Внутренний контроль в организации

Введение.

Практика показывает, что самые совершенные фор­мы планирования не могут быть эффективно за­действованы без разработки и внедрения современных форм кон­троля.

Как известно, контроль — одна из важных функций менедж­мента. Контроль — это управленческая деятельность, задачей ко­торой является количественная и качественная оценка и учет ре­зультатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельно­сти, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т. к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов

Эффективно поставленный контроль призван иметь стратеги­ческую направленность, ориентированную на результаты, быть свое­временным и достаточно несложным.

Работа любой фирмы всегда направлена на достижение кон­кретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намечен­ные программы. Значительные изменения происходят в содержа­нии, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубле­ния и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми мате­риальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования. Ключевое значение здесь имеет организация мно­гопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

В своей работе мне хотелось бы раскрыть такую важную составляющую менеджмента , как контроль внутри фирмы, его функции, его основы и инновации, а также условия для эффективного его применения.

Часть 1. Сущность контроля внутри фирмы.

В той или иной мере в каждой российской компании имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер,
обеспечивающих ее нормальную работу, прежде всего в фи­нансовой области, в частности, сохранность активов, дос­тижение плановых показателей, в том числе по прибыли и
т. д.
Такого рода контроль осуществляется обычно администраци­ей предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтер­ский контроль и внешний контроль за результатами деятельности фирмы со стороны аудиторских организаций.

Для текущего внутреннего контроля
, проводимого руководя­щими органами фирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т. д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оцени­вается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней произво­димых операций. Проверка же итогов работы компании аудитор­ской фирмой нацелена на определение уровня достоверности пока­зателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах. Задача контроля состоит в квалифицированном определении пре­дела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Контроль как способ обратной связи может быть эффектив­ным только в случае получения и эффективного использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управ­ляемой системы, определения того, все ли в этой системе осущест­вляется в соответствии с намеченными целями и принципами, по­лученными распоряжениями и указаниями руководства, имеющи­мися законами. Контроль дает возможность не только выявить от­клонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законо­положений, но дать оценку причин этих отклонений, конкретизи­ровать их по степени участия в них должностных лиц, деятель­ность которых подвержена проверке. Приоритетное значение имеет организация постоянного кон­троля со стороны руководства за качеством достижения намечен­ных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспече­нием запланированного уровня рентабельности в целом по компа­нии и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельныx сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных де­ловых акций предприятия. Повседневный, последовательный, глу­бокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании, ее перспективной программы, организации четкого взаи­модействия всех работников, что обеспечивает большой дополни­тельный эффект. Организация контроля в современных условиях, которая сложилась сегодня, уже не может удовлетворять наших менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не прино­сит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполне­ния сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начина­ют применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потен­циал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом, в первую очередь, выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотруд­ник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний.

Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником ана­лиза результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, Подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в зна­ниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого каче­ства и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуаль­ный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллек­тивным контролем работников фирмы.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, кор­ректировать и совершенствовать функции, должностные обязанно­сти каждого работника. Контроль, в результате которого не нака­зывают человека, а советуются с ним, всегда встречается с понима­нием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо, понятных винов­ному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказыва­ет свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются бы­стрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором раз­вития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью.Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться круп­ных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практи­ку наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга.

Часть 2. Контроллинг –
инновационный вид
контроля.

Для того , чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признание на рынке , необходимо внедрять в практику наиболее передовые , прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций относиться практика внедрения контроллинга.

В настоящее время система контроля все чаще дополняется системой контрол­
линга
, обеспечивающего более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования ее на рынке, представляю­щего инструмент управления достижением высоких конечных ре­зультатов деятельности предприятия.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемо­сти компании, в краткосрочном плане, нацеленная на оптимитизацию прибыли, в долгосрочном — на поддержание гармоничных от­ношений с окружающей средой.

Контроллинг — совокупность методов оперативного и страте­гического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, кото­рая направлена на достижение стратегических целей фирмы.

Если сравнивать контроллинг и контроль, то в принципе кон­троллинг ближе к предварительному контролю. Как известно, ос­новными целями любого предприятия является успешное развитие и высокая прибыль. На правильном ли пути оно находится? Если нет, то не ведет ли избранная стратегия к кризису? Куда движется фирма? В каких сегментах рынка она успешнее работает? Являют­ся ли они зонами роста, остаются ли привлекательными для разви­тия? Или этот рынок сокращается? В порядке ли денежные потоки фирмы? Достаточно ли избранная альтернатива экономична? Мож­но ли с высоким результатом профинансировать новые проекты? Что произойдет, если реальность окажется не такой, как было за­планировано? Из кучи подобных вопросов вырисовывается обшир­ная проблема — дальнейшее развитие предприятия. Если оно на­мерено процветать в будущем, то необходимо заблаговременно го­товить соответствующую основу. В этом — одна из ключевых задач контроллинга.

Контроллинг силен тем, что позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей дея­тельности фирмы. Если управление достижением стратегических целей — задача стратегического контроллинга, то тактических — оперативного контроллинга. Главная цель стратегического контрол­линга — создание такой системы управления, которая позволила бы "отслеживать" движение предприятия к намеченной стратеги­ческой цели своего развития. Для этого фиксируются качественные и количественные цели предприятия, причем определение страте­гических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует , что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли , сохранению рабочих мест , обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.

