тщательно оценить каждый, исходя из:
- стоимости осуществления перемен;
- стоимости обеспечения сбыта и рыночной поддержки нового посредника (канала продаж) в противовес к существующему;
- ожидаемых результатов сбыта и дохода.
Приняв решение, управлению не следует заострять внимание на первых результатах, чтобы оправдать принятый вариант. Может пройти какое-то время, прежде чем кривая графика общих продаж покажет положительную реакцию.
Исходя из вышесказанного, можно подытожить, что формирование соответствующих каналов продаж в туризме выступает не только как насущная необходимость в силу специфики данной сферы, но и является залогом успешного функционирования туристского предприятия на рынке, увеличения объемов продаж и максимизации прибыли за счет широкого охвата реальных и потенциальных рынков сбыта. С одной стороны, высокая доля посредников усложняет механизм туристского рынка, но, с другой стороны, само посредничество обеспечивает возможность нормального функционирования туристского рынка и облегчает планирование и осуществление путешествия для туриста.
Заключение
Причина и неизбежность инноваций состоит в вечном стремлении человечества к новизне. Инновации возникают на перекрестке потребностей и прогресса, задача инновационного менеджмента - материализация, овеществление созревшей потребности общества.
Осознание потребности и оценка возможностей инноваций, готовность к инновациям, показатели тенденций развития - затраты, производительность, текучесть персонала, конфликтная ситуация, конкуренция, социально-экономическая обстановка, эффективность управления, - все это факторы, показывающие необходимость инноваций.
Инновации в туризме следует рассматривать как системные мероприятия, имеющие качественную новизну и приводящие к позитивным сдвигам, обеспечивающим устойчивое функционирование и развитие отрасли в регионе. Так, идея создания и реализация туристских проектов, даже не приносящих вначале существенной прибыли, может дать толчок развитию туризма и тем самым активно способствовать созданию дополнительных рабочих мест и росту доходов населения.
Туризм постоянно развивается, несмотря на различные препятствия политического, экономического и социального характера. Туристский бизнес во многих случаях является инициатором и экспериментатором в освоении и внедрении современных передовых технологий, непрерывно изменяет формы и способы предложения и предоставления услуг, открывает и осваивает новые возможности.
Многочисленные турфирмы предлагают клиентам туры на любой вкус и доход, и при желании турист может попасть в любую точку планеты. Остается только выбрать, с помощью кого осуществить заветную мечту, а выбирать есть из чего: улицы пестрят от ярких вывесок с названиями турфирм, приглашающих потенциальных туристов провести отпуск в сказочных заморских странах. В условиях жесткой конкуренции первостепенной задачей любой турфирмы является, безусловно, завоевание лидирующего места на туристском рынке, получение и увеличение прибыли. Одним из способов обратить внимание потребителей на свой товар является предложение рынку нового товара, отличного от товара конкурентов. Именно своевременный вывод нового товара на рынок способен привлечь новых покупателей, увеличить доход предприятия.
Нововведение – закон человеческого общества, перманентная сила развития общества, продуктов его деятельности и прогресса в целом. Инновация базируется на новшестве, или нововведении, называемом новацией[5]
.
На примере ООО «ГАМА» было продемонстрировано, что внедрение нововведений делает работу турфирмы более эффективнее и привлекает, таким образом, все больше клиентов. Так же при разработке инновации руководство ООО «ГАМА» привлекает сотрудников на разных этапах внедрения изменений, тем самым избегает внутренних и внешних конфликтов, внимательно относится к опасности непринятия нововведения.
Таким образом, инновация – необходимый пункт в программе развития и реализации турпродукта на рынке. Главная цель турфирмы – выжить в условиях конкуренции, заинтересовать и привлечь максимальное количество потребителей. Именно с помощью инновационных аспектов в текущей деятельности фирмы есть возможность обеспечить своему турпродукту вполне стабильное существование на рынке.
Список использованной литературы
1. Беляева Н. Формирование туристского продукта // Аудит и налогообложение, N 4, 2007.
2. Вольвач Я.В. Услуга, связанная с туристской деятельностью, и туристская услуга // Адвокат, N 10, 2008.
3. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии / Л. Водачек, О. Водачкова. – М.: Экономика, 1989.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.
5. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998, 132с.
6. Дорофеев В. Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В. Д. Дорофеев, В. А. Дресвянников. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003, 189 с.
7. Зевлина П. Н., Казанцева А. К. Инновационный менеджмент. Справочное пособие / Под ред. П. Н. Зевлина, А. К. Казанцева. – СПб.: Наука, 1997.
8. Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 2003.
9. Квартальнов В. А. Туризм: теория и практика: Избранные труды: В 5 т. – М.: Финансы и статистика, 2002.с. 128.
10. Краюхин Г.А., Шайбакова Л.Ф. Инновации, инновационные процессы и методы их регулирования: сущность и содержание.- СПб: ГИЭА, 2003 с.286.
11. Малахова Н.Н., Ушаков Д.С. Инновации в туризме и сервисе. - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2008 («Туризм и сервис») .-224с.;
12. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Ю. П. Морозов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 446 с.
13. Новиков В.С. Инновации в туризме: учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений/ В.С. Новиков. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 208 с.;
14. Оголева Л. Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА-М, 2001. - 238 с.
15. Терещенко, Н. Н. К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий торговли / Н. Н. Терещенко, О.Н. Емельянова // Проблемы современной экономики - 2004. - № 4 (12).
16. Севастьянова С.А. Региональное планирование развития туризма и гостиничного хозяйства: учебное пособие / С.А. Севастьянова. - М.: КНОРУС, 2007.- 256 с
17. Янковский К.П. Введение в инновационное предпринимательство. - СПб.: Питер, 2004.
18. http://www.
gama
/.
nnov
.
ru
19. http://
www.natalie-tours.ru
20. http://tourlib.net/books_tourism/novikov22.htm
21. http://www.reos.ru/REOS/giep/giep_innovation.nsf/html/INNOVACIIVTURIZME
[1]
www.consultant.ru
[2]
http://www.gama.nnov.ru
[3]
http://www.natali-tuors.ru
[4]
Новиков В.С. Инновации в туризме: учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений/ В.С. Новиков. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 208 с.;
[5]
http://www.reos.ru/REOS/giep/giep_innovation.nsf/html/INNOVACIIVTURIZME