Наращивание прибыли , в свою очередь , позволяет найти средства для инноваций , активизировать творческую работу персонала , стимулирует повышение результативности труда , развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности.

Внедрение контроллинга - это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Часть 3. Управленческий учет – основа контроля.

Для использования контроллинга в российских условиях при­ходится применять управленческий учет ( УУ) как основу учетной поли­тики, не только делить затраты на постоянные и переменные, вы­являть объемы прибыли, но учитывать затраты и результаты про­даж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и фи­нансовых итогов.

Основная цель управленческого учета
заключается в предоставлении полноценной и всесторонней информации руководителям и менедже­рам предприятия для принятия управленческих решений.

3.1.Объекты управленческого учета.

Объекты управленческого учета и собственно управления совпадают. К ним относятся производствен­ные ресурсы, хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.

В информационной системе предприятия объекты управленческого учета раскрываются с помощью специфических приемов и способов: документации, инвентаризации, оценки, группировки и контрольных счетов, планирования, нормирования и лимитирования, контроля и анализа. Каждый элемент воздействует на объект учета не изолирован­но, а в системе организации внутренних связей, которая направлена на решение целей управления.

Сами объекты в силу их многочисленности объединяют в две груп­пы:

• производственные ресурсы,
обеспечивающие целесообразный труд людей в

процессе хозяйственной деятельности предприятия;

• хозяйственные процессы и их результаты,
составляющие в со­вокупности

• производственную деятельность предприятия.

Производственные ресурсы в свою очередь включают в себя:

—основные средства —
средства труда (машины, оборудование, здания,

сооружения, передаточные устройства и т.д.);

—нематериальные активы —
права, возникающие из долгосрочно­го

использования земельных участков, объектов природопользования, лицензионных, авторских договоров, товарных знаков, прочих резуль­татов интеллектуальной собственности;

—материальные ресурсы
— предметы труда, предназначенные для применения в течение одного производственного цикла (сырье, запас­ные части, топливо, материалы и т.п.).

Ко второй группе объектов управленческого учета относят следу­ющие хозяйственные процессы:

—заготовления
— реализуется посредством снабженческо-заготовительной деятельности по приобретению, хранению и обеспечению производства сырьем, вспомогательными материалами, запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта;

—производства
— обусловливается технологией производства про­- дукции и состоит из основных и вспомогательных операций, операций по совершенствованию выпускаемых и разработке новых товаров;

—реализации
— осуществляется через финансово-сбытовую дея­- тельность, т.е. непосредственно через сбытовые операции, включая упаковку, транспортирование и другие виды работ, маркетинговые исследования по формированию рынка сбыта продукции, начиная от рекламы продукта и до установления прямых связей с потребителями, контроль качества выпускаемой продукции;

—управления
— включает реализацию функций управления (орга­- низацию, координацию, планирование, стимулирование, контроль, анализ). В первую очередь речь идет здесь о создании организацион­- ной структуры предприятия, вычленении из его системы функцио­- нальных отделов, служб, цехов, участков, организации информацион­- ной системы с прямой и обратной связью, отвечающей требованиям внутренних коммуникационных связей между структурными подраз-­ делениями, разными уровнями управления.

3.2.Функции управленческого учета.

Они представляют собой отно­сительно обособленные направления деятельности системы управлен­ческого учета (УУ) на предприятии, позволяющие реализовать цель и задачи УУ.

1. Учет ресурсов организации
— сбор, регистрация и обобщение информации о ресурсах организации, включая материальные, финан­совые и человеческие, с целью осуществления контроля и повышения эффективности их использования. Внедрение системы управленческо­го учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам систе­мы отчетов и отдельных показателей, характеризующих наличие и движение ресурсов организации.

2.Планирование
— процесс описания вариантов действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Оно включает постановку цели, формулировку задач, изыскание путей их решения для достижения поставленной цели, выбор вариантов альтернативных действий. На этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и пред­- полагаемых источниках ее исполнения. Хорошо составленные планы бывают настолько гибкими, что позволяют руководителю их изменять при определенных производственных ситуациях. Планы могут быть кратко- и долгосрочными. Перспективный план представляет собой предположения администрации в отношении развития предприятия на 3—5 лет. Он предусматривает комплекс мероприятий, которые должна провести администрация в настоящее или ближайшее время.

Таким образом решают вопросы инвестиций во внеоборотные активы, производственные запасы, создание и освоение новой продукции, так как изменение ассортимента выпускаемой продукции страхует пред­приятие от риска снижения прибыли. Более краткосрочные планы обычно представляют собой подробные годовые планы (бюджеты), конкретизирующие долгосрочные планы организации применительно к нуждам ближайшего будущего.

Бюджет (смета)

— это план на определенный период времени в будущем (обычно — месяц и более) по всей компании либо по различ­ным ее структурам, представленный в финансовом и (или) количе­ственном выражении. Бюджеты составляются в рамках задач и поли­тики, определяемой высшим руководством для решения стратегичес­ких целей компании.

План может быть составлен на любые сроки (от часов и смен до лет) и содержать как денежные, так и натуральные показатели. Планы обычно подвержены динамическому пересмотру (например, план про­изводства при заказном характере бизнеса корректируется в случае получения нового заказа, а план суточных платежей — при возникно­вении срочных выплат). Обычно планы агрегируются в бюджеты для более длительных периодов планирования (например, недельные про­изводственные планы агрегируются в месячные финансовые бюдже­ты). Сметы применяются, когда необходимо для каждой плановой или бюджетной статьи указывать источник финансирования и отслежи­вать его в промежутки времени даже более короткие, чем плановый период. Типичным примером использования смет является проектная деятельность, например капитальное строительство. Более полное определение бюджетирования, как основной функции в системе внутрифирменного контроля, будет раскрыто в 5 части моей работы.

3. Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности
— проверка осуществления планов со стороны руководителя, менедже­ра. Данная функция состоит из определения состояния объекта, сопо­ставления фактических результатов с плановыми, пересмотра планов, если становится ясным, что они не могут быть выполнены, выявления отклонений от запланированных показателей и регулирования. Кон­троль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе не проводят границу между ними. Любое управленческое решение ос­новывается на оценке деятельности, где управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют. На этой стадии уп­равления руководитель имеет информацию в виде отчетов исполните­лей, в которых указано фактическое состояние объекта в количествен­ных выражениях. Часто в отчете сравниваются фактические и бюджет­ные данные, выявляются отклонения. Это позволяет руководителю концентрировать внимание на негативных процессах и выявлять про­блемы, требующие решения в будущем, например, пересмотр обяза­тельств по поставке продукции некоторым покупателям.

4. Прогнозирования и оценки прогноза
— предоставление заключе­ния о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых и их количественная оценка для планирования. Процесс пос­леднего, как правило, предусматривает моделирование, т.е. выбор ва­рианта действий из нескольких альтернатив. Такой выбор связан с получением информации об ожидаемой конъюнктуре и изменениях экономической ситуации. Руководство предприятия должно оценить возможные темпы роста показателей деятельности, способность удер­живать соответствующую долю рынка, приток денежных средств для каждого варианта в различной, в том числе меняющейся, экономичес­кой обстановке.

5. Организация системы управленческого учета состоит в создании организационной структуры предприятия, предназначенной для практической реализации поставленных целей,
— отделов, бюро, групп, подразделений и т.п., распределении обязанностей между ис­полнителями, координации действий последних на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления, установлении коммуникационных каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений. Функционирование системы управленческого учета определяется организационной структурой предприятия. Производственная бухгалтерия предстает как система внутренней отчетности структурных подразделений. Учет затрат на производство строится по центрам ответственности, что дает инфор­мацию руководству предприятия об эффективности специализации, подчиненности, разделения полномочий в достижении цели.

6. Стимулирование
— средство мотивации участников производ­ственного процесса, побуждающее уяснить цели и задачи предприятия и принимать соответствующие им решения. Для этого служат сметы и исполнительские отчеты об их выполнении. Первые содержат сбалан­сированные плановые показатели и ориентируют менеджеров на вы­полнение конечной цели предприятия. Вторые мотивируют обоснован­ность корректировки фактических результатов по отношению к за­планированным и стимулируют персонал предприятия к принятию мер по устранению отклонений либо к выявлению потенциальных проблем в будущем. Внутренняя отчетность создает основу для повы­шения эффективности системы контроля и регулирования, что осу­ществляется менеджерами.

3.3.Структура управленческого учета.

Организация и ведение управ­ленческого учета на предприятии (рис.1) невозможны без правиль­ной классификации процессов и технологий в соответствии с система­тикой управленческого учета. Основу выбора конкретной методологии управленческого учета составляют:

1) внешние стандарты и нормы;

2) внутренние (корпоративные) стандарты;

3) стандарты на функциональность бизнес-процессов предприя­тия.

Внешние стандарты деятельности компании
—
это система внешних нормативов деятельности. В российской практике сюда вхо­дит прежде всего гражданское законодательство, которое определя­ет организационно-правовые формы коммерческой и некоммерчес­кой деятельности, формы сделок. Кроме того, бухгалтерское, налого­вое, таможенное законодательства, законодательство об окружающей среде и многие другие компоненты, которые влияют на деятельность конкретного бизнеса в конкретном регионе, включая, например, кли­матические условия, социальные стандарты населения и демографическую ситуацию. Кроме федерального законодательства, во внешнее окружение входит и местное законодательство. Например, правила ведения торговли, организации наружной рекламы и многое другое, что сказывается как на стоимостных характеристиках бизнеса, так и на тех данных, которые должны быть зарегистрированы в учете ком­пании.

Корпоративные стандарты, или корпоративная политика
(либо в самом узком смысле учетная политика) как обязательные для каждого юридического лица могут затрагивать практически все аспек­ты деятельности организации. В самом широком смысле это действи­тельно является корпоративной политикой организации, которая мо­жет определять абсолютно все аспекты ее деятельности: от правил формирования портфеля заказов, заключения договоров и других сде­лок до правил, определяющих одежду персонала и систему подарков клиентам и сотрудникам.

Технология бизнес-процессов

Источники управленческого учета

Система управ ленческих отчетов

Рис.1.
Схема управленческого учета.

В систему корпоративных стандартов должны быть включены так называемые интерфейсные стандарты, которые определяют правила взаимодействия между структурными подразделениями организации (особенно — удаленными). Сложные, например холдинговые, структу­ры определяют правила транспортирования товаров, их прием и пере­дачу между своими подразделениями, правила финансового учета и консолидации сводной финансовой отчетности, а следовательно, пра­вила ведения финансовой отчетности в каждом из предприятий, стан­дарты на кодирование и обмен данными между ними. Сюда же входит большое количество стандартов, связанных с управлением качеством, и вытекающие из требований системы качества стандарты на взаимо­действие между функциональными элементами бизнеса — складами и производством, транспортными и приемными службами, получателем и поставщиком в общем случае. К данной группе могут быть отнесены системы качества, разработанные на основе ISO 9000, ISO 14000 и дру­гих аналогичных стандартов.

К группе стандартов на технологии бизнес-процессов,
или на бизнес-практику, относятся стандарты систем планирования производ­ственных ресурсов (например Manufacturing Resource Planning — MRP-2), стандарты логистики (управления складами и товаропотоками), стандарты на организацию системы закупок и, например, требо­вания к организации управления торговым залом. К этой же категории относятся специфические отраслевые системы стандартов, принятые для некоторых видов бизнеса, например фармацевтической промыш­ленности, производства пищевой продукции, работы со взрывчатыми, ядовитыми и опасными веществами, которые могут быть отнесены в значительной степени и ко внешнему окружению. Кроме стандартов, к данной группе относятся и сложившиеся отраслевые технологии бизнес-процессов (не всегда формализованные в виде стандартов), а также специфичные технологии функциональных процессов предпри­ятия, связанные с применяемым оборудованием, наличными ресурса­ми и помещениями. В табл..1 приведена классификация затрат, применяемая в управленческом учете.

Система показателей деятельности
— пока малоизвестна в рос­сийской практике, но она имеет очень большое значение. Не следует путать эту систему с компонентами системы учета затрат либо систе­мой управленческих отчетов. Показатели деятельности являются ос­новой планирования работы подразделений и делегирования ответ­ственности на конкретном предприятии. Чем крупнее последнее, тем более важное значение приобретает данная система, так как возраста­ет самоуправляемость отдельных структурных подразделений для ре­ализации которой необходимы правила делегирования полномочий и распределения ответственности в структуре управления предприяти­ем. При этом важность рассматриваемой системы не зависит от при­нятого метода управления, будь то иерархическая, дивизиональная или матричная структура.

Признак	Виды затрат
По способу включения в себестоимость	Прямые и косвенные
По отношению к изменению объема про­изводства	Переменные и постоянные
По экономической роли в процессе про­изводства	Основные и накладные
По возможности планирования	Планируемые и непланируемые
По элементам затрат	На оплату труда, социальные нужды, ма­териальные, амортизация, прочие
В зависимости от задач управления	Принимаемые и непринимаемые в расчет при оценках, безвозвратные, вмененные (упущенная выгода), иикремеиентные (приростные) и маржинальные (предель­ные)
По периодичности возникновения	Текущие и единовременные
По единству состава	Одноэлементные и комплексные
По целесообразности расходования	Производительные и непроизводительные

Табл.1. Классификация затрат в управленческом учете

Система управленческих отчетов
отражает принятую практику управления предприятием. Она базируется на компонентах управленческого учета и его источниках. Для небольших предприятий система управленческих отчетов представляет собой самодостаточную систему управления. Однако по мере роста размеров бизнеса объем конкретных отчетов становится больше, возникает потребность в их агрегировании. При этом руководству должны предоставляться менее подробные отчеты. По мере движения вниз по структуре управления предприятием отчеты становятся все более детализированными, однако охват его деятельности в этих отчетах становится все более узким. Таким образом , объем информации , предоставляемый для анализа в каждом конкретном подразделении его руководителю , должен оставаться примерно одинаковым.

Часть 4. Принципы организации управленческого учета и контроля за деятельностью фирмы и его структурных подразделений.

Принцип непрерывности деятельности предприятия
означает, что организация будет продолжать свою деятель­ность в обозримом будущем, у нее отсутствуют намерения и необходи­мость ликвидации или существе

нного сокращения деятельности и, следовательно, обязательства будут погашаться в установленном по­рядке. Данный принцип также означает, что предприятие намерено развиваться в будущем. Он нацеливает менеджеров на создание инфор­мационного обслуживания решений долгосрочных проблем: анализ конкурентоспособности производства продукции, поставок сырья и материалов, изменения ассортимента и освоение новых продуктов, инвестиций и т.д.

Следствием принципа непрерывности является принцип стоимо­
сти
, по которому считается, что активы и капитал пред­приятия учитываются не по рыночной стоимости, а по стоимости их приобретения (исторической), которая используется для последующе­го отслеживания этих стоимостей.

Принцип постоянства и последовательности
означает ведение однотипных операций в последовательных периодах на одних и тех же принципах для обеспечения сопоставимо­сти отчетов. Подотчетная организация (дочерняя, филиал) должна следовать принятым однажды процедурам от периода к периоду. При существенном их изменении последнее должно быть доведено до све­дения.

Данный принцип реализуется через единые для планирования и учета (планово-учетные) единицы измерения, преемственность и мно­гократное применение первичной и промежуточной информации для управления, единые методы учета информации, используемые в учет­ной политике организации.

Применение единых планово-учетных единиц измерения в плани­ровании и учете производства обеспечивает между ними прямую и обратную связь. Планово-учетные единицы раскрывают сущность си­стем оперативно-производственного планирования на разных его уров­нях; с их помощью возникает реальная возможность для разработки методологии системы учета, основанной на тесной взаимосвязи пока­зателей управленческого учета производства и бухгалтерского учета затрат, и определения результатов хозяйствования отдельных струк­турных подразделений.

На разных уровнях оперативного планирования планово-учетные единицы могут быть укрупнены или детализированы. В основе дета­лизации заложен принцип перехода от более крупных единиц на уровне предприятия (изделие, заказ, серия изделий и т.п.) к более мелким на уровне цеха, участка, бригады (деталь, операция, комплекс опера­ций, машино-комплект и др.).

Планово-учетные единицы УУ и единицы измерения готовой про­дукции, сданной на склад, идентичны применяемым в бухгалтерском учете. Через них прослеживается связь управленческого и финансово­го учетов выполненных заказов. Кроме того, на уровне предприятия планово-учетные единицы совпадают с объектами калькулирования или являются их частью. На уровне структурных подразделений пла­ново-учетные единицы могут быть использованы при выборе объектов учета затрат.

Соблюдение в процессе сбора, обработки и передачи первичных данных принципа постоянства (преемственности) упрощает систему учета и делает ее эффективной (меньше затрат — больше значимости в решении поставленной менеджером перед бухгалтером-аналитиком цели). При оперативном управлении информация УУ подкрепляется и иногда дополняется бухгалтерскими данными. В свою очередь ре­зультаты финансового учета детализируются, дополняются информа­цией, поступающей от УУ.

Принцип соответствия
— принцип признания затрат (расходов) в том же учетном периоде, в котором признаются и соответствующие доходы. Эта концепция основана на экономическом признании прав и обязательств в противоположность кассовому прин­ципу учета (признания доходов и расходов в момент поступления оп­латы). Ее реализация в Европе и США началась с появления теории В. Леонтьева, построенной на принципе «затраты — выпуск» .

Качественные характеристики отчетной информации в системе управленческого учета должны удовлетворять следующим принципам:

Принцип объективности
— заключается в отражении фактической сущности событий или операций и миними­зирует присутствие человеческого фактора в процессе измерения ре­зультатов.

Принцип достоверности
помогает сформировать по­казатели внутренней отчетности по данным первичного учета, которые являются информационной основой коммуникаций внутри пред­приятия. На первичном (низшем) уровне управления возникает учетная информация в первичных документах, отчетах основных и вспомогатель­ных цехов; на следующем уровне информация группируется в сводных документах отдела снабжения, внешней кооперации производственных подразделений, сбытового и финансового отдела, бухгалтерии, складско­го хозяйства; на более высоких уровнях управления производится объе­динение и формирование отчетной сводной документации в функцио­нальных отделах предприятия (главного конструктора, главного техно­лога, главного механика, отдела кадров, производственного и т.п.).

На самом верхнем уровне происходят обобщение сводной ин­формации поступившей из структурных подразделений, и преоб­разование ее в результирующую отчетную документацию производ­ственно-диспетчерским, планово-экономическим отделами и бухгал­терией. Содержание отчетов зависит от их целевого назначения или должности руководителя, для которого они предназначены. Показате­ли, содержащиеся в отчетах, должны быть представлены в удобном для анализа виде, не требовать дополнительной аналитической обработки.

Принцип осмотрительности, консерватизма
— принцип учета, согласно которому доходы признаются только тогда, когда они считаются в должной степени определенными, а расходы — когда они в должной степени вероятны. Также осмотрительность пред­полагает осторожную реакцию на неопределенность с целью адекват­ного отношения к неопределенности и рискам, присущим событиям, связанным с ведением бизнеса.

Принцип полноты
отражает необходимость формирования исчер­пывающей информации об объектах учета.

Принцип своевременности
важен для построения сис­темы управленческого учета в связи с тем, что информация для руково­дителей должна поступать своевременно — ни раньше, ни позже. Со­кращение времени может значительно уменьшить точность информа­ции, подготовленной управленческим учетом. Как правило, аппарат управления устанавливает график сбора первичных данных, их обра­ботки и группировки в итоговой информации.

Принцип сопоставимости
отражает степень каче­ства информации, позволяющую выявлять сходные и различные мо­менты в двух наборах экономических событий.

Остальные принципы организации управленческого учета являют­ся дополняющими основополагающие, так как имею? частный харак­тер и характеризуют его специфические проблемы, возникающие на определенном этапе.

Принцип необходимости оценки результатов
деятельности под­разделений предприятия предусматривает, что при всем различии организационно-правовых форм и организационных структур пред­приятий управленческий учет должен быть связан с оперативно-производственным, технико-экономическим и стратегическим планирова­нием. Оценка результатов деятельности направлена на определение тенденций и перспектив минимизации расходов каждого подразделе­ния и формирования прибыли предприятия от производства до реали­зации продукта.

Принцип комплексности
заключается в разовой фиксации данных в первичных документах или производственных расчетах и многократ­ного их использования при всех видах управленческой деятельности без повтора этих операций. Данный принцип позволяет создать на предпри­ятии рациональную и экономическую систему учета, соответствующую размерам и масштабам его производственной деятельности. При этом из минимального количества данных получают максимально необходимое для управленческих решений количество информации.

Принцип применения бюджетного (сметного) метода управле­
ния
затратами, финансами, коммерческой деятельностью. Бюджетный цикл состоит из процедур планирования всех сфер деятельности и подразделений, суммирования проектных решений всего коллектива, расчета проекта бюджета (плана), различных вариантов плана и вне­сения корректив, окончательного планирования и учета изменяющих­ся условий и отклонений параметров от запланированных.

В сметы (бюджет) включаются производство, реализация, распре­деление и финансирование. В сметах находят отражение затраты на производство всего предприятия и его подразделений, доходы от ви­дов деятельности подразделений и предприятия в целом, прибыль. В отличие от бухгалтерского учета, где все уже совершенные хозяйствен­ные операции отражаются путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета, система управленческого учета использу­ет бюджетный (сметный) метод для планирования предстоящих дохо­дов и расходов.

Принцип управляемости
основан на идее о том, что качество работы менеджера оценивается только по тем воп­росам, которыми он может управлять.

Управление по исключительным отклонениям
— это принцип управления, согласно которому основное внимание необходимо концентрировать на тех аспектах реальных биз­нес-процессов, показатели которых существенно отклоняются от ожи­даемых.

Совокупность перечисленных принципов обеспечивает действен­ность системы управленческого учета в системе внутрифирменного контроля, но не унифицирует учетный процесс.

Часть 5. Сущность и цели бюджетирования

Планирование всегда рассматривалось как основная функция уп­равления. Его задача — определение количественных оценок
конкрет­ных действий, оказываемых на предприятие бизнес-практикой. Про­цесс постановки целей, выбора экономической политики, стратегии и тактики предприятия формализуются в функции планирования. Ос­новными элементами последнего являются:

• прогнозирование и долгосрочное планирование;

• краткосрочное планирование (бюджетирование).

Бюджетирование
— это наиболее ранний этап в эволюции управ­ленческого учета, получившее наибольшее развитие до 1950-х гг., ког­да целью предприятия было исключительно определение затрат и финансовый контроль посредством применения бюджетирования и методов калькуляции себестоимости.

В общем виде бюджетирование представляет собой процесс планирования движения ресурсов по предприятию на задан­ный будущий период и (или) проект. Его основами являются коорди­нация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.

Приведем еще раз, но более полное определение бюджета . Он представляет финансовый план на конкретный период, согласован­ный с производственной деятельностью предприятия, цели которого выражены в показателях отчетности в денежном выражении во взаи­мосвязи с обязательствами. Бюджет — это смета доходов и расходов, директивный план будущих операций, которая используется для пла­нирования, контроля и оценки эффективности деятельности. Иногда он также называется планом по прибыли .

В системе управления на основе разработанных бюджетов осуще­ствляется координация различных видов деятельности предприятия, согласование функционирования всех подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представ­ляет собой план, стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовые операций в на­ступающем периоде. В конце последнего бюджет уже играет роль из­мерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям, т.е. сравнивать полученные результаты с запланированными и корректи­ровать дальнейшую деятельность.

Если разработка бюджетов и прогнозов основана на одном и том же комплексе исходных данных и предположениях о поступлениях, выплатах, величине товарно-материальных запасов, уровне деловой актив­ности, то они будут соответствовать друг другу и образуют взаимосвя­занную систему

В управленческом учете бюджеты классифицируются по ряду при­знаков (табл. .2).

Признак	Виды бюджетов
По срокам	Предварительный Текущий (годовой)
По единицам измерения	В натуральных показателях В стоимостных показателях
По методам разработки	Гибкий Динамический Фиксированный Статический
По уровню детализации	Главный Центра ответственности Исполнительный Подразделения Постатейный Функциональный
По объектам планирования	Закупок Капитальных вложений Продаж Торговый Проекта Целевой
По назначению	Операционный Финансовый
По субъектам планирования	Предписанный «Сверху — вниз»

Классификация бюджетов в управленческом учете

Разработка скользящего бюджета
состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования.

Составление бюджета является постоянным, динамичным процес­сом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в резуль­тате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистическое построение бюдже­тов на последующий период. Для контроля деятельности применяют­ся месячные бюджеты.

Операционные бюджеты —
бюджеты по центрам ответственности (ЦО) — являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Финансовый бюджет
(прогнозные финансовые документы) — план того, какой будет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удов­летворения его потребностей в финансировании.

Главный бюджет
консолидирует все подбюджеты в общий план, на основе которого осуществляется управление. Обычно он охватывает период, равный одному году. В его состав входит также финансовая отчетность (включающая отчет о финансовых результатах, баланс и отчет о движении денежных средств), операционный бюджет и бюджет продаж. Помимо указанных, в его состав может входить бюджет капи­тальных вложений, который в течение периода планирования коррек­тируется таким образом, чтобы на его основе можно было координи­ровать деятельность. Называется он также общим бюджетом.

Бюджет центра ответственности
устанавливает планы для лиц, ответственных за их выполнение. Этот бюджет представляет собой механизм контроля функционирования менеджеров центров ответ­ственности, поскольку в нем закрепляются ожидаемые показатели эффективности их работы.

Функциональный бюджет
— это бюджет, в котором расходы и дохо­ды классифицируются по функциям.

Динамический бюджет
предназначен для динамического прогнози­рования финансовых операций на ряд ближайших периодов (недель, месяцев или кварталов). В конце каждого периода та часть бюджета, которая соответствует прошедшему периоду, удаляется, а новый раз­дел бюджета за аналогичный по продолжительности период добавля­ется.

Бюджет закупок —
план затрат и времени на определенный пери­од, которые необходимы для обеспечения материальных потребностей предприятия, предусмотренных бюджетом.

Часть 6. Основные системы управленческого учета и контроля в
менеджменте и условия их эффективного применения.

В управленческом учете затрат применяются различные методы и системы. Наибольшее распространение из них получили следующие:

• методы фактического исчисления затрат по всем статьям кальку­ляции — традиционная методология;

· система «стандарт кост» ;

• система «директ костинг» ;

• система «точно вовремя» ;

• функционально-стоимостной анализ ;

• система сбалансированных показателей .

В системе учета затрат по традиционной методологии
определя­ется полная себестоимость произведенной продукции с распределени­ем накладных расходов по калькуляционным объектам. Базой распре­деления может быть выбран любой показатель, чаще всего применяют­ся прямые затраты труда.

В системе “стандарт кост”
затраты учитываются по стандарт­ным (нормативным) суммам. Учет материальных затрат ведется без применения первичных документов. Возникающие суммы отклонений фактических затрат от нормативных в дальнейшем учитываются на специальных конверсионных (conversional accounts) счетах и списы­ваются за счет прибыли. Последняя, исчисленная исходя из стандарт­ных затрат, называется маржинальной (marginal profit). Нормативные затраты рассчитываются на основе технологии производства и явля­ются ее неотъемлемой частью. Изменения норм возникают в чрезвы­чайно редких обстоятельствах, поэтому наибольшее внимание уделя­ется анализу сверхнормативных расходов. Возможная экономия при­знается лишь при отсутствии нарушений технологии.

Система “директ костинг”
основана на принципах ограниченно­го включения затрат в себестоимость по признаку их зависимости от динамики объемов производства. При использовании данной системы затраты подразделяются в общем виде на переменные и постоянные.

Изменения переменных затрат
в целом прямо пропор­циональны изменениям объема производства. Но если они рассчитыва­ются на единицу продукции, то являются постоянными. Примером та­ких переменных затрат могут служить сдельная заработная плата, рас­ходы на материалы, топливо, электроэнергию для технологических нужд и т.д.

Постоянные затраты
в сумме не изменя­ются при колебаниях объема производства, но рассчитанные на едини­цу продукции зависят от изменения его уровня. Примером постоянных затрат являются амортизационные отчисления, повременная заработ­ная плата рабочих и служащих, арендная плата и т.п.

При установлении различий между постоянными и переменными затратами нужно принимать во внимание рассматриваемый период времени. Для длительного периода (несколько лет) все затраты будут переменными. Для более короткого периода (один год) они будут под­разделяться на постоянные или переменные в зависимости от измене­ний объема производства. Это допущение основано на существовании линейной зависимости совокупных переменных затрат от объема про­изводства.

Отдельные затраты нельзя строго отнести ни к переменным, ни к постоянным, так как они имеют одновременно и переменные, и посто­янные компоненты. Такие затраты получили название полупеременных.
Часть их изменяется при колебании объема производства, а часть ос­тается фиксированной в течение определенного периода, например заработная плата производственных контролеров.

Традиционное определение переменных затрат предполагает их линейную зависимость от объема производства. Однако большинство затрат не находится в линейной зависимости от производственной мощности. Нелинейные затраты трудно планировать, но также необ­ходимо учитывать при принятии управленческих решений.

Метод линейной апроксимации позволяет превратить переменные нелинейные затраты в линейные. Этот метод базируется на понятии «релевантные уровни» (relevant range).

Релевантный уровень
— период хозяйственной деятельности, в рам­ках которого достоверны оценочные данные и предсказания. За его пределами может потребоваться переоценка предполагаемой взаимо­связи с применением анализа безубыточности. Нантом уровне многие нелинейные затраты могут быть оценены как линейные.

Постоянные затраты отличаются от переменных затрат тем, что остаются неизменными внутри релевантного уровня производства. Таким образом, затраты являются постоянными только внутри огра­ниченного периода времени. Как правило, для планирования и управ­ления используют календарный или финансовый год, совпадающий с продолжительностью операционного цикла предприятия. Пред­ полагается, что внутри этого периода постоянные затраты остаются неизменными, за пределами релевантного уровня они могут изме­няться.

Таким образом, в системе «директ костинг» планируется и учиты­вается маржинальная себестоимость, включающая прямые переменные затраты и часть переменных общепроизводственных затрат. Наклад­ные расходы без распределения списываются за счет маржинальной прибыли, которая равна разности между выручкой от продаж и прямы­ми нормативными затратами.

Принципиальное отличие системы «директ костинг» от калькули­рования полной себестоимости состоит в отношении к постоянным общепроизводственным расходам. Они, как и общехозяйственные рас­ходы, исключаются из издержек производства, что в свою очередь от­ражается на схеме построения финансового результата (прибыли). Ос­новными анализируемыми показателями в системе «директ костинг» являются маржинальный доход и операционная прибыль.

Система «директ костинг» имеет несколько вариантов:

• классический «директ костинг», когда калькулирование осуще­ствляется по прямым (основным) затратам, не являющимся перемен­ными;

• система переменных затрат, когда калькулирование осуществля­ется по переменным затратам, в которые входят прямые расходы и переменные косвенные;

• система учета затрат в зависимости от загрузки производствен­ных мощностей, когда в калькуляцию включаются все переменные рас­ходы и часть постоянных, рассчитанных в соответствии с коэффици­ентом использования производственной мощности.

Общим для всех этих вариантов является то, что калькулируется не полная, а частичная себестоимость (так называемая усеченная при­быль).

Часть системы «директ костинг» составляют анализ зависимости «затраты — объем производства — прибыль» и расчет безубыточного объема выпуска . Анализ результатов деятельности предприятия на основе соот­ношения объемов производства, прибыли и затрат, позволяет опреде­лить взаимосвязи между издержками и доходами при разных объемах производства. Его особенность заключается в том, что он показывает одновременно и объем, при котором не возникают ни прибыль, ни убытки, и влияние постоянных и переменных факторов на ожидаемую прибыль при различных объемах производства.

Большое прикладное значение при принятии управленческих реше­ний имеет расчет точки безубыточности, которая определяется отно­шением всей суммы постоянных затрат к разности продажной цены и удельных переменных затрат. Переменные и постоянные затраты вы­числяются с помощью математического аппарата (уравнения линей­ной связи). Логический подход (отнесение прямых затрат к перемен­ным, а накладных — к постоянным, ориентировочное разделение накладных затрат на переменные и постоянные) не дает надежных результатов.

Система «точно вовремя»-
применяется в условиях автоматизи­рованного производства . Она соединяет элементы системы Стандарт кост с организацией оперативного учета затрат при помощи картотеки заказов, перемещаемых в соответствии с графиком их обра­ботки. Заготовление осуществляется «с колес», в точно оговоренное с поставщиками время, а выпущенная продукция также без складирова­ния отгружается покупателям, что делает ее более дешевой.

Данная система — это метод оптимизации производства, предусмат­ривающий снижение остатков на складах и, соответственно, затрат, свя­занных с их наличием и хранением. Уменьшение остатков может дости­гаться путем оптимизации графиков поставки и производства, сокраще­ния объемов закупок сырья и материалов, состыковок процессов.

Функционально-стоимостной анализ
— процесс определения и распределения затрат с использованием первичных носителей стоимо­сти, ориентированных на производственную и (или) логистическую структуру предприятия с конечным распределением затрат по основ­ным носителям (продуктам и услугам). Данный подход позволяет ус­тановить достаточно определенную связь между элементами себесто­имости продукции и функциями производства и обработки продукции (бизнес-процессами).

Применение функционально-стоимостного анализа целесообразно при значительных суммах накладных расходов в общей себестоимос­ти продукции. Традиционные системы учета затрат предполагают рас­пределение накладных расходов пропорционально объему производ­ства, что искажает реальную себестоимость конкретного вида изделия. На этапе планирования расчет по традиционному методу может пока­зать убыточность освоения нового продукта, в то время как функцио­нальный учет отразит истинную прибыльность или убыточность про­дукта.

Система сбалансированных показателей
основана на обеспече­нии менеджмента предприятия информацией, включающей в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели. Данная система предпо­лагает, что предприятие рассматривается с позиций четырех взаимо­связанных и сбалансированных аспектов:

• обучение и перспективы роста персонала;

• внутрифирменные процессы, внутренние бизнес-процессы;

• ориентация на потребителя;

• стратегия деятельности предприятия;

• финансовый аспект.

Для характеристики перспектив роста персонала могут быть ис­пользованы показатели текучести кадров, производительности работ­ников, количество принятых и внедренных предложений, выданные вознаграждения и др.

Информация о внутрифирменных процессах поступает через груп­пы показателей, направленных на идентификацию рынка, связанных с выходом на рынок и производством, а также характеризующих дос­тавку и сервис.

Потребительский аспект деятельности предприятия может быть охарактеризован показателями доли рынка, способностью завоевывать и удовлетворять потребителей, а также прибыльностью потребителей.

Характеристиками стратегии фирмы являются функциональность, качество, цена, своевременность, а также наличие, опыт и удобство взаимоотношении.

Финансовые показатели деятельности предприятия должны отра­жать рост выручки, управление затратами и использование активов.

Система сбалансированных показателей позволяет установить ин­дивидуальные и общекорпоративные цели, доводить содержание по­ставленных целей до рядовых сотрудников и менеджеров различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей, обеспечивать быстроту процесса обратной связи и сопоставлять глобальные цели с текущими задачами каждого сотрудника и подразделения.

Заключение.

Подводя итог своей работы , хотелось бы отметить , что контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы , в задачу которого входит предвидение возможных ошибок , нарушений , отклонений и предотвращение их , а также , в случае их совершения , обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонений. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса.

А также , подчеркнуть , что анализ российской практики показывает, что методы экономического управления, базирующиеся на преж­них методиках использования плановых инструментов, систем уче­та и анализа уже не могут дать хороших результатов. Приходится осваивать совершенно новые методы планирования, учета и кон­троля, анализа хозяйственной деятельности. Практика убеждает, что наилучший на сегодня инструмент рыночных преобразований всей деятельности предприятия — внедрение системы контроллинга, которая основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т. д. При резко возрастающей значимости пра­вильных управленческих решений, усилении ответственности за их последствия, возможности банкротства предприятия становится особой роль менеджеров, отвечающих за поведение предприятия на рынке. Контроллинг, наряду с другими новейшими управленче­скими инструментами, выступает для них основной возможностью не только устоять в рыночных коллизиях, но и добиться ускоренно­го прогресса компании.

Литература

1.Бахрушина МЛ.
Бухгалтерский управленческий учет. М.: Финстатин- форм, 2000.

2.Виханский О.
С. Менеджмент , М.: 3-ье издание 2002.

3.Друри К.
Введение в управленческий и производственный учет. М.: Финстатинформ, 2003.

4.Пашигорева Г.И., Савченко О.С.
Системы управленческого учета и ана­ лиза. СПб.: Питер, 2002.

5.Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2001.

6.Учебник. Под ред. В.В. Томилова. Управленческий учет и контроль в менеджменте.М.: Юрайт- Издат, 2003